Een typische vraag die je als Lean-expert in deze branche kunt stellen is: “Wanneer krijg je de bloemen van de klant?” – een vraag die draait om inzicht in het hele proces, ketensamenwerking en klantvraagsturing.
Intro
Alles ademt bloemen nabij Aalsmeer. In een decor van weilanden, kassen en distributiecentra klinkt de stem van Marcus Bergman, medeoprichter van Lean Six Sigma Partners (LSSP). Naast advies en begeleiding werden er trainings verzorgd voor een grote internationale groothandel in bloemen, planten en accessoires.
In de pauze was er ruimte voor reflectie. De coronajaren kwamen ter sprake: een tijd van nood, maar ook van groei en verbeteren.
Logistiek centraliseren in crisistijd, tijdens corona
Een vers boeket op tafel lijkt vanzelfsprekend. In de eerste maanden van de coronapandemie – maart en april 2020 – was dat een ander verhaal. Omzetten kelderen met 85 procent. Deze groothandel grijpt bliksemsnel in door onder andere de logistiek te centraliseren.
“We hadden al het plan om onze logistieke afdelingen te centraliseren. Het feit dat onze activiteiten plotseling stil kwamen te liggen bood een uitgelezen kans. Hierdoor konden we in vier maanden realiseren waar we eerst drie jaar voor hadden uitgetrokken. Maar daarna begon het pas: de echte integratie doe je met de teams. Verbeteren doe je samen.”
LSSP werd betrokken bij de begeleiding van de verandering in De Kwakel, waar inkoop en logistiek samenkomen.
Continu verbeteren: Lean als mindset
Bij LSSP vonden ze de juiste partner om, terwijl het bedrijf doorgroeit, het verander- en verbeterproces in De Kwakel (logistiek en inkoop) te begeleiden.
"Als je altijd hetzelfde blijft doen, verlies je het zicht op andere mogelijkheden. Daarom is het waardevol om frisse blikken en nieuwe werkwijzen toe te laten."
Met die open houding werd het logistieke proces kritisch onder de loep genomen. Want verbeteren stopt nooit.
Processen analyseren: waar begint het voor de logistiek fysiek?
Voor veel mensen start het logistieke proces bij de fysieke binnenkomst van bloemen. Een groot deel van deze bloemen komt via de bloemenveiling (de 'klok') in Aalsmeer.
Daar arriveren de bloemen in grote volumes in een immense hal, waarna ze worden verdeeld over verschillende logistieke servicecentra. Daar vindt verdere verwerking plaats, zodat de bloemen gereed zijn voor aflevering aan klanten.
Onderstaand schema toont een overzicht van het proces op hoofdlijnen. Deze werkwijze staat binnen Lean Six Sigma bekend als een SIPOC-model, een acroniem dat staat voor: Supplier (leverancier), Input, Process (de processtappen), Output en Customer (de uiteindelijke ontvanger van de bloemen).
Een (SIPOC) overzicht van de binnenkomst van bloemen
Op drukke momenten bleek soms dat bloemen trager op andere locaties aankwamen. Een serieus probleem, want die vertraging had direct gevolgen voor de vrachtwagens die klaarstonden en voor de chauffeurs met strakke deadlines.
“De klant verwacht de bloemen op een vast tijdstip. Alles is daar nauwkeurig op afgestemd. Eén keer te laat, is er één te veel. Dat kon beter, vonden we.”
Go Gemba: ga dáár heen waar het gebeurt
“Marcus is er samen met een collega echt ingedoken om te achterhalen waar de bottleneck zat. Die hands-on aanpak werkt prettig. Dit soort processen zijn geen papieren tijgers – je moet ze ervaren. Als je op een zondag langskomt om te zien hoe het echt loopt, laat je betrokkenheid zien. Dat wordt enorm gewaardeerd.”
LSSP: “Samen met de klant zijn we gaan kijken waar de knelpunten zaten. Het vermoeden was dat het begin van het proces vertraagde, maar eenmaal ter plekke zagen we dat de bloemen keurig binnen een uur de hal weer verlieten.”
Aanvullend: meten is weten
Door op meerdere dagen, op verschillende plekken en tijdstippen te observeren en meten, werd al snel duidelijk waar en wanneer de bottleneck zat en wat de oorzaak was. Het bleek te gaan om een combinatie van factoren, waardoor bloemen op bepaalde momenten urenlang stilstonden tussen het aanmelden en het zogeheten splitsen.
Volgens het principe “meten is weten” verzamelden we data en deelden die met medewerkers en management. De rustige momenten bleken goed ingeschat, maar de constatering dat bloemen soms tot wel drie uur in de hal stonden, kwam toch als een verrassing voor de hardwerkende teams.
De “meten is weten” aanpak uitgewerkt in een invulsheet
Meer dan alleen de bottleneck aanpakken
LSSP: “Natuurlijk hebben we meer verbeterpotentieel benut dan alleen de bottleneck. Zo is ook gekeken naar het correcter aanleveren van bloemen door leveranciers bij de aanmelding, en naar het efficiënter splitsen van orders.
Deze verbeteringen zijn samen met medewerkers stap voor stap opgepakt via pilots en steeds meer overgenomen door interne professionals van de organisatie. Helemaal volgens het Lean-principe van ‘voordoen, samendoen, zelf doen’. Mooi toch?”
De weekstart: hands-on oplossing voor betere samenwerking bij groei
De afdelingen logistiek en inkoop werken aan het beter vertalen van hun strategische doelen naar de werkvloer. De lopende schaalvergroting maakt het nog belangrijker om te investeren in de samenwerking tussen teams en medewerkers.
In samenwerking met LSSP is daarom besloten om teamgerichte weekstarts in te voeren. Tijdens deze korte overlegmomenten verzamelen teams zich in een kring rond een whiteboard. In een kwartier komen vaste agendapunten aan bod: mededelingen, actiepunten, verbeterideeën, behaalde resultaten en de doelen voor de komende week.
Deze structuur helpt teams om beter op elkaar afgestemd te zijn en versterkt de focus op continue verbetering.
“De weekstarts zorgen voor betere communicatie op de werkvloer. Ze maken het werk overzichtelijker en makkelijker. Hoe halen we onze KPI’s? Hoe kunnen we de klant tevreden maken en houden? Dat bespreken we hier.”
“We zijn gestart op twee afdelingen. Inmiddels vragen ook de derde en vierde afdeling er zélf om. Dat zegt genoeg.”
Tot slot… de toekomst vanaf 2022
Terwijl de organisatie verdergaat met ‘samenzinnig’ verbeteren, dienen zich alweer nieuwe uitdagingen aan. Waar 2020 in het teken stond van coronazorgen, bloeide de bloemenmarkt in 2021 weer op en leek de toekomst rooskleurig.
Maar in 2022 verandert het beeld opnieuw: de koopkracht komt onder druk te staan en stijgende gasprijzen zorgen voor onzekerheid over beschikbaarheid en leveringszekerheid.
Een veranderende wereld vraagt om wendbaarheid
Het is onrustig geworden in de bloemenwereld van 2022. Terwijl er volop is aangeplant, volgen nu juist veel afbestellingen. Daardoor worden veel bloemen alsnog via de klok verkocht, wat leidt tot prijsdruk, terwijl die prijzen juist zouden moeten stijgen om de oplopende gasprijzen te compenseren.
De uitdagingen stoppen daar niet. Als de situatie rond gas structureel zo blijft, zal de Nederlandse tuinbouw zich moeten aanpassen. Productie verschuiven naar warmere landen zoals Spanje of Portugal, waar minder gas nodig is, lijkt een logische stap. Maar dat betekent ook dat de producten terug naar Nederland vervoerd moeten worden. Wat betekent dat voor je CO₂-footprint? Duurzaamheid wordt steeds belangrijker.
Het is in ieder geval cruciaal om wendbaar te blijven en open te staan voor verandering.
De kleurrijke keten van de toekomst
In de jaren na 2022 zal er naast verwachte groei steeds meer worden geïnvesteerd in verduurzaming en opschaling van de bloemenketen. Genoeg uitdagingen!
En nu?
Hoe gaat het inmiddels met die grote hal “ver weg”, waar ooit de terugkerende bottleneck zat? Die is in de jaren daarna verder geoptimaliseerd en uiteindelijk niet meer in gebruik. Nu staat de ontvangst dichter op de vervolgstappen in de keten van dit prachtige bedrijf.
Wij komen binnenkort weer eens langs. Niet met een bloemetje van LSSP, maar met een open blik: om samen verder te werken aan een toekomstbestendige, ‘samenzinnige’ reis van verbeteren.
