Inzicht, veranderkunde en 5 tips op deze reis van concurrentievoordeel

In deze blog leggen we de essentie van Operational Excellence als strategische keuze uit en geven we 5 tips om succesvol te starten. Tot slot introduceren we een eerste vervolgstap via Lean Six Sigma Partners (LSSP). Immers, hoe begin je?

Operational Excellence (OpEx of OE) is al vele jaren een populaire strategie voor organisaties die competitiever willen worden. Toekomstgerichte organisaties willen niet alleen in deze ‘digitale revolutie’ continu verbeteren door verspillingen te elimineren, maar ook langduriger waarde creëren voor aandeelhouders, klanten en maatschappij.

Maar wat behelst dit strategisch concept? Wat is de impact ervan? En waarom is kunde in Lean Management en Lean Six Sigma zo krachtig in het realiseren van OpEx?

Wat ís Operational Excellence (OpEx) en wat is het doel?

Operational Excellence (OpEx) ofwel Operationele Excellentie, is een strategie van, voor en door organisaties. OpEx is gericht is op de systematische invoering van principes & gedrag, structuren en werkvormen (tools) in een operatie (organisatie) waarin continue verbetering, procesoptimalisatie en voldoen aan klantwensen centraal staan.

Het doel van Operational Excellence is om processen zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten, zodat maximale klantwaarde wordt geleverd tegen minimale kosten.

OpEx is een strategie van samenwerkende mensen in processen en met (digitale) technologie, om je klanten beter te bedienen dan je concurrenten.

Nu, dit klinkt natuurlijk prima als je (enigszins) ambitieus bent als persoon of zelfs organisatie. Maar hoe krijg je dit nu als strategie en dus gezamenlijk voor elkaar? Een toelichting van relevante onderdelen (pijlers) zijn hieronder gegeven.

Relevante pijlers van Operational Excellence

Operational Excellence is een strategie, welke vijf pijlers bevat waar je je op kunt richten als ondernemer en/ of manager om succesvol te zijn.

1.    Continu verbeteren is als een ‘integraal systeem’

Operational, of zelfs Organisational Excellence is geen eenmalig project om iets te verbeteren. Het is meer een ‘integraal systeem’ van optimalisatie van bijvoorbeeld de zogenaamde 4 P’s samen. Zie voor meer informatie de onderstaande tabel.

Tabel van 4 P’s in Operational Excellence: Products, Processes, Partners & People

Het ondernemen van stappen of trajecten die meer dan één van de hier bovenstaande P’s meenemen, of zelfs allemaal, is beter dan relatief solistische trajecten die als silo’s of ‘eilanden’ op zichzelf staan.

De in de bedrijfskunde voorkomende 4 P’s, die idealiter geïntegreerd zijn bij OpEx, zijn: Products, Processes, Partners en People.

Operational Excellence als strategie is dus een iets ander ambitieniveau dan de opmerking van een senior manager die ik dit voorjaar ontving: “Nu even OpEx voor 2 jaar, en dan weer de flinke technische investeringen vanuit de holding.”

Operational Excellence omvat een end-to-end integratie van alle elementen (lees: 4 P’s) binnen de organisatie (ten behoeve van de operatie). Wat resulteert in een naadloze samenwerking en maximale waardecreatie.

2.    Concreet maken van klantbehoeften

De behoeften en verwachtingen van de klant staan centraal, waarbij de organisatie streeft naar het leveren van de juiste klantwaarde met minimale inspanning. 

Dit is conform het kwaliteitsdenken van Juran en Deming uit de vorige eeuw. Bij kwaliteitsdenken is bijvoorbeeld per proces duidelijk voor welke (meetbare) eisen van diensten of producten de klant(groep) bereidt is te betalen. En waar niet voor.

Dit maakt je nog niet meteen (heel) innovatief, maar wel klantgerichter bij je huidige portfolio van producten en/ of dienstverlening.

3.    Gestandaardiseerde processen (ook essentieel voor digitalisering)

Het opzetten van gestandaardiseerde processen zorgt voor consistentie, voorspelbaarheid en vermindering van fouten. Processen standaardiseren is hierbij geen (keurslijf)doel, maar een relevant middel om je procesprestaties te verbeteren.

Standaardisatie is belangrijk als het gaat om effectieve digitalisering.

Standaardisatie is aanvullend belangrijk als het gaat om effectieve digitalisering. Denk bijvoorbeeld aan robotisering, RPA, AI of Industrie 4.0. Digitalisering heeft namelijk ‘standaard’ geen positieve Business Caseals de mate van standaardisatie beperkt is in een essentiële stap (zoals de bottleneck) van een productielijn of administratief proces.

Geen leuk nieuws misschien, maar wel een reden om OpEx  concreter in te vullen dan in een PPT te plaatsen. Nu kunnen digitale adepten vast boos zijn, want er zijn uiteraard uitzonderingen, maar dit terzijde.

4.    Data gestuurde besluitvorming

Beslissingen worden genomen op basis van data en zogenaamde prestatie-indicatoren of zelfs KPI’s. Hiermee is de organisatie in staat om gericht verbeteringen door te voeren die aantoonbaar helpen. 

Dit komt bij OpEx in de overlegstructuur van de organisatie en in verbetertrajecten expliciet naar voren. Op basis van een duidelijke verandervisie.

Digitalisering kan hierbij goed helpen, maar is geen doel op zich. Soms kan ouderwets een tijd ‘turven’ ook helpen om voldoende inzicht te krijgen voor een besluit. Een afweging tussen snelheid, kosten en wat nodig is om tot verbeterde (tussen)resultaten te komen.

5.    Betrokkenheid van medewerkers, leiderschap en bijbehorend gedrag

Noot: dit is een essentiële link met al het bovenstaande.

Een actieve betrokkenheid van genoeg medewerkers bij besluitvorming en het verbeterproces van procesprestaties is essentieel. Anders gezegd: medewerkers worden structureel gestimuleerd om mee te denken en te doen om verbeteringen te realiseren. Vaak naast hun ‘gewone’ werk. Dit impliceert veranderkundige vaardigheden. En met bijbehorend gedrag.

Leiderschap speelt een cruciale rol in het stimuleren van de Operational Excellence strategie, waarbij eigenaarschap in de verandering wordt getoond door zowel verbeteringen en het ‘verbetersysteem zelf’ te ondersteunen.

Anders gezegd: wat is Operational Excellence (dus) niét?

Regelmatig wordt Operational Excellence wat eenzijdig als een soort ‘eenmalig bezuinigingsproject’ of als digitaliseringspijler voor een beperkte periode gezien. Maar dat is meer een ‘recovery’ of ‘kaasschaafmethode’ enerzijds, of deelstrategie anderzijds. Hoe begrijpelijk en nuttig ook, dit is nog niet een strategie van duurzame concurrentievoordeel.

Operational Excellence als strategie is dus iets dan de opmerking van een senior manager die ik dit voorjaar ontving: “Nu even OpEx voor 2 jaar, en dan weer de flinke technische investeringen vanuit de holding.”

Dus Operational Excellence is ook niet enkel het ‘trainen van mensen in OpEx’. Ook al zijn wij als LSSP wel van het ontwikkelen van mensen, dit alleen is enkel een onderdeel.

OpEx is ook niet alleen een ‘grote ICT-oplossing’ invoeren. Nu kan digitalisering heel goed gekoppeld worden aan procesverbetering (zoals bottleneck-reducties) en de ontwikkeling van mensen. Maar dat alleen is nog geen Operational Excellence als strategie. Meer een hopelijk strategisch relevant project of zelfs programma erbinnen.

Operational Excellence is (op den duur) ook effectief samenwerken in & tussen afdelingen en het proactief betrekken van externen, zoals leveranciers.

Zoals gezegd, een integratie van organisatie onderdelen en beter samenwerken om je concurrentievoordeel structureel te verhogen, is wat anders dan ‘eenmalig iets’ te verbeteren. Veranderen is een vak.

Change Management of veranderkunde is nodig bij OpEx

Verandering is meer dan een droom natuurlijk. Een succesvolle verandering voor een (grote) groep mensen, vereist vaak … veranderkunde.

Hoe hoger de ambitie, hoe meer een integrerende en veranderkundige manier van denken en doen nodig is bij senior leiders.

Verandering vindt niet plaats door memo’s of posters maar door ander gedrag, genoeg resources en ook door aangepaste systemen

Verandering is dus meer dan een droom of zelfs plan. Succesfactoren in veranderkunde, Change Management in de internationale literatuur genaamd, zijn er grofweg in 7 dimensies. Voor meer informatie hierover, kun je onze artikelen over Change Management of het veranderkundig model Change Acceleration Process (CAP) lezen.

Bedenk, gegeven bovengenoemde veranderkundige onderwerpen, de onderstaande drie onderdelen zijn niet als volledig bedoeld om OpEx te ‘krijgen’. Nog is alles vereist als opdrachtgever, leider of trekker.

Onderstaande drie onderdelen geven een indruk waar op te letten als veranderaar:

• Ander gedrag, in de zin van ‘actioning your way in a new way of thinking for all’:
  • Het delen van gewenste gedragingen (bijvoorbeeld het concreet maken van klantgericht gedrag per afdeling, of dat er met feiten gewerkt wordt)
  • Een OpEx strategie met visie ontwikkelen, communiceren en meerlaags activeren door prestatiedialogen. Met bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden
  • Het actief stimuleren van mensen naar nodige veranderingen (delegeren is geen veranderkundige eigenschap, het positief bekrachtigen van ander gedrag op relevante momenten bijvoorbeeld wel)
• Resources (in algemene zin) voor de strategie beschikbaar stellen:
  • Tijd vastleggen, bijvoorbeeld meerdere uren per week, van medewerkers die procesprestaties gaan verbeteren
  • Investeren in de inrichting van (cockpit)ruimtes (met borden/ schermen)
  • Inhuur van experts die (initieel) helpen met de invulling van OpEx
• Systemisch durven aan te passen, zoals:
  • Een eventuele aanpassing van waarderingen (beloningssystematiek)
  • ICT resources goed geprioriteerd laten werken aan changes, zoals het bouwen van dashboards die in teammeetings echt gebruikt worden
  • Aanname beleid eventueel aanpassen (verandering in rekrutering)

Een directrice van een bank gaf aan dat de grote verandering mis ging, met name omdat de beloning- en ICT-structuur niet was aangepast.

Hoeveel tijd stop je in een ambitieuze verandering als OpEx?

Geen misverstand: de ambitie behorende bij Operational Excellence kan flink per leider verschillen. Soms wil men enkel het ‘invoeren van iets als software’. Soms is de ambitie nog uitdagender, zoals een organisatorische transformatie van klantgerichter, procesmatiger en feitengerichter samenwerken.  

Bij ambities als een organisatorische transformatie zijn aspecten nodig als het ontwikkelen van een (verander)visie, het stimuleren en ontwikkelen van de medewerkers om pro-actiever te verbeteren, et cetera.

Het is een bewezen succesfactor voor transformatie als (genoeg) essentiële mensen zich dat realiseren. En ernaar handelen in termen van tijd. Alleen: hoeveel tijd is genoeg?

Onderzoek geeft minimaal 7% van alle uren aan voor een succesvolle verandering. Anderen praten over 5-10% van alle tijd (in resources) om bezig te zijn met een serieuze verandering voor voldoende snelheid en resultaat (zoals OpEx als strategie). Initieel meestal met externe hulp.

Een voorbeeld uit onze privé tijd. Een populair doel om anno nu te halen is het succesvol kunnen lopen van een marathon. Lees: uitlopen zonder vervelende blessures ervoor en erna. Ikzelf bijvoorbeeld heb er jaren over gedaan, met een gestage, routinematige opbouw in subdoelen en langzaamaan meer hardlopen en anders trainen. Ging nog niet ideaal achteraf, ik had mijn fitness te weinig gedaan, maar ik ben achteraf ook redelijk tevreden over het uitgevoerde pad.

Verandering: 1 uur ‘iets’ versus 6 uur gericht.

Bedenk nu eens: een marathon lopen als groep. Dat doe je niet even in een maandje (tenzij je allemaal al topsporter bent misschien). Als startende loper is drie maand ook nog niet goed, zeker als je kijkt naar het aandeel opgevers en geblesseerden.  En dan nog: een marathon is een flinke uitdaging voor je lijf. Maar goed, 6 uur per week op den duur reserveren voor een marathon is niet heel raar. Als je je tijd besteed met planmatige, goede trainingen.

Verandering: 1 uur ‘iets’ versus 4 uur gericht

Vertaald naar organisaties: een dagdeel per week reserveren voor OpEx voor eenieder is niet afdoende. De ínvulling ervan, net als HOE je traint voor een marathon, is ook bepalend natuurlijk. Het er vaak over hebben is één, echt iets actiefs doen is twee bijvoorbeeld.

Is OpEx alles? Traecy en Wiersema en marktleiders

De term Operational Excellence werd populair door het boek "The Discipline of Market Leaders (2007)" van Michael Treacy en Fred Wiersema.

“Operational excellence is defined as a strategy organizations use to deliver quality, price, ease of purchase and service in such a manner that no other organization in the industry or sector can match.”  (Treacy & Wiersema, 2007)

Hierin wordt Operational Excellence beschreven als één van de drie waardestrategieën, naast Product Leadership en Customer Intimacy.

Treacy & Wiersema’s drie waardestrategieën

• Operational Excellence: Uitblinken in kostenbeheersing, betrouwbaarheid en snelheid (procesverbetering)
• Product Leadership: Voortdurende innovatie en het beste product aanbieden
• Customer Intimacy: Klantrelaties personaliseren en diepgaand inspelen op specifieke klantbehoeften

Organisaties die kiezen voor Operational Excellence richten zich op standaardisatie, procesbeheersing en ook schaalvoordelen.

Onderzoek geeft aan dat organisaties die OpEx serieus kiezen als strategie een verhoogde klantentevredenheid en operationele efficiëntie kunnen realiseren.

Zijn strategische combi’s mogelijk, inclusief digitalisering?

In het kort: ja. Vroeger diende je je idealiter te specialiseren als organisatie, aldus veel strategie-adviseurs, waaronder ook wetenschappers. Tegenwoordig is niet altijd een duidelijke, eenzijdige keuze het advies van organisaties (zoals Aldi voor OpEx koos in termen van consequent de goedkoopste zijn), maar ook een mix van strategieën in organisaties.

Zoals … de combinatie van OpEx en Customer Intimacy. Mede haalbaar, mede omdat bijvoorbeeld digitalisering (een deel van) de relatie kan invullen zoals een actieve, populaire ‘community’ online. Al dan niet uit nood geboren. Of dat een organisatie zich met een combi wenst te onderscheiden in een markt van grote concurrentie (denk aan Cool Blue in Nederland, die het afleveren van commodity’s onderscheidend doet ten faveure van klantwaardering in Nederland).

Of omdat Product Leadership door flink gegroeide concurrentie niet alléén meer volstaat, zoals meerder klanten van LSSP inzien. Ook een structurele wijziging van strategie kan natuurlijk gebeuren in de tijd.

Experts geven aan dat OpEx sowieso een organisatie helpt om fit of gezond te worden en/ of te blijven. Dus, als mensen vragen: “Waarom OpEx?”, kun je de vraag ook retourneren. “OpEx: waarom niet?”

Sommige experts geven ook aan dat OpEx sowieso een organisatie helpt om gezond te worden en/ of te blijven. Dus, als mensen vragen waarom OpEx, Commercial Excellence of zelfs Organisational Excellence? Je kunt dan ook de vraag retourneren: waarom niet? Misschien niet genoeg om iedereen enthousiast te krijgen, maar Operational Excellence is dus sowieso goed voor je concurrentievoordeel.    

Waarom Lean Management of Lean Six Sigma vaak de basis is van Operational Excellence

Zoals vermeld, Operational Excellence is niet allen een strategische keuze, maar vaak ook een serieuze transformatie die organisaties helpt om uit te blinken in hun operationele prestaties door continu of structureel te verbeteren, klantgerichter te werken en verspilling te minimaliseren.

En hier komt vaak veranderkunde, procesdenken, ervaren Lean Managers en/ of Lean Six Sigma expertise bij kijken. Lean Management en Lean Six Sigma zijn de dominante methodes binnen Operational Excellence. Ze vullen elkaar aan:

• Lean richt zich systematisch (integraal) op het elimineren van verspillingen (waste), creëren van flow en klantwaarde. Bij Toyota heette Lean het Toyota Production System (TPS), om de mate van integratie ofwel systeemdenken aan te geven
• Six Sigma focust op het reduceren van variatie en het verhogen van procesbetrouwbaarheid op projectmatige en data-analytische wijze. Statistisch denken is, zeker in deze digitale revolutie, een nuttige vaardigheid om problemen op te lossen 

Samen vormen ze een krachtig kader om:

• Procesprestaties samen (!) te verbeteren en afdeling overstijgende pijnpunten te verminderen. Denk hierbij aan:
  • Fouten en kosten te verminderen in het proces om producten en diensten te leveren
  • Doorlooptijden te verkorten van een proces of zelfs (E2E) keten
  • Klanttevredenheid te verhogen (vaak een gevolg)
• Medewerkers structureel te betrekken bij verbeterinitiatieven

Organisaties als Toyota, General Electric en Philips hebben met succes Lean Management en/ of Lean Six Sigma kunde ingezet als motor voor hun Operational of zelfs Organisational Excellence transformaties.

Lean (Six Sigma) vaardigheden zijn als een verzameling ‘best practices’ om het probleemoplossend vermogen te verhogen van je mensen.

Zo kun je Lean Six Sigma vaardigheden minimaal zien als een verzameling best practices om het ‘probleemoplossend vermogen’ te verhogen van je professionals die in je processen werken. Dit ten behoeve van je producten en/ of diensten die je aan klanten levert. Met hun kun je de strategische reis naar OpEx succesvol(ler) maken. Mits goed en passend veranderkundig ingevuld.

Voorbeelden van succesvolle verbetertrajecten met behulp van Lean Six Sigma zijn onder andere te vinden in andere blogs van LSSP en recensies van klanten van LSSP.

De impact van Operational Excellence als (deel)strategie

Operational Excellence is niet slechts een toolset, maar een organisatie brede strategie. De voordelen op strategisch en operationeel niveau zijn onder andere:

✅ Kostenverlaging zonder kwaliteitsverlies
✅ Verbeterde klanttevredenheid en -loyaliteit
✅ Snellere time-to-market
✅ Meer wendbaarheid en veerkracht in veranderende markten
✅ Een cultuur van continu verbeteren

Organisaties die structureel investeren in OpEx of zelfs Organisational Excellence, (OrgEx) bouwen dus aan een wedstrijdfitte organisatie, ook wel High Performance Organisation (HPO): een organisatie die excelleert in resultaat, klantwaarde en medewerkersbetrokkenheid.

Voorbeelden van succesvolle verbetertrajecten waarbij OpEx de (deel)strategie was, is onder andere te vinden in andere blogs van LSSP en recensies van klanten van LSSP.

5 tips bij het ambitieus invoeren van OpEx

Deze tips bij het invoeren van OpEx zijn in te delen in initiatie of opstellen, inrichting en implementatie van de OpEx strategie. Hier gaan we wel uit van een behoorlijke ambitie.

In de praktijk kan OpEx bijvoorbeeld enkel gelden voor … de operatie. Dus geen Organisational Excellence.

1. Maak OpEx een essentieel onderdeel van de bedrijfsstrategie.

Betrek directie en leidinggevenden actief in deze (aankomende) transformatie. Het ‘waarheen’ duiden is nodig in de communicatie en onderlinge afstemming. Dit gaat wel wat verder dan de ‘jaarplannen per afdeling of locatie’ die ik geregeld tegenkom. Dus van silo-, klus- en project-denken naar een integraal versterkende ‘strategie op 1 A4’. Op meerdere niveaus en samen afgestemd. Rollen en verantwoordelijkheden duiden hierbij helpt vaak.

2. Voer een nulmeting (assessment) uit van je huidige ‘OpEx Maturiteit’

Meet & weet waar je staat. Dit voorkomt blinde vlekken en helpt om focus te leggen op units, locaties, processen en oplosrichtingen met de meeste impact. En is ook weer handig voor (interne) communicatie.

Denk hierbij aan de mate van ‘weglek’ van je strategie, maar ook aan KPI prestaties en de bijbehorende overlegstructuur met aan- of afwezige dialogen en aan pijnpunten die deze waarde-strategie in de weg staan.

De ‘mate van Excellence’ kun je niet alleen in een getal of waardes uitdrukken, maar ook concreet als afdeling overstijgend verbeterproject of in jaarplannen verwerken.

3. Zorg voor draagvlak & kunde bij medewerkers: ‘leren door doen’

Betrek mensen en (hun) teams vanaf het begin. Gebruik de kennis van de werkvloer en investeer in trainingen (zoals Lean Yellow /Green Belt) & de bijbehorende vaardigheden (kunde).

Denk bij kunde bijvoorbeeld aan praktijk-certificeringen van je eigen professionals door team gebaseerde, aantoonbare verbeteringen te belonen.

4. Werk met gestructureerde verbetertrajecten & een data gestuurde, afgestemde overlegstructuur

Hier komt Lean en eventueel Six Sigma expertise van pas. Gebruik bijvoorbeeld een bewezen aanpak zoals DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) om verbeterinitiatieven gestructureerd te begeleiden.

Vaak is ook een meer constructief data-gedreven overlegstructuur gewenst om verbeteringen te borgen en om interne samenwerking(en) te verhogen. Bijvoorbeeld het delen van de belangrijkste (proces)prestaties

De benodigde ontwikkeling van de kunde van mensen is hierbij een succesfactor. Hanteer vaak een jaar om eerste serieuze successen aantoonbaar te realiseren. Het kan natuurlijk sneller, maar is mede afhankelijk van je organisatiegrootte, mate van ‘proces-volwassenheid’, hoeveelheid beschikbare tijd, et cetera.

5. Maak resultaten zichtbaar en vier successen voor groei

Transparantie motiveert. Gebruik dashboards, KPI’s en storytelling om voortgang te delen en successen te vieren.

Deze 5 tips zijn natuurlijk niet compleet, maar helpen je in een goed eerste jaar. Zij vallen deels onder best practices vanuit Change Management, Lean en High Performing Organisations (HPO). Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met LSSP.

Laat je organisatie scoren met een OpEx, OrgEx of HPO Assessment via LSSP in 2 dagen

Wil je weten hoe jouw organisatie scoort op het gebied van Operational Excellence of High Performance? Dan is een OpEx, OrgEx of HPO-assessment (bijvoorbeeld in 2 dagen) via Lean Six Sigma Partners (LSSP)een ideale vervolgstap.

🔍 Het assessment, waarin ook de reeds eerder genoemde 4P’s (deels impliciet) terug te vinden zijn, geeft inzicht in:

• De volwassenheid van jouw Processen
• De effectiviteit van jouw verbeterstructuren
• Cultuur, leiderschap en klantgerichtheid (People)
• De afstemming tussen Partners zoals leveranciers en je organisatie
• Benchmarking met andere organisaties (OpEx maturiteit versus prestaties)

🎯 Je ontvangt een concreet verbeterplan met quick wins én strategische kansen, mede opgesteld en gedragen door de professionals die hieraan hebben meegeholpen.

Klaar om jouw Operational Excellence-reis te starten?

Bij Lean Six Sigma Partners (LSSP) begeleiden we organisaties van strategie tot en met uitvoering van verbeteringen. Of je nu net begint of al ervaring hebt met Lean of OpEx, wij helpen je de volgende stap te zetten richting een toekomstbestendige, klantgerichte en efficiënte organisatie.

👉 Vraag nu jouw OpEx, OrgEx of HPO-assessment aan via www.leansixsigmapartners.nl of neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.