Voor sommigen is het vormgeven van een visie of strategie, hetzelfde als het ontwikkelen en echt inzetten (deploying) van deze visie of strategie. Wij gaan er hier dus ook vanuit dat je het ontwikkelen van een visie in de breedst mogelijke zin interpreteert, ook al is dat misschien niet altijd nodig. Een (visuele) visievorming kan genoeg zijn om richting te geven, bijvoorbeeld als het gaat om de visie van een afdeling.
Echt uitdagend wordt het, als het gaat om visievorming en het uiteindelijk realiseren ervan, als je te maken hebt met een grote multinational, of een bedrijf met vele honderden tot duizenden medewerkers die in tientallen afdelingen in heel veel ketens acteren. Alleen een visie delen en eenmalig lanceren met doelen is natuurlijk een mooie start, maar schiet wel tekort om de verandering vlot gerealiseerd te krijgen (tenzij de directie er ongelofelijk vaak aan trekt, samen met een gedragen gevoel van ‘pompen of verzuipen’ in de organisatie).
De visie bepalen is relevanter dan sommigen denken. Er is hierbij overigens wel een verschil tussen een gedegen feitenonderzoek (intern en extern) of enkel interne expertise inzetten in ‘intensieve heisessies’, of een mix ervan.
Een belangrijk vervolg van het vormgeven van de visie, is het trapsgewijs vertalen en concretiseren ervan. Denk hierbij aan het plannen en vooral ‘inrichten’ van de visie of strategie in de dagelijkse operatie van de (gehele) organisatie. Het plannen en inregelen van de visie of strategie wordt ook wel Deployment, Hoshin Kanri, Hoshin Planning, Goal Management en Management by Objectives genoemd.
Uitdaging om de visie te realiseren?
Hoe breng je überhaupt de visie in het l Strategy Deployment genoemd. Enkele van de vele (bijna) synoniemen zijn: Policy hoofd en hart van je mensen binnen de organisatie? Laat staan om die te realiseren? Welke projecten starten we dan wel, en welke niet? Daar komt dus Strategy Deployment bij om de hoek kijken. Binnen Lean hebben we het dan ook nog over het structureel afnemen van prestatiedialogen per afdeling, om te kijken naar de status van de geplande realisatie van de visie. Dat doen we met Visual Management. Eerlijk is eerlijk: Strategy Deployment is misschien niet heel makkelijk, maar wel erg goed.
Algemene aanpak om de visie te realiseren
Bij de introductie van het CAP model gaven we al de algemene aanpak. Hieronder hebben we die visueel vereenvoudigd. Kijk maar:
Let wel op de diverse review momenten, ofwel de toename in (snellere) feedback loops dan voorheen gangbaar was in veel organisaties. Dan was het toch vaak, cynisch verwoord: “Launch & Leave. And blame someone at the end, if it did not work”. Er zijn nu overigens bewezen toetsen beschikbaar of de strategische invoering goed gaat. Soms vreest men hierbij bureaucratische aanpakken, maar dat hoeft niet. Wel is ritmiek ofwel discipline nodig.
Is er nog geen (goede) cascadering van visie en doelen? Nog geen Strategy Deployment binnen jouw organisatie? Geen nood, dat kan natuurlijk (alsnog) geregeld worden. Of kijk bijvoorbeeld als Black Belt met een CTQ flowdown (Define) welk verbetertraject nuttig is.
De OGSM
De OGSM is een strategisch planproces, waarmee je een gedeelde visie overzichtelijk kunt uitwerken, delen en plannen. OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures.
De oorsprong van OGSM is vermoedelijk Japan (jaren ‘50), en gepopulariseerd door Procter & Gamble. Duidelijk, op één A4, hoe verschillende onderdelen samenhangen met het doel en met elkaar. Een krachtige methode om de voortgang en focus te bewaken. Het dwingt ook om echte keuzes te maken, en derhalve meer kans op succes te creëren. Ook is het een ideaal middel om te gebruiken in het ‘cascaderen’ van organisatiedoelen naar alle medewerkers, en het communiceren van de visie of strategie aan alle medewerkers.
Doel van de OGSM
Een overzichtelijke visie stapsgewijs ontwikkelen, strategisch plannen en inregelen
OGSM aanpak
- Objective: de overkoepelende visie ofwel het kwalitatieve doel dat je tussen 1-5 jaar bereikt wilt hebben. Deze blijft ongewijzigd en wordt zo geformuleerd dat ook de gekozen aanpak erin naar voren komt, en de visie dus echt richting geeft
- Goals: De kwantificering van het Objective: wanneer al deze doelen behaald zijn, is de kwalitatieve Objective ook in zijn geheel behaald, en wel volgens de vooraf overeengekomen aanpak. Formuleer je Goals SMART. Minstens één goal is financieel
- Strategies: De keuzes die je gemaakt hebt met betrekking tot de inzet en verdeling van de medewerkers, materialen, geld en middelen om het Objective te behalen. Formuleer max. vijf strategieën die elkaar versterken. Maak ook helder wat niet gebeurt
- Measures: De Measures bestaan zowel uit indicatoren die gekoppeld zijn aan de strategieën als uit de dagelijkse acties en projecten. Inclusief namen en deadlines.
Synoniem en/ of alternatief van de OGSM
Alternatieven zijn er legio, zoals de Balanced Scorecard (BSC) of Hoshin Kanri.
Duur van het ontwikkelen van een OGSM
Het ontwikkelen van een OGSM kost gauw vijf sessies per groep/ afdeling van enkele uren.
OGSM template
Zie hieronder een template voor de OGSM.
OGSM voorbeeld
Hieronder staat een voorbeeld van een ingevulde OGSM.
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri is, in de vorm van een zogenaamde X-matrix, een gevisualiseerd kompas voor de organisatie. Het zorgt ervoor dat verbeteringen binnen de organisatie op verschillende niveaus planmatig afgestemd zijn met de strategische doelen van de organisatie.
De Hoshin Kanri is een krachtig strategisch planningsproces om tot een koppeling tussen visie en werkvloer te komen. Het begrip Hoshin Kanri is Japans en betekent vrij vertaald ‘de richting (het kompas) van de organisatie inregelen’. Ofwel een proces van strategische planning, cascadering en terugkoppeling. Onderlinge afstemming hierbij is van groot belang.
Doel van de Hoshin Kanri
Een overzichtelijke visie stapsgewijs plannen en inregelen
Hoshin Kanri aanpak
Uitgaande dat de visie er reeds is, denk dan aan:
- Ga uit van gevalideerde lange termijn doelen (3-5 jaar) die uit de visie voortkomen
- Zorg voor een cascade van deze doelen
- Bepaal meetbare jaardoelen op een grote afdeling, of meerdere afdelingen
- Vertaal deze jaardoelen naar verbetertrajecten, zoals A3’s, DMAIC’s of Quick Wins
- Koppel de verbetertrajecten aan personen (sponsors, projectmanagers, etc.)
Review en borg de visie frequent met bijvoorbeeld Visual Management . Idealiter komt de visie volledig terug in (dagelijkse) acties en gedrag van iedere werknemer. Een review vindt bijvoorbeeld wekelijks plaats door een stand-up tussen (project)managers in een open ruimte. En door kernwaarden met gedragingen wekelijks te behandelen.
Hoshin Kanri voorbeeld
Bij de afdeling GEO Informatie van het Kadaster wordt Hoshin Kanri ingezet voor het management. Wekelijks vindt (bij)sturing plaats op de verbetertrajecten. Dit draagt bij aan de realisatie van de jaardoelen en lange-termijn doelen van de organisatie. De kern ervan is de X-matrix. Hieronder vind je de uitwerking van de X-matrix zoals die wekelijks met afdelingsmanagers in een open ruimte besproken wordt.
