Men neme een groep mensen, een ruimte met een groot bord, een korte toelichting en je bent als team klaar om te gaan. In no time plukken we de eerste vruchten, halen we de afgesproken KPI’s en gaan we als team enthousiast aan de slag met de eerste verbeteringen. Kortom, het vliegwiel tot gestructureerd continu verbeteren is opgestart. Voor je het weet hebben we een echte continu verbeter cultuur gecreëerd… althans, dat is de bedoeling toch?
Helaas zien we regelmatig dat hier enthousiast mee begonnen wordt, maar dat na verloop van tijd de energie eruit loopt en de dagstart gereduceerd is tot een verplicht keuvel momentje waar niemand nog het nut ervan inziet. Dat is als je geluk hebt, want meestal bestaan ze al niet meer.
Herkenbaar...? En wat ging er verkeerd dan?
Het antwoord op deze vraag is divers omdat iedere organisatie en situatie anders is. Wat was de urgentie om met de dagstart te beginnen? Is dit van bovenaf in de organisatie opgelegd zonder duidelijke doelstellingen? Zijn de medewerkers wel betrokken geweest bij het en doorleven en doorvertalen van deze doelstellingen? Antwoorden op de vragen ‘what’s in it for us?’ samen met welke doelstellingen we als team kunnen beïnvloeden zijn essentieel. Is eigenlijk wel stilgestaan bij de kennis en kunde van de deelnemers? Neem bijvoorbeeld de rol van de dagstart-voorzitter. We verwachten hier een hoop van, maar een prestatiedialoog faciliteren en teamleden coachen vragen nu eenmaal specifieke competenties. We hebben ook nog eens te maken met de bestaande cultuur van de organisatie en daarmee de motivatie van de medewerker. Hebben we ermee rekening gehouden dat dit inmiddels de derde poging was in drie jaar tijd om een dagstart op te starten en dat de medewerkers inmiddels ‘verander’ moe zijn? De continu verbeter urgentie moet voelbaar zijn en het management dient dit zichtbaar en voelbaar te faciliteren. Iets met voorbeeldgedrag en oude wijn in nieuwe zakken?
Maar, hoe dan wel?
Bij LSSP geloven we erin dat een duurzame en effectieve continu verbetercultuur ontstaat en groeit door aandacht en invulling te geven aan de volgende 3 dimensies:
LSSP heeft al diverse bedrijven succesvol ondersteund bij het opzetten van dagstarts en daarmee hun continu verbeter reis mogen begeleiden. Laten we aan de hand van onze ervaringen en de drie verbeter dimensies, jullie meenemen in een aantal belangrijke lessons learned.
Dimensie 1: Waarheen?
Les 1: Zonder doelstelling en verbeter KPI’s geen richting en beweging
Ik heb wel eens een manager horen roepen dat hij al blij was dat überhaupt een verbetering opgepakt werd. Zodra hem gevraagd werd om te laten zien hoe deze verbetering bijdraagt aan de doelstellingen, bleef hij het antwoord echter schuldig. Het weten waar je naar toe wil en waar je nu staat, zorgt voor urgentie, betrokkenheid en daarmee actiegerichtheid.
Les 2: Betrek de medewerkers bij het opstellen van verbeter doelstellingen en laat zien wat het oplevert
Dit levert waardevolle input op van medewerkers die dagdagelijks in de operatie bezig zijn. Daarnaast voelen medewerkers zich meer verantwoordelijk voor het resultaat omdat ze deze ook daadwerkelijk kunnen beïnvloeden.
Vertaal deze gerealiseerde verbeteringen in baten voor de organisatie, bijvoorbeeld doorlooptijd vermindering en/of kostenbesparing. Zorg ervoor dat je deze successen in de organisatie deelt. Zo creëer je begrip en enthousiasme voor continu verbeteren.
Dimensie 2: Kunnen
Les 3: Organiseer dag- & weekstarts op verschillende niveaus van de organisatie
Niet alle problemen kunnen op de werkvloer worden opgelost. Zet daarom een structuur op zodat overstijgende issues snel op een hoger beslisniveau terecht komen. Zo worden issues adequaat opgepakt en krijgen medewerkers op de werkvloer snel feedback op vragen, problemen of ideeën.
Les 4: Zorg ervoor dat medewerkers getraind en begeleid worden in het herkennen van verspillingen en het (gestructureerd) oppakken van verbeteringen
Het lijkt zo vanzelfsprekend dat medewerkers wel weten hoe ze op een gestructureerde manier verbeteringen moeten herkennen en oppakken. De werkelijkheid is vaak anders, omdat de reden waarom ze zijn aangenomen (kennis, kunde, ervaring) vaak op een heel ander vlak liggen. Continu verbeteren vraagt dat medewerkers op een andere manier leren kijken naar hun werkplek en werkzaamheden, en dat vraagt de juiste kennis en kunde. Let hierbij wel op dat kennis nog geen kunde oplevert. Kunde ontwikkel je door het te doen.
Dimensie 3: Willen
Les 5: Alle medewerkers voelen zich vrij om hun mening te geven
Er moet een sfeer van constructieve openheid heersen en geen ‘afreken cultuur’. Het is belangrijk dat er onafhankelijk van de rol/functie van een ieder naar elkaar geluisterd wordt, ook als iemand zich kritisch uitspreekt. Vertrouwen en leren staat voorop en fouten mogen gemaakt en besproken worden.
Les 6: Zorg dat je het gewenste verbeter gedrag ‘operationaliseert’
Bij continu verbeteren komt vaak nieuw gewenst gedrag om de hoek kijken, zoals 'proactief handelen', 'leren', 'samenwerken' en 'respectvol zijn'. Maar wat betekenen deze begrippen precies voor de medewerker, oftewel wat zijn dan de concrete gewenste handelingen in de praktijk? Zorg dat je samen met het team deze in tastbare gedragingen gaat vastleggen, anders blijven het loze kreten en krijg je geen gezonde aanspreek cultuur.
Les 7: Geef als management het juiste voorbeeld gedrag
Managers fungeren als rolmodel voor de medewerkers; goed voorbeeld doet nu eenmaal volgen. Betrokkenheid en motivatie om continu te verbeteren moet worden aangemoedigd en gestimuleerd. Dit gebeurt niet alleen door ‘cheerleading’ vanuit het management vanaf de zijlijn (roepen dat het belangrijk is), maar juist als management zelf zichtbaar ermee bezig is. Het gaat niet werken als je als manager de opdracht geeft tot het opstarten van een dagstart en er vervolgens nooit bij aanwezig bent.
Meer lezen over de dag- en de weekstart kan in onze blog: dagstart vs weekstart: Welke past het best bij jouw situatie?
Ok, maar wat nu dan…?
Het succesvol organiseren van een dagstart als onderdeel van een verbeter cultuur vraagt om meer dan alleen een bord en een afspraak in de agenda’s. Bij LSSP hanteren we hiervoor onze Lean Operationeel Management (LOM) aanpak. De 3 dimensies van de verbetercultuur (Waarheen, Kunnen & Willen) vormen hierbij de leidraad.
In onze 2-daagse training leer je wat het betekent om écht te werken aan een continu verbeter cultuur, hoe dit middels dagstarts effectief ondersteund wordt en wat hiervoor nodig is. Je leert de dagelijkse operatie te sturen op prestaties, en de mensen op het gewenste verbeter gedrag. Na het opdoen van de benodigde kennis en het uitvoeren van diverse opdrachten en casussen tijdens de training, is het vooral een kwestie van ‘gewoon’ doen en gezamenlijk te blijven werken aan de next level van jullie dagstart. Jij wilt toch ook mooie resultaten bereiken met je team?
Meer informatie over de training Lean Operationeel Management en inschrijving vind je hier.
