Wat is Lean Six Sigma?

prestatieprocesSweet spot-def

Lean in het kort

Lean en Toyota

De ontwikkeling van Lean stamt uit de tweede helft van de vorige eeuw. De ontwikkeling vond voornamelijk plaats bij Toyota. Dit bedrijf wordt al vele decennia gezien als een van de meest efficiënte en effectieve bedrijven ter wereld. Lean richt zich op het voorkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant. Die klant is zowel extern als intern: de collega’s en andere afdelingen. De term Lean werd ingevoerd door Womack & Jones in 1990. Daarvoor was Lean bekend als TPS (Toyota Production System).

Wat is Lean niét?

Het Engelse woord Lean betekent mager of schraal. Veel mensen nemen het begrip Lean te letterlijk en denken dat Lean erop gericht is om een organisatie uit te benen en zoveel mogelijk mensen weg te bezuinigen. Dit staat echter lijnrecht tegenover een van de uitganspunten van Lean: respect voor de inbreng van de medewerkers. Want Lean is geen bezuinigingsstrategie. Natuurlijk, als je erop gericht bent zo goed mogelijk gebruik te maken van de bestaande mensen en middelen, kan het gevolg zijn dat je tot de conclusie komt dat je meer kunt met minder mensen. Maar dat is eerder een bijeffect van een effectieve procesorganisatie dan een doel op zich. Het doel blijft om de klant zeer goed te bedienen. Zonder daarbij tijd, geld of menskracht te verspillen.

Waar rekent Lean wèl mee af?

Lean rekent af met Muda, Mura en Muri. Dit zijn drie Japanse begrippen die staan voor verspilling, pieken en dalen en overbelasting.

  • Muda (verspilling). Alle activiteiten die geen waarde toevoegen kun je zien als verspilling. Denk hierbij aan overproductie, onnuttig transport, voorraden aanhouden, wachten, skills die niet benut worden, inefficiënte logistieke processen en fouten.
  • Mura (pieken en dalen). Pieken en dalen zie je in een organisatie als het op maandag heel druk is en er op vrijdag niks te doen is. Of als het eerste deel van het productieproces soepel verloopt, maar de snelheid er later in het proces altijd uitgaat. Of denk aan financiële periodieken, zoals de ‘piekdrukte’ bij maandafsluitingen
  • Muri (overbelasting). Als mensen teveel lang teveel moeten werken, raken ze overspannen. Dit geldt ook voor machines en materiaal. Kwaliteit en capaciteit spelen hierbij een rol.

Afrekenen met Muda, Mura en Muri is een organisch verbeterproces, dat uit veel kleine verbeterstapjes bestaat. Er is binnen Lean veel ruimte voor eigen initiatief. Als je iets kunt verbeteren, doe dat dan met elkaar en wacht niet af tot je baas met een idee komt.

Six Sigma in het kort

Afbeelding1LSSP - 6sigma - v1

General Electric zorgde voor een grote populariteit van Six Sigma wereldwijd: hun voormalige topman Jack Welch was een verklaard voorstander. In 1995 voerde hij Six Sigma in bij alle vestigingen wereldwijd, en bespaarde daarmee 12 miljard dollar in acht jaar. Hij verplichtte zelfs de leveranciers van General Electric met Six Sigma te werken.

De term Six Sigma is echter ontstaan als naam van een groot programma van Motorola in 1986/87 om de kwaliteit flink te verbeteren. Het ontstond als reactie op de toen sterk groeiende concurrentie uit Japan.

Six Sigma levert concreet:

  • een organisatiestructuur (programmamanagement met rollen, inclusief de beroemde ‘beltstructuur’, waarover straks meer);
  • een op feiten gebaseerde projectstructuur, genaamd DMAIC. DMAIC als verbeteraanpak wordt ook wel het ‘hart’ van Six Sigma genoemd;
  • Met onder andere Design For Six Sigma zijn er de nodige succesvolle product- of dienstvernieuwingen ingevoerd of nieuwe markten binnengetreden.

Wat is Six Sigma? 

Six Sigma is géén methode van snelle oplossingen. Je pakt het probleem in één keer grondig aan. De verbeteraanpak DMAIC is dé methode om structurele problemen ook structureel op te lossen. Niet alleen ‘de goede dingen doen’, maar vooral ook: ‘de dingen goed doen’.

Meetbaarheid

Hoe weet je nou of je de dingen goed doet? Door te meten. Als ergens het gezegde ‘meten is weten’ opgaat, dan is het wel bij Six Sigma. Als iets niet meetbaar is, bestaat het niet. Die meetgegevens stellen je in staat te analyseren wat er mis is, om van daaruit aan oplossingen te werken. Dit gaat verder dan enkel grafieken maken of KPI’s monitoren, dit gaat soms om statistische analyses die aannames (hypothesen) toetsen.

Voorspelbaarheid

Het uiteindelijke doel van Six Sigma is het zorgen voor processen met zo weinig mogelijk variatie in de uitkomst. Voorspelbare kwaliteit, binnen de grenzen die de klant aangeeft.

 

Six Sigma letterlijk en als ideaal

Waarom heet het Six Sigma?

Variatie is een belangrijk onderdeel van Six Sigma. De term Sigma (σ) is in de statistiek het symbool voor de standaardafwijking, een maat voor spreiding. Six Sigma schrijf je ook als 6σ, wat letterlijk staat voor 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden. Positief geformuleerd staat 6σ voor een procesprestatie die in 99,9997% van de gevallen goed gaat volgens de klant. De term Sigma komt van Bill Smith (Motorola).

Onderstaande tabel geeft aan op welk Sigma-niveau je proces staat.

LSSP - 6 Sigma-tabel - NL

Six Sigma is dus genoemd naar een ideaal: een proces met zo’n kleine variatie dat er per miljoen producten of diensten maar 3,4 fouten zijn. In de praktijk kan deze ideale situatie moeilijk haalbaar lijken. Een 5 Sigma-niveau kan al heel bijzonder of knap zijn. 

Procesdenken

Six Sigma streeft naar een zo groot mogelijke kwaliteit van het gehele proces. Stel: je proces bestaat uit vier stappen en je wilt dat het percentage dat in het gehele proces in één keer goed gaat, 95% is. Dan is het niet genoeg om voor elke processtap afzonderlijk te streven naar een yield (opbrengst) van 95%, want fouten in de ene processtap werken door in het totale proces. Je bent na stap 2 al naar 90% (95% van 95%) gezakt. Als bij alle vier de stappen de yield op 95% zit, is je gehele procesopbrengst nog maar 81% (immers: 0,95*0,95*0,95*0,95=0,81). Zo hard gaat dat. Hoeveel stappen zitten er in jouw werkprocessen? Vast meer dan vier.

DMAIC

Een Six Sigma-verbetertraject is een aanpak, die uit vijf fasen bestaat: Define, Measure, Analyse, Improve, Control, afgekort tot DMAIC. In het Nederlands zouden we zeggen: Definiëren, Meten, Analyseren, Implementeren (Invoeren) en Continueren.

 

De ‘beltstructuur’

De kleur en rol per belt toegelicht

Onderstaande toelichting van de beltstructuur gaat uit van Lean Six Sigma (het meest compleet). Deze rollen of zelfs functies worden vaak per organisatie op maat ingevuld. Ontwikkeld door Mikel Harry (’88/’89), is de ‘beltstructuur’ wereldwijd ingevoerd, naar analogie van de gedisciplineerde en daadkrachtige martial arts. Trainingen en afgeronde verbeteringen anno nu leiden op tot gecertificeerde Lean-, Six Sigma- of Lean Six Sigma-niveaus.

 Beltstructuur.png

Lean Six Sigma samen

Overlap en aanvulling

Lean èn Six Sigma

De lange termijndoelstelling van zowel Lean als van Six Sigma is dezelfde: een zo hoog mogelijke klanttevredenheid en een zo efficiënt mogelijke organisatie.

Ook inhoudelijk is er overlap, zoals een structurele aanpak om uitdagingen op te lossen (denk aan PDCA en DMAIC). Ook hebben Lean en Six Sigma beide expliciet aandacht voor het verminderen van variatie. Daar kunnen de klant en de interne organisatie immers last van hebben. Six Sigma legt hier overigens wel meer focus op dan Lean. Er is nog meer overlap te noemen, zoals prestaties delen en visualiseren. Ook is er bij beiden sprake van het nodige ‘eigen jargon’. Omdat de manier van werken nieuw is, is dit te begrijpen.

Aan de andere kant zijn Lean en Six Sigma niet identiek te noemen. Misschien beter gezegd: met het verbeterdoel en de overlap voor ogen, vullen ze elkaar goed aan. Je ziet veel (hybride) varianten van Lean Six Sigma, mede door verschil in wensen en type organisatie. Er is geen wet ‘van Meden en Perzen’.

Voorkomende verschillen zijn:

  • Six Sigma is klassiek meer projectmanagement (doorbraken), waar Lean klassiek meer kortcyclischer impact heeft (veel kleine verbeteringen, met soms Kaizen events).
  • Six Sigma is meer gericht op het grondig meten en analyseren van het probleem en de grondoorzaken dan Lean. Lean is ook goed voor analyses, maar er wordt weinig ingezet op geavanceerde (lees: inferentiële) statistiek.
  • Misschien wat ironisch: Six Sigma lijkt lastiger, maar als je het (eenmaal) doorhebt, wordt het makkelijker. Lean daarentegen lijkt makkelijker, maar is vanwege de dagelijkse impact niet gemakkelijker.

Hiernaast zijn langdurige ­verbeteringen, met Lean en Six Sigma samen, gevisualiseerd.

prestatieproces

Lean Six Sigma Invoeren

Continu verbeteren in samenspel

Continu verbeteren invoeren? Denk aan drie onderdelen

Lean Six Sigma zit vol best practices inzake verbeteren en ontwerpen. Lean en Six Sigma vallen vaak onder noemers als Operational Excellence, of de strategische pijler continu verbeteren. In ieder geval, bij een serieuze verbeterambitie ondersteunt Lean Six Sigma je visie, zoals het streven om ‘de meest betrouwbare wegtransporteur van exclusieve pakketjes in de Benelux te worden in vijf jaar’. Of ‘in 2020 dé grootste thuiszorg leveren zonder winstoogmerk in Noord-Nederlandse steden waarbij alle aspecten van ‘langer thuis wonen’ worden aangeboden’.

Een organisatie met een ambitieuze ‘verbeterreis’ van jaren redt dat niet met een strategisch A4’tje en wat losse trainingen, maar vult drie onderdelen serieus in:

  • Het WAARHEEN: welke visie en KPI’s hebben we? Voer op transparante, visuele wijze prestatiedialogen in, inclusief een top-down KPI-cascadering.
  • Het HOE: het ontwikkelen van ‘kunde’ ofwel routines in continu verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan het realiseren van effectieve stand-ups of weekstarts, best practices beheersen als het gaat om analyses, of het zelfstandig goed kunnen uitvoeren van een verbetertraject. Realiseer de gewenste verbeterkunde op elk niveau in de organisatie.
  • Het WAAROM of motivatiedeel (cultureel): wat is de identiteit van onze organisatie? Welke kernwaarden? Welke concrete gedragingen willen we zien? En welke principes en overtuigingen (mindsets) helpen om een verbetercultuur te realiseren?

           

De integratie, oftewel het ­midden noemen we de sweet spot.

Drie ­dimensies van een verbetercultuur:

Sweet spot-def

Waarheen?

Om het WAARHEEN te duiden

Een belangrijk succescriterium bij organisatieverandering is het opstellen en goed delen van een (verander)visie. Een visie die een beroep doet op zowel ons hoofd als ons hart. En die niet alleen wordt opgesteld, maar vooral ook gedeeld en geaccepteerd.

Dat is iets anders dan de eenmalige aftrap van de nieuwe algemeen directeur. Sinds zijn aantreden een nieuwe strategie hebben met de prachtige naam Continuous Improvement. Sommigen erin trainen. En her en der wat posters erover ophangen.

Is de nieuwe verandervisie dan duidelijk? Wij zijn het in veel organisaties zo tegengekomen. Dat is eerder een goedbedoelde lancering dan de effectieve, echte acceptatie ervan.

Een visie realiseren doe je ook niet door de visie enkel op een compact A4’tje weer te geven. Laatst mocht ik er weer ééntje bewonderen bij een trotse manager: ‘Een complete visie voor de gehele organisatie op slechts één A4’. Ze willen ‘de beste zorgaanbieder zijn op het gebied van...’. Op zich prima. Mooi ambitieus en lekker beknopt, denk je dan. Maar… wel met heel vage doelen. Nergens op dat A4’tje werd duidelijk wanneer je het goed doet, wanneer je dan ook ‘de beste’ bent. Niets als: de tevredenheid van die en die klant dient minimaal een acht te zijn (of beter dan de rest), of dat je de beste bent in termen van efficiency (€ omzet of winst per fte). Of een mix van concrete doelen. Wanneer krijg je als afdeling of organisatie ‘de bloemen’? Ze konden het me niet vertellen. Ik kreeg te horen: “Het kan inderdaad wat specifieker.” Wij zeggen niet dat het makkelijk is, maar er zijn andere manieren om de route van de organisatie te bepalen, dan de strategie in 'wat algemene termen' weergeven.  

Prestatiedialogen

Hier komen prestatiedialogen aan bod. Prestaties bespreken is samen openheid van zaken geven: kijken waar je nu staat en straks naartoe wilt. Dat lijkt misschien spannend, maar net als bij een sporttoernooi weet je aan het einde van de dag wel of je de bloemen (prijs) hebt.

Stel meetbare, strategische (verbeter)doelen op (bijvoorbeeld dat je binnen tien jaar letterlijk ‘een man op de maan’ wilt hebben), en zorg dat ook de medewerkers op de werkvloer die kennen.

Maar niet alleen moet iedereen de visie ‘kennen’, je zult ook bijbehorende doelen moeten ‘cascaderen’: op elk organisatieniveau vertalen naar project- en afdelingsdoelen. Zodat managers en medewerkers in een afdeling ook weten of ze met de goede dingen bezig zijn. Deze meetbare doelen zijn zichtbaar, en je bespreekt ze tijdens periodieke teammeetings. Normaliter ontstaan hierbij verbeteracties en hulpvragen. Dit ‘samenzinnig’ realiseren van de gewenste meetbare doelen is een belangrijk onderdeel van prestatiegericht werken.

De strategie invoeren en methoden die echt helpen

Methoden die helpen om een visie via strategische doelen te vertalen naar afdelingsdoelen en projectdoelen, vallen binnen Lean Six Sigma onder de noemer Strategy Deployment en prestatiedialogen. Hier bedoelen we onder andere de Hoshin Kanri (X-matrix), de Balanced Scorecard en de OGSM mee. Dat zijn methoden die echt verder gaan dan een ‘jaarlijks takenlijstje’ of ‘verhalend jaarplan’ opstellen, wat je zo vaak tegenkomt. Als je wilt weten of de hoofddoelen van een organisatie intern goed zijn belegd en ingevoerd, kun je ze in bijvoorbeeld een High Performance Assessment toetsen. Vaak is er veel ‘strategische weglek’ in een organisatie.

Een tip is om het zogenaamde 'catch ball' in te zetten: op verschillende niveaus 'heen en weer ballen' met bijvoorbeeld een OGSM of een X-matrix concept. 

Wat_is_Lean-Voorbeeld_presentatiedialogen

 

Voorbeeld van prestatiedialogen in de Obeya

Een voorbeeld van prestatiedialogen is een wekelijkse stand-up met managers, onder andere bedoeld om lopende strategische zaken door te nemen. Op deze manier houd je afdeling-overstijgend overzicht. De planning van strategisch relevante (verbeter)trajecten neem je door met behulp van een zogenoemde X-matrix. Deze stand-up is ook voor werknemers te volgen. Een dergelijke ruimte noemen we wel War Room, Cockpit of Obeya. Obeya is Japans voor ‘grote ruimte’.

Hoe?

Om het HOE-VERBETER-JE te duiden

Organisaties in Nederland die net beginnen met Lean (Six Sigma) doen dit vaak door eerst mensen te trainen in Lean (Six Sigma). Op zich begrijpelijk. Immers, onbekend maakt onbemind. Maar laat het daar niet bij blijven. Bedenk dat kennis nog geen kunde of expertise oplevert. Ook al is ‘denken’ voor best wat mensen een favoriete leerstijl.

Je kunt natuurlijk externen inhuren, die mogelijk veel gedaan krijgen (een ROI van 10 is bij ons bijvoorbeeld gebruikelijk). Maar ‘klaren zij de klus’ gewoon goed? Dragen zij hun kunde ook over aan je collega’s? Hier missen we nog wel eens het principe: ‘voordoen, samen doen, zelf doen’. Bedenk: het overbrengen van vaardigheden is ook een vaardigheid.

Van kennis naar kunde

Vaardigheden krijg je toch door het samen te doen. Soms denken mensen dat ze iets al wel goed kunnen, omdat ze een boek erover hebben gelezen (geen grap, ik kom ze tegen), of dat ze ‘eenoog zijn in het land der blinden’. Zo heb ik data-analisten gecoacht die dachten dat ze echt wel workshops konden faciliteren (‘workshops verzorgen we regelmatig!’). Dat hebben we geweten. Bij de derde soortgelijke werkvorm zaten ze nog steeds achterin en droegen ze niets bij in de workshop, laat staan dat ze faciliteerden.

Ze daarmee confronterend, was de reactie: “Maarre... dit zijn echte workshops! Dat doen wij niet.” Zij dachten dat workshops geven hetzelfde was als een vergadering met actiepunten (wat ze wel gewend waren). Na een (half) jaar konden ze overigens prima workshops geven, en misschien zijn ze nu wel ware toppers hierin.

Doen = leren = kunde

Kortom: train mensen niet alleen, laat ze vooral ook doen! Laat bijvoorbeeld beginnende Green Belts naast hun training ook verbetertrajecten uitvoeren. Die moeten natuurlijk wel passen binnen de (concrete) strategische of tactische doelen, niet om ze ‘maar lekker ergens mee aan de gang te laten gaan’. Leidinggevenden die zo delegeren, denken er dan wel wat te makkelijk over. Aan de andere kant: zonder duidelijke doelen of prestatiemanagement is het ook weer makkelijk als coach om tegen een beginnende Green Belt en zijn leidinggevende te zeggen: kies een strategisch relevant project met voldoende change impact! Soms duurt het letterlijk maanden voor je dan goed en wel kunt beginnen.

Je kunt bijvoorbeeld Lean-(Six Sigma)-vaardigheden toetsen met externe praktijkcertificering. Beter worden in verbeteren gaat dus verder dan het geven van een boek. Of een training.

Waarom?

Om het WAAROM te duiden: cultuur en motivatie

De integratie van programma’s of zaken als Lean Six Sigma (doet de operatie), cultuur (doet HR) en strategie (doet de directie) is een grote uitdaging voor veel organisaties. Eerlijk is eerlijk, soms lijken het wel ‘silo-klusjes’. Vaak ontbreken prioriteit, overzicht en ook wel de kunde om dat te doen. Toch kan er in een half jaar al een flinke integratie van programma’s zijn.

De koppeling tussen ‘cultuurgerelateerde’ onderwerpen en Lean of Lean Six Sigma ligt voor de hand, zeker bij een grote veranderambitie. Directieleden zeggen soms zelfs: “we willen Lean in ons DNA!” Maar een effectieve aanpak om tot aantoonbaar gewenst gedrag te komen, zie je nog niet vaak in de praktijk. Toch komt bij continu verbeteren nieuw gewenst gedrag vaak wel degelijk om de hoek kijken. Bijvoorbeeld om invulling te geven aan de verandering ‘van productgericht naar klantgericht’. Of ‘proactiever zijn’. Of ‘competentieontwikkeling in de organisatie’. Dat klusje ligt nog wel eens bij HR. Terwijl teamleiders (in de lijn) er meestal een essentiële rol in vervullen.

Kernwaarden

Ook wel eens meegemaakt dat de kernwaarde ‘samenwerken’ nieuw was in een bedrijf? HR-adviseurs waren erover in hun nopjes. Inderdaad: een mooie kernwaarde! Vraagje: wanneer zie je/zeg je, dat iemand echt goed samenwerkt? Of ... kunt u dat voordoen? Dan blijft het angstig stil. Niet dat wij er geen idee over hebben (verre van), maar hoe denken we hier samen over? Het was, kortom, door deze HR-adviseurs niet concreet (niet operationeel) gemaakt: “Dat moet de business zelf maar doen”, kregen we terug. Dat betekende concreet dat iedere leidinggevende zijn of haar eigen invulling aan het begrip ‘samenwerken’ gaf. Met volstrekte willekeur tot gevolg. Net als bij de kernwaarde: ‘respectvol zijn’, of ‘veilig werken’? Hoe spreek je iemand – bijvoorbeeld je leidinggevende - respectvol of veilig aan? Een kernwaarde is meer dan een kreet voor op internet en posters: als je die niet in tastbare gedragingen vastlegt, krijg je geen gezonde aanspreekcultuur, maar willekeur en soms zelfs een structureel gevoel van (psychologische) onveiligheid.

Methoden die echt helpen

De huidige technologie, samen met psychologische inzichten en prestatiedialogen, biedt veel mogelijkheden. De mate waarin gewenst gedrag terugkomt, van directie tot en met werkvloer, kun je ook anno nu in assessments duiden. En daarna eventueel concreet verbeteren.

Welke reis ga je maken?

Waar sta je nu en waar wil je naartoe?

Welke reis ga je maken?

Ideaal is het natuurlijk als Lean Six Sigma (LSS) wordt ingezet over de volle breedte van je organisatie. En 'High Performance' in je DNA zit. Maar laten we ophouden met dromen en naar de realiteit kijken. Want er leiden vele wegen naar Rome. Waar de reis begint, hangt van twee dingen af: waar bevindt je organisatie zich nu? En waar wil je naartoe? In dit diagram zie je de vier niveaus waarop de ambitie van de organisatie zich afspeelt (rechter verticale as). En hoe je Lean Six Sigma inzet (linker verticale as).

Welke reis ga je maken

  • Op het laagste niveau zijn je collega’s nog onbewust van het feit dat zich in je bedrijf verschillende processen afspelen. ‘Huh? Een proces voer je toch in de rechtszaal?’ Hier werk je aan het bewustzijn en procesmatig denken van mensen.
  • Op het niveau daarboven gaan we al aan de slag met verbetertrajecten. Daar werk je aan het vergroten van de verbeterkunde van je medewerkers, aan het inzetten van tools/onderdelen van Lean Six Sigma.
  • Daarboven komt het strategisch niveau: we voegen aan de kunde van medewerkers strategische toprelevantie toe. Dan werk je niet alleen aan verbeteringen, maar wordt Lean Six Sigma ingezet om (lang)jarige strategische doelen van de organisatie te halen.
  • Daar weer boven ligt het ultieme doel: bijvoorbeeld een cultuur van continu verbeteren. Ofwel de organisatie heeft een cultuur van 'High Performance', met menselijke routines in gedrag om met elkaar te verbeteren en te innoveren. Lean Six Sigma is ingezet als managementfilosofie. 

 De horizontale as van het diagram geeft de ambitie van de organisatie weer qua schaalgrootte. Wil je deze reis maken met je afdeling? Een business unit? Of met je gehele organisatie? Of in stappen de gewenste route bepalen? 

Bepaal de juiste route

Je ziet: er zijn nogal wat keuzes die je kunt maken om van A naar B te komen. Dat is een combinatie van ambities en realiteitszin. Kies je voor een reis enkel naar boven? Voor de reis van A naar boven, en daarna naar rechts? Naar het midden? Eerst naar boven, en dan naar rechts? Hoe zitten belanghebbenden hierin? Hoe zit jij erin?