Organisatie en veranderen


Kritieke succesfactoren

foto_boek.jpg

Succesfactoren voor verbeterprogramma’s
Volgens Snee & Hoerl (2004) zijn de volgende vier voorwaarden specifiek kritiek voor succesvolle Six Sigma implementaties:
• Betrokkenheid van het topmanagement
• De beste mensen inzetten en opleiden
• Een organisatorische infrastructuur bouwen
• Denken in processen (m.n. bij dienstverlening)

Deze vier bevindingen komen ook redelijk overeen met andere Lean- of Six Sigma-literatuur. Zoals Georges Lean Six Sigma for Services (2003).

We hebben ook gekeken naar best practices van onze adviseurs, die vele multinationals en MKB hebben begeleid bij dergelijke implementatietrajecten. Concreet heeft LSSP vijftien afgeronde verbeterprogramma’s onderzocht op de financiële rendementen binnen enkele jaren (een van de onderwerpen die onze klanten waarderen). Eén veranderfactor uit GE’s CAP-model kwam significant naar voren: Mobilizing Commitment, ofwel het mobiliseren (inzetten) van een goede guiding coalition.

De Erasmus Universiteit in Rotterdam gaf in 2006 aan dat obstakels voor innovaties (vernieuwingen c.q. verbeteringen en, dus, succesvolle veranderingen) voor 75% te relateren zijn aan (senior) management en de organisatiestructuur. Denk hierbij aan risicomijdend management met een bureaucratische, hiërarchische organisatiestructuur, met meestal ook trage processen.

Succesfactoren voor succesvolle veranderingen in het algemeen
Omdat veranderprocessen voor organisaties cruciaal kunnen zijn - maar ook vaak moeilijk blijken - zijn er veel verschillende methoden ontwikkeld om hiermee om te gaan. Klassiekers op dit gebied zijn Kotter (acht succesfactoren) en GE’s CAP-model (zeven succesfactoren, waarvan het merendeel op niveau dient te zijn).
In dit boek kiezen wij voor het CAP-model, een praktisch zeven-stappenplan dat rond 1992 bij General Electric is ontwikkeld. Je kunt het zien als onderdeel van het invoeren van Lean Six Sigma..

foto_boek.jpg