Veel bedrijven willen een cultuur van continu verbeteren, maar waar begin je? Zie je verbeteren als essentieel onderdeel van je werk? Of is verbeteren vooral iets wat je erbij doet?
Een cultuur van continu verbeteren is meer dan drie keer per jaar een verbeterproject doen. Het woord ‘continu’ zegt het al, je bent er altijd mee bezig en dus ook nooit klaar. Je kunt niet op een bepaald punt komen en zeggen: nu hebben we continu verbeterd. Organisaties zien een cultuur van continu verbeteren als voorwaarde voor een hoop doelstellingen: van hogere klanttevredenheid tot meer waarde creëren voor aandeelhouders tot het verbeteren van medewerker tevredenheid. Een continu verbetercultuur faciliteert tegelijkertijd het komen tot een lerende organisatie.
Het versterken van zo’n verbetercultuur vraagt focus op verschillende onderwerpen. Die onderwerpen hebben we bij LSSP samengevat in een meta model, dat bestaat uit drie gebieden.
Het ‘waarheen’, de richting die je als bedrijf kiest om te verbeteren. Het ‘willen’, de waarom vraag beantwoorden; dit heeft met name te maken met houding en gedrag. En als laatste: ‘kunnen’, een belangrijk onderdeel, hieronder verder toegelicht.
Om te verbeteren zul je daadwerkelijk moeten kunnen verbeteren. Je zult dus verbeterkunde in huis moeten hebben om een gemeenschappelijke ‘verbetertaal’ te spreken. Verbeteren wordt dan eerder regel in plaats van uitzondering, onderdeel van je werk, in plaats van iets wat je er soms bij doet. Op elk niveau in de organisatie zul je van een probleem, of een uitdaging, een daadwerkelijke verbetering moeten kunnen maken. Het herkennen van verspillingen of het zien van knelpunten is één aspect, maar het komen tot een gedragen, geborgde verbetering is twee.
Een krachtige manier om te starten met het ‘kunnen’ is deze verbeterkunde inzichtelijk krijgen en op basis daarvan een kennis- en kundeprogramma te starten, oftewel een opleidingsprogramma. Op verschillende niveaus in de organisatie worden dan Lean Six Sigma Orange-, Green-, en Black Belts opgeleid. Met name de Green- en Black Belts zullen gekozen worden vanwege hun competentie, potentieel en uiteraard ook ambitie. Voor de Orange Belts zien we vaak dat dit in grote getalen gedaan wordt. Niet iedereen is projectleider, of heeft die ambitie. Projectmedewerkers kunnen daarom op Orange Belt niveau worden opgeleid. De Orange Belt training stelt medewerkers ook in staat om los van een project knelpunten of verspillingen op hun eigen afdeling op te pakken. Wanneer een groot deel van de medewerkers een Belt heeft – iets wat past binnen de filosofie en succesformule van bv. GE’s CEO Jack Welch – wordt de eerste stap gezet: het spreken van dezelfde verbetertaal.
Lean Six Sigma Orange Belt deelnemers kunnen na onze training zelf verspillingen/knelpunten herkennen en oplossen in hun eigen omgeving (team, proces, afdeling). Door middel van bijvoorbeeld het opzetten van Kaizens kan tijdens/na een opleidingsprogramma al een eerste stap worden gezet in het organisatie breed verbeteren. Green Belts kunnen zwaardere afdeling overstijgende projecten leiden en Black Belts tegelijkertijd meerdere projecten of een verbeterprogramma.
Mede daarom is Kunnen verbeteren een vereiste om te komen tot een verbetering. Kunnen verbeteren start met het gewoon doen. Een stuk theoretische kennis met een opleidingsprogramma helpt daarin. Hierdoor worden medewerkers tegelijk gefaciliteerd in de ontwikkeling van hun vaardigheden en het realiseren van hun ambities. Dit is een kickstart voor grootschalig verbeteren van knelpunten.
