Lean Six Sigma Boek

​Lean is vergaand ontwikkeld bij met name Toyota (TPS: Toyota Production System) in de tweede helft van de vorige eeuw. Toyota: al vele decennia gezien als een van de meest  efficiënte en effectieve bedrijven ter wereld. Lean, als term ingevoerd door Womack & Jones (1990), richt zich op het voorkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant. Die klant is niet alleen de ‘externe’ klant, maar ook intern: collega’s en andere afdelingen.  ​

Wat is Lean niet?​

Veel mensen nemen het begrip Lean te letterlijk (het Engelse woord lean betekent letterlijk mager of schraal). Ze denken dan dat Lean erop gericht is om een organisatie uit te benen en zoveel mogelijk mensen weg te bezuinigen. Dit staat lijnrecht tegenover één van de uitganspunten van Lean: respect voor de inbreng van de medewerkers. ​

Want Lean is GEEN BEZUINIGINGSSTRATEGIE. Natuurlijk: als je erop gericht bent zo goed mogelijk gebruik te maken van de bestaande mensen en middelen, kan het gevolg zijn dat je tot de conclusie komt dat je meer kunt met minder mensen. Maar dat is eerder een bijeffect van een effectieve procesorganisatie dan een doel op zich. Het doel blijft: de klant zeer goed bedienen zonder daarbij tijd, geld of menskracht te verspillen.​​

Waar rekent Lean wèl mee af?​

Lean rekent af met Muda (verspilling), Mura (pieken en dalen) en Muri (overbelasting). Het is een organisch verbeterproces, dat uit veel kleine verbeterstapjes bestaat.

Er is binnen Lean veel ruimte voor eigen initiatief: als je iets kunt verbeteren, doe dat dan met elkaar en wacht niet af tot je baas eindelijk met een idee komt.

De Lean formule: KR8​

Je kunt Lean ook schrijven als een acroniem: KR8 ​

• Daarin staat de K voor de klant: het begin en eind van elke onderneming. Zonder klanten geen business. Ken je klant, weet wat hij/ zij van je verwacht, hoe stem je ze tevreden​
• De R staat voor Respect.  Daarmee bedoelen we binnen Lean niet alleen respect voor de klant en leverancier (extern), maar ook veel naar de Gemba, de werkvloer. Respect voor de medewerker, voor zijn inbreng en voor zijn werkomstandigheden. Dáár wordt immers waarde toegevoegd voor de klant​
• De 8 staat voor het vermijden van de acht soorten verspillingen, die wereldwijd wordt omschreven met het acroniem TIMWOODS: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overprocessing, Overproduction, Defects, Skills unused. Later in dit boek (in de Analyse fase van DMAIC) gaan we dieper in op deze soorten verspillingen
   
  
• Samengevat:

• Klantgericht zijn, Respectvol samenwerken en 8 verspillingen reduceren
• ​

Vijf Lean principes

Lean is niet zozeer een methode als wel een manier van denken, om van daaruit aan continue verbetering te werken. Het altijd weer in één keer goed doen wat de klant echt wil, is het ultieme doel (waarde toevoegen). Wat dat verder inhoudt, qua principes?

De vijf Lean principes zijn:

1) Waarde weten: weten wie je klant is en wat hij als toegevoegde waarde beschouwt

2) De waardeketen of -stroom inzichtelijk hebben: begrijpen hoe die waarde binnen jouw bedrijf tot stand komt, en welke ketens en processen daarbij cruciaal zijn. En de verspilling die we erin zien, eruit halen

3) Creëer Flow: die waardestromen analyseren en optimaliseren door Muda, Mura en Muri structureel te reduceren. Typisch is dat (tussen)voorraad geminimaliseerd wordt en processtappen onderling ‘in balans’ zijn (weinig Mura)

4) Creëer Pull productie: de vraag van markt en klanten als ‘trekker’ in de processen verwerken. Het voor Toyota zelf ook inspirerende voorbeeld, is het door klantsignalen (afrekenen bij de kassa) aangestuurd ‘bijvullen’ in supermarkten, wat meerdere keren per dag gebeurt

5) Continu verbeteren: niet tevreden blijven met ‘een’ verbetering, maar blijvend naar verbeteringen zoeken. Elke dag. Elke week. Continu. Het is geen eenmalig project

Meer lezen? Lees de blog over de 5 lean principes

De Lean organisatie

De meeste organisaties zijn hiërarchisch gestructureerd. Je kunt ze voorstellen als een piramide, waarbij de directie de top vormt en de medewerkers de basis, die de top ondersteunt.  In dit model is het zelfdenkend vermogen van medewerkers vaak van ondergeschikt belang. De leiderschapscultuur is sturend en controlerend.

Medewerkers worden geacht uit te voeren wat ‘boven’ bedacht wordt: ‘doe wat je baas zegt’.  Iedereen weet dat dit vaak leidt tot een grote afstand -en zelfs onbegrip- tussen de top en de werkvloer. 

Bij de typische Lean organisatie is de piramide omgekeerd. De mensen die het ‘echte’  (lees: waarde toevoegende) werk doen, zijn het belangrijkste. De directie en staf zijn daar ondersteunend aan. De leiderschapscultuur is dienend en inspirerend. Lean leiders zijn echt op de hoogte van wat er op de werkvloer (Gemba) speelt. Hier geldt: ‘doe niet wat je baas zegt, maar doe wat hij gezegd zou hebben als hij wist wat jij weet’.

De verankering van Lean

Bij een Lean organisatie is het Lean denken verankerd in de lijn, door middel van Lean Operationeel Management (LOM). Dit kan zover gaan, dat bepaald gedrag regelmatig wordt getoetst aan een ‘collectief van waarden en meetbaar gedrag’. Maar voor we zover zijn, hebben we nog een weg te gaan.

De ware Lean denker en doener zegt eigenlijk niet dat ‘de organisatie al Lean is’. Een ware cultuur van continu verbeteren is een reis, geen project, klus of Quick Win. Zelfs Toyota vond pas, na decennia werken aan haar interne cultuur, dat ze ‘redelijk’ onderweg was.

Onder andere door samen te werken met haar ketenpartners. Onderweg zijn naar de ultieme, nooit helemaal haalbare eindbestemming: een 100% waardetoevoegende bijdrage leveren aan je klanten.

1. Welke soorten verspilling identificeert Lean?

Transport: Onnodige verplaatsing van materialen of producten.
Inventory: Te veel voorraad aanhouden.
Motion: Overbodige beweging van mensen of apparatuur.
Waiting: Tijdverlies door wachttijden in processen.
Overprocessing: Te veel bewerkingen uitvoeren die geen extra waarde bieden.
Overproduction: Meer produceren dan nodig is.
Defects: Fouten en het herstellen daarvan.
Onbenut talent: Het niet benutten van iemand zijn/haar talent

2. Wat is het verschil tussen Lean en Six Sigma?

Lean en Six Sigma zijn complementaire methodologieën, maar hebben verschillende doelen. Lean richt zich op het elimineren van verspilling en het stroomlijnen van processen om maximale waarde voor de klant te leveren.

Six Sigma daarentegen concentreert zich op het verminderen van variatie in processen en het verbeteren van kwaliteit door het gebruik van data en statistieken. Wanneer gecombineerd, bieden Lean en Six Sigma een uitgebreide aanpak voor procesoptimalisatie.

Deze combinatie, bekend als Lean Six Sigma, helpt organisaties zowel efficiëntie te verhogen als defecten te minimaliseren.

Six Sigma is GEEN methode van snelle oplossingen. Je pakt het probleem in één keer grondig aan. De verbeteraanpak DMAIC is dé methode om structurele problemen ook structureel op te lossen. Niet alleen ‘de goede dingen doen’, maar vooral ook: ‘de dingen goed doen’.

General Electric zorgde voor een grote populariteit van Six Sigma wereldwijd: hun voormalige topman Jack Welch was een verklaard voorstander. In 1995 voerde hij Six Sigma in bij alle vestigingen wereldwijd, en bespaarde daarmee 12 miljard dollar in acht jaar. Hij verplichtte zelfs de leveranciers van General Electric met Six Sigma te werken.

De term Six Sigma is echter ontstaan als naam van een groot programma van Motorola in 1986/87 om de kwaliteit flink te verbeteren. Six Sigma was ontstaan als reactie op de toentertijd sterk groeiende concurrentie uit Japan.

Six Sigma levert concreet:

• Een organisatiestructuur op (programmamanagement met rollen, inclusief de beroemde ‘beltstructuur’) 
• Een op feiten gebaseerde projectstructuur op, genaamd DMAIC.
  
  DMAIC als verbeteraanpak wordt ook wel het ‘hart’ van Six Sigma genoemd. Initieel nog als MAIC, (dus zonder D) bij Motorola ingezet, voor topkwaliteit tegen lagere kosten.
  
  
• Innovatiekracht. Met onder andere Design For Six Sigma (DFSS, en als projectmatige aanpak veelal DIDOV of DMADV), zijn er de nodige succesvolle product- of dienstvernieuwingen ingevoerd of nieuwe markten binnengetreden

Meetbaarheid

Hoe weet je nou of je de dingen goed doet? Door te meten. Als ergens het gezegde ‘meten is weten’ opgaat, dan is het wel bij Six Sigma. Als iets niet meetbaar is, bestaat het niet. Die meetgegevens stellen je in staat te analyseren wat er mis is, om van daaruit aan oplossingen te werken. Dit gaat verder dan enkel grafieken maken of KPI’s monitoren, dit gaat soms ook om statistische analyses die aannames (hypothesen) toetsen.

Voorspelbaarheid

Het uiteindelijke doel van Six Sigma is het zorgen voor processen met zo weinig mogelijk variatie in de uitkomst. Voorspelbare kwaliteit, binnen de grenzen die de klant aangeeft.

Als je communiceert dat de gemiddelde levertijd van een keuken zes weken is, gaat je klant ervan uit dat hij in zes weken geleverd krijgt. Daar stemt hij dan de planning van zijn verbouwing op af. Een klant heeft geen boodschap aan ‘gemiddeld’. Lever je in drie weken, dan kan je klant evengoed een probleem hebben als dat je in negen weken levert.

Waarom heet Six Sigma Six Sigma?

Variatie ofwel variatie is een belangrijk onderdeel van Six Sigma. De term “Sigma” (σ) is in de statistiek het symbool voor de standaardafwijking, een maat voor spreiding. Six Sigma schrijf je ook als “6σ”, wat letterlijk staat voor 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden. Positief geformuleerd staat “6σ” voor een procesprestatie dat in 99,9997 % van de gevallen goed gaat. Volgens de klant. De term komt van wijlen Bill Smith (Motorola).

Onderstaand tabeloverzicht geeft aan op welk sigma-niveau je proces staat.

Six Sigma is dus genoemd naar een ideaal: een proces met een zo kleine variatie dat er per miljoen producten of diensten maar 3,4 fouten zijn. In de praktijk kan deze ideale situatie moeilijk haalbaar lijken. Een 5 Sigma-niveau kan al heel bijzonder of knap zijn.

Procesdenken

Six Sigma streeft naar een zo groot mogelijke efficiency van het gehele proces. Stel: je proces bestaat uit vier stappen en je wilt dat het percentage, wat in het gehele proces in één keer goed gaat, 95% is (first pass yield).

Dan is het niet genoeg om voor elke processtap te streven naar een yield van 95%, want fouten in de ene processtap werken door in de opbrengst van alle stappen. Dus ben je na stap 2 al naar 90,2% (95% van 95%) gezakt. En aan het eind van het proces is je first pass yield nog maar 81,5%. Zo hard gaat dat. Hoeveel stappen zitten er in jouw werkprocessen? Vast meer dan vier.

DMAIC

Een Six Sigma verbetertraject is een aanpak, dat uit vijf fasen bestaat: Define, Measure, Analyse, Improve, Control, afgekort tot DMAIC. In het Nederlands zouden we zeggen: Definiëren, Meten, Analyseren, Implementeren (Invoeren) en Continueren. De DMAIC aanpak wordt in onze besteller in meerdere hoofdstukken in detail behandeld.

1. Wat is het verschil tussen Lean en Six Sigma?

Lean en Six Sigma zijn complementaire methodologieën, maar hebben verschillende doelen.

Lean richt zich op het elimineren van verspilling en het stroomlijnen van processen om maximale waarde voor de klant te leveren. Six Sigma daarentegen concentreert zich op het verminderen van variatie in processen en het verbeteren van kwaliteit door het gebruik van data en statistieken.

Wanneer gecombineerd, bieden Lean en Six Sigma een uitgebreide aanpak voor procesoptimalisatie. Deze combinatie, bekend als Lean Six Sigma, helpt organisaties zowel efficiëntie te verhogen als defecten te minimaliseren.

2. Wat is een DMAIC?

DMAIC staat voor Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Het is een gestructureerde aanpak binnen Six Sigma voor procesverbetering.

In de Define-fase wordt het probleem gedefinieerd en een projectdoel vastgesteld. Measure richt zich op het verzamelen van data om het huidige proces te begrijpen. Analyze identificeert oorzaken van problemen, terwijl Improve oplossingen implementeert om deze aan te pakken. Control zorgt ervoor dat verbeteringen duurzaam zijn door het proces te monitoren en te beheren.

DMAIC wordt vaak gebruikt omdat het organisaties helpt om stapsgewijs naar meetbare en blijvende verbeteringen te werken.

3. Welke certificeringsniveaus zijn er binnen Six Sigma?

Yellow Belt: Basiskennis van Lean Six Sigma, 
Orange Belt: Basiskennis van Lean Six Sigma, ondersteunt projectteams
Green Belt: Voert projecten uit en analyseert data, vaak parttime.
Black Belt: Leidt projecten en coacht Green Belts; diepgaande expertise.
Master Black Belt: Strategische leiders en mentoren; trainen andere Belts

Een middelgroot bedrijf in de industriële dienstensector had al jaren ervaring met dagstarts. Maar ondanks de goede intenties, bleef het gewenste effect uit. Tegelijkertijd worstelde het management met het monitoren en sturen op strategische doelen. De oplossing? Een op maat gemaakte Obeya en een verfriste dagstart die wél resultaat opleverde. 

De uitdaging van dit project

De organisatie liep tegen meerdere problemen aan. Strategische doelen waren onvoldoende zichtbaar, beslissingen werden genomen maar niet nageleefd, en de uitlijning tussen lange termijn en de dagelijkse operatie was zoek.

Hoewel strategische doelen wel geformuleerd waren, ontbraken de status, milestones, trends en deadlines. Daarnaast was er geen duidelijke koppeling tussen de jaardoelen en de projecten die moesten bijdragen aan het realiseren ervan.

Ook werden acties en afspraken nergens vastgelegd, waardoor opvolging uitbleef. Tegelijk leefde de vraag of men niet te veel bezig was met de korte termijn, ad-hoc acties en het blussen van brandjes, en te weinig met het realiseren van de langetermijnstrategie.

De huidige dagstarts waren verworden tot een verplicht nummertje zonder focus op prestaties en verbetering. Tijd voor verandering. 

Onze aanpak: van ontwerp tot borging 

Voor de Obeya:

1. Samen met het MT ontwierpen we een Obeya-ruimte die strategische doelen en KPI's visueel maakte en gekoppeld aan de ondersteunende projecten.
   
   
2. We bepaalden welke informatie cruciaal was en hoe deze gestructureerd gepresenteerd moest worden. 
   
   
3. Door coaching en begeleiding werden routines en overlegstructuren ingeregeld, inclusief proefdraaien met het team. 

Voor de dagstart: 

1. Een quickscan bracht de knelpunten per team in kaart. 
   
   
2. Met de teams bespraken we de verbeterpunten en bepaalden we nieuwe uitgangspunten voor de dagstart.
   
   
3. Elk team kreeg een visueel bord met relevante KPI’s en normen. 
   
   
4. Door coaching leerden teams effectiever over prestaties te praten en actiegericht te werken. 
   
   Duurzame resultaten waren snel merkbaar
5. De veranderingen werden al snel merkbaar. In een aparte ruimte kwamen zowel de dagstarts als de Obeya-sessies tot leven. Waar eerder een wildgroei aan informatie en losse acties heerste, ontstond nu een gestructureerde overlegomgeving.
6. De Obeya werd een centrale plek waar strategische doelen en KPI’s niet alleen zichtbaar waren, maar ook actief werden gebruikt om beslissingen te onderbouwen. 
7. De dagstarts kregen een nieuwe energie. Teams begonnen hun prestaties niet alleen te bespreken, maar daadwerkelijk te begrijpen en verbeteren.
8. Het bord fungeerde als leidraad: duidelijke KPI’s gaven richting en verbeterpunten werden vastgelegd en opgevolgd. Hierdoor ontstond een dynamiek waarin medewerkers zich meer betrokken voelden en teams eigenaarschap namen over hun resultaten. 
9. De eerste ervaringen waren positief: gesprekken werden doelgerichter, acties kregen opvolging en de prestatiedialoog leidde tot concrete verbeteringen.
10. De organisatie had nu een solide basis om verder op te bouwen. De volgende stap? Dit momentum vasthouden en continu blijven verbeteren. 

Brainstormen is een creatief proces waarbij er geprobeerd wordt zoveel mogelijk ideeën te genereren over een bepaald onderwerp of probleem. Het doel van brainstormen is om de beste oplossingen te vinden, handig om verschillende uitdagingen aan te pakken, nieuwe producten te ontwikkelen en een richting te vinden.  

Naast de traditionele manier van brainstormen zijn er nog meer brainstormtechnieken om uiteindelijk bij de meest geschikte oplossing uit te komen. Het is gangbaar om eerst te brainstormen op de manier die jouw team goed ligt, en dan aanvullend te proberen om extra ideeën te bedenken. De keuze van de techniek hangt af van de aard van het probleem, de samenstelling van het team en de gewenste uitkomst. 

In deze blog bespreken we vijf populaire brainstormtechnieken: traditioneel brainstormen, negatief brainstormen, lateraal denken, de zes denkhoeden en constraint thinking. We zullen ook ingaan op wanneer en hoe je elke methode het beste kunt gebruiken.

Traditioneel brainstormen 

Bij traditioneel brainstormen is de bedoeling om zonder oordeel of beperkingen zoveel mogelijk ideeën te opperen, zonder dat daar een specifieke structuur aan vastzit. Het doel is om kwantiteit boven kwaliteit te stellen en later de beste ideeën te filteren met bijvoorbeeld de N/3-methode. Vaak wordt deze manier van brainstormen gebruikt als je snel een groot aantal ideeën nodig hebt en wanneer je wilt dat iedereen in het team bijdraagt.

Dit gebeurt bijvoorbeeld bij: 

1. Productontwikkeling: Het genereren van een lijst met mogelijke nieuwe producten of verbeteringen aan bestaande producten.
2. Marketingcampagnes: Het bedenken van creatieve campagnes en promotie-ideeën.
3. Probleemoplossing: Het vinden van oplossingen voor operationele problemen in het bedrijf. 
   

Negatief Brainstormen 

Negatief brainstormen, ook wel omgekeerd brainstormen genoemd, houdt in dat je je richt op het identificeren van manieren waarop iets kan mislukken of problemen kan veroorzaken.

Dit wordt ook wel eens destructief brainstormen genoemd. Hoe kan je het probleem erger maken? Vervolgens draai je deze negatieve scenario's om, om tot positieve oplossingen te komen. Vaak wordt deze techniek gebruikt wanneer je risico's wilt identificeren en beheren of wanneer je vastzit in een creatief proces en een nieuwe invalshoek nodig hebt. 

Voorbeelden voor het gebruik van negatief brainstormen zijn: 

• Risicobeheer: Het identificeren van potentiële valkuilen bij de lancering van een nieuw product en het vinden van manieren om deze te vermijden.
• Kwaliteitscontrole: Het bedenken van scenario's waarin een product kan falen en oplossingen ontwikkelen om deze problemen te voorkomen. 
  

Lateraal denken 

Lateraal denken, ontwikkeld door Edward de Bono, stimuleert het genereren van nieuwe ideeën door het doorbreken van conventionele denkpatronen. Het omvat technieken zoals provocatie, willekeurige stimulansen en het uitdagen van aannames.

Lateraal denken wordt gebruikt als je behoefte hebt aan innovatieve en ongebruikelijke oplossingen, vooral als traditionele denkmethoden niet effectief zijn gebleken. Je hebt bijvoorbeeld het gevoel dat je nog niet alles eruit hebt gehaald en dat de beste oplossing nog niet benoemd is.

Deze techniek is het meest effectief bij de volgende situaties: 

• Innovatie: Het ontwikkelen van nieuwe en unieke productideeën of diensten.
• Strategieontwikkeling: Het bedenken van nieuwe bedrijfsstrategieën die afwijken van de norm.
• Design thinking: Het genereren van creatieve oplossingen voor designuitdagingen.

Zes denkhoeden van de Bono 

De zes denkhoeden, ook ontwikkeld door Edward de Bono, is een methode waarbij deelnemers verschillende denkhoeden opzetten, de zogenaamde ‘thinking hats'.

De bedoeling daarvan is om verschillende perspectieven te verkennen.

Elke hoed vertegenwoordigt een andere denkrichting: wit (feiten), rood (emoties), zwart (kritiek), geel (positief), groen (creativiteit) en blauw (proces). Gebruik de zes denkhoeden wanneer je een probleem vanuit meerdere perspectieven wilt bekijken en een gestructureerde aanpak nodig hebt om tot een evenwichtige beslissing te komen.

Bij de volgende momenten is deze techniek aan te bevelen:  

• Besluitvorming: Het evalueren van een nieuwe bedrijfsstrategie door alle aspecten en perspectieven te overwegen.
• Probleemoplossing: Het grondig onderzoeken van een probleem en het vinden van een gebalanceerde oplossing.
• Teamwork: Het verbeteren van de samenwerking en communicatie binnen een team door verschillende denkwijzen te integreren. 

 Lees meer over deze techniek in de volgende blog: De denkhoeden van de bono

Constraint thinking 

Bij constraint thinking leg je jezelf bewust beperkingen of randvoorwaarden op om creativiteit te stimuleren en onverwachte oplossingen te vinden. In plaats van te focussen op onbeperkte mogelijkheden, daagt deze methode je dus uit om binnen strikte kaders te werken. Door te denken binnen deze beperkingen, leg je nieuwe perspectieven bloot die anders over het hoofd gezien zouden worden.

Denk bijvoorbeeld aan: 

• Budgetbeperkingen: Bij het ontwikkelen van een marketingcampagne met een beperkt budget kan constraint thinking helpen om creatieve, kosteneffectieve strategieën te bedenken die anders wellicht niet zouden zijn overwogen.
• Ruimtebeperkingen: Bij het indelen van de werkruimte kan het opleggen van ruimtelijke beperkingen jou uitdagen om slimme opslagoplossingen te creëren.
• Tijdbeperkingen: Tijdens de planning van een evenement met een strakke deadline kan constraint thinking ervoor zorgen dat het team efficiënte en snelle methoden vindt om alles op tijd voor elkaar te krijgen zonder in te leveren op kwaliteit. 

Conclusie 

Kies de brainstormtechniek die het beste past bij je specifieke situatie en doelen. Begin eerst met traditioneel brainstormen omdat je daar simpelweg de meeste oplossingen uit zal halen. Vul dit vervolgens aan met een creatieve werkvorm.

Voor complexe problemen kan lateraal denken of de zes denkhoeden nuttig zijn, terwijl traditioneel brainstormen of constraint thinking beter geschikt kan zijn voor algemene ideegeneratie en projectplanning. Door verschillende brainstormmethoden te combineren, kun je sterke punten van elke techniek benutten en het meeste uit jouw sessies halen. 

Binnen Toyota (TPS) ingevoerde, effectieve interviewtechniek om tot de kern te komen. Vraag letterlijk meerdere keren “waarom?” (“why?”) totdat je bij de grondoorzaak bent.

Doel van 5x waarom

Het doel van 5 keer de waarom vraag stellen is om tot de mogelijke grondoorzaak van een probleem komen.

Toelichting

Symptoombestrijding is als de fietsband plakken, zonder het glas op het pad op te ruimen… Echt goed doorvragen is, zeker bij onduidelijke problemen, wijzer dan speculatief meteen in oplossingen of ‘schuldigen’ te denken. Vijf keer (min of meer) doorvragen met “waarom?”. Helpt in het verbeteren om:

• Echt tot de kern van een probleem of risico te komen
• Niet direct ‘schuldigen’ aan te wijzen op basis van eerste vermoedens, primaire reacties of aannames
• Niet te snel in symptoombestrijding te denken

5x waarom aanpak

• Begrijp wat het probleem is (of de uitdaging)
• Vraag meerdere keren “waarom?”. Controleer of je de antwoorden snapt
• Verifieer met observaties (op locatie) of anderzijds of een oorzaak klopt
• Stop wanneer je merkt dat je tot de echte (grond)oorzaak bent aangekomen

Synoniem van 5x waarom

In het Engels: 5 times “why?”

Duur van 5x waarom

Kan in enkele minuten.

Voorbeeld van 5x waarom

Binnen een dienstverlenende organisatie is onderstaande analyse gedaan met een groep.

De tijdreeksgrafiek geeft de ontwikkeling van een indicator of variabele in de tijd weer. Zo krijg je inzicht in ordegrootte, variatie en patronen in de tijd.

Doel van de tijdreeksgrafiek

Het doel van de tijdreeksgrafiek is het inzicht geven in zowel ordegrootte als spreiding van een indicator in de tijd.

Toelichting

Een tijdreeks is een reeks waarden die geordend in de tijd is weergegeven (vaak met een vast tijdsinterval, zoals wekelijkse waarden). Een tijdreeksgrafiek is dus een grafische weergave hiervan. Deze populaire grafiek helpt om patronen in de tijd (trends) te zien, te begrijpen en om zelfs (uiteindelijk) de toekomst te voorspellen. Een tijdreeks wordt heel breed ingezet: voor zowel continue data als tellingen of gesommeerde of gemiddelde data. Voor discrete data gebruik je meestal een staafdiagram (in de tijd).

Aanpak 

• Orden de data van de indicator in de tijd
  • Noot: afhankelijk van de steekproef is dit niet altijd mogelijk! Denk aan een eenmalige poll
• Geef de uitkomsten van de indicator weer op de Y-as, en de tijd weer op de X-as
• Gebruik pen & papier, een whiteboard, (statistische) software of App

Synoniem en alternatief van de tijdreeksgrafiek

Een tijdreeksgrafiek heet ook wel een (tijd)specifieke lijngrafiek of lijndiagram. In het Engels: time series plot of line chart.

Een alternatief is bijvoorbeeld een Control Chart of regelkaart (lees: een tijdreeksgrafiek met statistische regelgrenzen (control limits)).

Duur van het maken van de tijdreeksgrafiek

Met specifieke software maak je deze grafiek in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van een tijdreeksgrafiek

Hieronder zie je het aantal verstuurde pakketjes van één van de locaties van een logistieke dienstverlener, weergegeven in de tijd. Elke week is het percentage weergegeven voor een compleet jaar.

Hieronder de KPI OEE op een machine over twee jaar.

Een afgetekend Project Charter is letterlijk een goedgekeurde DMAIC-opdracht op één A4.

Doelen van een Project Charter

• Duidelijke communicatie tussen opdrachtgever, -nemer en teamleden onderling (verduidelijking over wat, hoe en waarom van het project)
• Toetsen of een DMAIC project nuttig genoeg is om ermee te beginnen

Wat is een Project Charter?

Het Project Charter is een contract tussen opdrachtgever en –nemer: een communicatie- document dat sponsor en projectleider bij aanvang overeenkomen. Het Project Charter dient als referentie gedurende het hele project. Het is altijd bondig en SMART geformuleerd. In het Project Charter staat in principe geen gevalideerde oplossing of detailplanning. DMAIC, weet je nog? Eerst diagnose, dan de oplossing.

Hoe maak je een Project Charter?

Een Project Charter bestaat uit minimaal 6 onderdelen:

1) Een probleemomschrijving (aanleiding of probleemomschrijving in enkele zinnen)
2) Een specifieke, meetbare doelstelling of eindresultaat (liefst niet meer dan 2)
3) Een goed omrande project- en procesafbakening
4) Een Business Case (harde en zachte baten)
5) Een planning op hoofdlijnen per DMAIC fase
6) De teamsamenstelling (wie helpt mee voor hoeveel uur per week of FTE %)

Vaak zijn ook projectrisico’s verwerkt en andere, meer organisatiespecifieke onderdelen.

Synoniem en alternatief van een Project Charter 

Soms kom je synoniemen als ‘initiatiefbrief’, Improvement Charter of ‘projectopdracht’ tegen, of het gerelateerde Team Charter. Een Project Charter is iets anders dan een zogenaamde A3 of een PID-formulier.

Duur van een Project Charter

Je hebt voor het eerste concept van een Project Charter al gauw een uur nodig.

Project Charter voorbeeld template

Dit is een voorbeeldtemplate voor een reguliere Project Charter (deze is gemaakt als Word tabel).

Elke organisatie die zichzelf serieus neemt, weet dat het altijd beter kan. Beter voor zijn klanten. Beter voor zijn medewerkers. Beter voor zichzelf. Ook al ben je nog zo succesvol. Sterker nog: het zijn juist de succesvolle organisaties die zich daarvan het meest bewust zijn. Continu verbeteren is de reden voor hun succes. ​

Beter voor je klanten ​

Je klanten zijn de reden van je bestaan. Als je er niet in slaagt aan hun wensen en behoeften te voldoen, ben je binnen de kortste keren out of business. Dus vraag je voortdurend af: wat wil mijn klant? Doe ik genoeg om hem tevreden te stellen? Kan ik zijn wensen nog beter vervullen? Hem verrassen? Maar aan de andere kant ook: overdrijf ik niet? Vindt mijn klant al die extra’s die ik in mijn producten of dienstverlening inbouw wel nodig? En is hij bereid om er ook voor te betalen? ​

Beter voor je medewerkers​

Je medewerkers bepalen het succes van je organisatie.  En de bedrijfscultuur bepaalt voor een groot deel of je medewerkers gemotiveerd zijn om voor het bedrijf tot het uiterste te gaan. Gezien en erkend worden, inspirerend leiderschap, aandacht voor de werkomgeving en arbeidsomstandigheden. Allemaal dingen om kritisch op te zijn en te blijven.​

Beter voor de eigen organisatie​

Je wilt de beste prestaties leveren voor je klanten, maar daarbij natuurlijk ook zo min mogelijk geld, tijd en energie verspillen. Als je je bedrijfsprocessen kritisch onder de loep neemt, zul je zien dat er heel veel winst te behalen valt in het efficiënt gebruik van materialen en productiemiddelen, het minimaliseren van (tussen)voorraden en transport, het terugdringen van wachttijden en leegloop, het plannen van onderhoud.​

Ach, het is eigenlijk allemaal heel vanzelfsprekend. Het probleem is dan ook niet dat we niet willen verbeteren, maar dat we niet goed weten hoe we dat aan moeten pakken. Waar begin je? En vooral: wat wil je ermee bereiken? Want verbeteren, alleen om het verbeteren kan ook een vorm van verspilling zijn. ​Dit boek geeft daarvoor tal van handvatten. Met behulp van Lean Six Sigma kun je zowel eenvoudige verbeteringen doorvoeren, complexe verbetertrajecten succesvol afronden, als een complete organisatie helpen structureel effectiever en efficiënter te zijn. En te blijven.​

Bij de Bull’s Eye Chart Exercise test je samen hoe uitvoerbaar de gevormde visie nu werkelijk is in termen van waarden en gedrag.

Anders gezegd: is de visie realistisch gezien de huidige normen, waarden en het gedrag van medewerkers binnen de organisatie? Toets deze met medewerkers, zo ontstaat er een visie in termen van gedrag en waarden die werkelijk uitvoerbaar zal zijn. Potentiële bronnen van weerstand komen waarschijnlijk nu al aan de oppervlakte, zodat je hier rekening mee kunt houden of je de visie erop kunt afstemmen. dan wordt je visie realistischer.

Doel van de bull’s eye chart 

Het doel van de bull’s eye chart exercise is het toetsen van de visie op huidige waarden en gedragingen

Bull’s eye chart exercise aanpak

• Eerst benoem je de ‘kern’, ofwel het ‘gedrag’ dat we dagelijks zien
  
  
• Dan benoem je de mindset: wat zijn de waarden zoals die nu waarneembaar zijn? En wat zijn de gedachten die horen bij ons dagelijks vertoond gedrag?
  
  
• Vervolgens ontwikkel je de uiteindelijke visie

Synoniem en/ of alternatief van de bull’s eye chart exercise

Een alternatief is de More of/ Less of oefening inzake gedragingen.

Duur van de bull’s eye chart exercise

Afhankelijk van de grootte van de organisatie en ambitie: een workshop van twee uur per afdeling heb je gauw.

Idealiter voelt bijna iedereen binnen de organisatie dat de behoefte om te veranderen duidelijk sterker is dan redenen om niet te veranderen. Dit bereik je door het wijd verspreiden van de juiste feiten (inclusief timing/ deadline), en de publiekelijke steun van alle managementlagen van de organisatie. En een deadline.

Hoe creëer je een gedeelde behoefte?

• Creëer bewustzijn en urgentie door te benoemen hoe de organisatie er nu voor staat, wat daarbinnen goed gaat, maar waarom dat op termijn niet voldoende is
  
  
• Schets een realistisch toekomstbeeld en benadruk de waarde hiervan voor zowel de eigen organisatie als de klant
  
  
• Laat medewerkers inzien dat de organisatie zeker niet te laat is, en dat er juist een heel mooi ‘pad’ naar deze future state loopt. Zwaar, maar wel uitdagend en realistisch
  
  
• Benadruk dat snel starten noodzakelijk is en dat het alleen lukt wanneer echt iedereen mee doet en vandaag nog begint
  
  
• Vraag om reacties, inventariseer de weerstand, en verzamel input voor de te ondernemen ‘reis’
  
  
• Organiseer workshops waarin medewerkers bijvoorbeeld zelf SWOT-analyses en Threat/ Opportunity matrices ontwikkelen. Dit kan ook een beginnend onderdeel zijn van de te ontwikkelen visie. Ook een ‘klantenarena’ kan helpen bij ontevreden klanten
  
  
• Maak helder hoe en hoe frequent er gecommuniceerd zal worden, waar men terecht kan met vragen en input en hoe er zal worden teruggekoppeld

Synoniem en/ of alternatief 

Een Shared Need heet ook wel een ‘brandend booreiland’ of Sense of Urgency. Analyses die helpen hierbij, zijn: Three D’s matrix, (financiële) trendanalyses, en medewerkers in direct contact met hun (eind)klanten brengen (zeker als zij dat niet gewend zijn).

Voorbeelden

De SWOT-Analyse is een zeer bekende managementtechniek. Medewerkers stellen hem daarentegen bijna nooit zelf op. Voordat je een gezamenlijke behoefte kunt benoemen is allereerst een gezamenlijk bewustzijn vereist van de huidige actuele situatie. Juist daarvoor is de SWOT-Analyse een uitstekende methodiek. Organiseer bijvoorbeeld workshops, waarin medewerkers (of teamleiders) eerst zelf een SWOT-Analyse doen en presenteer pas daarna die van het (senior) management.

Sta je aan de vooravond van een groot verbeter/ verandertraject, dan kun je met de Threat/ Opportunity Matrix de urgentie en relevantie van het traject bij iedereen goed in beeld krijgen. Hier kun je de volgende vragen bij stellen:

• Op welk kwadrant is het traject het meest van invloed?
• Vanuit welk kwadrant kijkt de organisatie eigenlijk naar het traject?
• Vanuit welk kwadrant starten we eigenlijk überhaupt vaak trajecten binnen ons bedrijf?
• Hoe zorgen we dat we dit project allemaal samen vanuit hetzelfde kwadrant gaan zien?

Voor sommigen is het vormgeven van een visie of strategie, hetzelfde als het ontwikkelen en echt inzetten (deploying) van deze visie of strategie. Wij gaan er hier dus ook vanuit dat je het ontwikkelen van een visie in de breedst mogelijke zin interpreteert, ook al is dat misschien niet altijd nodig. Een (visuele) visievorming kan genoeg zijn om richting te geven, bijvoorbeeld als het gaat om de visie van een afdeling.

Echt uitdagend wordt het, als het gaat om visievorming en het uiteindelijk realiseren ervan, als je te maken hebt met een grote multinational, of een bedrijf met vele honderden tot duizenden medewerkers die in tientallen afdelingen in heel veel ketens acteren. Alleen een visie delen en eenmalig lanceren met doelen is natuurlijk een mooie start, maar schiet wel tekort om de verandering vlot gerealiseerd te krijgen (tenzij de directie er ongelofelijk vaak aan trekt, samen met een gedragen gevoel van ‘pompen of verzuipen’ in de organisatie).

De visie bepalen is relevanter dan sommigen denken. Er is hierbij overigens wel een verschil tussen een gedegen feitenonderzoek (intern en extern) of enkel interne expertise inzetten in ‘intensieve heisessies’, of een mix ervan.

Een belangrijk vervolg van het vormgeven van de visie, is het trapsgewijs vertalen en concretiseren ervan. Denk hierbij aan het plannen en vooral ‘inrichten’ van de visie of strategie in de dagelijkse operatie van de (gehele) organisatie. Het plannen en inregelen van de visie of strategie wordt ook wel Deployment, Hoshin Kanri, Hoshin Planning, Goal Management en Management by Objectives genoemd. 

Uitdaging om de visie te realiseren?

Hoe breng je überhaupt de visie in het l Strategy Deployment genoemd. Enkele van de vele (bijna) synoniemen zijn: Policy hoofd en hart van je mensen binnen de organisatie? Laat staan om die te realiseren? Welke projecten starten we dan wel, en welke niet? Daar komt dus Strategy Deployment bij om de hoek kijken. Binnen Lean hebben we het dan ook nog over het structureel afnemen van prestatiedialogen per afdeling, om te kijken naar de status van de geplande realisatie van de visie. Dat doen we met Visual Management. Eerlijk is eerlijk: Strategy Deployment is misschien niet heel makkelijk, maar wel erg goed.

Algemene aanpak om de visie te realiseren

Bij de introductie van het CAP model gaven we al de algemene aanpak. Hieronder hebben we die visueel vereenvoudigd. Kijk maar:

Let wel op de diverse review momenten, ofwel de toename in (snellere) feedback loops dan voorheen gangbaar was in veel organisaties. Dan was het toch vaak, cynisch verwoord: “Launch & Leave. And blame someone at the end, if it did not work”. Er zijn nu overigens bewezen toetsen beschikbaar of de strategische invoering goed gaat. Soms vreest men hierbij bureaucratische aanpakken, maar dat hoeft niet. Wel is ritmiek ofwel discipline nodig.

Is er nog geen (goede) cascadering van visie en doelen? Nog geen Strategy Deployment binnen jouw organisatie? Geen nood, dat kan natuurlijk (alsnog) geregeld worden. Of kijk bijvoorbeeld als Black Belt met een CTQ flowdown (Define) welk verbetertraject nuttig is.

De OGSM

De OGSM is een strategisch planproces, waarmee je een gedeelde visie overzichtelijk kunt uitwerken, delen en plannen. OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures.

De oorsprong van OGSM is vermoedelijk Japan (jaren ‘50), en gepopulariseerd door Procter & Gamble. Duidelijk, op één A4, hoe verschillende onderdelen samenhangen met het doel en met elkaar. Een krachtige methode om de voortgang en focus te bewaken. Het dwingt ook om echte keuzes te maken, en derhalve meer kans op succes te creëren. Ook is het een ideaal middel om te gebruiken in het ‘cascaderen’ van organisatiedoelen naar alle medewerkers, en het communiceren van de visie of strategie aan alle medewerkers.

Doel van de OGSM

Een overzichtelijke visie stapsgewijs ontwikkelen, strategisch plannen en inregelen

OGSM aanpak

• Objective: de overkoepelende visie ofwel het kwalitatieve doel dat je tussen 1-5 jaar bereikt wilt hebben. Deze blijft ongewijzigd en wordt zo geformuleerd dat ook de gekozen aanpak erin naar voren komt, en de visie dus echt richting geeft
  
  
• Goals: De kwantificering van het Objective: wanneer al deze doelen behaald zijn, is de kwalitatieve Objective ook in zijn geheel behaald, en wel volgens de vooraf overeengekomen aanpak. Formuleer je Goals SMART. Minstens één goal is financieel
  
  
• Strategies: De keuzes die je gemaakt hebt met betrekking tot de inzet en verdeling van de medewerkers, materialen, geld en middelen om het Objective te behalen.  Formuleer max. vijf strategieën die elkaar versterken. Maak ook helder wat niet gebeurt
  
  
• Measures: De Measures bestaan zowel uit indicatoren die gekoppeld zijn aan de strategieën als uit de dagelijkse acties en projecten. Inclusief namen en deadlines.

Synoniem en/ of alternatief van de OGSM

Alternatieven zijn er legio, zoals de Balanced Scorecard (BSC) of Hoshin Kanri.

Duur van het ontwikkelen van een OGSM

Het ontwikkelen van een OGSM kost gauw vijf sessies per groep/ afdeling van enkele uren.

OGSM template

Zie hieronder een template voor de OGSM. 

OGSM voorbeeld

Hieronder staat een voorbeeld van een ingevulde OGSM.

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri is, in de vorm van een zogenaamde X-matrix, een gevisualiseerd kompas voor de organisatie. Het zorgt ervoor dat verbeteringen binnen de organisatie op verschillende niveaus planmatig afgestemd zijn met de strategische doelen van de organisatie. 

De Hoshin Kanri is een krachtig strategisch planningsproces om tot een koppeling tussen visie en werkvloer te komen. Het begrip Hoshin Kanri is Japans en betekent vrij vertaald ‘de richting (het kompas) van de organisatie inregelen’. Ofwel een proces van strategische planning, cascadering en terugkoppeling. Onderlinge afstemming hierbij is van groot belang.

Doel van de Hoshin Kanri

Een overzichtelijke visie stapsgewijs plannen en inregelen

Hoshin Kanri aanpak

Uitgaande dat de visie er reeds is, denk dan aan:

• Ga uit van gevalideerde lange termijn doelen (3-5 jaar) die uit de visie voortkomen
  
  
• Zorg voor een cascade van deze doelen
  
  
• Bepaal meetbare jaardoelen op een grote afdeling, of meerdere afdelingen
  
  
• Vertaal deze jaardoelen naar verbetertrajecten, zoals A3’s, DMAIC’s of Quick Wins
  
  
• Koppel de verbetertrajecten aan personen (sponsors, projectmanagers, etc.)

Review en borg de visie frequent met bijvoorbeeld Visual Management . Idealiter komt de visie volledig terug in (dagelijkse) acties en gedrag van iedere werknemer. Een review vindt bijvoorbeeld wekelijks plaats door een stand-up tussen (project)managers in een open ruimte. En door kernwaarden met gedragingen wekelijks te behandelen.

Hoshin Kanri voorbeeld

Bij de afdeling GEO Informatie van het Kadaster wordt Hoshin Kanri ingezet voor het management. Wekelijks vindt (bij)sturing plaats op de verbetertrajecten. Dit draagt bij aan de realisatie van de jaardoelen en lange-termijn doelen van de organisatie. De kern ervan is de X-matrix. Hieronder vind je de uitwerking van de X-matrix zoals die wekelijks met afdelingsmanagers in een open ruimte besproken wordt.

Als je in de jaren tachtig een willekeurig bedrijf binnenliep, trof je daar een bedrijfscultuur aan die we als ‘klassiek’ kunnen omschrijven. De focus lag sterk op de eigen organisatie, en dat werkte door in de afdelingen waarin het bedrijf was georganiseerd.

Ook die waren sterk op zichzelf gericht, met weinig oog voor het grotere bedrijfsbelang. ‘Zolang wij onze functionele taak vervullen, hoeven we ons nergens druk om te maken’, was de geldende opvatting. Het management bepaalde niet alleen wat er moest worden gedaan, maar ook hoe dat moest worden uitgevoerd.

Als je je werk heel goed deed, kreeg jij de bonus, en voor fouten vond men al snel een zondebok. Geen wonder dat medewerkers zich in de spaarstand zetten, om toch vooral maar geen fouten te maken. En kennis? Kennis is macht, en die deel je niet met anderen.

Zat het economisch tegen, dan sneed je in budgetten en kneep je je leveranciers verder uit. En geloof het of niet, zulke bedrijven zijn er nog steeds.

De ‘Lean’ cultuur

Bij Lean en Six Sigma hoort een cultuur waar de klant centraal staat, medewerkers zelf initiatieven ontplooien, en waar je naar perfectie streeft. Leiderschap is ‘dienend’ en erop gericht dat de medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid zo goed mogelijk kunnen nemen. Kennis deel je en afdelingen zijn geen eilandjes maar werken samen in het belang van het bedrijf. Ook met je leveranciers werk je samen aan verbetering.

Succes vier je samen en van je fouten leer je. Kosten beheers je niet door het snijden in budgetten, maar door het doelgericht opsporen en voorkomen van verspilling. Te mooi om waar te zijn? Nee hoor, ook dit is een realiteit.

Meteen de hele organisatie?

Hoe kom je van het een – de ‘klassieke’ cultuur – tot het ander – de ‘Lean’ cultuur? Daarover gaat dit hoofdstuk. Wees niet bezorgd: je kunt ook klein beginnen. Op één afdeling bij voorbeeld, één vestiging of één business unit. Dan creëer je een lichtend voorbeeld dat anderen weer inspireert om hetzelfde te doen.

Trouwens, als je met DMAIC een verbetertraject in gang zet, komen vanzelf al een aantal elementen van de Lean cultuur in je organisatie binnen. Verantwoordelijkheid bij de medewerkers bijvoorbeeld, samenwerken, samen succes vieren. Zorg alleen wel dat je dat ná het verbetertraject weet vast te houden.

Waarom zou je veranderen?

Bijna elk verbeterproces brengt veranderingen met zich mee. En soms kan het ook -los van een verbeteractie – nodig zijn om de cultuur van de organisatie te veranderen. Omdat de wereld om je heen verandert, bij voorbeeld. Dat is een hele goede reden.

Veel hangt af van de ambitie van de organisatie. Wat dat betreft is er een duidelijke relatie met de Lean Six Sigma reis (zie hoofdstuk 2). Wil je een cultuurverandering over de volle breedte van de organisatie bereiken? Of wil je alleen op een enkele ‘probleemafdeling’ dat de collegialiteit en de manier van werken verandert? Dat laatste is natuurlijk een stuk simpeler dan het eerste. En je zult er ook sneller resultaten van kunnen zien.

Maar toch. Niet iedereen is altijd blij met veranderingen. Er zijn mensen die in veranderingen nieuwe kansen zien. Maar anderen zien vooral beren op de weg. ‘Ik weet wat ik heb, en ik weet niet wat ik krijg’, zeggen ze dan. Het is een hele kunst om ze van die houding af te brengen. Daar gaan we straks dan ook uitvoerig op in.

Veel hangt ook af van de betrokkenheid van het leiderschap in de organisatie. Als de leiding in staat is een heldere toekomstvisie op tafel te leggen waarin iedereen ook het eigen belang herkent, is al veel gewonnen. Maar als de leiding vervolgens het veranderproces overlaat aan de lagere echelons in de organisatie en zelf overgaat tot business as usual (de klassieke valkuil), wees dan niet verbaasd als de rest van organisatie het besef van de urgentie en het vertrouwen in het proces verliest.

Het is dus belangrijk dat de leiding zijn betrokkenheid bij het veranderproces voortdurend laat zien. En ook vastberadenheid uitstraalt in de noodzaak tot veranderen. Bij een organisatie-brede cultuurverandering ligt hier een taak voor de directie en het management. Blijft het veranderproces beperkt tot een enkele afdeling, dan is het hoofd van die afdeling de trekker van het proces. Zorg dat mensen die wel willen veranderen, maar het niet kunnen, geholpen worden. Maar maak aan de andere kant ook duidelijk dat mensen die wel kunnen veranderen, maar niet willen, een probleem hebben. En handel ernaar.

Omdat veranderprocessen voor veel organisaties vaak moeilijk blijken, vermelden we op de volgende pagina enkele kritieke succesfactoren of randvoorwaarden. Om je op weg te helpen, of waar je bij je gewenste Lean of Lean Six Sigma veranderingen rekening mee kunt houden.

Succesfactoren voor verbeterprogramma’s

Volgens Snee & Hoerl (2004) zijn de volgende vier voorwaarden specifiek kritiek voor succesvolle Six Sigma implementaties:

• Betrokkenheid van het topmanagement
• De beste mensen inzetten en opleiden
• Een organisatorische infrastructuur bouwen
• Denken in processen (m.n. bij dienstverlening)

Deze vier bevindingen komen ook redelijk overeen met andere Lean of Six Sigma literatuur. Zoals George’s Lean Six Sigma for Services (2003) met zelfs acht genoemde succesfactoren.

We hebben ook gekeken naar best practices van onze adviseurs, die vele multinationals en MKB hebben begeleid bij dergelijke implementatietrajecten. Concreet heeft LSSP vijftien afgeronde verbeterprogramma’s onderzocht op de financiële rendementen binnen enkele jaren (één van de onderwerpen die onze klanten waarderen). Eén veranderfactor uit GE’s CAP-model kwam significant naar voren: Mobilizing Commitment, ofwel het mobiliseren (inzetten) van een goede guiding coalition.

De Erasmus Universiteit in Rotterdam gaf in 2006 aan dat obstakels voor innovaties (vernieuwingen c.q. verbeteringen en, dus, succesvolle veranderingen) voor 75% te relateren zijn aan (senior) management en de organisatiestructuur. Denk hierbij aan risicomijdend management met een bureaucratische, hiërarchische organisatiestructuur, met meestal ook trage processen.

Succesfactoren voor succesvolle veranderingen in het algemeen

Omdat veranderprocessen voor veel organisaties cruciaal zijn - maar ook vaak moeilijk blijken - zijn er veel verschillende methoden ontwikkeld om hiermee om te gaan. Klassiekers op dit gebied zijn Kotter (acht succesfactoren) en GE’s CAP-model (zeven succesfactoren, waarvan het merendeel op niveau dient te zijn).

In dit boek kiezen wij voor het CAP-model, een praktisch zeven-stappenplan dat rond 1992 bij General Electric is ontwikkeld. Je kunt het zien als onderdeel van het invoeren van Lean Six Sigma.

GROW is een coaching-model voor het oplossen van problemen en het stellen van doelen. Zowel Alexander, Fine als Withmore (80’er jaren) claimen het te hebben ontwikkeld.

GROW staat voor (1) Goal; het doel van de coachee, (2) Reality; waar staat de coachee nu en wat speelt er voor hem of haar? (3) Options; wat zou de coachee kunnen doen om vooruit te komen? (4) Will do; wat ZAL de coachee gaan doen om vooruit te komen?

Doel van het GROW-model

Het doel van het GROW-model is de coachee verder helpen in zijn of haar ontwikkeling/ groei, of op weg naar zijn of haar doel

GROW-model aanpak

• Goal: benoem het doel van de coachingsessie. Dit hoeft niet zeer specifiek te zijn als zowel de coach als de coachee beiden maar helder voor ogen hebben wat het doel van de sessie is. De coachee moet wel echt zelf weten wat hij of zij uit de sessie wil halen: alleen dan kan de coach borgen dat de coachee de sessie waardevol zal vinden voor zijn ontwikkeling en groei
  
  
• Reality: laat de coachee niet alleen begrijpen in welke situatie hij of zij zich nu bevindt maar ook hoe hij of zij daar gekomen is. Het besef wat wel werkte en wat niet kan sterke emoties oproepen
  
  
• Options: hier heeft de coachee echt hulp nodig. Stel vragen over eerder bedachte opties en kijk samen of je daar nog nieuwe aan kunt toevoegen. Je kunt hierover brainstormen, maar vooral belangrijk is dat je als coach inspireert
  
  
• Will do: hier committeert de coachee zich aan tenminste één actie

Synoniem en/ of alternatief van het GROW-model

SAR-model, RAAGAA-model

Duur van het GROW-model

Uiteraard sterk afhankelijk van het doel. Reken wel op minimaal enkele coaching sessies gedurende een week of meerdere maanden. Een 1-op-1 sessie duurt gauw één uur.

De Myers-Briggs Type Indicator© is één van ‘s werelds meest gehanteerde psychologische tools die individuen/ teamleden helpt om hun natuurlijke gedragsvoorkeur te begrijpen.

Doelen van de MBTI

• Je natuurlijke gedragsvoorkeur begrijpen in relatie tot jouw bijdrage en effectiviteit als teamlid
• Identificeren en verklaren van sterktes en mogelijke gebieden van zwakte in een team
• Specifieke taken laten uitvoeren door teamleden die juist daarin sterk zijn

Toelichting 

Het individuele MBTI-profiel bestaat uit vier letters en wordt bepaald naar vier voorkeuren; (1) Energie; extrovert of introvert (E of I), (2) Intelligentie; concreet of abstract (S of N),    (3) Besluitvorming; denken of voelen (T of F) en (4) Levensstijl; structuur of flexibiliteit (J of P). Omdat elke voorkeur twee opties biedt zijn er dus zestien mogelijke combinaties.

Synoniem en/ of alternatief van MBTI

Een iets complexer en genuanceerder model, maar (taal)wetenschappelijk wereldwijd meer erkend, is de Big Five (met vijf in plaats van vier dimensies). Ook alternatieven als de Roos van Leary en de Kleurentest van De Caluwé zijn populair. In teamverband hanteert men als alternatief ook vaak de teamrollen van Belbin 

Jouw persoonlijkheid bestaat volgens veel taalwetenschappers en psychologen uit een model van vijf hoofdfactoren. Deze vijf geclusterde persoonlijkheidskenmerken worden wereldwijd ook wel de Big 5 genoemd.  

Deze 5 hoofdfactoren van eigenschappen zijn ingedeeld in de mate van:  

(1) Openheid voor nieuwe ervaringen en kennis (Openness)   
(2) Nauwgezetheid of Consciëntieusheid (Conscientiousness)  
(3) Extraversie (Extraversion) 
(4) Aangenaamheid of meegaandheid (Agreeableness)  
(5) Neurotisch zijn of Emotionele (in)stabiliteit (Neuroticism). 

Doelen van de big 5 persoonlijkheidstest

• Inzicht krijgen in jouw (en/ of andermans) persoonlijkheid 
• Op basis van uitkomsten van een test op de vijf hoofdfactoren (Big 5), worden voorspellingen gedaan (bijvoorbeeld voor loopbanen)

Toelichting 

De Big 5 is zowel een taalkundig als psychologisch model om kenmerken (trekken/ eigenschappen) van je persoonlijkheid te duiden en te toetsen.  

Dit model is wereldwijd langdurig ontwikkeld vanuit onder andere Amerikaanse (o.a. Goldman) en Nederlandse (o.a. Hofstee) wetenschappers. Zij hebben onder andere enorm veel ‘bijvoeglijke naamwoorden’ gegroepeerd tot uiteindelijk vijf (5) hoofdfactoren, welke dus iets zeggen over je persoonlijkheidskenmerken.     

Vragenlijsten – te gebruiken gevalideerde testen      

Volgens Wikipedia is de NEO Personality Inventory - Revised (NEO PI-R) anno nu de gouden standaard om de vijf dimensies in een vragenlijst (zelfevaluatie) te bepalen. Daarbij staat NEO voor de factoren Neuroticism, Extraversion en Openess, waaraan Agreeableness en Conscientiousness werden toegevoegd.  

Uitgebreide vragenlijsten of online testen van bijvoorbeeld 300 vragen zijn bij diverse bureaus in te kopen, maar ook gratis (altijd zonder begeleiding).  

Benamingen zijn alleen niet voor elke taal gelijk en brengt een directe vertaling-risico met zich mee van gedeeltelijke begripsverandering.  

Nederlandse taalwetenschappers is dit gelukkig wel gelukt. De International Personality Item Pool (IPIP) is door Wim Hofstee en zijn collega’s van de Universiteit van Groningen ontwikkeld. Ook zijn er kortere testen ontwikkeld.  

Een gratis online IPIP-NEO-120 test is sinds de zomer van 2023 via deze link in het Engels beschikbaar gesteld door wetenschappers.  

De Big 5 wordt naast persoonlijk inzicht (en in onderlinge verschillen) onder andere gebruikt als voorspeller van toekomstig succes. Denk aan de succeskans van (een) ondernemer(s) en (aankomend) medewerker zoals onderzoeker, verkoper, administratief medewerker tot zelfs e-truck chauffeur in een ‘dynamische’ of ‘foutgevoelige’ omgeving.  

Synoniem en/of alternatief 

De Big 5 ofwel 5 persoonlijkheidsfactoren worden vaak geduid met het acroniem OCEAN: Openess, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness en Neuroticism. De BIG 5 is parallel ontstaan maar anno nu wel ‘versmolten’ met het zogenaamde Vijf-Factoren-Model (Five-Factor Model: FFM), welke de 5 factoren met Romijnse cijfers (I, II, III, IV en V) duidt.  

Alternatieve modellen over persoonlijkheid(kenmerken) zijn er legio, zoals de MBTI, DISC en de Kleurentest van De Caluwé. Deze zijn eigenlijk enkel inzetbaar als bewustwording van wederzijdse verschillen in persoonlijkheden.  

In teamverband hanteert men als alternatief ook vaak de teamrollen van Belbin.  

Waarom de Big 5 binnen Lean (Six Sigma)?  

De (h)erkenning van elkaars kwaliteiten of eigenschappen kan goed helpen voor een gezonde psychologische veiligheid in (project)teams. En dat helpt weer als team om te (helpen) verbeteren binnen organisaties.  

Ook kan je met uitkomsten van de Big 5 iemands succes op de werkvloer voorspellen. Verschil in kenmerken kan van (grote) invloed zijn op zowel procesresultaten als klant- en medewerker-tevredenheid.   

De eerste 6 drukken van ons naslagwerk bevatten informatie over MBTI en Belbin. Vanaf druk 7 (!) zal de Big 5 ook in ons naslagwerk staan! Zie voor meer informatie over effectief en efficiënter verbeteren ook ons te bestellen naslagwerk of boek: Lean Six Sigma: Samenzinnig Verbeteren. 

Dat anderen veranderen is natuurlijk mooi, maar zelf veranderen blijft lastig. Je kunt je natuurlijk wijsmaken dat jij dat als ‘halfgod’ niet hoeft te doen, maar je weet ook dat jij als topper natuurlijk wel het nieuwe, goede voorbeeld moet geven (af en toe). Noblesse Oblige, zoals de Fransen zeggen. Veranderen kost, kortom, meestal energie. Waarom zou jij als inhoudelijke, lokale topexpert eigenlijk uit je comfortzone komen en samen groeien naar een meer prestatiegerichte omgeving? En feedback van anderen dulden? Eng toch?

Enkele quotes: ‘Dat levert toch alleen maar stress op?’, ‘Maar… zo werken wij al jaren!’ en ‘Waarom zo kil of blauw? Werken we nog niet hard genoeg?’ Typische vormen van weerstand: mensen associëren veranderen vaak met verlies. Tenzij het alternatief nog pijnlijker lijkt, of een droom kan uitkomen. Dat geldt trouwens niet alleen voor de ander, maar ook voor jou. Oei!

Wat is Change Management? 

Change Management is Engels voor veranderkunde of verandermanagement. De kunde waarbij je je met name bezighoudt met het veranderen van structuur en/ of werkwijzen binnen een organisatie. Een definitie:

‘Change Management refers to any approach to transform individuals, teams and organizations. In addition, it is the use of methods and approaches intended to re-direct the use of resources, business processes, budget allocations that significantly reshapes an organization.’

Wat is een Change Agent? 

Een Change Agent is iemand die een verandering ondersteunt en realiseert. Iemand die een goede verandering realiseert, een effectieve verbeteraar. Iemand die zichzelf ontwikkelt en anderen kan inspireren als goed voorbeeld. Maar… hoe doe je dat? Veranderen ten goede? Daar komen we verder in dit hoofdstuk op terug.

Veranderen zonder succescriteria?

Bij organisatorische veranderingen grijpen we binnen Lean Six Sigma vaak naar boeken van Kotter, of het CAP-model van GE. Beide modellen komen uit de vorige eeuw, en focussen op (sterk overlappende) succesfactoren voor organisatorische veranderingen. Een voorbeeld van een succesfactor is het hebben van een goede (verander)visie. Dit helpt onder andere voor zowel focus (het ‘waarheen’) als motivatie (het ‘waarom’). Eerst meer daarover.

Indien de veranderwens is om naar een continue verbetercultuur te gaan

Bij een serieuze verbeterambitie ondersteunt Lean Six Sigma jouw visie, zoals het streven om ‘in vijf jaar de meest betrouwbare wegtransporteur van exclusieve pakketjes in de BeNeLux worden’. Of ‘in 2020 dé topthuiszorg leveren in Noord Nederlandse steden’.

Een organisatie met een ambitieuze ‘verbeterreis’ van jaren redt dat niet met een strategisch A4’tje en wat losse trainingen, maar vult drie onderdelen serieus in:

• Het WAARHEEN: Welke visie en KPI’s hebben we? Voer op transparante, visuele wijze prestatiedialogen in, inclusief een top-down KPI-cascadering
  
  
• Het HOE: het ontwikkelen van ‘kunde’ ofwel routines in Continu Verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan het realiseren van effectieve standups of weekstarts, best practices beheersen als het gaat om analyses, of het zelfstandig goed kunnen uitvoeren van een verbetertraject. Realiseer de gewenste verbeterkunde op elk niveau in de organisatie
  

• 
  
• Het WAAROM c.q. motivatiedeel (cultureel): wat is de identiteit van onze organisatie? Welke kernwaarden? Welke concrete gedragingen willen we zien? En welke principes en overtuigingen (mind sets) helpen om een verbetercultuur te realiseren?

En de integratie, oftewel het midden? Dat noemen we de sweet spot! 

Hieronder vindt u een checklist voor de control-fase van de DMAIC. Voor meer informatie over een tollgate review in het algemeen, zie de pagina over de define tollgate review.

Doelen van de control tollgate review

• Kijken of je deze fase voldoende hebt afgewerkt om het project af te gaan sluiten
• Als checklist bij de evaluatie met je opdrachtgever, sponsor en/ of Master Black Belt

Checklist control-fase

Een OCAP (Out of Control Action Plan) is getrouwd met Control Charts. Doel was om in geval van nood direct tot actie te kunnen overgaan. Een OCAP is een concrete flow chart, welke door medewerkers ingezet worden om ongewone situaties direct uit te zoeken.

Doelen van OCAP

• Snel kunnen reageren wanneer je buiten de statistische regelgrenzen komt
• Een antwoord klaar hebben op verstoringen van de productie

Toelichting

Een OCAP is als begrip bij Philips ontwikkeld door de ex-marinier Tom Bassett, en valt onder Statistical Process Control (SPC), zeg een geavanceerde vorm van Visual Management.

‘Don’t call a meeting when you’re under enemy fire’ (Als je onder vuur ligt, roep dan geen vergadering bijeen) was het motto van Bassett. Zorg liever dat je een actieplan hebt voorbereid om direct actie te kunnen nemen.

Vooral als je een borgingsmethode hebt gekozen die laag in de borgingspiramide staat, zoals werkinstructies of visuele hulpmiddelen, loop je een betrekkelijk grote kans dat je borging onvoldoende is. Houd zeker dan voor dergelijke situaties een reactieplan achter de hand.

OCAP aanpak

• Breng de risicofactoren in kaart met een visgraatdiagram (Machine, Mens, Methode, Materiaal, Milieu, Meting). Je kunt hier ook een FMEA voor gebruiken
• Prioriteer de risico’s: de belangrijkste risicofactor krijgt het cijfer 1 en zo verder
• Onderzoek bij een calamiteit eerst het belangrijkste risico met een OCAP
• Los de gevonden oorzaak op en borg de gevonden oplossing

Synoniem en/ of alternatief van een OCAP

Een OCAP is een voorbeeld van een reactieplan, welke gekoppeld is aan Control Charts. Ook heb je een Out of Specification Action Plan (OSAP). Het is beiden een rampenplan.

Duur van een OCAP

Hooguit een week.

Een DMAIC verbeterproces vraagt nogal wat van een organisatie in termen van tijd, menskracht en (soms ook) geld. Dan is het niet onredelijk als de organisatie de resultaten wil zien. Zo creëer je tevens draagvlak voor eventuele vervolgtrajecten.

Je hebt de measure fase afgesloten met een nulmeting. Als je in de verbeterde situatie diezelfde meting herhaalt (nameting), zie je wat je ermee bent opgeschoten.

Doelen van een nameting

• Het resultaat van de verbeteringen inzichtelijk maken
• De significante impact communiceren in de organisatie

Nameting aanpak

• Herhaal de nulmeting voor de verbeterde situatie (nameting)
• Presenteer de resultaten  grafisch in een managementsamenvatting. Gebruik hiervoor bij voorbeeld de A3-methode met / of een grafiek (bijvoorbeeld een Control Chart)
• Geef iedereen de mogelijkheid tot het stellen van vragen
• Bedank de aanwezigen voor het vertrouwen en hun bijdrage

Nulmeting en nameting samen

Als je de nulmeting bij je nameting samenvoegt in een grafiek, noemen we dat bij Lean Six Sigma een Management Samenvatting. Ideaal voor als je in vijf minuten je verbetertraject presenteert.

Duur van een nameting maken

Het maken van een nameting is op zich niet meer moeilijk voor je in Control. Echter, het verzamelen van data kan dagen tot zelfs vele maanden doorlooptijd zijn.

Voorbeelden van nametingen

Hieronder een Management Samenvatting van de laagdikte van een restproduct in een kuip van een machine. De grafiek is een Control Chart (regelkaart).  Zowel de variatie als het gemiddelde zijn beiden flink kleiner geworden in de nieuwe situatie. 

Voorbeeld nameting control chart

Het verwerken van het inschrijven van studenten voor een Hbo-opleiding is toch wel een proces. Een verbeterproject was ingezet om het percentage tijdig verwerkte inschrijvingen te verbeteren. Onderstaande is een Proportions Chart (een Control Chart) voor de monitoring.

Voorbeeld nameting taartdiagram

Dit voorbeeld kan natuurlijk ook. Je kunt ook een taartdiagram als nulmeting hebben, en daarna ook de nameting in een nieuwe taartdiagram laten zien.

Overall Equipment Effectiveness (OEE) is waarschijnlijk de belangrijkste KPI binnen Total Productive Maintenance (TPM). De OEE geeft inzicht in de verliezen per machine of productielijn, maar ook waar, wanneer en waardoor deze verliezen optreden.

Doelen van OEE

• De kwaliteit (uptime) van een productielijn of machine verhogen
• Het terugbrengen van de kosten van onderhoud en van productieverlies

Toelichting

Veel productieverlies en uitval is te wijten aan slecht onderhouden machines en slecht gepland onderhoud. De OEE geeft dat mooi weer in de zes verliezen bij productie op kritieke productielijnen of machines.

De OEE is een percentage (%) met de volgende formule: OEE = AL*PL*QL, waarbij

• De AL staat voor Availability Level (beschikbaarheidsgraad)
  • • Denk aan (on)geplande stilstand van meer dan 5 minuten zoals grote storingen
      
      
• De PL staat voor Performance Level (snelheid of prestatiegraad)
  • • Denk aan downtime onder 5 minuten en de snelheid ten opzichte van gepland / maximum
      
      
• De QL staat voor Quality Level (kwaliteitsgraad)
  • • Denk aan defecte opstart- en eindproducten
      
      
  Een OEE van wereldklasse gaat vaak uit van minimaal 90% beschikbaarheidsgraad, 95% prestatiegraad en 99,5% kwaliteitsgraad, wat resulteert in een OEE van minimaal 85%.

OEE aanpak

• Begin met ‘beleid’ inzake onderhoudszaken (begin bijvoorbeeld met TPM)
  
  
• Systematiseer informatie, planning en aansturing en zorg dat het onderhoud een vast deel wordt van het proces. Denk hierbij aan het inzetten van (kritieke) prestatie-indicatoren bij dagstarts, zoals de OEE bij een machine als bottleneck
  
  
• Verbeter de OEE tot in ieder geval een OEE van 85%. Indien de OEE hoog is, kan er pas sprake zijn van een investering in extra (prijzige) machines
  
  
• Zorg voor duurzaamheid van het systeem door training van medewerkers, door 5S in te voeren indien nodig, en het regelmatig controleren en verbeteren van de prestaties

Synoniem en alternatief van OEE

Naast OEE komt ook Total Effective Equipment Performace (TEEP) voor, welke de OEE meet tegen kalenderdagen (24*7). Ook kun je, als je het wat begrijpelijker wilt maken voor je collega’s, prima werken met de twee indicatoren uptime (in %) en ‘percentage goed’ (in %).

Duur van OEE

De duur van het opzetten is maximaal enkele maanden. Echter, het verbeteren van de OEE van een machine van zeg 40% naar 85% (wereldklasse) kan jaren duren.

Voorbeeld van OEE

Binnen een bedrijf welke unieke drogers en koelmachines voor de voedingsindustrie maakt, is de OEE ingezet voor een zogenaamde zetbank (zie foto). De OEE is te zien in onderstaande grafiek (tijdreeks). 

Een Design of Experiments (DOE) bestaat uit minimaal één (vaak meerdere) statistisch opgezet experiment. Uitkomst is een wiskundige formule Y = F(X) waar je mee optimaliseert.

Doelen van een DOE

• Optimalisatie van relevante instellingen van een proces
• Kwaliteit van een product verbeteren met behulp van wiskundige relaties

Toelichting

Een DOE (ontwikkeld door o.a. Sir Ronald Fisher) is een statistisch experiment, en wordt ingezet indien historische of passieve data-analyse geen grondoorzaken oplevert. Een DOE is een proactieve opzet, waarbij combinaties van praktische extremen van procesinstellingen worden uitgevoerd en geregistreerd. Met een DOE kun je met relatief weinig data een optimale processituatie bereiken. Valt binnen DMAIC onder Analyse en Improve.

Design of experiments aanpak

Plannen van het statistisch experiment. Hier valt niet enkel een visgraatanalyse en meetplan onder, maar juist ook organisatorische zaken zoals afstemming met sponsors inzake budget, een gedetailleerd ‘Plan van Aanpak’, team, SMART doel, et cetera

Indien het om veel mogelijke oorzaken X of factoren gaat (zeg > 5 factoren), werken we met zogenaamde Screening Designs. Denk hierbij aan bijvoorbeeld Fractional Factorial Designs. Een schifting tussen relevante en irrelevante factoren vindt plaats

Optimalisatie-experiment(en). Met de relevante 2 tot 5 factoren ontwikkel je een optimaal model. Gebruik hiervoor bijvoorbeeld Full Factorial Designs. Denk ook aan het trainen van mensen, validatie van je meetsysteem, haalbaarheid checken met test runs

Interpreteer de waarden en patronen van het statistisch model. Is er een combinatie optimaal genoeg, al dan niet met interpoleren, om je doel te halen? Voer de nieuwe standaard in, indien je sponsors akkoord gaan. Invoeren is deel van Improve (DMAIC). 

Duur van een DOE traject

Een DOE traject duurt in de operatie veelal maanden, en in laboratoria dagen tot maanden.

Synoniem en alternatief van design of experiments

Gangbare termen: proefopzetten, statistisch experiment of (Eng.) Experimental Designs.

Voorbeeld van een DOE

Teijin Aramid produceert aramide garens. De sterkte van het garen is een belangrijke parameter voor veel van de latere toepassingen.  De sterkte kan beïnvloed worden door verschillende procesinstellingen of factoren.

Een experimental design wordt gebruikt om de gevoeligheden van de procesinstellingen op de sterkte van garens te bestuderen. Er is gekozen om een Full  Factorial Design uit te voeren. Drie factoren A, B en C zijn gevarieerd op twee niveaus (-1 en +1). De centruminstelling (0) is driemaal herhaald om de significante factoren te kunnen bepalen.  Dit resulteert  in 11  (8+3) ingestelde processituaties. 

Een analyse van de resultaten in Minitab geeft het volgende resultaat. 

De Pareto Chart laat zien dat procesinstellingen van factoren A en B een effect hebben op de sterkte van het garen. Bovendien vertonen beide factoren een interactie met de sterkte (het effect van de ene factor wordt beïnvloed door het niveau van de andere factor). Factor C en de andere interacties hebben geen invloed op de sterkte van het garen.

Een Contour Plot maakt de relatie tussen de significante procesinstellingen en de sterkte inzichtelijk. De hoogste sterkte van aramide garen wordt bereikt als zowel procesinstelling A als B op -1 worden gezet.

Veel productieverlies en uitval is te wijten aan slecht onderhouden machines en slecht gepland onderhoud. Daardoor vormt het onderhoud vaak een ongewenste onderbreking van de productie.Total Productive Maintenance (TPM) zorgt dat machines in topconditie zijn, zodat de productie optimaal loopt met minimale verstoringen. Seiichi Nakajima heeft de grootste bijdrage aan TPM geleverd.

Doelen van TPM

• De kwaliteit verhogen door minder afkeur, minder dubbel werk en minder klachten
• Het terugbrengen van de kosten van onderhoud, van energie en van productieverlies
• Verbeteren van de werkomgeving (efficiency vergroten) en de veiligheid door werknemers te betrekken bij het onderhoud

TPM aanpak

• Analyseer de onderhouds- en reparatiekosten en bepaal hoe lang de machine binnen de gestelde kwaliteitseisen produceert
  
  
• Voer een snelle controle uit om de machine betrouwbaar te houden: laat de operators de machine grondig schoonmaken, spoor noodzakelijke reparaties op, stel een reparatieplan op en voer de reparaties uit
  
  
• Stel een onderhoudsplan op: identificeer de meest kwetsbare onderdelen, werk met een logboek om alle incidenten in kaart te brengen, beschrijf de huidige status en beschrijf de uitgangspositie
  
  
• Systematiseer informatie, planning en aansturing en zorg dat het onderhoud een vast deel wordt van het proces. Denk hierbij aan het inzetten van (kritieke) prestatie-indicatoren bij weekstarts, zoals de MTBF (Mean Time Between Failure), MTTR (Mean Time To Repair) en OEE (Overall Equipment Effectiveness). Over de OEE wordt hierna meer verteld
  
  
• Optimaliseer de interne onderhoudsprocedure – de diagnosetijd en de opslag en het monteren van onderdelen
  
  
• Zorg voor duurzaamheid van het systeem door training van medewerkers, door 5S in te voeren indien nodig, en het regelmatig controleren en verbeteren van de machine prestaties
  
  Duur van TPM
• TPM kan, als het gaat om een verbetering van de KPI’s MTTR of OEE (zie Aanpak), als een Kaizen Event of verbetertraject een week tot enkele maanden duren.
• Als het gaat om het opzetten van een grootschalig TPM systeem, gaat het gauw een (half) jaar duren om op te zetten, afhankelijk van het aantal productielijnen of kritieke machines in de proces(sen). Indien 5S ook een onderdeel is van een TPM programma, dan praten we gauw over een geheel (Lean) programma op de werkvloer, welke jaren daarna verwerkt kan worden in de dagelijkse operatie. 
• Synoniem e n alternatief van TPM
• TPM staat ook bekend als Preventief Onderhoudsconcept. Alternatief werd vroeger het kwaliteitsprogramma TQM gezien. Simpel gezegd: TQM focust meer op de kwaliteit van je dienst of product, en TPM focust op materiaal en machines om de producten te produceren.
• Voorbeeld van TPM
• Een gangbaar gebruik van preventief onderhoud, is de periodieke autobeurt en –reparatie die je als automobilist laat doen. De meeste automobiel servicebedrijven weten wel wat preventief onderhoud is, en, zeker bij Toyota, ook wel wat TPM is.

Een variantieanalyse ofwel ANOVA is een hypothesetoets. Hiermee wordt gekeken of populatiegemiddelden van minimaal twee groepen significant van elkaar verschillen of niet.

Denk bijvoorbeeld aan de duur van rally's van tennissers per sekse. Welke sekse heeft gemiddeld de langste rally? Een ANOVA helpt om uitsluitsel te krijgen.

ANOVA staat voor Analysis Of Variance, en is ontwikkeld door Sir Ronald Fischer (1925).

Idee is dat je niet alleen kijkt naar het letterlijke verschil in gemiddeldes tussen groepen (verschil meet je immers bijna altijd), maar dat je ook rekening houdt met de variatie binnen en tussen deze groepen. Vandaar de misschien wat verwarrende term ANOVA of variantieanalyse.

Toetsen op gemiddeldes gaat hier met behulp van de berekening van de F-toets.

In formulevorm:

, waarbij

• a staat voor het aantal groepen of categorieën van de X ofwel factor
• n staat voor het de steekproefgrootte
• SSFactor de ‘kwadraatsommen’ (Sum of Squares), ofwel berekende variantie welke wordt toegewezen aan het effect van de X, ofwel factor
• SSError de ‘kwadraatsommen’ (Sum of Squares), ofwel berekende variantie welke wordt toegewezen aan de restspreiding (error)
• Mean Square is de Sum of Squares, gedeeld door het aantal vrijheidsgraden (Degrees of Freedom (DF))
• Hoe groter de Mean Square van de X of factor is ten opzichte van de Mean Square van de restspreiding (error), hoe groter de F-toetsingsgrootheid. Hoe kleiner de kans dan, dat het verschil in gemiddeldes per groep aan toeval onderhevig is.

One-Way ANOVA aanpak

• Definieer probleem en doel. Stel bijbehorende hypothesen op. H0: geen verschil in populatiegemiddelden μi=1,..,a versus Ha: minimaal één populatiegemiddelde μi is anders
  
  
• Visualiseer de Y-X relatie met behulp van een Boxplot (bij ‘veel’ data) of een Individual Value Plot (‘weinig’ data, zeg minder dan 10 waarnemingen per categorie of groep)
  
  
• Zorg voor de executie van ANOVA met statistische software. Interpreteer de p-waarde
  
  
• Bij verwachte (grote) verschillen in variatie per groep, kun je een formele toets vooraf uitvoeren (toetsen van Bartlett of Levene).
  
  
• Onderzoek residuen (residu is verschil tussen groep-gemiddelde en individuele waarden). De te onderzoeken ANOVA-aannames met residuen: identieke spreiding en normaal verdeeld / groep.
  
  
• Gebruik als alternatief (zonder aannames) de Mood’s Median of eventueel de Kruskall-Wallis test
  
  
• Indien significant en conform aannames: wat is de relevantie van de relatie? Interpreteer de sterkte door middel van het verschil van de gemiddelden, of de R2. Betrek meerdere experts om de verschillen te verklaren (causaliteit)
  
  
• Meestal adviseren we om te werken met One-Way ANOVA. Het is overzichtelijk, omdat je slechts met één X of factor per keer werkt.
  
  
• Binnen de software Minitab kun je via One-Way ANOVA zowel grafieken maken, als de F-toets met p-waarde en sterktes zoals een R2 samen berekenen.

Synoniem en alternatief van One-Way ANOVA

One-Way ANOVA heet ook wel enkelvoudige variantieanalyse. In het Engels kom je ook nog One-Factorial ANOVA tegen. Er bestaan diverse andere ANOVA methoden, zoals Two-Way ANOVA (ANOVA met twee factoren of X’en berekenen).

Indien de achterliggende aannames niet genoeg kloppen, adviseren wij om medianen te toetsen, zoals met de Mood’s Median Test of eventueel de Kruskall-Wallis Test.

Duur van het maken van een ANOVA

Een ANOVA maken is, met behulp van software, in enkele minuten te doen.

Voorbeeld van een One-Way ANOVA

De wekelijkse On Time Delivery  (% tijdig leveren van diensten) presteert per locatie anders. Voor het gemak zijn hier twee locaties gebruikt, maar meer had ook gekund.

Regressieanalyse is een statistische methode, waarmee een relatie tussen twee continue variabelen wordt getoetst op wel/ geen significantie. Deze relatie kan afwezig, deels aanwezig (lineair of niet-lineair) of (heel) sterk zijn.

Doelen van een regressieanalyse

• Een relatie tussen twee continue variabelen toetsen op significantie & sterkte
• Berekent een (lineaire) regressielijn tussen Y en X, inclusief toetsing op significantie

Toelichting

Een regressieanalyse helpt om aannames (hypothesen) te bevestigen of te weerleggen. De term regressie is misschien wat bijzonder (betekent letterlijk ‘teruggang’). Deze term is door Francis Galton bedacht bij onderzoek naar erfelijke eigenschappen. Hij introduceerde de rekenmethode ‘kleinste kwadratenmethode’ om tussen puntenparen de optimale regressielijn te krijgen (begin 19e eeuw). Regressieanalyse is nog verfijnd door Karl Pearson.

De formule, die berekent (geschat) wordt door software, is: Y = a0 + a1*X + e, waarbij

• Y de onafhankelijke of te verbeteren continue variabele is
• X de afhankelijke, mogelijke (grond)oorzaak is
• e de error of residuwaarde ofwel verschil tussen regressielijn en werkelijke waarde is
• a1 de zogenaamde richtingscoëfficiënt of ‘helling’ is van de regressielijn, en
• a0 het intercept ofwel snijpunt is op de Y-as (de bias bij een MSA inzake accuraatheid)

Regressieanalyse aanpak

• Definieer probleem en doel. Stel de hierbij relevante hypothesen op (H0: de regressielijn is grofweg ‘horizontaal’, ofwel a1 = 0 versus Ha:  a1 ≠ 0)
• Visualiseer de Y-X relatie met behulp van een spreidingsdiagram
• Zorg voor de executie van regressieanalyse tussen de Y en de X. Interpreteer de p-waarden en (lineair) patroon in de grafiek. Is het verband statistisch significant?
• Indien significant: wat is de relevantie van de relatie? Interpreteer de sterkte door middel van de correlatie r of R2. 

Binnen Minitab adviseren we om te werken met Fitted Line Plot. Hierin wordt zowel een spreidingsdiagram gemaakt, als de regressielijn met p-waarde en sterktes zoals een R2 samen berekent.

Synoniem en alternatief van de regressieanalyse

In het Engels: Simple Linear Regression. Er bestaan diverse andere regressiemethoden, zoals meervoudige regressie (verklaar Y met meerdere X’en), niet-lineaire of robuuste regressie.

Duur van het maken van een regressieanalyse

Een regressieanalyse maken is, met behulp van software, in enkele minuten te doen.

Voorbeeld van een regressieanalyse

De wekelijkse Yield (% goed geleverd) is hier gerelateerd aan de hoeveelheid orders (drukte).

Visual Management communiceert in beelden in plaats van met woorden. Het ‘managen’ van visualisaties betekent dat duidelijk dient te zijn waar en hoe je op een signaal reageert.

Doelen van visual management

• Aanwijzingen en instructies inzichtelijk maken
• Underperformance onderkennen, er goed over besluiten en op reageren

Toelichting

Eén beeld zegt meer dan duizend woorden. En zo is het ook. Met visuele hulpmiddelen (plaatjes, grafieken of video’s) ziet iedereen in één oogopslag waar hij of zij aan toe is. Denk aan de bewegwijzering op Schiphol of de zelfbouwinstructies van IKEA.

Voor zowel productieomgevingen als administratieve processen kun je hiervan veel plezier hebben. Ook grafieken actief gebruiken zijn een vorm van Visual Management: het is dé manier om een grote groep data in één oogopslag te kunnen interpreteren . En erop te acteren.

Door plaatjes in plaats van woorden te gebruiken, vergroot je de waarschijnlijkheid dat gegeven aanwijzingen worden opgevolgd. Maar dat is nog geen garantie: niet voor niets staan visuele hulpmiddelen op het een na laagste niveau in de borgingspiramide. Het is dus nodig het effect ervan in de gaten te houden en te weten hoe je zult ingrijpen, wanneer dat nodig blijkt. Kortom: je dient de visualisatie ook nog te ‘managen’.

Visual management aanpak

Organiseer je werkplek op geordende wijze, inclusief standaarden. In de maakindustrie en logistiek wordt onder andere 5S, TPM en Takttijden ingezet. Over het specifiek visualiseren van instructies: met flow charts kun je het verloop van een proces schematisch voorstellen.

Maak gebruik van exploded views om gecompliceerde productsamenstellingen en hun onderdelen te laten zien. Met pictogrammen kun je de nadruk leggen op (in een gebied) geldende regels. Met plaatjes (eventueel in 3-D), foto’s of instructievideo’s kun je de gewenste situatie visualiseren, zodat iedereen die gemakkelijk met de bestaande situatie kan vergelijken.

Gebruik voor het visualiseren van cijfers en data of voor het monitoren van prestaties geschikte grafieken, kleurcoderingen, diagrammen of pictogrammen.

Gebruik werkinstructies, standaarden en een overlegritmiek (zoals dagstarts) om op variaties in prestaties te reageren. Hierbij dient het Management een actieve bijdrage te leveren. 

Synoniem van visual management

Wordt ook wel Visual Process Monitoring of Visual Factory genoemd (Engels).

Duur van visual management

Het ontwikkelen op afdelingsniveau van effectief Visual Management is een proces van jaren. Enkele specifieke voorbeelden kun je in enkele minuten bedenken.

Voorbeelden van visual management

Hieronder zijn diverse voorbeelden van Visual Management weergegeven.

Wat is een correlatiecoëfficiënt r ?

Een correlatiecoëfficiënt r is een lineaire maat voor de sterkte tussen twee continue variabelen. De correlatiecoëfficiënt r die we hier bedoelen (de ‘standaard’) is ontwikkeld door Karl Pearson (1897). Het is een maat die tussen de -1 en +1 ligt.

De correlatie r wordt als volgt berekent:

• S staat voor de standaardafwijking van Y of X, of de covariantie tussen Y en X
• y de onafhankelijke, vaak de te verbeteren continue variabele is
• x de afhankelijke, mogelijk de continue (grond)oorzaak is

Correlatiecoëfficiënt r berekenen

Correlaties bereken je vaak met statistische software. We classificeren correlaties als volgt:

• Correlatie r rond de 0 --> geen relatie
• Correlatie r groter dan 0,25 (< -0,25) --> een zwak positieve (negatieve) relatie
• Correlatie r groter dan 0,50 (< -0,5) --> een matig positieve (negatieve) relatie
• Correlatie r groter dan 0,70 (< -0,7) --> een sterk positieve (negatieve) relatie
• Correlatie r nabij de 1 (nabij de -1) --> een perfect positieve (negatieve) relatie

Synoniem en alternatief van correlatie

In het Engels: Correlation, Correlation Coefficient of Correlation Analysis.

Alternatief is Spearman’s correlatie (1904) of Fitted Line Plot (Minitab).

Duur van het berekenen van een correlatie

Een correlatie zelf berekenen is digitaal (met software) in wat minuten te realiseren.

Wat is de determinatiecoëfficiënt R² ?

De determinatiecoëfficiënt R² is een maat voor het deel van de variatie, dat wordt verklaard door het statistisch model. Zoals: voor hoeveel % verklaart je regressielijn de processituatie?

Doel van de determinatiecoëfficiënt R²

Bepalen van de mate waarin een model Y=F(X) de werkelijkheid benadert

Toelichting

De R² wordt binnen (Lean) Six Sigma ook vaak gebruikt als percentage voor hoeveel de variatie van ‘oorzaak’ X, de variatie van ‘gevolg’ Y verklaart. De R² ligt tussen de 0 en 100 procent (%). In het geval van enkelvoudige lineaire regressie is R² gelijk aan het kwadraat van de correlatiecoëfficiënt. In het geval van meervoudige regressie (meerdere X’en) valt R² te definiëren als de fractie verklaarde variantie van het betreffende regressiemodel.

De R² kan je als volgt berekenen:

, waarbij

• VAR staat voor de variantie van het model (regressie), en van alle metingen (totaal)
• y de onafhankelijke, vaak de te verbeteren continue indicator is (in model- of meetwaarden)

Determinatietiecoëfficiënt R² berekenen

De R² bereken je normaliter met statistische software. De R² kun je als volgt interpreteren (indicatief):

• R² onder de 25% --> een zwak tot geen verklarend model (of geen verklarende X)
• R² groter dan 25% --> een voor procesverbetering mogelijk interessante, verklarende X
• R² groter dan 50% --> een sterk tot uitstekend verklarend model (of goed verklarende X)

Synoniem en alternatief van de determinatiecoëfficiënt R²

De R2 wordt ook wel Fractie Verklaarde Variantie (FVV) genoemd. In het Engels: coefficient of determination. Alternatief bij enkelvoudige regressie is de correlatie. Bij relatief weinig data adviseren wij een aangepaste (Engels: adjusted) R²: de R²_Adj. Ook kun je kijken naar de Standaardafwijking S van het residu van het model (een absolute maat voor modelafwijking). 

Ook wordt voor de hypothesetoets ANOVA bijvoorbeeld de η2 als sterktemaat aangegeven. De η2 (eta-kwadraat) is identiek aan de interpretatie van R². 

Duur van het berekenen van de determinatiecoëfficiënt R²

Een R² berekenen is, met behulp van statistische software, in seconden/ minuten voor elkaar.

Voorbeeld van r en R²

Onderstaande voorbeelden geven patronen weer, zoals “geen relatie”, een “positieve lineaire relatie” en een “negatieve lineaire relatie”. Bij deze Matrixplot zijn ook de bijbehorende correlatie r en determinatiecoëfficiënt R² weergegeven.

• De correlatie tussen ‘Op tijd leveren’ en ‘Aantal missende onderdelen’ is nihil (r= -0,16).
• De correlatie tussen ‘Op tijd leveren’ en ‘Extra kosten’ is zwak negatief (r= -0,46).
• De correlatie tussen ‘Aantal missende onderdelen’ en ‘Extra kosten’ is sterk positief (r= 0,85).
  
  
• De R2 tussen ‘Op tijd leveren’ en ‘Aantal missende onderdelen’ is nihil (R2 = 3%).
• De R2 tussen ‘Op tijd leveren’ en ‘Extra kosten’ is zwak (R2 = 21%).
• De R2 tussen ‘Aantal missende onderdelen’ en ‘Extra kosten’ is hoog (R2 = 72%).

Een RACI of RASCI matrix is een gangbaar onderdeel bij het toewijzen van taken, rollen en verantwoordelijkheden op individueel niveau. RASCI staat voor Responsible, Accountable, Supporting, Consulted en Informed. In het Nederlands: taak- of operationeel verantwoordelijk, eindverantwoordelijk, ondersteunend, advies-verantwoordelijk, te informeren. Vier rollen die je aan je medewerkers kunt toekennen.

Doelen van een RASCI matrix

• Zorg dat iedereen zijn rol en verantwoordelijkheid in het ‘nieuwe’ proces kent
• De rollen en verantwoordelijkheden communiceren binnen de organisatie

Toelichting

Een verandert proces kent nieuwe situaties. En vaak ook nieuwe verantwoordelijkheden. Op een RA(S)CI matrix kun je per taak aangeven wie welke rol of verantwoordelijkheid heeft.

• Responsible is diegene die verantwoordelijk is dat een taak of handeling gedaan wordt
• Accountable is de eindverantwoordelijke voor het (deel)proces
• Supporting is degene die meehelpt met de taakverantwoordelijke
• Consulted zijn diegenen die voor een definitieve beslissing moeten worden geraadpleegd
• Informed zijn diegenen die geïnformeerd worden over een genomen beslissing

Het toedelen van deze rollen of verantwoordelijkheden is een taak van de proceseigenaar.

RASCI matrix aanpak

• Maak een matrix met de namen van de medewerkers, afgezet tegen de taken die verricht worden in de nieuwe manier van werken
  
  
• Gebruik per taak de letters R, A, (eventueel S,) C en I voor de rol van elke medewerker. Beoordeel de matrix; missen er taken/ activiteiten of rollen? Is er per taak een R en A?
  
  
• Communiceer deze rollen en verantwoordelijkheden naar de medewerkers, naar afdelingen waarmee wordt samengewerkt en naar eventuele andere stakeholders in de organisatie

Synoniem van een RASCI matrix

Het toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden in een matrix, heet ook wel Responsibility Assignment Matrix. Je komt hier veel acroniemen tegen. Om er wat te noemen: RACI Matrix, RACI Chart, RACI-VS, CAIRO, CAIROS, DACI, ARMI.

Duur van het opstellen van een RASCI matrix

Het opstellen van een RA(S)CI kan zeker enkele uren in beslag nemen. Denk aan een workshop, het accorderen en vastleggen ervan.

Voorbeeld van een RASCI matrix

Hier een voorbeeld van een RASCI-matrix met de rollen toegewezen per stap.

{% module_block module "widget_fbc229c0-9e5b-4e4f-b287-c72344c5856a" %}{% module_attribute "child_css" is_json="true" %}{% raw %}{}{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "css" is_json="true" %}{% raw %}{}{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "definition_id" is_json="true" %}{% raw %}null{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "faq_item" is_json="true" %}{% raw %}[{"faq_heading":"Hoe kan een RASCI/RACI-matrix helpen bij het oplossen van conflicten binnen een team?","faq_text":"Een RASCI/RACI-matrix kan helpen bij het oplossen van conflicten door duidelijkheid te bieden over wie verantwoordelijk en aansprakelijk is voor specifieke taken, waardoor misverstanden en dubbele verantwoordelijkheden worden verminderd.","show_header":false,"icon":{"icon_image":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"icon_field":{}},"image_field":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"url_button":{"content_id":null,"href":"","type":"EXTERNAL"}},{"faq_heading":"Wat zijn de nadelen van een RASCI/RACI-matrix?","faq_text":"Hoewel een RASCI/RACI-matrix veel voordelen biedt, kan het ook nadelen hebben, zoals de mogelijkheid van te veel bureaucratie en het risico dat teamleden zich te veel op hun eigen rol concentreren zonder het grotere geheel in de gaten te houden.","show_header":false,"icon":{"icon_image":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"icon_field":{}},"image_field":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"url_button":{"content_id":null,"href":"","type":"EXTERNAL"}},{"faq_heading":"Wat is het verschil tussen een RACI- en een RASCI-matrix?","faq_text":"Het verschil tussen een RACI- en een RASCI-matrix is de toevoeging van de 'Supportive' rol in de RASCI-matrix. Deze rol identificeert personen die ondersteuning bieden bij de uitvoering van een taak, wat helpt bij complexere projecten.","show_header":false,"icon":{"icon_image":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"icon_field":{}},"image_field":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"url_button":{"content_id":null,"href":"","type":"EXTERNAL"}}]{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "field_types" is_json="true" %}{% raw %}{"align_title":"choice","anchor":"text","faq_item":"group","heading":"text","intro":"richtext","show_2_columns":"boolean","switch_background_color":"boolean"}{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "heading" is_json="true" %}{% raw %}"Veelgestelde vragen"{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "label" is_json="true" %}{% raw %}null{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "module_id" is_json="true" %}{% raw %}55223082192{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "path" is_json="true" %}{% raw %}"/LSSP/Modules/faq_FES"{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "schema_version" is_json="true" %}{% raw %}2{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "smart_objects" is_json="true" %}{% raw %}[]{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "smart_type" is_json="true" %}{% raw %}"NOT_SMART"{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "tag" is_json="true" %}{% raw %}"module"{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "type" is_json="true" %}{% raw %}"module"{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "wrap_field_tag" is_json="true" %}{% raw %}"div"{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% end_module_block %}

Hypothesetoetsen zijn statistische methodes om effecten (zoals statistische relaties op basis van een steekproef) te toetsen op lange-termijn-waarschijnlijkheid (significantie). Als het goed is, wordt hierbij ook altijd de praktische relevantie (sterkte) meegenomen.

Doelen van hypothesetoetsen

• Grondoorzaken valideren (Y=F(X)) in de analysefase (DMAIC)
• Na invoering van verbeteringen, deze ook toetsen op significantie (DMAIC)

Toelichting

Hypothesetoetsen kun je altijd inzetten indien er sprake is van twist, twijfel en/ of grote gevolgen. Algemeen geldt hier: bewijs dat een effect niet alleen geldt als aanname (op basis van gevoel of een steekproef), maar juist ook voor de langere termijn (populatie). Dit alles op basis van kansberekening (significantie) en (uiteindelijk) praktische relevantie.

Belangrijke hypothesetoetsen zijn rondom het begin van de vorige eeuw ontstaan (Pearson zijn correlatie ρ (1897) en Chi2-toets (1900); Gosset zijn Student’s t-test (1908); Fisher met zijn ANOVA en DOE, etc.), en hebben in de twintigste eeuw een enorme vlucht genomen. En niet alleen in de (academische) wetenschap, ook in toporganisaties binnen bijvoorbeeld de Automotive tot en met vele overheidsinstanties. En dus ook al vele decennia binnen de wereld van het verbeteren van organisaties, processen en afdelingen.

Met steeds snellere computers zijn kansberekeningen anno nu een ‘fluitje van een cent’ geworden. Wat rekenkracht betreft. 

De Aanpak hierna slaat voornamelijk op de analysefase in DMAIC. Ofwel, is er sprake van géén relatie tussen Y en X (H0) versus wel een Y-X relatie (Ha). Desalniettemin zijn de vier stappen om een hypothese te toetsen in de hierop volgende Aanpak ook ‘breder’ in te zetten.

Zoals bijvoorbeeld het toetsen van kansverdelingen op Normaliteit, en of er sprake is van identieke variatie per categorie (beiden zijn aannames bij ANOVA). Bij de eerste stap dien je bijvoorbeeld de hypothesen wel anders te formuleren. En bij stap vier heb je met een andere interpretatie van doen.

Hypothesetoetsen aanpak

Stel hypothesen op. Formuleer je probleem in stellingen (‘hypothesen’). Het ‘onschuldige’ uitgangspunt heet de zogenaamde nulhypothese (H0) versus de alternatieve hypothese (Ha of H1). Ga uit van α=0,05 (vuistregel binnen DMAIC).

• H0: geen effect (Analyse: géén Y-X relatie)
•   Ha: wel een effect (Analyse: wel een Y-X relatie)

Visualiseer. Gebruik betrouwbare data (steekproef) om de relatie tussen een Y en X te visualiseren in een grafiek. Houd, bij het kiezen van de juiste grafiek, er rekening mee of Y en

X continu of discreet zijn. Controleer ook nog op eventuele meetfouten.

Toets op significantie. Toets de Y-X relatie met behulp van een juiste hypothesetoets. Houd, bij het kiezen van de juiste toets, rekening met of data (Y en X) continu of discreet is. Indien de -bij een hypothesetoets altijd berekende- kans p kleiner is dan 0,05 … dan H0 verwerpen

Bepaal de relevantie. Indien de relatie significant is, is deze relatie ook nog praktisch relevant? Bereken hiervoor statistieken die de sterkte bepalen, zoals de correlatie r (Y en X ‘continu’), de R2, of het verschil in

gemiddeldes of medianen (X ‘discreet’). Interpreteer deze statistieken met inhoudelijke experts.

Duur van het uitvoeren van een hypothesetoets

Een hypothesetoets zelfstandig uitvoeren, is digitaal met statistische software in seconden tot minuten te doen. De interpretatie ervan met experts kan veel langer duren. 

Synoniem en alternatief van een hypothesetoetsen

In het Engels: Hypothesis testing. Ook wel statistische toetsen genaamd.

Binnen web-marketing en startende organisaties (Lean Startup) wordt ook veel gerept over bijvoorbeeld A/B testing op basis van data. Bijvoorbeeld over verschillen in aantal leads per dag op een website. Dat blijft vaak bij het vergelijken van totalen of gemiddeldes. Statistische hypothesetoetsen ofwel kansberekeningen worden hierbij zelden gemaakt.

Voorbeelden van bekende hypothesetoetsen

Onderstaande tabel geeft bekende hypothesetoetsen weer. Deze toetsen zijn ingedeeld in enerzijds parametrische toetsen (Y is ‘redelijk’ normaal verdeeld) en verdelingsvrije toetsen (gaan uit van bijvoorbeeld discrete data of zijn robuuster voor scheve kansverdelingen, maar hebben vaak een iets grotere β-fout). In veel gevallen geven ze vergelijkbare p-waarden.

Klik op One-Way ANOVA en Regressieanalyse voor meer informatie over deze hypothesetoetsen. 

Een staafdiagram is een algemene term voor grafieken zoals een Pareto-diagram. Het is een afbeelding van discrete waarden, welke in zogenaamde staven is weergegeven. In een staafdiagram geef je visueel sommen of totalen weer. Idee is om opvallende zaken grafisch af te lezen (een grafiek zegt meer dan duizend datapunten). 

Doel van een staafdiagram

Het doel van een staafdiagram is discrete data in frequenties weergeven (ook in optellende percentages).

Staafdiagram aanpak

• Verzamel individuele data (liefst n >100), maar gesommeerde data kan ook
• De sommen of totalen (linker Y-as) orden je in staven van links naar rechts. Dit kan qua grootte (Pareto-diagram) maar in de tijd of per andersoortige categorie
• Ook kun je per categorie opeenstapelingen hebben, zoals de totale omzetten per jaar per type dienst of product. Dit heet ook wel een stacked bar chart, wat anders kan zijn is dan stacked data
• Stel de gewenste staafdiagram op, idealiter in software waar je (snel) mee kunt werken

Synoniem en alternatief van een staafdiagram

In het Engels: Bar Chart. Er zijn ongelofelijk veel alternatieven op dit gebied. Denk aan de vele opties in Excel, maar ook in vele andersoortige software, zoals Minitab of SPSS. Ook kan een taartdiagram een prima alternatief zijn. 

Duur van het maken van een staafdiagram

Met software vaak in enkele seconden tot minuten (mits enige ervaring ermee).

Voorbeeld staafdiagrammen

Hieronder zijn enkele voorbeelden van staafdiagrammen weergegeven met behulp van Minitab (in het Engels). Tevens een testvraagje erbij.

Voorbeeld Pareto-diagram

Hieronder een voorbeeld van een Pareto-diagram in een verbeterproject. Doel was om in een loods een groot aantal interne fouten te reduceren, en specifiek de zogenaamde pickfouten (fouten die ontstaan bij het ophalen van gewenste materialen uit vele stellingen). Mede naar aanleiding van een visgraat workshop, werd deze Pareto-analyse opgesteld. In deze workshop zaten enkele ‘order pickers’, die met oorzaken kwamen. Een genoemde oorzaak was dat pickfouten met name achterin de loods werden gemaakt Daar waar Ruud onder andere veel werkte. Het bleek toch wel foutgevoelig om informatie deels op een groot opgehangen scherm te plaatsen, en dit op grotere afstand goed af te lezen.

Een Individual Value Plot (IVP) is een grafiek waarmee een relatie tussen een continue variabele en discrete variabele(n) wordt weergegeven. Een IVP helpt om aannamen of hypothesen te bevestigen of bedenken. Bedenk dat je ook met diverse discrete variabelen verschil in zowel gemiddeldes als medianen kunt visualiseren. Ideaal voor als je een beperkte hoeveelheid aan metingen hebt per categorie (zeg n < 10). Meer informatie over de IVP is in de meetfase terug te vinden.

Individual value plot aanpak

Over hoe je in detail een IVP zelf kunt maken, is reeds in de meetfase (DMAIC: Measure) besproken. Hier gaan we meer in op hoe je een Y-X grafiek opstelt.  

• Verzamel ‘gepaarde data’, dat wil zeggen dat je aan een statistische eenheid zowel een continue variabele (Y) meet, als minimaal één discrete variabele (X). Bijvoorbeeld de hoeveelheid goede output per medewerker
• Plaats de continue variabele (Y) verticaal op de Y-as, en horizontaal op de X-as de discrete variabele (X)
• Interpreteer de locatie en variatie per categorie in de grafiek. Lijkt er een verband?

Synoniem en alternatief van de individual value plot

Voluit: Individual Value Plot. Dit lijkt op een Dotplot, maar een Dotplot geeft enkel de ordegrootte en variatie weer van een continue Y (nulmeting). Terwijl de IVP in de Analysefase juist Y-X relaties visualiseert. Bij meerdere discrete X’en is de Multi-Vari chart mogelijk. Bij veel data is de Boxplot vaak overzichtelijker.   

Duur van de individual value plot

Een IVP maken is digitaal in seconden, handmatig in enkele minuten te maken (mits het aantal waarden beperkt is).

Individual value plot voorbeeld

Bij de allereerste competitiewedstrijd ooit, kreeg een squash-team uit Leusden (SRGL H6) een flink ‘pak slaag’ van de uiteindelijke competitiewinnaar uit Bussum (S&W Bussum H4).

Onderstaande grafiek, gemaakt door de teamcaptain, hielp om het kersverse Squash-team uit Leusden er mentaal weer wat ‘bovenop’ te krijgen. Wat bleek? Team Bussum stond van alle teams gemiddeld duidelijk het beste (lees: laagste) op de ranglijst. Deze Squash ranglijst is, net als bij amateurtennis, individueel en landelijk. Uiteindelijk werd het team een keurige middenmoter in deze competitie (conform inschatting, op basis van de initiële ranglijst).

Noot: de ranglijst van de teamgenoten uit Leusden werd bij inschrijving bepaald op basis van een eerste inschatting door ervaren clubleden (vandaar de geringe variatie bij dit team). 

In het Control Plan geef je overzichtelijk aan hoe je de verbetering in het proces wilt borgen. Een Control Plan is een gecentraliseerd overzicht van alle relevante, project gerelateerde onderwerpen. Deze zijn de nieuwe standaard, nieuwe monitoring en een reactieplan.

Doel van een control plan

Het doel van een control plan is een overzicht maken van hoe je de gekozen oplossing duurzaam gaat borgen. 

Toelichting

Een duurzame borging bereik je niet alleen door het juiste borgingsniveau te kiezen, maar ook door te zorgen dat je nieuwe werkwijze in de organisatie verankert wordt. Hoe houd je in de gaten of je verbetering blijft brengen wat de bedoeling was, en welke maatregelen heb je om bij een eventueel falen bij te sturen? Je kunt een Control Plan met een PDCA opstellen.

Een Control Plan bestaat uit drie onderdelen:

• De nieuwe standaard (procesdocumentatie, visuele werkinstructies, nieuwe workflow)
• De te monitoren indicatoren (denk aan Control Charts of tijdreeksgrafieken van de Y en eventueel wat X’en) en
• Een reactieplan voor als er iets ongewenst gebeurt. Wat doe je dan? Bij Control Charts praten we dan over een Out of Control Action Plan (OCAP)

Control plan aanpak

• Beschrijf de nieuwe standaard in detail en maak daarbij vooral gebruik van visualisaties
• Kies een methode om regelmatig te meten of de verbetering effectief blijft
• Zorg dat de verantwoordelijkheden voor de nieuwe standaard en voor het monitoren ervan effectief in de organisatie zijn belegd
• Bedenk scenario’s om bij een eventueel falen van de borging slagvaardig te reageren: het Out of Control Action Plan (OCAP) of Out of Specification reactieplan

Synoniem en alternatief van een control plan

Een Control Plan heet ook wel Control System of Process Management Diagram. In het Nederlands kom je termen als een beheersplan of beheersingsysteem tegen. Binnen Lean kun je ook praktisch denken aan het updaten van borden bij dagelijkse stand-ups.

Duur van het opstellen van een control plan

Het opstellen van een Control Plan is gauw enkele dagen werk. Bedenk dat het ook gepaard gaat met zaken als overdracht of training verzorgen van soms meerdere uren.

Voorbeeld van een control plan

Hieronder is een voorbeeld sjabloon van een Control Plan weergegeven.

Een Boxplot is een grafiek waarmee een relatie tussen een continue variabele en discrete variabele(n) wordt weergegeven. Een Boxplot helpt om aannamen of hypothesen te bevestigen of bedenken. Bedenk dat je ook met diverse discrete variabelen verschil in zowel medianen als andere kwartielen kunt visualiseren. Ideaal voor als je veel data hebt, wat je kunt de data indelen in vier parten. Meer informatie over de Boxplot is in de meetfase terug te vinden.  

Boxplot aanpak

Over hoe je in detail een Boxplot zelf kunt maken, is reeds in de meetfase (DMAIC: Measure) besproken. Hier gaan we meer in op hoe je een Y-X grafiek opstelt.  

• Verzamel ‘gepaarde data’, dat wil zeggen dat je aan een statistische eenheid zowel een continue variabele (Y) meet, als minimaal één discrete variabele (X). Bijvoorbeeld de beste honderd meter tijden versus de Sekse van atleten
• Plaats de continue variabele (Y) verticaal op de Y-as, en horizontaal op de X-as de discrete variabele (X)
• Interpreteer de kwartielen en patroon in de grafiek. Lijkt er een verband?

Synoniem en alternatief van de boxplot

Voluit: Box-whisker plot. Wel wordt bij meervoudige discrete X’en, en bij een beperkte hoeveelheid aan data, ook de Multi-Vari chart ingezet, of de Individual Value Plot (IVP).  

Duur van het maken van een boxplot

Een Boxplot maken is digitaal in seconden, handmatig in vele minuten te maken.

Boxplot voorbeeld

In de Boxplot hieronder is de gespreksduur ofwel de Average Handling Time (AHT) uitgezet tegen het aantal maanden dat Servicedesk medewerkers er werkzaam zijn (in maanden). Duidelijk is af te lezen dat ervaring van invloed lijkt op de duur van gesprekken. 

In de Boxplot hieronder is de doorlooptijd uitgezet tegen klanttevredenheid (scores 1 tot en met 5). Hier is de relevante Y juist op de X-as geplaatst en de mogelijke oorzaak (te trage tijden) op de Y-as. Dit omdat de Y discreet is, en de X continu. Dat is spiegelen, wat op zich prima is, maar niet standaard of mogelijk lastiger te interpreteren is.

Een matrixplot is een verzameling van spreidingsdiagrammen. Hiermee worden relaties tussen meerdere continue variabelen weergegeven. Deze relaties zijn afwezig, deels aanwezig (lineair of niet-lineair) of (heel) sterk zijn. Een matrixplot helpt om te prioriteren tussen (mogelijke) relaties. Handig om een goed overzicht te krijgen van de onderlinge statistische relaties. 

Doelen van een matrixplot

Relaties tussen meerdere continue variabelen visualiseren

Matrixplot aanpak

• Verzamel ‘gepaarde data’, dat wil zeggen dat je aan een statistische eenheid meerdere continue variabelen meet (bijvoorbeeld lengte, gewicht, leeftijd, armlengte, EQ en IQ van testpersonen)
• Soms worden gegevens getransformeerd (bijvoorbeeld de Ytrans = Log(Y)) om enkel lineaire relaties weer te geven. Dit is zelden nodig in de dienstverlening
• Plaats alle (mogelijk) interessante relaties die je in een Matrixplot terug wilt zien
• Interpreteer de (lineaire) patronen in de grafiek. Lijkt er een verband?

Synoniem en alternatief van een matrixplot

Zowel in het Engels als in Nederlandstalige literatuur: Matrixplot. Soms komt de term “Scatter Matrix Plot” voor. Alternatief is meerdere spreidingsdiagrammen apart maken.   

Duur van het maken van een matrixplot

Een Matrixplot maken is digitaal in seconden, handmatig in (vele) minuten te maken.

Matrixplot voorbeeld

Onderstaand voorbeeld komt uit de Logistieke sector. Een Matrixplot uit een Green Belt project, waarbij eerst gekeken werd naar het verbeteren van de tijdigheid (meer op tijd leveren aan de klant). Na een data-analyse met onder andere een Matrixplot, ging de focus naar het verminderen van missende onderdelen. Niet alleen klaagde de klanten daar ook over, het leverde ook nog meer extra (ongewenste) kosten voor beide partijen op.

Er zijn vier methoden om te zorgen dat voortaan op de ‘nieuwe’ manier wordt gewerkt. De borgingspiramide geeft inzicht in de effectiviteit van elke methode. Hoe hoger in de piramide, hoe effectiever. Ideaal is natuurlijk als je een proces zo kunt inrichten dat het niet meer fout kán gaan.

Toelichting

Het laagst in de piramide staan de procedures en werkinstructies. Niet dat je die niet moet hebben, maar de ervaring leert dat (digitale) boeken met instructies vaak op een plank staan te vergelen. Immers, een minderheid leest boeken in de actie.

Een niveau daarboven vind je de visuele hulpmiddelen. Denk bijvoorbeeld aan borden met aanwijzingen en waarschuwingen, zeg maar: verkeersborden. Maar borden alleen geven nog geen garantie dat ze worden gerespecteerd. Bovendien kun je ook niet de hele werkplek vol hangen met bordjes met aanwijzingen.

Effectiever zijn visuele stuurmiddelen, zeker als ze ook met geluidssignalen worden ondersteund. Denk aan spoorbomen, zwaailichten en sirenes. Of – bij Lean Six Sigma – aan kanbans. Die vormen een actievere en dwingender manier van signaleren. En ze staan dan ook op de een na hoogste tree van de piramide.

Failsafe is natuurlijk de meest effectieve manier om je proces te borgen. Dan heb je je proces zo ingericht dat het maar op één manier kan verlopen: de goede. De Poka Yoke manier. Dat kun je bereiken door fysiek ontwerp, maar ook door het ontwerp van de procedure, waarbij stap 2 pas werkt als stap 1 is afgewerkt.

Borgingspiramide aanpak

• Brainstorm over borgingsmogelijkheden. Dit heb je mogelijk al in de vorige fase gedaan (Improve). Maar bedenk dat voortschrijdend inzicht in het team kan aangeven, dat het borgen nog beter kan.
  
  
• Zet in een diagram de mate van beheersing (het niveau in de borgingspiramide) af tegen de moeite /geld die het kost om die in te voeren.
  
  
• Discussieer met een groep over de plaats van de verschillende borgingsmethoden (Poka Yoke; Standard Operating Procedure; Statistical Process Control; Visual Management; Werkinstructies) in de matrix.
  
  
• Kies uiteindelijk de oplossing met het meeste effect tegen de geringste moeite.

Duur van de borgingspiramide

Het kiezen van de juiste borgingsmethode, kan in een brainstormsessie van een uur gedaan worden. Het uitwerken ervan hangt sterk af van wat je kiest. Het invoeren van een extra Poka Yoke in een workflow managementsysteem kan in enkele dagen gebeuren.

Een spreidingsdiagram is een grafiek waarmee een relatie tussen twee continue variabelen wordt weergegeven. Deze relatie kan afwezig, deels aanwezig (lineair of niet-lineair) of (heel) sterk zijn. Bij twist of twijfel, of indien de belangen groot zijn, adviseren wij vaak om verder te analyseren, en derhalve een hypothesetoets zoals regressieanalyse in te zetten. Hiermee kun je beoordelen of een visueel mogelijke relatie wel of niet toevallig is. 

Bedenk dat er meestal grafiekopties zijn, zoals kleuropties of een (regressie)lijn in de grafiek weergeven (om een eventuele relatie makkelijker te zien).

Spreidingsdiagram aanpak

• Verzamel ‘gepaarde data’, dat wil zeggen dat je aan een statistische eenheid minimaal twee continue variabelen meet (bijvoorbeeld lengte en gewicht van testpersonen)
• Plaats de gepaarde waarden enerzijds verticaal op de Y-as (de te verbeteren variabele Y) en anderzijds op de horizontale X-as (de mogelijk ‘oorzakelijke’ variabele X)
• Interpreteer de waarden en (lineair) patroon in de grafiek. Lijkt er een verband?

Synoniem van een spreidingsdiagram

In het Engels: Scatterplot. Een spreidingsdiagram heet ook wel puntendiagram.

Duur van het maken van een spreidingsdiagram

Een spreidingsdiagram is digitaal snel te maken. Indien de data digitaal direct beschikbaar is, is dat in seconden te maken. Ervaring met statistische software is wel nodig. Vaak is het verzamelen, juist opzetten en gereedmaken van data wel tijdrovend.

Spreidingsdiagram voorbeeld

Onderstaande voorbeelden geven typisch relaties of patronen weer, zoals “geen relatie”, een “positieve lineaire relatie”, een “negatieve lineaire relatie” of een “niet lineaire relatie”. De diverse voorbeelden zijn respectievelijk:

• Uit de logistiek (tijdig leveren van orders, versus missende onderdelen per week)
• Lichaamsmetingen (rechter armlengte versus lengte van personen)
• Budgetbesparing en ziektepercentage per maand (data van een jaar lang)
• Waterpolo team (aantal doelpunten personen versus hun ervaring)

Datastratificatie is het opsplitsen van data in meer homogene groepen (strata). In de Meet- en Analysefase van DMAIC stratificeren we data om steekproeven en relaties te bepalen. Gegevens opsplitsen, waardoor relaties kunnen worden gevonden tussen oorzaak (bron “X”) en gevolg ((K)PI of “Y”), vereist enig (team)-denkwerk. Groepeer data, idealiter voorafgaand aan de dataverzameling zelf, in zinvolle categorieën.

Doelen van datastratificatie

• Opsplitsing om tot juiste groepen en bijbehorende steekproefgroottes te komen
• Mogelijke oorzaken van problemen of focusmogelijkheden kunnen vinden

Datastratificatie aanpak

Groepeer data in (gangbare) categorieën in tabelvorm:

• Wie (afdeling, dienst, leverancier, persoon)
• Wat (type dienst, machine of product)
• Waar (locatie, processtap, land, regio)
• Wanneer (per werkuur, type dag, seizoen of jaar)

Geef uiteindelijk relaties tussen data Y en X visueel weer met behulp van grafieken. Welke type grafiek hangt onder andere af van of data continu en/ of discreet is

Conclusie kan zijn dat er … (combi’s mogelijk)

• Geen,  één of meerdere relatie(s) er toe doe(n)(t)
• Hypothesetoets(en) zijn nodig of niet
• Aanvullende metingen / data gewenst of niet
• De data op andere wijze gestratificeerd dient te worden

Synoniem en alternatief van datastratificatie

In ’t Engels: Data Stratification. Datastratificatie is zowel gerelateerd aan stratified sampling (vooraf per groep aantal metingen bepalen) en aan post-stratification (achteraf groeperen).

Duur van datastratificatie

Datastratificatie kan in een kwartier te doen zijn tot uren werk (na de dataverzameling zelf).

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) richt zich op vier aspecten van mogelijk falen: Wat zou er mis kunnen gaan? Hoe ernstig is dat? Hoe vaak kan het misgaan? En wat is de kans op tijdige ontdekking? De methode is oorspronkelijk in Amerika ontwikkeld door The NASA om ontwerpen te verbeteren.

Doelen van FMEA

• De risico’s van mogelijke risico’s of faalwijzen inschatten en prioriteren
• Mogelijke problemen of zwakke punten van een ontwerp of product ontdekken
• Analyseer om te verbeteren met acties, zoals de inzet van Poka Yoke’s

Toelichting

Je kunt een FMEA inzetten voor het prioriteren van mogelijke en huidige faalwijzen in een reeds bestaand proces. Dat heet een proces FMEA. Indien het om een product gaat, praten we over een product FMEA.

Je maakt een FMEA met een groep ervaren deskundigen (als workshop werkvorm). Voordat je een FMEA maakt,  is het proces of product in kwestie bekend en (in concept) opgesteld.

FMEA aanpak

• Geef een beschrijving van de functies van product of processtappen. Brainstorm met de groep over wat er mogelijk fout kan gaan per onderdeel of stap
• Beschrijf wat de gevolgen van die fout zijn voor de output van het proces. Maak een inschatting van de ernst van de fout, op een schaal van 1 (laag) tot 10 (hoog)
• Maak een lijst van mogelijke oorzaken van de fout. Schat de waarschijnlijkheid (frequentie) dat dit voorkomt in, op een schaal van 1 tot 10
• Maak een lijst van ontdekkingsmogelijkheden (detecteerbaarheden) van de fout. Schat de kans op tijdige ontdekking in, op een schaal van 1 (direct) tot 10 (niet/ te laat)
• Bereken het risicoprioriteitsnummer (Risc Priority Number) van het mogelijk falen:
  RPN (Risico) = E (Ernst) x F (Frequentie) x O (Ontdekkingskans).

Noot: Hoe hoger het berekende risico (RPN) is, hoe hoger de prioriteit om te verbeteren. Bepaal van te voren wat je acceptabel vindt. De actiegrens kan zijn: RPN >125, of de ernst E ≥8 is, of de top 5 of top 10 hoogste RPN’s (of E*F waarden). 

De bepaling van een RPN, kun je doen met onderstaande dimensies en scores.

Synoniem en alternatief van FMEA

Er zijn vele soorten FMEA’s: naast de hier ingezette Process FMEA (PFMEA) kom je ook de Machinery FMEA tegen. Deze MFMEA focust op wat mis kan gaan bij aan te leveren technologie en ook in het betreffende proces. De MFMEA wordt veelal door leveranciers opgeleverd.

De Design FMEA (DFMEA) wordt toegepast om het ontwerp van een product of dienst te onderzoeken. Binnen DMAIC gebruiken we een DFMEA in de verbeterfase (Improve) of bij nieuwe ontwerpen (zoals in een DMADV).

Er bestaan daarnaast nog meer namen en alternatieven. Binnen de automobielindustrie is de AIAG standaard in zwang, waar Occurence expliciet aan de Ppk van een proces is gekoppeld. In de voedingsbranche is een alternatief genaamd de HACCP gangbaar.

Binnen projectmanagement zijn er eenvoudiger risico-analysemethoden, met twee dimensies (ernst en frequentie) in plaats van drie. Ook wordt als Root Cause Analysis (RCA) methode de visgraatmethode ingezet.

Duur van een FMEA maken

Een FMEA maken duurt minimaal 4 uur (superfocus op één processtap bijvoorbeeld), maar in veel organisaties zijn ze vaak meerdere dagen bezig om een FMEA op te stellen.

Voorbeeld van een FMEA

Hieronder een deel van een FMEA ingevuld, losgelaten op een nationaal beroemde uitgaansgelegenheid in Groningen. Het deelproces waarop gericht is, is het koffie maken.

Vanuit faalwijzen (vergissingen, fouten) gedacht, welke keuze maak je?

Deze analyse komt vaak in Engelstalige formats voor. Derhalve bewust ook zo hier ingezet.

Een concentratiediagram is een visueel hulpmiddel om oorzaken (locaties / concentraties) van defecten of incidenten te analyseren. Naast het bijhouden van aantallen is dit een visueel krachtige tool om (interessante) locaties te vinden. Wordt niet alleen in de Analysefase ingezet, maar ook in Kaizen events, de Control fase of op een Lean bord.

Doelen van een concentratiediagram

• Ruimtelijke patronen zoals bronlocaties vinden
• Een vastgesteld probleem feitelijk maken (of kansen duiden)

Concentratiediagram aanpak

Je kunt een concentratiediagram digitaal maken, maar ook met stiften op een bord of kaart. Een concentratiediagram maak je als volgt: 

• Maak duidelijk welk type defect/ fout/ incident je wilt onderzoeken
• Maak een kaart (layout) van een zone of een product als ondergrond 
• Hierop met een stift, pen of punaise (digitaal) bijgehouden waar en hoe vaak een defect/ euvel (bijvoorbeeld een type ongeluk) voorkomt
• Indien dit periodiek gebeurt zoals in een jaarrapportage of bij een overlegbord, vinden er meestal om de zoveel tijd updates plaats.

Synoniem en alternatief van een concentratiediagram

Een concentratiediagram heet ook wel een locatiekaart, themakaart of dot distribution map. Vaak zijn er ook branche specifieke benamingen. In de wereld van GIS (Geographical Information System) kom je ook dergelijke kaarten tegen, of als een specifieke Infographic.

Duur van het maken van een concentratiediagram

Indien voorbereid: ga bij het maken van een concentratiediagram uit van enkele minuten (dagelijkse wijzigingen) tot vele dagen aan (wetenschappelijk) werk.

Voorbeeld van een concentratiediagram

Een heel klassiek voorbeeld is Dr. John Snow’s cholera map over cholera slachtoffers in London in 1840-50 (kaart uit 1854). Door zijn analyse kwam uiteindelijk naar voren wat (waar) de bronnen van besmetting waren: bijvoorbeeld hier de pomp (X) op Broad Street.

Een ander voorbeeld is de invulling van vraag 10 op het Europese autoschadeformulier, of onderstaand voorbeeld van drie auto’s. Waar op welke auto is er sprake van autoschade? Een gele ster behelst bijvoorbeeld lak- of glasschade, en een rode ster een flinke deuk.

Het spaghettidiagram maakt de verplaatsingslijnen en het aantal verplaatsingen zichtbaar die in de loop van een proces plaatsvinden. Het diagram ontleent zijn naam aan de wirwar van lijnen die het meestal oplevert in ingetekende lay-outs.

Doelen van de spaghettidiagram 

• Inzicht krijgen in de verplaatsingen van materiaal, en beweging van mensen
• In de Improve fase kunnen werken aan een zo efficiënt mogelijke lay-out

Toelichting

Verplaatsingen zijn een belangrijke vorm van verspilling. Personeel dat heen en weer loopt, is in die tijd niet productief. En ook gesjouw met materiaal of tussenproducten wil je tot een minimum beperken. Het spaghettidiagram maakt die verplaatsingen zichtbaar. Dat is de eerste stap op weg naar de oplossing.

Spaghettidiagram aanpak

• Teken een plattegrond van de locatie die je onder de loep wilt nemen
• Teken in deze plattegrond de verplaatsingen (hoe en hoe vaak) van medewerkers, materiaal , tussenproducten of gereedschap. Gebruik voor elk type verplaatsing een eigen kleur
• Doe hetzelfde (in een andere kleur) met de kritieke punten in de ‘ideale’ route. Denk aan kruisingen tussen voetpaden en het verkeer van bijvoorbeeld heftrucks, opstoppingen of mogelijk gevaarlijke situaties.

Synoniem en alternatief van een spaghettidiagram

Soms komt de term route-analyse, spaghettigrafiek of workflow diagram voor. Alternatief is een concentratiediagram indien het enkel om defecten of incidenten gaat (in plaats van beweging en transport).

Duur van het maken van een spaghettidiagram

Het maken ervan kan in een half uur. Soms is het wel lastig om een accurate plattegrond ofwel lay-out te verkrijgen.

Voorbeeld van een spaghettidiagram

In een laboratorium is onderzoek gedaan naar onnodige beweging en transport. Er was een Green Belt, die vond het wel wat efficiënter kon. Na enkele verbeteringen was een vermindering van minimaal 30% aan beweging (met name stappen) bewerkstelligd.

Van een proces kun je snel beweging en transport visualiseren met een Spaghettidiagram. Zie hieronder een ander voorbeeld.

Value Stream Mapping is een van de belangrijkste onderzoeksmethoden binnen Lean Six Sigma. Je brengt er duidelijk mee in beeld in welke fase het proces waarde toevoegt en waar inefficiëntie optreedt door verspilling van tijd, materiaal en/of informatie.

Doelen van de value stream map

• Identificeren waar precies in het proces welke verspilling optreedt inzake tijd, materiaal en informatie
• Identificeer het verbeterpotentieel ten behoeve van doorlooptijdreductie

Toelichting

Met een Value Stream Map (VSM) breng je de efficiency van een proces in kaart, met het doel om die te verhogen. Je stelt een eerste of ‘concept’ Value Stream Map op in een workshop format, met functionarissen die direct bij het proces betrokken zijn. De efficiency is hier de mate van toegevoegde waarde per proces.

Onder een ‘stap van toegevoegde waarde’ in een proces, verstaan we:

• Een activiteit die een (onderhanden) product of dienst verandert of transformeert
• Waarvoor klanten bereid zijn te betalen, én
• Welke in één keer goed gaat.

De PCE (Proces Cycle Efficiency)

Hoeveel procent van de tijd in een proces is dan waarde toevoegend? Daar is de PCE voor bedacht. De PCE (Proces Cycle Efficiency) is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur.

In formulevorm:  P.C.E. =  Waardetoevoegende tijd in het proces/Totale doorlooptijd in het proces in %. 

De noemer van de formule (totale doorlooptijd) bevat dus zowel de waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.

Value stream map aanpak

Als eerste: kies en baken af. Kies uit probleemgebieden/ hoofdprocessen. Maak een SIPOC vooraf ervan, om af te bakenen en te duiden. Definieer betreffende dienst of product(groep) welke aan je verbeterdoel gekoppeld is. Enne, wie faciliteert wie?

Maak al plakkend of tekenend een grafische voorstelling van de processtappen

Dienst- of materiaalstroom: breng de doorstroming van het product/dienst verder in kaart. Beschrijf bij elke processtap relevante data (in de databox) en voorraden, en eventueel kenmerken zoals push-elementen, pull elementen, FIFO, etc.

Informatiestroom: doe hetzelfde met de doorstroming van de informatie. Maak onderscheid in elektronische (computer)informatie en met de hand ingegeven informatie. Beschrijf kort het type informatie, de frequentie en de methode

Breng een samenvattende tijdlijn eronder aan: hoe lang duurt elke processtap?

Bereken de PCE van het proces. Traceer de gebieden waar vertragingen of andere verspillingen plaatsvindt (TIMWOODS). Waar is tijdwinst te boeken?

Valideer uitkomsten aan de hand van metingen (kan ook tijdens of vooraf)

Synoniem en alternatief van de value stream map

Een Value Stream Map (VSM) wordt ook wel eens een ‘Procesanalyse’ of ‘Waardestroom-analyse’ genoemd. Binnen Toyota heet de VSM: material and information flow mapping.

Een Makigami Mapping kan als uitstekend alternatief dienen, indien er geen (specifieke) focus op procesduur is, maar een meer algemene inventarisatie op pijnpunten. Soms zie je ook ‘hybride’ procesbeschrijvingsmethoden, zoals een swim lane mapping met tijden en pijnpunten erbij.

Duur van het maken van een value stream map

Indien voorbereid: Het uitvoeren van een Value Stream Map workshop duurt minimaal twee uur, soms een dag/ enkele dagen. Met datacollectie kan het langer duren.

Voorbeeld van een value stream map

Dit is een voorbeeld, verwerkt in een softwareapplicatie.

De Takttijd-analyse is een managementmethode om snel te kijken of productie op het gewenst niveau acteert. De capaciteit en snelheid van het productieproces vergelijk je met het ritme van de klant (de markt). Het begrip Takttijd stamt uit het Duits (Taktzeit).

Doelen van de takttijd-analyse

• De capaciteit van het productieproces op de marktvraag afstemmen
• Knelpunten in het productieproces opsporen
• Wachttijden/leegloop (onbalans) in het productieproces opsporen

Toelichting

Takttijd-analyse is ontstaan in de jaren ‘30, en is verder ontwikkeld in de jaren ‘50 door Toyota. Gangbaar als afstemmingstool, en als basis voor JIT, om de werkvoorraad intern goed af te stemmen.

Idealiter houden capaciteit en snelheid van stappen in een proces gelijke tred met elkaar, en met de marktvraag. Als klantritme en procesritme erg uit elkaar liggen, heeft dat of onderproductie (te lange levertijden) of overproductie (en dus onverkochte voorraden) tot gevolg. Takttijd-analyse helpt om zowel Mura (onbalans) als de traagste stap ofwel de flessenhals te duiden (Engels: Bottleneck). Stappen die langer duren dan de Takttijd, heten een knelpunt (Engels: Constraint).

Zowel duur (Takttijd) als snelheid (Taktsnelheid, Engels: Takt rate) komen als begrippen voor. Bedenk daarbij dat de duur van een stap idealiter (net) onder de Takttijd zit, en de productiesnelheid van een stap juist net boven de takt rate zit (net omgekeerd dus).

Takttijd-analyse aanpak

Bereken de Takttijd van het product: dat is de werkelijke productietijd (P) per dag gedeeld door de gemiddelde omloopsnelheid (O) per dag: P/O. Corrigeer eventueel als het aantal productiedagen en het aantal verkoopdagen niet parallel lopen

Bereken de tijd van elke productiefase apart: ideaal is het als alle productiefasen net onder de Takttijd zit (houdt kortom rekening met wat variatie of een meetfout)

Probeer daarna oplossingen te vinden om productiefasen die langer duren dan de Takttijd, in te korten (verspilling eruit). Kijk ook of je korte fasen kunt combineren tot de lengte van de Takttijd en ze door dezelfde medewerkers kunt laten uitvoeren. 

Synoniem en alternatief van de takttijd-analyse

We praten ook wel over Capaciteitsanalyse (Constraint Analysis) of een Line / Process Balancing Chart. Met een Value-Add Analyse erbij, zoals het onderste voorbeeld, heet het ook wel een Time Value Analysis. Kan als alternatief op een Time Value Map. 

Voorbeeld van de takttijd-analyse

In een deelproces zijn hieronder bewerkingstijden per eenheid op afdelingsniveau weergegeven in een staafdiagram, inclusief de Takttijd. De Takttijd is hier 15 seconden.

De traagste stap is hier het knippen. Zowel de Knipafdeling als de Nietafdeling kan hier voor vertraging zorgen (zijn knelpunten). Ook is er sprake van een flinke onbalans. Onderstaande diagram is met een Value-Add Analysis erbij, en geeft nog meer inzicht.

In basis is een implementatieplan een actieplan. Je beschrijft wie wat (hoe) doet en wanneer.

Aan de hand van de resultaten van de pilot kun je vrij zeker voorspellen wat de kritieke punten zijn bij het doorvoeren van de gekozen oplossing. En de baten. Die ervaringen neem je mee in het actieplan dat voorafgaat aan de eigenlijke implementatie.

Voor complexe implementaties dien je een complete projectstructuur te ontwikkelen en deelplannen maken voor personeel, budget en team management.

Doel van het implementatieplan

• Zorgen dat het doorvoeren van de uiteindelijke oplossing zonder problemen verloopt
• Het helder krijgen van het tijdpad, en van de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken medewerkers
• Draagvlak creëren bij de organisatie en het management

Aanpak implementatieplan

• Stel het te verwachten resultaat, opleverdatum en budget van de implementatie vast
• Maak een blokschema van de verschillende soorten werkzaamheden. Wijs voor elk blok een verantwoordelijke aan
• Verdeel in overleg met die verantwoordelijke elk blok onder in afzonderlijke werkzaamheden en definieer het begin- en eindmoment van elke actie. Doe dit met behulp van een (digitaal) planbord
• Bepaal vooraf hoe je met vertragingen omgaat door tegenslag (bijv. ziekte van een sleutelfunctionaris, vertraagde toeleveringen en dergelijke). Bepaal risico’s in je implementatie
• Maak een communicatieplan, zodat alle betrokkenen en stakeholders op het juiste moment worden geïnformeerd

Synoniem van een implementatieplan

Synoniemen zijn: actieplan, invoeringsplan, activiteitenplan.

Duur van het maken van een implementatieplan

Denk wel aan een uur (actieplan in een workshop) tot veel dagen werk (veel uitzoeken).

Definitieve implementatie

Dit is het moment waar je al die tijd naar hebt toegewerkt: je gaat de oplossing definitief doorvoeren! Alles komt nu samen: de Project Charter, je oplossingenselectie, de resultaten van je pilot.

• Laat de acties uitvoeren zoals gepland in het implementatie- of actieplan
• Zorg voor een duidelijke rapportagestructuur, zodat je een duidelijk overzicht houdt over de voortgang. Je kan die voortgang ook goed in de gaten houden met de PDCA methode
• Slijp waar nodig scherpe kantjes bij en blijf zorgen voor draagvlak via je communicatieplan
• Wanneer nog aanvullende maatregelen nodig blijken te zijn, verwerk die dan in je tijdsplanning
• Monitor en deel de eerste resultaten

Met de Value-Add Analysis maak je een duidelijk onderscheid tussen de activiteiten die echt waarde toevoegen, tussen de activiteiten die dat niet doen en de activiteiten die niet direct waarde toevoegen, maar ondersteunend zijn aan het proces.

Doelen van de value-add analysis

• Een duidelijk beeld krijgen van de toegevoegde waarde van je proces
• Begrijpen, dat je procesaandeel ‘toegevoegde waarde’ zo hoog mogelijk mag

Toelichting

Om een duidelijk beeld te krijgen van de toegevoegde waarde, kijk je met de ogen van de klant naar je proces. Het liefst neem je de klant mee. Want uiteindelijk bepaalt de klant  wat van waarde is (waar hij voor wil betalen). En waarvoor niet. Je kunt je activiteiten in drie categorieën onder brengen.

Onder een ‘stap van toegevoegde waarde’ in een proces, verstaan we:

• Een activiteit die een (onderhanden) product of dienst verandert of transformeert
• Waarvoor klanten bereid zijn te betalen, én
• Welke in één keer goed gaat (geen herbewerking)

Andere stappen zijn niet waarde toevoegend. Denk hierbij aan verspilling, zoals is geduid met het acroniem TIMWOODS (of VERSTOPT). Dit aandeel dient liefst nul (!) te zijn.

Andere niet waarde toevoegende stappen, zijn stappen die misschien (intern) nodig zijn, maar deze leveren geen directe bijdrage aan je product of dienst. In het Engels praten we over Value Enabling. Je zou deze activiteiten willen verminderen, maar dat vereist vaak een omstelling van het proces. Soms heb je ook te maken met wettelijke beperkingen. Denk hierbij aan:

• Opstarten van werkzaamheden of een voorbereiding
• Meetings zoals vergaderingen, workshops, verbetertrajecten (ja, u leest het goed)
• Inspecties of testen (waarvoor de klant niet wil betalen)
• Ondersteunende activiteiten zoals contracten opstellen

Value-add analysis aanpak

• Vaak wordt een procesbeschrijving gebruikt als basis, of doe je dit als onderdeel van een Value Stream Map
• Stel bij elke activiteit vast tot welk van de bovenstaande categorieën die behoort. Gebruik een kleurcode met stift bijvoorbeeld
• Zie voor verspilling het TIMWOODS model

Om een duidelijk beeld te krijgen van de toegevoegde waarde, kijk je met de ogen van de klant naar je proces. Het liefst neem je klanten mee. Want uiteindelijk bepaalt de klant  wat van waarde is (waar hij voor wil betalen). En waarvoor niet. 

Synoniem en alternatief van de value-add analysis

Waardebepaling van stappen kan ook kortweg Value Analysis (Engels) zijn, maar is niet typisch Lean. Aanvullend zijn er ook wel tijden verwerkt (bij een VSM of Takttijd-analyse). 

Duur van een value-add analysis

Per proces kan het in een (half) uurtje. Ga bij de eerste keer wel uit van veel discussie.  

Voorbeeld van een value-add analysis

Denk eenvoudig aan een klant die wat wil eten. Het bereiden van de maaltijd door de kok, daar wil een klant wel voor betalen: waarde toevoegend. Dient wel in één keer goed gemaakt te worden. Indien bijvoorbeeld het gerecht compleet is aangebrand, waardoor het opnieuw bereidt dient te worden, is het in termen van TIM WOODS een defect (verspilling). Het afrekenen: snappen we als een gangbare stap in het proces. Maar … niet waarde toevoegend. Wel (intern) nodig om een volgende keer ook weer waarde toe te voegen. In het Engels: Value Enabling. Wat ermee te doen? Liefst zo vlot en makkelijk mogelijk.

Een pilot is een tijdelijke ‘mini-invoering’ in een deelgebied, welke voorafgaat aan de mogelijk complete implementatie.

Een pilot is niet altijd nodig. Het hangt van de impact die de uiteindelijke implementatie zal hebben af of dat zo is. Ook wanneer je vermoed dat invoering weinig onverwachte bijeffecten heeft, is het soms verstandig een oplossing eerst in een kleine en veilige omgeving in te voeren. Een pilot is echt meer dan een proefballon of testje.

Doelen van een pilot

• Een veilige testomgeving creëren voor een mogelijk gekozen oplossing
• Eventuele aanloopproblemen tijdig signaleren
• Draagvlak en vertrouwen creëren bij medewerkers en de organisatie

Pilot aanpak

• Bepaal waar je de pilot wilt houden, zorg voor draagvlak bij het management en stel een stuurgroep samen om de pilot te monitoren
  
  
• Bepaal het begin- en eindmoment van de pilot
  
  
• Communiceer het wat, waarom, waar en wanneer in de organisatie en geef aan wie vragen kan beantwoorden. Een pilot implementatieplan helpt hierbij
  
  
• Zorg dat de betrokken werknemers het belang van deze pilot inzien en dat ieder zijn of haar taak en verantwoordelijkheid begrijpt
  
  
• Piloteer, en blijf beschikbaar voor eventuele problemen
  
  
• Evalueer de pilot regelmatig en stuur bij waar nodig. Monitor. Gebruik tools uit de Meet- en Analysefase van DMAIC
  
  
• Leg de resultaten vast en communiceer die naar de betrokken medewerkers, de stuurgroep, het management en alle overige belanghebbenden

Synoniem van een pilot

Een pilot heet ook wel ‘eerste proefaflevering’ of proefproject.

Duur van een pilot

In DMAIC neemt een pilot vaak weken in beslag qua voorbereiding en weken qua uitvoering.

TIMWOOD is een acroniem voor de zeven soorten verspilling die Taiichi Onno bij Toyota definieerde. Later kwam daar nog de S van Skills unused bij.

Doel van TIMWOODS

Het doel van TIMWOODS is het bewust worden en herkennen van typen verspilling in je processen. 

Toelichting

Om een duidelijk beeld te krijgen van verspilling, kijk je met de ogen van een kritische klant naar je proces. Want uiteindelijk bepaalt de klant voor welke waarde-toevoegende activiteiten hij/zij wil betalen, en waarvoor niet (meestal verspilling).

Verspillingen (TIM WOODS) zijn de activiteiten die vanuit de klant bezien niet interessant zijn, en die geen hogere prijs van het product of de dienst rechtvaardigen. Hieronder vallen ook corrigerende acties om de gevraagde kwaliteit te leveren. Het aandeel van deze activiteiten in het proces is vaak relatief groot, maar dient zo klein mogelijk te zijn.

TIMWOODS aanpak

• Gebruik een Lean analyse tool zoals een Value Stream Map of Takttijd-analyse
• Stel bij elke activiteit vast of sprake is van verspilling, of niet (zie eventueel ook het onderwerp Time Value Analysis)
• Zie voor activiteiten die geen waarde toevoegen het TIMWOODS acroniem

Synoniemen van TIMWOODS

Naast de wereldwijd meest voorkomende acroniem TIMWOODS, komen vele alternatieven voor. Denk bij ICT en Onderhoud (Maintenance) aan het acroniem DOWNTIME, en het Nederlandstalige acroniem VERSTOPT. 

Duur van TIMWOODS

Verspilling structureel verminderen duurt continu. Een specifieke sessie inclusief doornemen, kan in een kwartier tot minder dan een uur (als het de eerste keer is, wel uitleggen).

TIMWOODS voorbeeld

Hieronder zijn voorbeelden uit zowel de dienstverlening, als de maakindustrie (productie).

Elke oplossing heeft zijn eigen sterke en zwakke punten. Om toch een verantwoorde afweging te kunnen maken uit verschillende oplossingsrichtingen stel je een matrix op, waardoor de sterke en zwakke punten van elke oplossing in één oogopslag zichtbaar worden.

Het opstellen van een selectiematrix doe je met een groep belanghebbenden. Zorg wel dat je het grote aantal alternatieven eerst met de N/3 methode of de Effort/Benefit Matrix tot hooguit zeven hebt teruggebracht.

Doel van de selectiematrix

Het doel van de selectiematrix is alternatieve oplossingen tegelijk vergelijken op basis van een aantal evaluatiecriteria.

Selectiematrix aanpak

• Stel een representatieve (niet te grote) groep deelnemers samen, op wier oordeel je kunt vertrouwen
  
  
• Bepaal de vitale criteria (maximaal zes) waaraan je elke oplossing wilt toetsen en spreek eventueel
  een wegingsfactor af (must have, wanna have, bonus). Beslissers os de sponsor(s) bepalen uiteindelijk de (zwaarte van) de criteria
  
  
• Teken een matrix met de alternatieven op een as en evaluatiecriteria op de andere as
  
  
• Laat elke deelnemer zijn rapportcijfer (schaal 1 op 5) voor elk criterium geven. Bediscussieer de cijfers in de groep en noteer het gezamenlijk resultaat (vermenigvuldigd met de wegingsfactor) in de matrix

Synoniem en alternatief van de selectiematrix

Uitgebreid praten we over een oplossingenselectiematrix. In het Engels: Solution Selection Matrix. Een specifieke vorm is de Pugh matrix die je vooral in Design projecten tegenkomt. Bedenk dat dergelijke matrices breed ingezet worden, zoals bij projectselectie. Denk ook aan de Oorzaak & Gevolg Matrix (Analyse) eerder in dit boek, als toepassing van een selectie. 

Duur van het invullen van de selectiematrix

Het invullen van een selectiematrix duurt gauw een (paar) uur. De presentatie kan in vijf minuten tot een (paar) uur.

Voorbeeld van een selectiematrix

Hieronder een voorbeeld van een Engelstalig sjabloon om oplossingen te selecteren.

De goedkoopste oplossing is niet altijd de voordeligste. Voor een helder inzicht is een grondige berekening nodig van alle verwachte investeringen en operationele kosten, afgezet tegen de (ook grondig doorgerekende) materiële en immateriële voordelen. Denk ook aan total life cycle costs. Ofwel niet enkel de aanschafprijs, ook onderhoud van een oplossing.

De kosten-baten analyse geeft een duidelijk inzicht in de te maken kosten en te verwachten opbrengsten. Je kunt hiermee alternatieven vergelijken en de oplossing(en) verantwoorden.

Doelen van de kosten-baten analyse

• De verwachte financiële voordelen van een oplossing vergelijken met verwachte kosten
• De laatst overgebleven alternatieven vergelijken op basis van de financiële consequenties om de definitieve keuze te kunnen maken

Kosten-baten analyse aanpak

Meestal heeft elk bedrijf zijn eigen methode om een koste-baten analyse uit te voeren. We geven hier de uitgangspunten. De batenkant bepaal je als volgt:

• Uitgangspunt is het huidige kostenniveau (gerekend over een kalenderjaar)
  
• Dat verminder je met het kostenniveau nadat de verbetering is doorgevoerd (ook hier weer gerekend over een kalenderjaar)
• Het verschil is de bruto jaaropbrengst van de oplossing
• Voor de kostenkant houd je rekening met:
  Rente en afschrijving op een eventuele investering, de operationele kosten van invoering (bijvoorbeeld een tijdelijk productieverlies) en eventuele kosten van opleiding en training en de directe invoerkosten
• Trek de kosten van de oplossing af van de hierboven berekende bruto opbrengst en je houdt de netto jaarlijkse opbrengst over

Synoniem van de kosten-baten analyse

In het Engels: Cost Benefit Analysis (CBA); Benefit calcultation.

Duur van het maken van de kosten-baten analyse

Kan in een uur met je financiële expert. Uitzoekwerk (zoals offertes) kan wel weken duren.

Het visgraatdiagram, ontwikkeld door Kaoru Ishikawa, zorgt voor een visuele rangschikking van de mogelijke oorzaken van een probleem.

Doel van het visgraatdiagram

Het doel van het visgraatdiagram is de mogelijke oorzaken van een probleem rangschikken.

Toelichting

Ishikawa zag dat mensen vaak radeloos werden van de vele factoren die het succes van een proces bepalen. Hij bedacht een overzichtelijk visueel hulpmiddel om die factoren in zes categorieën (zes M’en) onder te brengen, om aan de hand daarvan een gestructureerde discussie te kunnen voeren. In de dienstensector maakt men er tegenwoordig ook veel gebruik van, al is het regelmatig met andere categorieën.

Hoe maak je de visgraatdiagram?

• Teken de grondvorm van het diagram (een vis met zes graten) op een groot vel
• Schrijf het probleem in de ‘kop’ van de vis, en markeer elk van de graten met één van de zes M’en: Mens, Machine, Materialen, Methode, Milieu, Metingen
• Laat de groep zoveel mogelijk oorzaken benoemen en indelen bij één van de zes M’en
• Verduidelijk relevante oorzaken -met elkaar- met bijvoorbeeld de 5*waarom methode
• Herleid de problemen tot de grondoorzaken. Voorbeeldvraag: ‘Als we deze oorzaak wegnemen, is het probleem dan (grotendeels) opgelost?’
• Prioriteer de oorzaken tot slot (om deze mogelijke grondoorzaken te valideren). Ook (juist) hier kun je de 5*waarom methode goed gebruiken

Synoniem en/ of alternatief van het visgraatdiagram

Synoniemen zijn Ishikawa Diagram, Oorzaak- & Gevolgdiagram, Cause & Effect Diagram (Engels). Indien je oorzaken van meerdere pijnpunten wilt vinden, hanteer dan meerdere visgraten of de Oorzaak & Gevolg Matrix (Cause & Effect Matrix). Indien de focus op faalwijzen ligt, kan een FMEA ook goed.

Duur van het maken van het visgraatdiagram

Vaak (zonder validatie) minder dan een uur.

Voorbeeld van een visgraatdiagram

Onderstaande visgraat is een voorbeeld bij de facturatie van een organisatie. De vraag (‘pijnpunt’) was waarom er 10% aan factuurfouten worden gemaakt. Ook is meerdere keren doorgevraagd (de “waarom?” vraag).

{% module_block module "widget_3d3a03f1-b71d-4653-b070-d751db565396" %}{% module_attribute "child_css" is_json="true" %}{% raw %}null{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "css" is_json="true" %}{% raw %}null{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "faq_item" is_json="true" %}{% raw %}[{"faq_heading":"Hoe verschilt een visgraatdiagram van een 5x waarom analyse?","faq_text":"

Een visgraatdiagram biedt een visuele weergave van de mogelijke oorzaken van een probleem, terwijl een 5-Why analyse zich richt op het herhaaldelijk stellen van de vraag \"Waarom?\" om de hoofdoorzaak van een probleem te achterhalen. Beide methoden kunnen complementair worden gebruikt.

","show_header":false,"icon":{"icon_image":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"icon_field":{}},"image_field":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"url_button":{"content_id":null,"href":"","type":"EXTERNAL"}},{"faq_heading":"Binnen welke fase van het DMAIC-proces wordt het visgraatdiagram toegepast?","faq_text":"

Het visgraatdiagram wordt voornamelijk toegepast in de Analyse-fase van het DMAIC-proces. In deze fase helpt het diagram bij het identificeren en analyseren van de hoofdoorzaken van een probleem

","show_header":false,"icon":{"icon_image":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"icon_field":{}},"image_field":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"url_button":{"content_id":null,"href":"","type":"EXTERNAL"}},{"faq_heading":"Waarom heet het een visgraat analyse?","faq_text":"

Het visgraatdiagram dankt zijn naam aan de visuele gelijkenis met een visgraat. De hoofdlijn vertegenwoordigt het probleem, terwijl de zijlijnen de mogelijke oorzaken weergeven, waardoor het geheel eruitziet als een visgraat

","show_header":false,"icon":{"icon_image":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"icon_field":{}},"image_field":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"url_button":{"content_id":null,"href":"","type":"EXTERNAL"}}]{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "label" is_json="true" %}{% raw %}null{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "module_id" is_json="true" %}{% raw %}182020950343{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "schema_version" is_json="true" %}{% raw %}2{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "tag" is_json="true" %}{% raw %}"module"{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% end_module_block %}

Het invoeren van een oplossing gaat niet zonder slag of stoot. Met de effort/benefit diagram maak je inzichtelijk welke oplossingen letterlijk de moeite waard zijn, welke te bewerkelijk en welke je nader zou moeten onderzoeken, bijvoorbeeld met een kosten/baten analyse.

Het opstellen van een Effort/Benefit matrix doe je samen met een groep. Samen selecteer je díe oplossingen waarvan je de hoogste opbrengst verwacht ten opzichte van de bewerkelijkheid ervan.

Doel van de effort/benefit diagram

• Eventuele oplossingen beoordelen via de verhouding tussen de verwachte bewerkelijkheid en het te verwachten voordeel
• De oplossingen selecteren met de gunstigste verhouding tussen die twee

Effort/benefit diagram aanpak

• Zorg allereerst dat je samen een werkbare definitie hebt wat je onder effort en benefit verstaat. Hang die definities duidelijk zichtbaar op
• Maak een matrix met de hoogte van het voordeel op de verticale as, en de mate van bewerkelijkheid op de horizontale
• Laat de deelnemers elk alternatief zowel beoordelen op bewerkelijkheid als op de te verwachten voordelen, en geef elk alternatief zijn overeenkomstige plaats in het diagram
• Onderzoek de minst bewerkelijke alternatieven met de hoogste opbrengst als eerste

Synoniem van de effort/benefit diagram

De effort/benefit diagram of matrix staat ook wel bekend als PICK Chart (Possible, Implement, Challenge, Kill) of het Impact/Inzet diagram. Als je praat over gemak, in plaats van inzet, wordt het diagram misschien intuïtief logischer voor aanwezigen.

Duur van het maken van een effort/benefit diagram

De duur is gauw een half uur (wel afhankelijk van het aantal oplossingen).

Voorbeeld van een effort/benefit diagram

Eventuele oplossingen beoordelen via de verhouding tussen de verwachte bewerkelijkheid  (investering) en het te verwachten voordeel (impact).

De Analysefase (A) van een DMAIC verbeterproject maakt duidelijk wat de werkelijke oorzaken achter het gesignaleerde probleem is, en hoe groot hun invloed is op het proces.

Doelen van de analyse-fase

• De gevonden nulmeting analyseren, om achterliggende oorzaken van de gesignaleerde problemen nauwkeurig te bepalen
• De precieze invloed van deze oorzaken op het proces bepalen
• Weten welke oorzaken je in de volgende fase (Improve) wilt verbeteren

Toelichting

De analysefase is de derde projectfase van de DMAIC projectmethodologie. In deze fase analyseer je de gegevens uit de Measure fase om achter de werkelijke oorzaken te komen, zodat je weet welke oplossing het probleem echt elimineert.

De vele methoden of tools om in te zetten om grondoorzaken vast te stellen, delen we op in de zogenaamde ‘datadeur’ (statistische tools) en de ‘procesdeur’ (workshop tools). 

Analyse-fase aanpak

• Identificeer mogelijke oorzaken
• Analyseer de oorzaken en stel vast (soms in een wiskundige formule) waar en hoe ze ingrijpen in het proces
• Prioriteer de oorzaken die je in het vervolg aan wilt pakken

Synoniemen van de analyse-fase

De Analysefase heet ook Analyse Phase (Engels). Buiten DMAIC heet de Analysefase ook wel Root Cause Analysis (RCA).

Binnen Six Sigma praten we altijd over de wiskundige formule: Y als functie van X(‘n). Anders verwoord: Het gevolg (Y) heeft vaak meerdere oorzaken (X’n), welke in een formule exact beschreven kunnen worden. In formulevorm: Y = F(X). 

Duur van de analyse-fase

De Analysefase kan een uurtje tot maanden duren, afhankelijk van de (technische) complexiteit van de situatie.

Als je met een groep deelnemers creatief hebt nagedacht, heb je waarschijnlijk meer ideeën dan je lief is. Sommige van die ideeën vullen elkaar aan, andere overlappen elkaar, op weer andere kun je voortborduren, of je past ze aan, waardoor je ze makkelijker kunt combineren. Met het ‘ezelsbruggetje’ CDAM krijg je meer overzicht en verbeter je de eerste ideeën. CDAM doe je met, en in een groep.

CDAM staat voor Combine, Delete, Add, Modify. Het is een deel of vervolg op (bij voorbeeld) een brainstormsessie, en een goede manier om een aantal verschillende ideeën onder één noemer te brengen. En om met aanvullende ideeën te komen. 

Doelen van CDAM

• De veelheid aan oplossingsideeën tot een werkbaar aantal oplossingsrichtingen terugbrengen (clusteren)
• Met aanvullende of aangepaste ideeën komen

Aanpak CDAM

• Stel de deelnemers bij elk idee de vraag: is dit als een ander idee? Voeg de overlappende ideeën samen (Combine)
• Elimineer de illegale, of de eventueel cultureel ongepaste ideeën (Delete)
• Stel de deelnemers bij clusters de vraag: roept dit nieuwe ideeën op? (Add)
• Stel de deelnemers bij een cluster de vraag: kunnen we dit idee zo aanpassen dat het past binnen een van de gekozen oplossingsrichtingen? (Modify)

Alternatief van CDAM

Een vergelijkbare aanpak is SCAMPER (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to other uses, Eliminate, Rearrange), maar met meer stappen.

Duur van CDAM

Dit wordt vaak onderschat. Het kan gauw een half uur duren.

Een nulmeting binnen Lean Six Sigma geeft aan hoe groot het probleem of de uitdaging feitelijk is, vanuit de klant gezien. Uitgedrukt in (een) (ken)getal(len) en grafiek(en).

Een nulmeting is een feitelijke weergave van de huidige situatie. Binnen Lean is dit vaak beschrijvende statiek in relatie tot klanteisen. Binnen Six Sigma wordt in de nulmeting vaker ook inferentiële statistiek meegenomen. Denk hierbij aan het toetsen op normaliteit, of het weergeven van betrouwbaarheidsintervallen.

Nulmeting aanpak

• Koppel de indicator Y aan meetbare, kritieke klanteisen
• Valideer representatieve data van deze indicator Y
• Bedenk welke grafiek(en) het meest logisch en/ of toepasbaar is (zijn)
• Bereken relevante beschrijvende statistiek (kengetallen) zoals een centrum- en spreidingsmaat en vat de procesprestatie samen (bijv. in ‘% OK’, σ-nivo, PPM/ DPMO)
• Deel deze nulmeting met je belanghebbenden (stakeholders)

Synoniem en/ of alternatief van een nulmeting

Een nulmeting heet ook wel een ‘procesprestatie-analyse & stabiliteitstoetsing‘ bij continue data. In het Engels: baseline of current state (performance) of the AS-IS situation.  

Puur vanuit een Kaizen Event gezien, kan een spaghettidiagram, concentratiediagram,VSM of FMEA een soort ‘analytische’ nulmeting opleveren. Binnen maandenlange DMAIC verbeter-trajecten vallen deze tools juist onder de Analyse-fase.

Duur van een nulmeting

Als valide data beschikbaar zijn, kan een half uur genoeg zijn. Maar in de praktijk kom je van alles tegen. Binnen Lean Six Sigma praten we vaak over dagen tot maanden.

Overzicht voor gangbare statistische grafieken en getallen in de nulmeting

Welke grafieken en getallen gebruik je in de DMAIC-nulmeting?

Met de ‘zes denkhoeden’ leer je om je per hoed (rol) te verplaatsen in de denkwijze van anderen die met jouw uitdaging te maken hebben. Dat kan op een aantal manieren.

Doel van de zes denkhoeden

• Een workshop brainstormen tot en met selectie met meerdere rollen invullen
• Vergaderingsonderwerpen in rollen of hoeden indelen
• Gebruik maken van de kracht van ieders rol

Toelichting

Edward de Bono, de man van het begrip ‘ lateraal denken’ , is ook de man achter de ‘zes denkhoeden’.

De hoeden stellen zes verschillende rollen voor:

• De witte hoed staat voor objectiviteit. De drager ervan moet zich bij de feiten en cijfers houden
• De rode hoed staat voor intuïtie en gevoel. De drager reageert emotioneel en hoeft geen redenen te geven voor zijn reactie
• De zwarte hoed is de pessimist. Hij speelt de advocaat van de duivel, en zoekt naar zoveel mogelijk redenen om iets niet te doen
• De gele hoed is de optimist: het zonnetje in huis. Hij ziet alleen de voordelen
• De groene hoed is de creatieveling. Hij mag alles roepen wat in hem opkomt
• De blauwe hoed heeft een afstandelijke, beschouwende rol. Hij beheer(s)t het proces. Meestal dus de Green of Black Belt, of facilitator

De zes denkhoeden aanpak

Er zijn meerdere manieren om zes hoofdrollen in te vullen in een workshop.

Bijvoorbeeld:

Je geeft deelnemers van een sessie allemaal een ‘hoed’ van een andere kleur: wit, rood, zwart, geel, groen en blauw. Je kunt de sessie herhalen door iedereen een andere kleur hoed te geven. Wat gebeurt er dan? Speel dit rollenspel maar eens een keer. Het werpt een verhelderende blik op het probleem en op je eigen rol daarin.

Vaak bereik je in een Improve workshop betere resultaten door de hele groep een hoed te geven van dezelfde kleur.

Dan werk je de sessie bij voorkeur af in deze volgorde:

• Begin met de groene hoed. Iedereen brainstormt vrijelijk over het probleem en draagt zoveel mogelijk oplossingen aan. Die groepeer je vervolgens op basis van samenhang
  
  
• Nu krijgt iedereen de gele hoed. Iedereen bedenkt nu zoveel mogelijk voordelen van elke oplossing
  
  
• Vervolgens is de zwarte hoed aan de beurt. Iedereen bedenkt bij elke oplossing zoveel mogelijk kritiek. Je zult merken dat dat de meesten heel goed afgaat
  
  
• Missen we nog feiten /cijfers om een goede keus te maken? Dan halen we die witte hoed op
  
  
• Dan nu: de rode hoed. We gaan stemmen over de aangedragen oplossingen. Je mag je baseren op je onderbuikgevoel
  
  
• NB: De blauwe hoed is de hoed van de procesbewaker. In de meeste gevallen dus van de Green Belt, Black Belt maar hier in ieder geval van de facilitator.
  
  
• Aan het einde van de workshop kun je een fotoverslag opstellen, en/ of kan een actieplan worden opgesteld voor een vervolg van het traject

Synoniem van de zes denkhoeden

In het Engels: Six Thinking Hats.

Duur van de zes denkhoeden workshops

Wel wat langer dan traditioneel brainstormen, omdat je meerdere rondes hebt. Ga in een normale situatie uit van drie uur.

Verwerkingstijden van kredietaanvragen analyseren, resulteert in onderstaande procesprestatie-analyse. Er is een groot verschil tussen korte termijn (StDev(Within)) en lange-termijn variatie (StDev(Overall)). De prestatie in het geheel valt tegen: Minder dan 10% binnen vijf weken (USL = 25 werkdagen) klaar en dus een hele lage Ppk en Cpk.

Analogie van de procesprestatie: de garage en de auto …

• Bij Ppk = 1,00 praten we over een auto die ‘net’ in de garage past (Sigma-nivo = 3).
• Bij Ppk > 1,33 praten we over een auto die wel ruim in de garage past (Sigma-nivo = 4).
• Bij Ppk = 2,00 praten we over een auto die twee keer in de garage past (Sigma-nivo = 6).

Toelichting van de indices: wanneer goed (genoeg)?

• Bij Cpk > 1,33 praten we over een potentieel capabel proces (Sigma-nivo = 4).
• Bij Cpk = 2,00 hebben we het over een potentieel zeer capabel proces (Sigma-nivo = 6).

De Pp(k) is een prestatiemaat die de verhouding weergeeft tussen klanteisen en de lange termijn procesvariatie. De Pp(k) wordt o.a. gebruikt in de Automotive Industries.

Doel van de Pp(k)

De lange termijn prestatie duiden van een proces of productielijn

Toelichting

De prestatiemaat Pp is bedoeld voor een continue indicator met twee klanteisen (met het gemiddelde ertussen).

In formulevorm: Pp = (USL – LSL) / 6*Soverall . Daarbij is:

•  USL de Upper Specification Limit (meetbare, maximum klanteneis)
•  LSL de Lower Specification Limit (meetbare, minimum klanteneis)
•  6*Soverall de maat voor het lange termijn bereik van een proces.

De prestatiemaat Ppk is bedoeld voor een continue indicator met één klanteis of waarbij het gemiddelde buiten de klantspecificaties LSL en USL ligt.

In formulevorm: Ppk = minimum

 Daarbij zijn USL en LSL als hierboven,

• het gemiddelde van indicator Y
• 3*Soverall de maat voor de helft van het lange termijn bereik van een proces.

De Pp(k) aanpak

• Definieer de USL en/of LSL en bereken het gemiddelde en de lange termijn variatie
• Bereken de Pp en/of de Ppk

Synoniem en/ of alternatief

In het Engels: Overall Process Capability indices / performance metrics.

Duur van het berekenen van de Pp(k)

Met een calculator meteen te berekenen. Klanteis(en) bepalen kost vaak meer tijd.

De Yield is een prestatiemaat die het aantal ‘goede’ producten (diensten) aangeeft.

Doel van de Yield

Het doel van de Yield is de goede opbrengst van producten (diensten) in een lijn (proces) bepalen.

Toelichting

De Yield (Eng.) is een proportie Y, en betekent letterlijk vertaald ‘opbrengst’.

In formulevorm: Y = aantal goede producten / totaal aantal producten.

Er is een relatie met zowel de PPM (PPM gaat uit van aantal defecten in plaats van aantal goed), als met de DPMO: Yield = 1 – D/NO.

Yield aanpak

• Definieer en meet de proportie klantkritieke goede producten (diensten)
• Bereken de Yield Y

Synoniem en/ of alternatief van de Yield

De Yield (opbrengst) is de positieve variant van foutenmaten zoals de PPM. Ook wordt wel de First Pass Yield (of: Rolled Throughput Yield) gebruikt als prestatiemaat. Dat is de kans dat een product of dienst ‘helemaal goed’ door het gehele proces gaat.

In formulevorm: YFP = Y1*Y2*Y3…*Yn , met n als het aantal processtappen.

Duur van het berekenen van de Yield

Met een calculator is de berekening snel een eenvoudig. Datacollectie kost (veel) meer tijd.

Voorbeeld van het berekenen van de Yield

Er zijn 3 processtappen (alle met Y = 0,9). De First Pass Yield is dan YFP = 0,9*0,9*0,9 =0,729 .

De DPMO is een prestatiemaat. DPMO is het aantal fouten, gedeeld door het aantal mogelijke fouten van een miljoen.

Doel van de DPMO

Het doel van de DPMO is de procesprestatie uitdrukken in het aantal defecten per eenheid.

Toelichting

De DPMO is een proportie, en staat letterlijk voor Defects Per Million Opportunities. De formule om de DPMO te berekenen is : DPMO = 1 miljoen * D / N*O. Daarbij is

•  D het aantal defecten
•  N het aantal eenheden en
•  O het aantal typen defecten per eenheid.

DPMO aanpak

• Definieer en meet het aantal klantkritieke defecten per eenheid en het aantal eenheden
• Bereken de DPMO

Synoniem en/ of alternatief van DPMO

Als er maar één type fout per eenheid is, is de PPM is hetzelfde als de DPMO. DPMO wordt ook wel NPMO (Noncorfomities Per Million Opportunities) genoemd.

Ook wordt een PPM, de Yield en het “percentage goed” ingezet als alternatief.

Duur van het berekenen van de DPMO

Met een calculator is de berekening snel een eenvoudig. Datacollectie kost (veel) meer tijd.

Voorbeeld van het berekenen van de DPMO

Er zijn 5 ‘kritieke’ fouten per dossier. Van de afgelopen 800 dossiers zijn er 500 kritieke fouten gevonden. De DPMO is 1 miljoen * 500/(5*800) = 125.000 (12,5% kritieke fouten).

Lateraal denken is een term van de Britse medicus en psycholoog Edward de Bono, die hier in een groot aantal boeken verschillende technieken voor heeft beschreven. De traditionele manier om problemen op te lossen is verticaal: recht op het doel af. Bij lateraal denken kijk je van opzij naar je probleem. En dan zijn er ineens hele andere oplossingen. Een paar voorbeelden van lateraal denken vind je hieronder.

Draai het probleem om

Je kunt bijvoorbeeld het probleem omdraaien. Als je meer tijd over zou willen houden, vraag je dan af wat je zou kunnen doen om juist nóg minder tijd over te houden. Als je dat allemaal NIET zou doen, is de kans groot dat je krijgt wat je wilt: meer tijd.

Verzin een analogie

Je kunt ook een analogie verzinnen voor je probleem. Stel je eens voor dat je bedrijf een racefiets is waarmee je wedstrijden wilt winnen. Waar moet die fiets dan aan voldoen? En je training, je team, je planning van de wedstrijden? Vertaal die oplossingen dan voor je bedrijf, en je ziet wat je kunt doen om bijvoorbeeld de winstgevendheid te vergroten.

Random Word

Ook Random Word is een creatieve techniek die door De Bono is bedacht. Prik een willekeurig woord in een (woorden)boek, en geef eigenschappen van dat woord aan. Bijvoorbeeld: sneeuw. Sneeuw is wit, koud, glad, et cetera. Verbind die eigenschappen met jouw probleem. Dat levert verrassende inzichten op. Interessant voor het verzinnen van slogans bijvoorbeeld.

Synoniem van lateraal denken

Lateraal denken wordt ook wel Out of the box denken genoemd.

Een Control Chart geeft de ontwikkeling van een indicator of variabele in de tijd weer, waarbij bijzondere gebeurtenissen (statistisch gezien) gesignaleerd worden.

Doel van de control chart

Het doel van de control chart is het inzicht geven in de ordegrootte, spreiding als stabiliteit van een indicator.

Toelichting

Een Control Chart is een tijdreeksgrafiek met statistische toetsen en grenzen. Met een Control Chart maak je onderscheid tussen ‘normale’ variatie (in control) en ‘bijzondere’ variatie (out-of-control). Deze grafiek helpt om significante patronen in de tijd (trends) te zien. De uitvinder van de Control Chart is Walter A. Shewhart (1924).

Control chart aanpak

• Orden de data van de indicator in de tijd
• Geef de uitkomsten van de indicator weer op de Y-as, en de tijd weer op de X-as
• Bereken het gemiddelde, en bij de Individuals Chart de Lower en Upper Control Limits
  • De UCL en LCL zijn t.o.v. het gemiddelde +/- 3 keer (resp.) de kortetermijn-standaarafwijking
• Monitor en interpreteer vervolgens (nieuwe) waarden in deze Control Chart

Synoniem en alternatief van de control chart

Een Control Chart heet in het Nederlands “regelkaart”. De bekendste en meest gebruikte is de Individuals Chart of Shewhart Chart. Er zijn in de loop der decennia vele regelkaarten ontwikkeld, zoals de X-bar Chart en regelkaarten voor discrete data.

Alternatieven op een Control Chart zijn de Run Chart en specifieke hypothesetoetsen.

Duur van het maken van de control chart

Met specifieke software maak je deze grafiek in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van een control chart

Een voorbeeld is het aantal geregistreerde ‘verkeerde adressen’ per week van een logistiek dienstverlener. Week 1 was ‘erg rustig’. Ook lijkt er wat veranderd na week 34.

Ook voorbeelden in de financiële dienstverlening komen voor. Hier duurt het wachten op een formele reactie van een kredietaanvraag van ondernemers kennelijk steeds langer.

Meerdere typen control charts

Er zijn veel soorten Control Charts ontwikkeld. De bekendste is die voor continue, individuele data: de Individuals Chart (I Chart) of Shewhart Chart. Deze regelkaart is standaard bij Lean Six Sigma Green Belts. Logisch bij individuele metingen, zoals de doorlooptijd per aanvraag. Wat als je met gemiddelde doorlooptijden per dag werkt? Of met discrete data? Kloppen dan de regelgrenzen nog wel?

Kortom, welke type regelkaart kies je wanneer? De I Chart volgt de groene route linksonder in onderstaande afbeelding. Voor proporties, tellingen, sommaties of gemiddelden gebruik je andere typen Control Charts. Zie de ‘zwarte’ routes in onderstaande afbeelding. De ‘Green Belt route’ linksonder gaat in veel gevallen goed op. Lean Six Sigma Black Belts krijgen training in onderstaande keuzes.

Het histogram is een bekende grafiek om de spreiding van een indicator mee weer te geven. Het wordt gebruikt om inzicht in variatie(patronen) te verkrijgen.

Doelen van een histogram

• Inzicht geven in zowel de ordegrootte als spreiding van een (continue) indicator
• Een histogram geeft visueel weer in hoeverre data ‘normaal’ verdeeld is

Toelichting

Je gebruikt een histogram bij een continue indicator, zoals bij lengtematen.

Met een histogram zie je o.a. of de ordegrootte logisch is, of de variatie groot is en of data (redelijk) symmetrisch of normaal verdeeld zijn. Als dat laatste het geval is, kun je goed werken met

1. 1. Gemiddelden
2. 2. Vuistregels gebaseerd op normaliteit (zoals: 95% van de data valt binnen +/- 2*S t.o.v. ¯x).

Histogram aanpak

• Verzamel genoeg data (liefst n >50)
• Bepaal het aantal klassen k. Vuistregel: k is de wortel van het aantal waarden (Ö(n) )
• Zet individuele waarden (in klassen ingedeeld) uit op de X-as, en zet ze op de Y-as af tegen het totale aantal ervan (frequentie)

Synoniem en alternatief van een histogram

Het histogram heet ook wel frequentiegrafiek (Engels: frequency plot). Je kunt ook werken met een Dotplot. Om de normaliteit formeel te bepalen gebruik je een statistische toets op normaliteit.

Duur van het maken van een histogram

Met specifieke software maak je een histogram in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van een histogram

Onderstaand histogram geeft de resultaten van de schoenmaat van een steekproef van mannelijke deelnemers aan trainingen. Aanvullend zijn zowel het gemiddelde, de standaardafwijking, de steekproefgrootte N en een normaalverdelingslijn weergegeven.

Als voor de hand liggende oplossingen niet blijken te werken, zul je je eigen creativiteit gaan aanspreken én die van anderen leren gebruiken.

Doelen van creatviteitstechnieken

• Onverwachte oplossingen creëren voor gesignaleerde problemen
• Gebruik maken van de kracht van de eigen creativiteit en die van anderen

Toelichting

Vele wegen leiden naar Rome. En zo is er ook maar zelden één oplossing voor een probleem. De kunst is dus om de beste te selecteren, en vaak is dat niet je meest voor de hand liggende.

Op de volgende pagina’s  bespreken we een aantal (van de vele) technieken om zoveel mogelijk verfrissende ideeën boven water te krijgen:

• Traditioneel brainstormen
• Negatief brainstormen
• Lateraal denken
• Zes denkhoeden
• CDAM

De Theory of Constraints is in de jaren zeventig ontwikkeld door de natuurkundige en consultant Eliyahu Goldratt. Volgens Goldratt levert het vergroten van de capaciteit de belangrijkste efficiencywinst op.

Doel van de theory of constraints

Het doel van de theory of constraints is de output van een proces vergroten.

Toelichting

Zoals een ketting zo sterk is als zijn zwakste schakel wordt de capaciteit van een proces bepaald door de in het proces aanwezige knelpunten. Door het vergroten van de capaciteit van een knelpunt vergroot je de capaciteit van het hele proces.

Wel zul je dan merken dat zich nieuwe knelpunten aandienen, meestal kleiner dan het eerste. Voor het maximale rendement van je proces dien je de procedure dus te (blijven) herhalen.

Theory of constraints aanpak

• Analyseer de doorstroming van het proces om knelpunten op te sporen en maak een capaciteitsvergelijking met bijvoorbeeld een Takttijd-analyse
• Maximaliseer de output van het knelpunt. Denk aan het verminderen van omsteltijden en instelprocedures, aan het vermijden van ongeplande machinestilstand en aan het flexibel inzetten van personeel om geplande stilstandsmomenten (onderhoud) te minimaliseren in drukke werkperioden
• Vergroot de betrouwbaarheid van de rest van het proces en pas de doorstroming ervan aan de capaciteit van het knelpunt aan
• Investeer zo mogelijk in het vergroten van de technische capaciteit van het knelpunt
• Analyseer het proces op ‘nieuwe’ knelpunten en pas de eerdere stappen erop toe

Synoniem van theory of constraints

Theory of Constraint wordt ook wel een aanpak tot knelpuntenreductie genoemd.

Duur van theory of constraints

Hangt sterk af van het proces. In een Kaizen event (1 week) kan je deze aanpak inzetten.

SMED staat voor Singe Minute Exchange of Die en dit is het systematisch onderzoeken welke activiteiten uit het totale omstelproces verwijderd, verschoven of sneller gemaakt kunnen worden om de omsteltijden te reduceren.

“Single-Minute” staat voor 0-9 minuten en “Die” is het Engelse woord voor “mal”.

Doelen van SMED

• Systematisch reduceren van omsteltijden in processen om stilstand te reduceren
• Daarmee vergroten van de beschikbaarheid en daarmee capaciteit  van het proces

Toelichting

Door de totale omsteltijd te verkorten wordt stilstand van machines en mensen gereduceerd. Vooral nuttig op bottleneck in processen die hierdoor meer capaciteit krijgen. Zie ook Theory of Constraints, JIT en OEE. Doordat omsteltijden ten opzichte van bewerkingstijden relatief korter worden is het sneller gunstig om kleinere batches in te plannen. Hierdoor worden voorraden kleiner., waardoor de flexibiliteit wordt vergroot.

Om vergissingen te voorkomen: onder omsteltijd verstaan we de tijd die verstrijkt tussen het laatste goede product van een partij en het eerste goede product van de volgende partij.

SMED aanpak

De methode bestaat uit een iteratief proces van 7 stappen in een Kaizen setting dat herhaald wordt totdat de doelstelling, bijvoorbeeld bottleneck is opgelost, is bereikt.

• Observeer huidige omstelproces
• Scheid externe omstelactiviteiten  Externe activiteiten kunnen parallel aan het productie proces worden uitgevoerd. Interne activiteiten alleen als het proces stil staat
• Converteer interne activiteiten naar externe activiteiten en voer deze parallel uit
• Versnel de overgebleven interne activiteiten
• Stroomlijn de externe activiteiten
• Documenteer de nieuwe werkwijze en geef aan wat de volgende stap zou kunnen zijn
• Herhaal de aanpak. Verbeteringen van 20-50 % kan men elke keer verwachten

Synoniem en/ of alternatief van SMED

SMED heet hier omsteltijdreductie en ook (Engels) setup time reduction. Alternatief is OTED: One-Touch Exchange of Die. Idem als SMED, echter met doelstelling om binnen 100 seconden of “One-Touch” in een beweging om te stellen.

Duur van SMED

SMED wordt typisch met een Kaizen aanpak uitgevoerd en kan een dag tot een week duren voor elke iteratie. Bij complexe processen kunnen meerdere iteraties nodig zijn.

Voorbeeld van SMED

Hieronder is een uitwerking weergegeven van twee verschillende methoden: het gangbaar omzetten van banden bij een dienstverlener (bij de consument meestal) en bij de Formule 1.

Een Pareto chart is een grafiek om tellingen of gesommeerde waarden van een indicator Y per categorie weer te geven. Dat helpt om inzicht en focus te krijgen.

Doel van de pareto chart

Het doel van de pareto chart is discrete data in frequenties weergeven (ook in optellende percentages). 

Toelichting

Sommen of totalen geef je visueel vaak weer in een staafdiagram. Idee is om je op de grote ‘brokken’ te richten (80-20 principe). Het Pareto diagram is vernoemd naar Vilvredo Pareto. Het is één van de zeven beroemde en veel ingezette, zogenaamde kwaliteitstools.

Pareto chart aanpak

• Verzamel de data (liefst n >100)
• De sommen of totalen (linker Y-as) orden je in staven van links (grootst) naar rechts (kleinst)
• Op de rechter Y-as geef je het cumulatieve percentage (met een lijn) weer tot 100%
• Stel het Pareto-diagram op

Synoniem en alternatief van de pareto chart

In het Nederlands: Pareto diagram. Alternatief is een taartdiagram of een andersoortige staafdiagram.

Duur van het maken van de pareto chart

Met software in secondes.

Voorbeeld van een pareto chart

Hiernaast staan aantallen fouten per type in een Pareto-diagram

De Dotplot is een grafiek om de spreiding van een indicator weer te geven, met het doel inzicht te krijgen in de variatie. De Dotplot is vooral bruikbaar als er weinig datapunten zijn (n < 30). Het is zowel visueel als om te tekenen eenvoudiger dan een histogram (bijvoorbeeld om snel op een bord of flipover te tekenen).

Doel van de dotplot

Het doel van de dotplot is het inzicht geven in zowel de ordegrootte als spreiding van een (continue) indicator.

Dotplot aanpak

• Verzamel de gewenste data
• Individuele waarden zet je als stippen (Engels: dots) uit op de X-as, en je zet ze op de Y-as af tegen het totale aantal ervan (frequentie)

Synoniem en alternatief van de dotplot

Het Dotplot heet -algemener- een frequentiegrafiek (Engels: frequency plot).

In Nederland gebruiken we vaker een histogram dan een Dotplot.

Duur van het maken van de dotplot

Met specifieke software maak je een Dotplot in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van een dotplot

Bij een pull productiesysteem neemt elke processtap van de vorige stap precies wat het nodig heeft, op precies het juiste moment en in precies de juiste hoeveelheid. Je kunt zowel fysieke als administratieve productieprocessen als pull systeem inrichten.

Hier gaan we het over Generic Pull Systems en Replineshment Pull Systems hebben. 

Generic Pull System: algemene intro

De ‘traditionele’ manier om naar een productieproces te kijken is, te beginnen bij het begin (de materialen). Bij een pull productiesysteem begin je aan de achterkant: bij de uitlevering aan de klant. Als iets wordt uitgeleverd, is dat het sein om het opnieuw aan te maken.

Doordat elke processtap precies genoeg produceert voor de volgende  zijn tussenvoorraden verleden tijd of kunnen ze verkleind worden tot strategische buffervoorraden. De koppeling met Just In Time dringt zich op: de klant bepaalt de snelheid van het proces.

Doelen van het generic pull system

• Zowel overproductie als onderproductie vermijden
• Tussenvoorraden en de doorlooptijd van het proces verminderen
• De flexibiliteit en de snelheid van het proces verhogen

Aanpak

• Voer een strikt First In, First Out systeem (FIFO systeem) in
• Zorg voor signalen (kanbans) tussen de verschillende processtappen: zo herken je wanneer je een nieuw onderdeel of batch moet produceren. Dat maakt de productietijd voorspelbaar en vermindert tussenvoorraden
• Verminder tussenvoorraden tot gewenst niveau. Dat kun je op twee manieren doen: vanuit de productietijd (de klantvraag) of met cijfers van een proces-benchmark

Bij processen met veel variatie in aanvragen, is het van groot belang om werkvoorraden (RFP’s, emails, etc.) te minimaliseren voor lage(re) doorlooptijden.

Synoniem van het generic pull system

Het Generic Pull System wordt ook wel Flow Pull System genoemd.

Replenishment Pull System

Het principe van het Replenishment Pull System is het aanhouden van een strategische voorraad. Daalt die voorraad onder een vooraf bepaald niveau, dan is dat het sein om de productie van een nieuwe batch te starten. Voorwaarde is dat de productie van zo’n batch langer duurt dan de levertijd aan de klant, anders kun je beter op order produceren.

Je stemt met dit Pull systeem de voorraden optimaal af op de vraag van de klant en op de levertijden van je leveranciers. Zo verminder je de hoeveelheid ‘dood’ kapitaal van je bedrijf.

Doel van het replenishment pull system

• Zowel overproductie als onderproductie vermijden
• Produceren op het moment dat er een bepaalde hoeveelheid orders is, of inkooporders pas plaatsen op het moment dat de materialenvoorraad onder een vooraf bepaald niveau daalt
• De flexibiliteit en de snelheid van het proces vergroten

Replenishment pull system aanpak

Bereken de benodigde strategische voorraden aan gereed product en te verwerken materialen. Voor inkoop pull is de tijd tussen de order en het inboeken van de voorraad een belangrijke factor, voor productie pull de tijd tussen de orderontvangst en het moment van uitlevering

Bepaal wanneer een nieuwe order of een nieuwe batch nodig is, en zorg voor een duidelijk signaleringssysteem (kanban). Dit kan een lege plek zijn, maar ook digitaal

Synoniem en/ of alternatief van het replenishment pull system

Het Two Bin Replenishment Pull system is het Replenishment Pull System in vereenvoudigde vorm. Hierbij gebruik je twee bakken (eenheden), die groot genoeg zijn voor de (berekende) strategische voorraad. Is de eerste bak leeg (kanban), dan zorg je dat het tweede vol is.

Duur van het replenishment pull system

Duur is sterk afhankelijk van de keten, type contract en partners of leveranciers betrokken. Het kan soms de contractduur van een jaar afwachten zijn, of na een gesprek verwerkt zijn.

Rental Case Schoonmaakproces: van Push naar Pull

Over bovenstaande case: welke vorm van een pull systeem is hier ingezet? De generieke of een replenishment pull systeem? 

Een taartdiagram is een grafiek in de vorm van een cirkel of ronde taart (NL)/ vlaai (L). Hiermee zie je in één oogopslag welke categorie (bijvoorbeeld type fout) het vaakst voorkomt.

Tellingen worden opgeteld en evenredig per categorie weergegeven als ‘taartpunten’. De grote stukken vallen meteen op, ook omdat je met kleuren werkt. Visueel eenvoudiger dan een Pareto-diagram.

Doel van de taartdiagram

Het doel van een taartdiagram is discrete data in frequenties/ aantallen per categorie weergeven. 

Taartdiagram aanpak

• Verzamel genoeg data (liefst n >100)
• Maak het taartdiagram

Synoniem en alternatief van de taartdiagram

Dit diagram heet ook wel schijf- of cirkeldiagram. In het Engels: Pie Chart. Het Pareto-diagram is een goed alternatief.

Voorbeeld van een taartdiagram

Zie afbeelding met werkinstructies (OK/ Niet OK).

Vanuit de Lean House, van origine de ‘tempel van Toyota’ genaamd, praten we vaak over de pijler Just-In-Time (JIT). De filosofie van JIT is dat je pas gaat leveren en/ of produceren als dat gewenst is en wanneer dat gewenst is. Enkel in de gewenste hoeveelheid.

Pull

Bij JIT komt pull dus om de hoek kijken. In zijn simpelste vorm, is pull eenvoudigweg iets vervangen wat net is verbruikt.

Kanban

Een visuele signalering (een kaart/ bord) van je klant verder in het proces ‘dat iets gewenst of gekocht is’, heet in het Japans Kanban. Dit is noodzakelijk bij pull. 

Lean ≠ massaproductie!

Lean aannames hierbij zijn:

• Op vraag produceren
• Waardestroom optimaliseren (doorlooptijd productie met minimale verspilling)
• Make-to-order
• Ideaal doel is one-piece-flow, en derhalve grote flexibiliteit en minimale voorraden

Dit is tegennatuurlijk ten opzichte van de traditionele gedachte vanuit massaproductie (push), gangbaar vanuit de industriële revolutie. Uitgangspunten hierbij zijn:

• Op kostprijs produceren
• Maximaal utiliseren van mensen en machines
• Make-to-stock
• In batches produceren is efficiënt

Voorbeelden Kanban

Hieronder enkele kanban voorbeelden. Een Retail voorbeeld, en kantoorvoorbeelden.

De interkwartielafstand is een statistische maat voor spreiding. Concreet is de interkwartielafstand het verschil tussen het derde en eerste kwartiel.

Doel van de interkwartielafstand

Het doel van deze spreidingsmaat is het inzicht krijgen in de variatie van een indicator (want die ervaart de klant).

Toelichting

De Interkwartielafstand IQR wordt gebruikt om de middenvariatie van een indicator te kwantificeren. De IQR wordt vooral gebruikt om Boxplots te maken of om spreiding te beschrijven en te vergelijken. Het voordeel van de IQR is dat deze, anders dan de Range, ongevoelig is voor uitschieters.

Interkwartielafstand aanpak

Bepaal het verschil tussen de twee steekproef kwartielen q3 en q1 (zie pagina over kwartielen)

Synoniem en alternatief van interkwartielafstand

De termen middenrange, 25% getrimde Range of interkwartielrange komen ook voor. In het Engels: Inter Quartile Range (IQR) en ook wel span(50) = x0,75 - x0,25.

Alternatieve getrimde α-Ranges worden soms gebruikt. De Range R met α=25% is de IQR, (exclusief de 25% kleinste en 25% grootste waarden) maar de 2,5%-Range komt ook voor.

Duur van het berekenen van interkwartielafstand

Met specifieke software bereken je de interkwartielafstand in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van het berekenen van interkwartielafstand

Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178 ,181, 181, 183, 193 en 201.

De interkwartielafstand IQR = q3 - q1 = 190,50 – 175,75 = 14,75 cm.

De Range is onderdeel van beschrijvende statistiek, en een maat voor spreiding.

Doel van de Range R

Het doel van de Range R inzicht krijgen in de variatie van een indicator (want die ervaart de klant).

Toelichting

De Range R wordt gebruikt om variatie van een indicator te kwantificeren. De Range wordt gebruikt ten behoeve van (1) grafieken zoals Boxplots en regelkaarten (control charts) en (2) om spreiding in algemene termen te beschrijven en te vergelijken.

De Range R is gedefinieerd als het verschil tussen het maximum en de minimum waarde.

Range R aanpak

Bereken de Range volgens de formule R = maximum – minimum

Synoniem en alternatief van Range 

De term Range komt uit het Engels. In het Nederlands spreken we van de variatie- of spreidingsbreedte of bereik.

Als er sprake is van mogelijke uitschieters (‘uitbijters’) kun je alternatieve getrimde α-Ranges gebruiken. De Range R met α=25% is de IQR, maar α=2,5% komt ook voor.

Duur van het berekenen van Range 

Met specifieke software bereken je de Range in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van het berekenen van Range R

Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:

169, 175, 178 ,181, 181, 183, 193 en 201. De Range R = 201 – 169 = 32 cm.

De standaardafwijking is een veel voorkomende maat voor spreiding (variatie). Letterlijk is het de wortel van de statistische maat “variantie”. Standaardafwijking s heeft dezelfde eenheid als bijvoorbeeld het gemiddelde, en wordt gebruikt om de spreiding van een indicator te kwantificeren.

Doel van standaardafwijking

Inzicht krijgen in de variatie van een indicator (want die ervaart de klant)

In formulevorm is de steekproef

, waarbij xi de ie waarneming is.

Synoniem en/ of alternatief van standaardafwijking 

De standaardafwijking heet ook wel standaarddeviatie (letterlijk uit het Engels vertaald) of de lange termijn standaardafwijking. In het Engels: (overall) standard deviation.

In plaats van met de standaardafwijking werkt men ook wel met de interkwartielafstand (IQR), met name om zogenaamde Boxplots te kunnen maken.

Duur van het berekenen van standaardafwijking

Met de computer bereken je de standaardafwijking in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van het berekenen van standaardafwijking

Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178 ,181, 181, 183, 193 en 201. De standaardafwijking s = 10 cm.

Korte termijn standaardafwijking

De korte termijn standaardafwijking is een maat voor procesinherente spreiding in de tijd.

Doelen van de korte termijn standaardafwijking

• Inzicht krijgen in de korte termijn spreiding van een indicator
• Trends vinden door korte termijn variatie te gebruiken in een regelkaart

Toelichting

De korte termijn standaardafwijking s_KT gebruik je om te bepalen hoe groot de trendloze variatie in de tijd is. Daarmee kun je dan weer zogenaamde regelgrenzen (control limits) in regelkaarten (control charts) berekenen.

De formule voor de steekproef korte termijn standaardafwijking is:

met

als gemiddelde Moving Range en d2 afhankelijk van waarde n (hier: n=2). De Moving Range is het verschil tussen twee opeenvolgende waarden (n=2). Enkel inzetten bij een tijdreeks.

Synoniem van korte termijn standaardafwijking

De korte termijn spreiding heet ook wel proces-inherente spreiding. In het Engels: short-term of within variation. Indien trends in de tijd niet aanwezig zijn, is de korte termijn spreiding vergelijkbaar met de lange termijn.

Duur van het berekenen van korte termijn standaardafwijking

Met specifieke software bereken je de korte termijn standaardafwijking in een seconde.

Voorbeeld van het berekenen van korte termijn standaardafwijking

Zie hiervoor de pagina over control charts. 

De variantie is een maat voor spreiding (variatie). Letterlijk is de variantie het (bijna exact) gemiddelde van kwadratische verschillen tussen gemiddelde en individuele waarde.

Doel van variantie 

Het doel van deze spreidingsmaat is het inzicht krijgen in de variatie van een indicator (want die ervaart de klant)

Toelichting

De variantie s2 wordt veel gebruikt in de wiskundige statistiek en natuurkunde. Binnen Operational Excellence berekenen we de variantie bij hypothesetoetsen en bij de

, waarbij xi de ie waarneming is.

In formulevorm is de steekproef

Synoniem en alternatief van variantie

In het Engels: variance. In plaats van met de variantie werkt men soms ook alleen met de gemiddelde absolute afwijking.

Duur van berekenen van variantie

Met de computer bereken je de variantie in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van het berekenen van variantie

Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:

169, 175, 178 ,181, 181, 183, 193 en 201. De variantie s2 = 102 cm2.

De Japanse term Poka Yoke betekent: ‘onopzettelijke fouten vermijden’. Het komt neer op vroegtijdig signaleren en voorkomen van vergissingen of fouten in het proces, om je product of dienst met minder ‘gedoe’ te kunnen leveren.

Doel van een Poka Yoke

• 100% kwaliteit kunnen leveren door fouten niet te maken, niet te verwaarlozen en ze niet mee te nemen in de rest van het proces
• Fouten vroegtijdig herkennen om minder correctiekosten te maken

Toelichting

Hoe eerder je tekortkomingen in het proces kunt opsporen, hoe geringer de effecten ervan zijn op de efficiency, en hoe minder kosten je dus hoeft te maken om de gevraagde kwaliteit te leveren. Poka Yoke sluit fouten zoveel mogelijk preventief uit door een foolproof ontwerp.

Voorbeeld: stekkers die maar op één manier kunnen worden aangesloten. Of: een elektronisch aanmeldformulier waarop je pas naar de volgende pagina kunt als vereiste gegevens zijn ingevuld.

Een goede Poka Yoke oplossing vergt weinig investering en is een geïntegreerd onderdeel van het proces.

Poka Yoke aanpak

• Stel de fouten vast met behulp van een visgraat, FMEA, makigami of Value Stream Map en beschrijf ze. Vind grondoorzaken van de fout(en)
• Kun je het ontwerp of proces zo inrichten (mechanisch, systematisch of automatisch) dat deze fouten niet voor kunnen komen (Poka Yoke)?
• Zo niet, welke reactieve benadering komt dan in aanmerking? Waarschuwingssignaal? Automatische processtop? Andon?
• Ontwikkel en selecteer een oplossing
• Voer de gekozen oplossing door en zorg voor een duurzaam effect

Synoniem en alternatief van Poka Yoke

In het Engels kom je Mistake Prevention en Error Proofing tegen. Oorspronkelijk werd in Japan gesproken over Baka Yoke (‘idioot-bestendig’ of idiot-proof), welke later is vervangen door de wat vriendelijker verwoording Poka Yoke. 

Duur van een Poka Yoke

Het bedenken tot en met invoeren van een Poka Yoke kan een uur en enkele dagen duren.

Voorbeeld van een Poka Yoke

Voorbeeld is uit het laatste seizoen van Michael Schumacher in de Formule 1 (Mercedes).

5S staat voor Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke. In het Nederlands zouden we zeggen: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden (in de organisatie). Vijf fases die ertoe leiden dat werkplekken opgeruimd, veilig en goed georganiseerd blijven.

Doel van 5S

• Samen een duurzaam schone, goed georganiseerde, veilige en efficiënte werkomgeving creëren
• Defecten vermijden, zoektijden verminderen en ongevallen op het werk voorkomen
• Bezien of de werkomgeving voldoet aan de eisen die het proces eraan stelt

Toelichting

Historisch: vermoedelijk was Henry Ford’s CANDO de inspiratie van 5S. Toyota begon overigens eerst met de eerste vier S’en. Shitsuke is er later bijgekomen.

Zoeken naar informatie of gereedschap (of zoeken in het algemeen) is een van de belangrijkste vormen van verspilling. Is jou ook wel eens gevraagd: ‘Waarom heb jij wel altijd tijd om je spullen te zoeken, maar nooit om je werkplek op te ruimen?’ En wat was je antwoord?

Bovendien is een opgeruimde werkplek – zeker in een productie- of reparatieomgeving – een veilige werkplek.  Een ongeluk zit in een klein hoekje, zeker als dat niet is opgeruimd.  En heb je een overzichtelijke werkplek, dan heb je ook beter zicht op de vraag of de machines en gereedschappen waarmee je werkt onderhoud nodig hebben of vervangen moeten worden.

5S aanpak

Seiri - zorg dat op de werkplek alles is wat voor het proces nodig is. Niet meer dan dat:

• Sorteer alles en gooi weg wat overbodig is
• Plak rode stickers op die dingen die je niet onmiddellijk nodig hebt en geef die voor een tijdje (hoe lang?) een aparte plaats ‘voor het geval dat’
• Kijk na verloop van die tijd of je de met rood gemerkte dingen nodig hebt gehad.
  • • Als dat zo is, geef ze dan een vaste plaats (zie schikken / Seiton)
    • Heb je ze niet nodig gehad? Zet ze op marktplaats of gooi ze weg
    • Twijfel je nog?  Dan kun je zeker moeilijk weggooien. Maar iets wat je ‘heel misschien ooit’ nodig zult hebben, heb je niet op je werkplek

Seiton - geef alles een vaste plek zodat iedereen alles kan vinden en na gebruik correct kan terugzetten. Je ziet in één oogopslag als er iets ontbreekt:

• Markeer dingen die bij elkaar horen, zodat voor iedereen duidelijk is waar ze horen te staan/ hangen
• Berg alles op zijn vaste plek op. Voorbeeld: een ‘schaduwbord’ voor het gereedschap in een timmerwerkplaats. Of een kleurcode die correspondeert met de plek waar iets thuishoort

Seiso - maak alles schoon, zodat je snel kunt herkennen of iets hersteld of vervangen dient te worden:

• Maak de werkplek grondig schoon. Verwijder vuil, vet en andere onregelmatigheden van machines en gereedschappen. Denk ook aan het schoonmaken van je bureau of flexplek

Seiketsu - ontwikkel gedragen standaarden om de eerste 3 S’ en te handhaven:

• Maak er een gewoonte van de eerste 3 S-en (Sorteren, schikken en schoonmaken) elke dag uit te voeren
• Leg hiervoor doelen vast en wijs verantwoordelijkheden toe in een schema. Denk aan werkinstructies of Standard Operating Procedures (SOP)
• Zorg voor regelmatige inspecties

Shitsuke - zorg voor een continuüm en integratie van 5S in de organisatie: 

• Lever 5S training en coaching in de organisatie: 5S is geen eenmalige actie
• Zorg voor heldere procedures in overleg met de medewerkers. Zoals: zone-eigenaren bekend en betrokken? Hoe is dat breder in de organisatie?
• Maak inspectieformulieren om resultaten te verzamelen en te presenteren. Een Radar Chart is hier ideaal voor. Breng regelmaat in die inspecties, om een duurzaam resultaat te garanderen. Enthousiasmerend Management helpt enorm. 

Binnen standhouden (Shitsuke) gaat het in het begin om groei, en op den duur om de verankering van een goed verzorgde, efficiënte en veilige werkomgeving. Hieronder is een volwassenheidsoverzicht van 5S weergegeven. Hiervoor zijn assessments ofwel vragenlijsten in te zetten per zone. Een groeipad en ten behoeve van duurzame borging, kortom.

Synoniem en alternatief van 5S

In Engelstalige literatuur heb je meerdere termen voor 5S. Gangbaar zijn:

• Sort / Separate
• Set-in-order / Straighten
• Sweep / Shine
• Standardise
• Sustain

Soms komt de naam 6S voor (de zesde stap heet dan expliciet Safety). Ook komen varianten van best practices op dit gebied voor, zoals de tips in het boek “Getting things done”.  

Duur van 5S

De eerste actie kan – afhankelijk van de rotzooi/ vervuiling / rommel en de grootte van de zone – een dag tot een week in beslag nemen. Daarna: voortdurend. Strikt genomen is 5S  niet als project bedoeld, maar als een vast onderdeel van werken binnen de organisatie.

Voorbeeld van 5S

Onderstaande voorbeelden zijn per fase aangegeven. Ook is een 5S assessment resultaat weergegeven voor een zone (zie de radargrafiek). 

Centrummaten zijn statistische kengetallen. Ze zeggen iets over de middelste waarde(n) van een indicator (ofwel: teller Y of X). Anders gezegd: de ordegrootte van de indicator.

Doelen van centrummaten 

• Begrijpen dat je per type data tot een kengetal kan komen over de ligging ervan
• Dat er meerdere centrummaten bestaan - en nodig zijn - in de praktijk

Toelichting

Met een centrummaat wordt vaak het gemiddelde bedoeld. In de praktijk echter is het gemiddelde niet altijd aan te bevelen, bijvoorbeeld omdat data discreet zijn. Of niet-normaal verdeeld. Statistici hebben derhalve diverse centrummaten gedefinieerd. Denk naast het gemiddelde aan de mediaan, de modus of een proportie.

Centrummaten aanpak

• Verzamel data van de relevante grootheid of indicator
• Bereken de centrummaat met (meestal) software zoals Apps en statistische software

Synoniem en alternatief van centrummaten

Een centrummaat wordt ook wel locatie- of ligging-parameter genoemd, of een maat voor de ordegrootte. Breder gezien vallen centrummaten onder kengetallen of ‘beschrijvende statistiek’ (Engels: descriptive statistics).

Afgeleide alternatieven kom je genoeg tegen. Denk bijvoorbeeld bij proporties aan afgeleide maten zoals de DPMO (Defects Per Million Opportunities) en PPM (Parts Per Million).

Hoe lang duurt het berekenen van centrummaten?

Met computers bereken je deze maten in (fracties van) een seconde.

Welke centrummaten zijn er?

Statistici hebben hebben diverse centrummaten gedefinieerd. In de tabel hieronder zie je de meest voorkomende centrummaten.

Een Gage R&R is een statistisch experiment om de precisie van een meetsysteem te toetsen. Bij het toetsen op “precisie”, kijk je naar zowel de herhaalbaarheid (Repeatability) als reproduceerbaarheid (Reproducibility) binnen het ‘gehele proces van meten’. Dit gaat vaak verder dan de naam Gage R&R doet vermoeden: “gage” (Engels) slaat op “meetapparaat”. Concreet wordt de meetfout-variatie ten opzichte van de totale variatie geschat. De Gage R&R is een relatief bekende tool binnen de wereld van de meetsysteemanalyse (MSA).

Onderstaande Gage R&R prestatiematen zijn alternatieven op de Kappa bij continue data.

Het zijn veel voorkomende prestatiematen, met formules en bijbehorende criteria.

Gage R&R aanpak

• Begrijp het meetsysteem kwalitatief (observeer en maak bijvoorbeeld een visgraat)
• Stel een datacollectieplan op met de uitvoerders
• Voer een Gage R&R experiment uit
• Interpreteer de resultaten en vat deze samen, liefst grafisch of in tabelvorm
• Kwantificeer de precisie (bijvoorbeeld met ‘% contribution’ of ‘% study var’)
• Verbeter het meetsysteem indien nodig

Synoniem en/ of alternatief van de Gage R&R

Een meetapparaat in het Brits heet Gauge, terwijl je in de V.S. Gage typt (dus zonder “u”). De meest gangbare Gage R&R heet ook wel (ANOVA) Gage R&R Crossed. Er zijn echter vele varianten, zoals een Gage R&R Nested voor destructieve metingen.  

Duur van de Gage R&R

Reken minimaal enkele uren werk voor een Gage R&R, bijvoorbeeld in een laboratorium. Een meetsysteemanalyse uitvoeren kan ook enkele dagen werk zijn, zeker indien het de eerste keer is dat een Green Belt of Black Belt dit doet. In doorlooptijd kan het weken duren.

In de define tollgate review koppel je de resultaten van de definitiefase terug naar je opdrachtgever. Aan het eind van elke DMAIC fase is het belangrijk deze fase te evalueren en vast te stellen of de resultaten van deze fase voldoende houvast bieden voor de volgende fase(n) van het project.

Doelen van een tollgate review

• Evalueren van de DMAIC Fase
• Terugkoppelen van de resultaten van deze fase naar sponsor en probleemeigenaar
• Een Go/No-go beslissing

Tollgate review aanpak

• Houd eerst een evaluatie met je Master Black Belt om zeker te zijn dat alle DMAIC criteria in acht zijn genomen. Gebruik daarvoor de vragen uit de Review Checklists op bijvoorbeeld de volgende pagina
• Organiseer een bijeenkomst met in ieder geval budgethouder, sponsor, probleem- of proceseigenaar en eventueel een expert of teamleden en andere belanghebbenden, waarin je een toelichting geeft op het doel van deze fase, de genomen acties en de resultaten tot nu toe. Licht toe hoe je verder denkt te gaan
• Bediscussieer de resultaten en stuur aan op een Go/No-go beslissing. Een Go geeft groen licht voor het vervolg. Is de beslissing No-go, welke stappen zijn dan nog vereist om een Go te krijgen?

Synoniem en alternatief van een tollgate review

Een Tollgate Review wordt ook Gate Review, of simpelweg Review genoemd. Je kunt ook termen tegenkomen als Phase Check, Phase Closure of Phase Transition.

Duur van een tollgate review

Een tollgate review duurt maximaal twee uur.

Define tollgate review checklist

Kijk of je deze fase voldoende hebt afgewerkt om door te gaan. Je kunt de checklist ook gebruiken bij de evaluatie met je opdrachtgever, sponsor en/of Master Black Belt. 

De Kappa is een precisie-maat voor een meetsysteemanalyse met discrete data. De Kappa toetst bijvoorbeeld of het registreren van gegevens goed (genoeg) gebeurt.

Doel van de Kappa-methode

Het doel van de Kappa-methode is een meetsysteem beoordelen op de mate van overeenstemming.

Toelichting

De Kappa-methode helpt om de databetrouwbaarheid van een meetsysteem vast te stellen. De Kappa is de maat voor de mate van overeenkomst (-stemming) die de herhaalbaarheid en reproduceerbaarheid aangeeft. De Kappa bepaalt niet alleen de kans op een correcte overeenkomst, maar corrigeert ook voor de ‘gokkans’. Vandaar dat de Kappa als een robuuste maat gezien wordt. De Kappa is ontwikkeld door o.a. Cohen (1960) en Fleiss (1971). De Kappa wordt ook gewogen berekent (lettend op categorieën en frequenties).

In formulevorm is Cohen’s Kappa : 

• waarbij P_verwacht de gokkans is (ofwel de verwachte kans op overeenstemming) en
• waarbij P_observatie de kans is dat het ‘klopt’ (geobserveerde kans op overeenstemming).

Een Kappa k zit tussen [-1; 1]. Een k > 0,7 is voor een meetsysteem vaak voldoende.

Kappa-methode aanpak

• Zie hiervoor de aanpak voor de Gage R&R, of bijgevoegd voorbeeld
• Bereken aanvullend de Kappa "k" vervolgens met (meestal) statistische software

Synoniem en alternatief van de Kappa-methode

De Kappa-methode heet ook wel een discrete Gage R&R of een Attribute Agreement Analysis. Alternatieve termen (Eng.) komen voor: repeatability wordt intra of within agreement, en reproducibility wordt wel inter- of between agreement genoemd. Er zijn ook precisie-methoden voor meetsystemen met continue data.

Duur van de Kappa-methode

Met computers kun je deze maat in een (fractie van een) seconde berekenen.

Voorbeeld van de Kappa-methode

Hieronder vind je een voorbeeld van een meetsysteemanalyse, dat in een A3 template is weergegeven. Door wijzigingen in het facturatieproces voldeed de huidige opzet van registreren niet meer. Projectnaam was “Facturatie First Time Right” (FFTR). De Kappa waarden zijn gebruikt om te kijken in hoeverre de consequentheid in registraties (Engels: agreement) afdoende is. Anders gezegd, de Kappa corrigeert voor de ‘gokkans’.

In eerste instantie bleek dat er niet precies genoeg (inconsequent) geregistreerd werd. Na onder andere een interne training met goede definities, bleek het registreren in tweede instantie wel goed genoeg gaan.  

Team Clock is een model van Bruce Tuckman (1965) dat een groep mensen helpt om snel een effectief team te worden, door deze groep bewust vier onmisbare fases van team- ontwikkeling te laten doorlopen.

Doel van de Team Clock

Het uiteindelijke doel van de team clock is het willen komen tot een high performance team.

Toelichting 

De fases binnen de Team Clock zijn: (1) Forming, (2) Storming, (3), Norming en (4) Performing. Deze vier fases zijn allemaal nodig om het team te laten groeien, uitdagingen aan te gaan, problemen te detecteren en op te lossen, om werk te plannen en om resultaten te leveren. De vijfde fase (5) Adjourning vindt alleen plaats wanneer de teamsamenstelling (flink) wijzigt.

Team Clock aanpak

Fase 1: Forming; Kennismaking en uitwisselen van persoonlijke informatie. In deze fase vertoont iedereen nog sociaal wenselijk gedrag en is – bij gebrek aan informatie over het echte gezamenlijke doel van het team – nog met de eigen problemen bezig. Je ziet elkaars individuele werkwijze en hoe men acteert onder druk

Fase 2: Storming; Individuele verschillen in gedrag, mening en tolerantiegrenzen komen tot uiting. De meeste teams gaan nooit echt door deze fase heen. Maar juist de onderlinge confrontatie maakt het team uiteindelijk sterker en wendbaarder 

Fase 3: Norming; In deze fase worden nieuwe grondregels en (SMART) teamdoelen bepaald. Iedereen is het eens dat men gaat samenwerken om de echte teamdoelen te gaan behalen en neemt daar ook individueel verantwoordelijkheid voor

Fase 4: Performing; Het team is zeer gemotiveerd. Iedereen is in staat om autonoom teambeslissingen nemen, waardoor de teamleider vooral een meewerkend teamlid is

Alternatief van het Team Clock model

Er zijn diverse modificaties en alternatieven van dit model gemaakt, zoals het TPR model.

Duur van het Team Clock model

Vaak blijft een groep in de tweede fase (Storming) hangen. Denk gauw aan maanden of jaren.

Door een stakeholderanalyse weet je welke invloed jouw verbeterproject heeft op het werk van anderen. Eventuele bezwaren en weerstanden wegnemen en iedereen door een goede communicatie rond het project op één lijn krijgen.

Doelen van een stakeholderanalyse en communicatieplan

• De belanghebbenden rond het verbeterproject en hun attitude in kaart brengen
• Een plan opstellen om aan hun informatiebehoefte te voldoen
• Draagvlak creëren voor het welslagen van het verbeterproject

Toelichting 

Elke verandering roept ook weerstand op, al zijn je bedoelingen nog zo goed. Je succes hangt dus ook af van hoe je met die weerstand omgaat. Transparantie is hier het sleutelwoord. Weet met welke informatie je anderen achter jouw doelstellingen krijgt en zorg dat ze die informatie tijdig en goed gedoseerd krijgen.

Stakeholderanalyse en communicatieplan aanpak

• Breng in kaart wie belang heeft bij of te maken krijgt met jouw project. Doe dit idealiter samen met sponsor of budgethouder
• Analyseer de attitude van elke individuele stakeholder. Wie is positief? Wie negatief? Wat voor soort bezwaren hebben ze? (technisch: ‘Dat is niet uitvoerbaar’, politiek: ‘Dat valt buiten mijn bevoegdheid’ of cultureel ‘daar houd ik niet van’)
• Inventariseer welk gedrag je van elke stakeholder verwacht en zijn huidige gedrag. Wie beïnvloedt wie?
• Inventariseer wie nog meer is geïnteresseerd in de uitkomsten van je project
• Maak een communicatieplan. Stel communicatiedoelen voor de verschillende stakeholders, bepaal de inhoud van je communicatie, de frequentie en de media die je gaat gebruiken
• Ontwikkel een elevator pitch: Wie? Wat? Waarom? En eventueel: Hoe?

Synoniem en alternatief

In het Engels: Stakeholder Analysis en Communication Plan. Er bestaan diverse (alternatieve) templates.

Duur van een stakeholderanalyse en communicatieplan

Het opstellen en onderhouden (updaten) vergt enkele uren werk.

Stakeholder analyse voorbeeld template 

Attitude afdelingsmanagers rond een innovatieproject zijn hieronder in kaart gebracht

Communicatieplan voorbeeld template 

Template voorbeeld met onderdelen om bij stil te staan in de communicatie.

Als je databetrouwbaarheid toetst, bepaal je concreet de meetfout (verschil tussen werkelijke en gemeten waarde). Dit kun je zowel kwalitatief als kwantitatief doen.

Doelen van de meetfout bepalen

• Data beoordelen op betrouwbaarheid (kwalitatief en/ of kwantitatief)
• Inzicht krijgen in de verhouding tussen meetfout en de grootte van de doelstelling
• Indien nodig, de meetfout verkleinen totdat deze werkbaar is

Toelichting

Het bepalen van de meetfout is nuttig om te weten of een norm of verbeterdoelstelling echt is behaald (of te wijten is aan een meetfout). Binnen Kaizen events werk je vaak met kwalitatieve beoordelingen. Bij grotere projecten of ‘variatieprojecten’ zijn kwantitatieve methoden vaak nodig om het monitoren van procesprestaties effectief te kunnen beoordelen. ASQ en LSSP praktijkgecertificeerde (Lean) Six Sigma Black Belts kunnen een meetsysteemanalyse zelf uitvoeren.

Meetfout bepalen aanpak

• Het meetsysteem (meetproces) altijd kwalitatief begrijpen
• Bepaal of de meetfout acceptabel is. Of ten opzichte van de gewenste verbetering, of volgens gangbare maten/ criteria
• Verbeter het meetsysteem indien nodig

Synoniem en/ of alternatief

Six Sigma experts en statistici praten over de meetsysteemanalyse (MSA), een toetsing met kwantitatieve methoden, zoals een statistisch Gage R&R experiment en het ‘ijken’ van apparaten. Een meetsysteem wordt ook wel meetprocedure of –protocol genoemd.

Duur meetsysteemanalyse

Het duurt soms uren om het meetsysteem echt te begrijpen. Denk aan het afnemen van interviews en het zelf observeren van registraties. Een experiment of meetsysteemanalyse (MSA) uitvoeren is vaak enkele dagen werk. IJken kan in maximaal een uur.

Voorbeelden en tools meetfout bepalen

Er zijn veel tools beschikbaar welke iets over de meetfout in het meetsysteem te zeggen. Hieronder is een lijst met veel gebruikte voorbeelden qua tools weergegeven:

Kwalitatieve toetsing

• Observeren van het meten, rondvragen / interviewen van mensen die registreren of meten
• Opvragen van rapporten van leveranciers, zoals (lab)analyses en inschattingen
• Workshops zoals een visgraatanalyse en het doornemen van metingen met betrokkenen

Kwantitatieve toetsing (algemeen)

• Resolutie bepalen (de kleinste eenheid is minimaal 1/10e van specificaties of de Range)
• Relatiegrafieken, zoals een Spreidingsdiagram of Boxplot
• Tijd gerelateerde grafieken, zoals de tijdreeksgrafiek, Run Chart en Control Chart

Kwantitatieve toetsing (meetsysteemanalyse (MSA) tools)

• Accuraatheid: IJkmethoden of –protocollen om de systematische meetfout te bepalen
• Accuraatheid: Regressie-analyse of Gage Linearity & Bias Study
• Precisie: Kappa-methode
• Precisie: Gage R&R methoden

In het vervolg van het onderwerp “databetrouwbaarheid” staan veelgebruikte tools in categorieën weergegeven. Inclusief toelichting en voorbeelden. Onderscheidt is gemaakt in een kwalitatieve toetsing, en de onderdelen accuraatheid en precisie.

Voorbeeld meetfoutanalyse in workshop

Het voorbeeld hieronder was het resultaat van een visgraat-analyse, om te kijken wat (mogelijke) redenen zijn van foutieve registraties in een woningcoöperatie. 

Met een turfstaat registreer je aantallen met behulp van streepjes met behulp van een invulformulier, registratieformulier of bijhoudlijst. Een verzameling van vijf streepjes is een ‘turf’, vandaar de term.

Doelen van een turfstaat

• Het feitelijk maken van een gepercipieerd probleem (of de status ervan weergeven)
• Benodigde aantallen (tellingen) makkelijk verzamelen

Maken van een turfstaat

• Het verzamelen gaat meestal fysiek/ analoog
• Diverse mogelijkheden: met stiften op een bord of een tabel uitgeprint op papier

Synoniem van een turfstaat

Engelstalig: tally (sheet/ score).

Voorbeelden van een turfstaat

Op een salesafdeling registreert en bespreekt men wekelijks o.a. de eigen stemming (Mood) en beleving van drukte (Workload).

Elke werkweek zijn door een transport-team de foute afleveringen per dag (volgens klachten van klanten) geturfd.

De A3 methode (afkomstig van Toyota) is een gestructureerde methode om problemen op te lossen. Ook een statusoverzicht op één A3 ISO papierformaat (vandaar de naam).

Het A3 template is zeer nuttig voor de communicatie en de structuur, juist om geen stappen over te slaan. In een A3 template gaat het linkerdeel over de diagnose (!), het rechterdeel over duurzame oplossingen (incl. borging).

Doelen van de A3 methode

• Methodisch: structuur geven aan een verbeterinitiatief
• Communicatief: het delen (van de status) van een verbeterinitiatief

Toelichting

De A3 methode is gebaseerd op de PDCA-(Plan-Do-Check-Act) methode van Deming en Shewhart. De A3 methode bestaat uit 7 stappen en volgt het de DMAIC-methode op de voet.

A3 methode aanpak

Linker-kolom = diagnose-kant (DMA van DMAIC):

• 1. Omschrijf het probleem
• 2. Maak het probleem concreet /tastbaar
• 3. Geef een valide norm of doelstelling
• 4. Analyseer de grondoorzaken

Rechter-kolom = oplossingskant (IC van DMAIC):

• 5. Bedenk oplossingen
• 6. Plan en voer de oplossingen in
• 7. Borg de verbeterde situatie

Synoniem en alternatief van de A3 methode

In het Engels: A3 problem solving method, ook wel SPS (Systematic Problem Solving). Een puur Six Sigma alternatief is een DMAIC project met een Project Charter en Storyboard. 

Duur van de A3 methode

Het opstellen en onderhouden van een A3 template vergt enkele uren werk.

Voorbeelen A3

Hieronder een voorbeeld van Abbott en Vendrig.

{% module_block module "widget_40cf0394-eb5d-4287-9e4c-e400f7b3b47f" %}{% module_attribute "child_css" is_json="true" %}{% raw %}null{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "css" is_json="true" %}{% raw %}null{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "faq_item" is_json="true" %}{% raw %}[{"faq_heading":"Waarom heet het de A3-methode?","faq_text":"

De A3-methode is vernoemd naar het A3-papierformaat (297 x 420 mm) dat bij Toyota werd gebruikt om probleemoplossingen en verbeterplannen samen te vatten. Dit formaat was het grootste stuk papier dat door de faxmachines van Toyota paste, waardoor het ideaal was voor het delen van informatie binnen het bedrijf

","show_header":false,"icon":{"icon_image":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"icon_field":{}},"image_field":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"url_button":{"content_id":null,"href":"","type":"EXTERNAL"}},{"faq_heading":"Wat zijn de voordelen van de A3-methode in Lean projecten?","faq_text":"

De voordelen van de A3-methode in Lean projecten zijn onder andere verbeterde communicatie en betere besluitvorming. Handig om neer te hangen binnen jouw organisatie zodat iedereen op de hoogte is van wat je doet en wat jouw progressie is hierin.

","show_header":false,"icon":{"icon_image":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"icon_field":{}},"image_field":{"size_type":"auto","src":"","loading":"lazy"},"url_button":{"content_id":null,"href":"","type":"EXTERNAL"}}]{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "label" is_json="true" %}{% raw %}null{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "module_id" is_json="true" %}{% raw %}182020950343{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "schema_version" is_json="true" %}{% raw %}2{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% module_attribute "tag" is_json="true" %}{% raw %}"module"{% endraw %}{% end_module_attribute %}{% end_module_block %}

Een datacollectieplan is feitelijk een actieplan om data te verzamelen. In elk geval bepaal je wie wat en wanneer meet en/of verzamelt.

Doelen van een datacollectieplan

• Een goede teamcommunicatie bij datacollectie
• Detailbeschrijving van alle benodigde data, om accuraat en precies te verzamelen

Toelichting

Een datacollectieplan is een specifiek actieplan voor het verzamelen van data. In de praktijk neem je vaak in een workshop de kolommen door uit een template. Inhoudelijk per kolom: wat voor type data, de operationele definitie, welke ‘databron’, steekproefgrootte en meetperiode, wie, wanneer klaar, hoe, databetrouwbaarheidsbepaling, etc.

Datacollectieplan aanpak

• Verzamel de representanten van een te verbeteren proces
• Brainstorm over wat relevant is om te meten en maak je keuze
• Vul samen de kolommen ‘wat’, ‘wie’, ‘wanneer’ en eventueel aanvullende zaken zoals ‘definitie’, ‘uit welke bron’, enz. op een flip-over of in een Excel template (gebruik dan een beamer)

Synoniem en alternatief van een datacollectieplan

Een datacollectieplan heet ook wel dataverzamelplan of kortweg meetplan. In het Engels heet het data collection plan of measurement plan. In eenvoudige gevallen – voor één of enkele indicatoren – volstaat vaak (flipover)papier of ‘turfstaat’.

Duur van het opstellen van een datacollectieplan

Ook als iedereen is voorbereid, ben je samen toch gauw een half uur tot een uur bezig.

Datacollectieplan voorbeeld

Onderstaand voorbeeld gaat over een te verbeteren mutatieproces. Het (Engelstalige) template is deels in een workshop ingevuld en deels achteraf.

In een workshop kun je ter plekke een meetplan of actieplan globaal invullen. Hiernaast is een meetplan uit een workshop binnen een grote wasserij weergegeven.

Men wilde hier de kwaliteit van de wasserij op meerdere plekken in het gebouw/ proces verbeteren. Heel veel gegevens, zoals aantal sorteerfouten, waren nog niet aanwezig.

Een operationele definitie is nodig om een indicator meetbaar te krijgen. Het is een praktische omschrijving van wat je meet, en hoe je meet.

Doel van de operationele definitie

Het doel van de operationele definitie is het komen tot een werkbare, valide beschrijving van een indicator (grootheid), zodat deze accuraat en precies gemeten wordt.

Toelichting

Een operationele definitie is lang niet altijd vanzelfsprekend. Hoe meet je bijvoorbeeld Quality Time? Of de “bijvangst” van vissers op het IJsselmeer, zodat het meetbaar is in de praktijk. Een goede operationele definitie bevat:

• Een ondubbelzinnige omschrijving van een indicator inclusief fysische* en statistische eenheid** (het wat)
• Duidelijk is wanneer de meting begint, wanneer deze eindigt en met welke methoden, apparaten en eventuele formules het meetresultaat tot stand komt (het hoe)

* De fysische eenheid is hierbij de maat waarin een indicator (grootheid) wordt uitgedrukt. Je kunt een afstand bij voorbeeld in kilometers, centimeters of picometers uitdrukken.

** De statistische eenheid is het object waaraan je meet. Bij het meten van doorlooptijden van een factuur (object) is de statistische eenheid: factuur.

Aanpak operationele definitie

Je bepaalt de operationele definitie (deels) met de groep. Ook kan een klant deze opleggen.

Tegenovergestelde van de operationele definitie

Het tegenovergestelde wordt een conceptionele of theoretische definitie genoemd.

Duur van de operationele definitie

De discussietijd met experts en groepsleden bepaalt de duur: je kunt de operationele definitie in enkele minuten opstellen, maar kan ook een intensieve discussie van een uur zijn.

Operationele definitie voorbeeld

De betreffende Operationele Definitie van de te verbeteren KPI in een project heet “Doorlooptijd van mutaties”. Deze is hieronder operationeel gedefinieerd.

Hieronder is de meetbare definitie van het percentage boekbare projecturen van een ingenieursbureau weergegeven.

SIPOC is een type afkorting en staat letterlijk voor: Supplier, Input, Process, Output en Customer. Een SIPOC is een procesbeschrijving op hoofdlijnen met extra informatie.

Doelen van een SIPOC

• Afbakenen van het verbeterinitiatief (procesafbakening ofwel scoping)
• Zorgen voor een eerste begrip bij betrokkenen van het proces in kwestie

SIPOC aanpak

De ‘POCIS-aanpak’ is een populaire volgorde:

• Bepaal de globale processtappen (P)
• Bepaal de relevante (deel)producten ofwel outputs uit deze stappen (O) die door de (belangrijkste) klanten worden ontvangen (C)
• Verwerk de relevante input(s) (I) die van de leveranciers komen (S)

Veel facilitators gebruiken de volgorde ‘POCIS’, maar de volgorde ‘COPIS’ komt ook voor.

Synoniem en alternatief van SIPOC

In Vlaanderen gebruikt men soms het Nederlandstalig acroniem LIPUK: Leveranciers, Invoer, Proces, Uitvoer en Klant. Een alternatief is een process map of flow chart op hoofdlijnen (deze bevat processtappen met eventueel afdelingsgrenzen, exclusief input- en outputinfo). De chemische procesindustrie gebruikt ook alternatieve schema’s ter verduidelijking bij aanvang.

Duur van een SIPOC

Indien vooraf geoefend & getraind, maak je een SIPOC met je team in maximaal een half uurtje, maar het kan bij grote onduidelijkheden/onwennigheid soms een uur duren.

Voorbeelden bij het oplossen van incidenten

Zie hier een voorbeeld van een SIPOC die voortkomt uit een workshop. Het proces is het oplossen van incidenten bij een energiebedrijf.

Proces hieronder is het oplossen van incidenten aangaande ICT diensten.

Een steekproef is een selectie van alle mogelijke metingen (populatie). Een steekproef neem je in de praktijk vaak om uitspraken te doen over de gehele populatie.

Toelichting

(1) Een steekproef is een selectie van alle mogelijke metingen (populatie). Een steekproef gebruik je in de praktijk vaak om uitspraken te doen over de gehele populatie. Bijvoorbeeld de exit polls bij verkiezingen, of een periode in de tijd in een proces.

(2) Een populatie is een complete, gedefinieerde groep eenheden waar je iets aan kunt meten. Bijvoorbeeld alle stemgerechtigde mannen in Nederland.

(3) Een proces is een verzameling tijdgerelateerde activiteiten (processtappen), om een stroom aan eenheden (diensten of producten) samen te stellen en te leveren aan (een) klant(en). Voorbeeld: het samenstellen van een leasecontract. Alle contracten die ooit zijn samengesteld in het proces vormen samen een populatie. Meet je de doorlooptijd van het opstellen van een leasecontract in de laatste maand , dan is dat een steekproef.

(4) Statistische symbolen per kengetal: zie onderstaande tabel.

Steekproef voorbeeld

Hieronder zie je een steekproef met 4 cirkels (1 zwarte, 3 grijze). De populatie (cirkel) is hier alle 28 cirkels (4 zwarte en 24 grijze).

Noot: Om de hier geïntroduceerde basisbegrippen te verduidelijken laten we hier een ‘kleine’ populatie van slechts 28 cirkels zien. Niet ‘oneindig groot’, dus.

In de praktijk is de populatie meestal echter veel groter, tot wel (bij benadering) oneindig groot. Daar gaan we verder in dit boek dan ook van uit. Is dat in jouw verbetertraject niet het geval? Laat je dan adviseren door een ervaren en opgeleid persoon op dit gebied.

Steekproef vuistregels

Er zijn vuistregels over hoe groot de minimale steekproefgrootte moet zijn, om vaak toch verantwoorde uitspraken te doen over de populatie. Aanname hierbij is dat de populatie ‘erg groot’ of bij benadering oneindig is. Verder zijn onderstaande vuistregels voor steekproefgroottes i.i.g. afhankelijk van type data (discreet of continu) en de statistische parameter.

Doelen van een steekproef

• Identificeren van minimaal benodigde hoeveelheid metingen per indicator
• Met een beperkt aantal metingen (steekproef) toch uitspraken over ‘alle data’ (populatie) kunnen maken

Formules en voorbeelden

Soms kom je de ‘30-300-regel’ tegen: gebruik n≥ 30 (data continu) en n ≥ 300 (data discreet). Je kunt soms met minder uit. Twijfel je nog, of zijn de belangen groot, kijk dan ook naar de formules en voorbeelden op de volgende pagina. Bij deze formules heb je vaak plezier van een expert: kan een ingenieur, een 6S Master Black Belt of een toegepast statisticus zijn.

Een gangbare formule voor de steekproefgrootte bij discrete data is:

waarbij

• 1,96 de waarde is voor een 95% betrouwbaarheidinterval (gangbaar)
• p de geschatte proportie (kans) is dat er een ‘defect’ of ‘juiste’ waarde optreedt
• Δ de helft is van de foutmarge (onbetrouwbaarheid of ‘95% betrouwbaarheidsinterval’)
• n de vereiste steekproefgrootte

Voorbeeld 1. Bij p =0,5 en Δ =0,1 (+/- 10%) is de vereiste minimale steekproefgrootte n= 96 (zeg n =100). Anders gezegd: als uit een steekproef 50 uit 100 tellingen ‘goed’ zijn, ligt het op populatieniveau –voor 95% zeker- tussen p =0,4 en p =0,6 (+/- 10% onbetrouwbaarheid)

Voorbeeld 2. Als in een steekproef 5 uit 10 ‘goed’ zijn, ligt de populatiewaarde -voor 95% zeker- tussen de 19% en 81% (+/- 31% onbetrouwbaarheid (!))

Een gangbare formule voor de steekproefgrootte bij continue data is:

 met s nog als standaardafwijking

Voorbeeld 1. Bij s =10 en Δ =0,05 (+/- 5%) is de vereiste minimale steekproefgrootte n = 5. Anders gezegd: een gemiddelde lengte van Nederlandse mannen van 180 cm uit een steekproef van n=5 met s =10 cm, ligt op populatieniveau (alle Nederlandse mannen) tussen 171 cm en 189 cm (+/- 5%).

Voorbeeld 2. Zie voorbeeld 1, waarbij n=100 een onbetrouwbaarheid van +/- 2 cm ofwel +/- 1% oplevert.

De centrale limietstelling

De centrale limietstelling is een natuurkundige wet: ongeacht de kansverdeling van een variabele of indicator x, convergeert de kansverdeling van de som van meerdere x’en of het gemiddelde x ̅ ervan, altijd naar een normale kansverdeling.

Een gemiddelde x ̅ is normaal verdeeld. Als je een normaal verdeeld gemiddelde wilt krijgen is het altijd voldoende om het gemiddelde te nemen van n> 30 metingen. Voor sommaties (optellingen) geldt hetzelfde. Vaak krijg je een normaal verdeeld gemiddelde zelfs al met veel kleinere aantallen, bijvoorbeeld met n=10 (zie hieronder).

Het bewijs van de centrale limietstelling laten wij hier achterwege. Praktisch toets je eerst of data (zeg variabele x) normaal verdeeld zijn. Zo niet, dan kun je met bijvoorbeeld dag- of weekgemiddeldes alsnog statistische analyses maken, uitgaande van normaliteit.

Synoniem van de centrale limietstelling

De centrale limietstelling wordt in het Engels Central Limit Theorem (CLT) genoemd.

Data worden door statistici in twee verschillende typen ingedeeld: in discrete en continue data.

Doelen van type data bepalen

• Onderscheid kunnen maken: welke type data is nuttig voor jouw situatie?
• Type data is nodig om te weten welke type grafiek en analyse straks inzetbaar is

Aanpak van type data bepaling

• Het bepalen van het type data is vaak onderdeel van een datacollectie-plan of meetplan
• Bepaal het gewenste type data per indicator die je wilt meten (bij de Y én X'n)

Synoniem en alternatief

Naast ‘discreet’ heb je ook ‘categorisch’ of ‘attributief’ (Engels: attributive). Discrete data heet ook ‘kwalitatieve’ data. Continue data noem je ook wel numeriek of kwantitatief. Het acroniem NOIR (Nominaal, Ordinaal, Interval en Ratio) kom je ook tegen.

De klantwens staat centraal in elk Lean Six Sigma verbeterproject en vormt de ‘rode draad’ ervan. Meetbare klanteisen geven uiteindelijk aan of je project succesvol is afgerond . Stel dus vroeg in een verbetertraject je zogenaamde Critical to Customer (CTC) Requirements vast. Bedenk: CTC Requirements zijn je klantkritieke, meetbare criteria of normen. Dat is wat anders dan een ‘waslijst van klantwensen’ opstellen.

De vertaling van de Voice Of the Customer (VOC) naar kritieke, specifieke en meetbare klanteisen (zogenaamde CTC Requirements) helpt om projectsucces te kunnen toetsen.

CTC Requirements aanpak

De vertaling naar CTC Requirements:

• Verzamel duidelijke klantbehoeften (VOC-collectie)
• Zijn er veel criteria ? Prioriteer ze dan
• Herformuleer criteria naar projectdoelstellingen

Kortom: zorg dat doelstellingen van je project toetsbaar zijn!

Synoniemen van CTC Requirements

In de praktijk en literatuur kom je veel verschillende termen of synoniemen tegen. De meestvoorkomende binnen Six Sigma is CTQ (Critical To Quality) Requirement. In de dienstverlening spreekt men van een SLA (Service Level Agreement) als onderdeel van de overeenkomst. In de maakindustrie gebruikt men de term Specification Limit. In de IT spreekt men vaak van Technical Requirement.

Duur van het maken van CTC Requirements

Als je vooraf geoefend en getraind bent, maak je CTC Requirements in een uur. Zit je met de klanten in een workshop of gesprek, dan kan het uren duren je voor het eens bent over de kritieke succescriteria. Ook kan het verzamelen en ordenen van veel klantenfeedback vele dagen tot weken werk kosten. Maar soms is je te verbeteren klanteis al lang bekend.

Voorbeelden van een CTC Matrix bij het oplossen van vele incidenten

Zogenaamde CTC Requirements verwerk je vaak in een soort matrix, in een workshop en erna soms in een template uit een werkboek. Hieronder zie je beiden: zowel een resultaat op flipover van een afdeling die incidenten oplost in een energiebedrijf, als een digitaal template.

Onderstaand voorbeeld bij een Telecom bedrijf geeft weer op welke klantbehoefte in een verbetertraject uiteindelijk werd gefocust: namelijk het veel sneller oplossen van incidenten. De duur ging uiteindelijk van gemiddeld meerdere dagen naar minder dan 4 uren.

Voorbeeld CTQ Flowdown bij een woningcoöperatie

Een zogenaamde CTQ flowdown helpt om vanuit een strategisch doel (vaak wat abstract geformuleerd), via kernzaken naar (uiteindelijk) meetbare klanteisen op afdeling- of procesniveau te komen. Dit voorbeeld is van een woningcoöperatie. Van links (strategisch doel) naar rechts (criteria). De meeste criteria hieronder zijn concreet en meetbaar.

IPO staat letterlijk voor Input, Process en Output. Een IPO-matrix is een matrix met input-, proces- en outputindicatoren (‘tellers’) binnen een bepaald proces. Een IPO-matrix gebruik je om te kijken of je interessante, meetbare indicatoren per stap kunt vinden in het proces. Ook kijk je naar mogelijke relaties tussen deze indicatoren.

Doelen van de IPO-matrix

• Identificeren van te meten indicatoren in het verbeterproject
• Overzicht hebben van mogelijk relevante (oorzaak-gevolg) relaties in het proces

IPO-matrix aanpak

• Identificeer het afgebakende proces of keten
• Identificeer (de) meetbare output indicator(en) ofwel de zogenaamde Y's
• Identificeer meetbare input- en proces-indicatoren (zogenaamde X'n)
• Schat de relatie-sterkte (niet/ enigszins/ sterk) in de betreffende cellen van de matrix

Synoniem en alternatief van de IPO-matrix

Een IPO-matrix wordt ook wel IPO-tabel of XY-matrix genoemd.

Alternatieve methoden zijn het visgraat- of Ishikawadiagram en de zogeheten Cause & Effect Matrix. Ook kun je soms al met een SIPOC of andere procesmap kijken of je interessante, meetbare indicatoren per stap kunt vinden in het proces.

Hoe lang duurt het maken van een IPO-matrix?

Indien vooraf geoefend & getraind: ga bij het maken van een IPO-matrix uit van minimaal een half uur. Valideer altijd met teamleden.

IPO-matrix voorbeeld

Onderstaand voorbeeld is zowel een IPO-matrix als XY-matrix.

Met een Kano analyse deel je (on)bewuste klantemoties of -behoeften in drie verschillende categorieën in. Deze drie categorieën heten dissatisfiers, satisfiers en delighters.

Doel van de Kano analyse

• Bepalen van (on)bewuste klantbehoeften met de hoogste prioriteit
• Exploratief onderzoek ten behoeve van productontwikkeling en klanttevredenheid
• Indelen van typen klantbehoeften ten aanzien van een dienst of product

Toelichting

Elke klant(groep) heeft bepaalde verwachtingen van  (onderdelen) van een product of dienst. Van een deel van deze verwachtingen is hij zich bewust, van een groot deel ook niet.

De klanttevredenheid neemt niet altijd lineair toe als we ‘alles maar gaan verbeteren’. Kunnen we al deze (on)bewuste behoeften dan niet prioriteren? Jazeker:

Klantbehoeften kun je volgens het Kano Model van o.a. Noriaki Kano (1984) in drie categorieën plaatsen:

• Zogenaamde basisbehoeften of ‘hygiënefactoren’. Voldoe je daar niet aan, dan verliest het product zijn waarde (dissatisfiers)
  Voorbeeld: een agenda waar niet alle 12 maanden in staan
• Hoe-meer-hoe-beter eigenschappen waarmee je je lineair kunt onderscheiden (satisfiers)
  Voorbeeld: snelheid van inchecken
• Onverwachte, positieve eigenschappen, (delighters)
  Voorbeeld: extra comfort door een onverwachte upgrade

De Dissatisfiers wil de klant als eerste opgelost of verbeterd zien. Sneller leveren neemt klantontevredenheid niet weg als je product niet voldoet aan (onuitgesproken) basisbehoeften.

Kano analyse aanpak

• Breng met interviews, observaties, onderzoek, brainstormsessies, etc. klantbehoeften in kaart, ten aanzien van een specifieke dienst of product. Dit kan van alles zijn, van een Shared Service Centre tot een software upgrade
  
• Hanteer bij het bepalen van dissatisfiers, satisfiers en delighters, de volgende 2 typen vragen (positief & negatief):

• • • a.Wat voel je, als het product/de dienst “functionaliteit A” WEL heeft?
    • b.Wat voel je, als het product/de dienst “functionaliteit A” NIET heeft?

Bepaal de antwoorden aan de hand van een Kano Tabel

• Analyseer de antwoorden tot een overzicht (bijvoorbeeld in een tabel of grafiek)
• Prioriteer op basis van de antwoorden (type behoefte, mate van belangrijkheid volgens de externe en ook interne klant)
• Zorg eerst dat belangrijke, beïnvloedbare (dis)satisfiers van je product in orde zijn, voor je je focus gaat verleggen naar mogelijk nieuwe, onverwachte eigenschappen
  
  

Nogmaals, breng als eerste met behulp van interviews, observaties, onderzoek, brainstormsessies, etc. klantbehoeften ofwel gewenste eigenschappen in kaart.
In onderstaande tabel staat welke methode of aanpak je voor welke Kano categorie kunt inzetten.

Synoniem en alternatief van de Kano analyse

De Kano Analyse wordt ook wel Kano Model genoemd. Heb je al concrete klantevaluaties (bijvoorbeeld klantenklachten, eerdere enquêtes), best practices of benchmarkcijfers, pak die dan eerst op als dat genoeg houvast geeft voor een verbeterproject.

Duur van de Kano analyse

Een ‘kleine’ Kano Analyse kost minimaal enkele dagen hard werken, maar het duurt vaak weken om tot een zinvol advies of eindresultaat te komen.

Een VOC-analyse is het vertalen van de stem van je klanten (feedback) naar concrete eisen waar de organisatie aan moet zien te voldoen. Een VOC-analyse helpt om te weten hoe je een (zeer) goede klanttevredenheid kunt krijgen (en/of behouden).

Doel van de VOC-analyse

Doel van de VOC-analyse is het begrijpen wat kritieke eisen zijn voor je klant om een (zeer) goede klanttevredenheid te krijgen c.q. te behouden.

Toelichting voice of the customer

Bij Lean Six Sigma staat de klant centraal. De feedback van je klant vertalen naar meetbare, kritieke klanteisen is een eerste vereiste voor een succesvol verbeterproject. Kritieke klanteisen helpen om effectief (klantgericht) te zijn en eenduidig te communiceren. 

Klanten weten vaak beter wat ze niet willen dan wat ze wel willen. Daarom doorvragen: ‘waarom?’, soms tot wel vijf keer. Vandaar de term ‘5 * Waarom?’.

Klanteisen en klantentevredenheid (KTV) kun je 
herleiden tot drie dimensies: kwaliteit, tijd en kosten.
Deze dimensies kun je vaker specifiek en meetbaar krijgen dan je denkt.

Denk bij kwaliteit bijvoorbeeld aan meetbare defecten of conformiteiten. Een probleem wordt ook  omschreven in holistische begrippen als ‘cultuur’ of ‘beleving’. Een begrip als ‘beleving’ klinkt natuurlijk prachtig, maar we bedoelen er impliciet ook mee dat we weinig specifiek inzicht hebben in wat echt belangrijk is. De kunst van DMAIC verbeterprojecten is om dat uiteindelijk wel specifiek te krijgen, en aantoonbaar (meetbaar) te verbeteren.

VOC-analyse aanpak

Nodig de klant uit om zijn mening te geven over je organisatie en zijn specifieke diensten en/of producten. Onderzoeksmethoden om klantbehoeften te inventariseren zijn er legio. Gangbare aanpak binnen Lean Six Sigma:

• Verzamel klantenfeedback/klantbehoeften met behulp van onder andere:
  • Klantinterviews, individueel en/of in focusgroepen
  • Observationeel onderzoek (binnen Lean praten we over Genchi Genbutsi of Go Gemba
  • Persona-onderzoek of PAIN-Storming (vooral gangbaar bij Leanoveringsprocessen)
  • Recente (uitgebreide) klanttevredenheidonderzoeken (bijvoorbeeld met behulp van het Kano-model)
  • Registraties van klachten, storingen en/of incidenten
  • Marktonderzoek (op productniveau), benchmarkcijfers of concurrentie-onderzoek
• Groepeer deze informatie in relevante categorieën
• Prioriteer ze voor een verdere afbakening van je ‘probleemgebied’, bijvoorbeeld met een Pareto-diagram of Kano-analyse. Uiteraard binnen de strategische doelen
• Vertaal klantbehoeften (uiteindelijk) in een beperkt aantal meetbare projectdoelen
  
  Je kunt dit niet onvoorbereid doen. Denk bijvoorbeeld aan hoe je workshopsessies uitvoert en hoe je doorvraagt. Soms heb je ook veel plezier van apparatuur of software (data-analyse tools, videocamera’s met randapparatuur, etc).

Synoniem en/of alternatief van de VOC-analyse

In Engelstalige literatuur kom je bij markt- en/of klantonderzoek begrippen als: Customer Orientation en Customer Needs Mapping tegen.

Vaak ontstaat een verbetertraject ook alleen op basis van de interne klant, een directielid bijvoorbeeld. Dan praten we over de Voice of the Business (VOB). Ook de Voice of the Employees (VOE) helpt natuurlijk. Zowel de VOB als VOE kunnen gedreven zijn door de VOC, maar dat hoeft niet. Ook komt de term VOR (Voice of the Regulator) voor als vertrekpunt.

Duur van een VOC-analyse

Indien relevante klantinformatie ontbreekt, kan dit gauw een maand of langer duren. Maar als je het goed organiseert, kun je relevante eisen vaak in een week of soms nog sneller  klaar hebben. Voorbeeld: de dag na een evenement een afgeronde klantenquête.

VOC-analyse voorbeelden

Onderstaande tabel geeft een overzicht weer van onderzoeksmethoden om klantbehoeften inzichtelijk te maken (VOC-methoden). Nuttige methoden om te weten waarmee je je klanttevredenheid verhoogt (of hoog houdt).

De Definitiefase (D) van een DMAIC verbeterproject maakt duidelijk wat het klantprobleem is, wanneer je succesvol bent (SMART), en waar je met je team concreet aan gaat werken.

Doelen van de Define-fase

• Het probleem helder afbakenen en definiëren
• De omvang van het traject bepalen
• Draagvlak krijgen in de organisatie

Toelichting

De Definitiefase is de eerste projectfase van de DMAIC projectmethodologie. In deze fase verhelder je het probleem (de uitdaging) van de organisatie, waarbij pijnpunten van je klant (extern en/of intern) centraal staan.

Het is belangrijk dat dit duidelijk is voor – en gedragen wordt door – de belangrijkste belanghebbenden (bijvoorbeeld stuurgroep leden, sponsors, etc.).

Define aanpak

• Kies uit verschillende klantproblemen en baken het probleem verder af (scoping)
• Begrijp kritieke klantbehoeften, maak deze specifiek en meetbaar
• Stel de projectgroep samen en krijg ook duidelijk wat de behoeften van andere belanghebbenden zijn
• Word het – samen met de probleemeigenaar – eens over het (Project)Charter inclusief Business Case.

Duur van de Define-fase

Een Kaizen Definitiefase kan 1 uur duren. Maar bij een organisatie zonder heldere prestatiecultuur of met gering klantbesef, ben je zo drie maanden verder.

Meestal duurt deze fase echter niet langer dan 1 maand.

Waarom aandacht voor teamontwikkeling binnen LOM? Misschien wat extreem neergezet: indien er geen enkele sprake is van ‘psychologische veiligheid’ op een afdeling (denk aan een schrikbewind van een onvoorspelbare psychopaat), zal het invoeren van Lean Operationeel Management niet lukken. Er is dan sprake van een niet te nemen ‘systematische horde’. Een effectief team werkt immers écht samen. 

Om een effectief team te worden, dient een teamleider of manager samen met het team inzicht te krijgen in de huidige manier van samenwerken. Hiermee kun je samen specifiek (bij)sturen om tot, in ieder geval, een effectievere groep te komen.

Ontwikkelingsniveaus van Lencioni 

Het hier gebruikte model is een combinatie van de ontwikkelingsniveaus van Lencioni en een aantal belangrijke gedragselementen van Lean Operationeel Management. Dit biedt het team de gelegenheid inzicht te krijgen in de huidige manier van samenwerken (nulmeting). Op basis hiervan kunnen in de loop van de tijd gerichte interventies worden toegepast, om tot effectievere teams te komen. LOM helpt hier als best practice vaak (enorm) bij. 

Doelen van LOM teamontwikkeling

• Bewustwording van de huidige en de gewenste teamdynamiek is cruciaal voor een succesvolle implementatie van Lean Operationeel Management
• Na inzicht, kun je samen specifiek (bij)sturen om tot een effectief team te komen

LOM teamontwikkeling aanpak

• Zoals voor veel van de aanpakken in dit boek, adviseren wij hier ook een workshop setting. Uiteraard zijn er alternatieven zoals een enquête mogelijk
• Het model kent 4 ontwikkelingsfasen. Tijdens een workshop zal de groep, liefst met behulp van een onafhankelijke/externe facilitator, gezamenlijk de ontwikkelingsfasen in kaart te brengen. Uitleg voorafgaand aan de werkvorm,  is (uiteraard) nodig
• Vier fysieke locaties in de ruimte (bv. de hoeken) staan voor een ontwikkelingsfase. Vraag nu per item aan de groepsleden, inclusief de teamleider of manager, om in de hoek te gaan staan waarvan hij of zij vindt dat het team staat qua ontwikkeling
• Vervolgens volgt een open discussie over de positie die de verschillende medewerkers hebben ingenomen. Hierbij is het essentieel respect te bewaken en te zorgen dat elke medewerker de kans krijgt zijn keuze toe te lichten. Vooraf grondregels opstellen helpt hierbij. Het wijzigen van de initieel ingenomen positie mag na afloop van de discussie
• Het aantal personen per fase wordt genoteerd en in het model verwerkt. Aan het einde van de inventarisatie wordt gezamenlijk de uitkomst besproken en kunnen met behulp van de piramide van Lencioni prioriteiten en acties worden opgesteld en uitgevoerd in de komende periode

Duur van LOM teamontwikkeling

De nulmeting duurt anderhalf tot twee uur. Een vervolgsessie kan in een uur.

LOM teamontwikkeling voorbeeld

Hier een vereenvoudigde nulmeting van het teamontwikkelingsmodel. De rode stippen zijn volgens de teamleden de fases waar het team op dat moment staat.

In het begin van het jaar is een nulmeting in kaart gebracht met het team (zie afbeelding). Interventies zijn daarna bepaald om met name op het niveau van vertrouwen en het omgaan met conflicten vooruitgang te boeken.

Kijkend naar de onderstaande afbeelding, zijn resultaten echt zichtbaar na de 3e sessie. Het verhogen van de betrokkenheid stond in de daaropvolgende periode centraal. Door in de loop van de tijd rekening te houden met de opbouw van de vijf niveaus van Lencioni, kan worden toegewerkt naar een succesvolle teamdynamiek (maximale score = 20).

Een verandertraject kan nooit alleen door de leidinggevende gerealiseerd worden. Daarom is het van belang om gebruik te maken van LOM-rollen, ook wel Lean ambassadeurs genoemd. Zij vervullen ieder een specifieke rol om de Lean manier van werken vast te houden en te borgen.

Met het beleggen van LOM-rollen in het team, kan men Lean Operationeel Management echt onderdeel van het DNA van de organisatie laten zijn. Zo zorgen alle teamleden er samen voor dat alle onderdelen van Lean Operationeel Management goed uitgevoerd blijven worden.

Voorbeelden van LOM-rollen zijn: VOC advocaat (Voice of the customer), SOP ambassadeur, Kaizen koning, Whiteboard manager, KPI keizer, Mindset & behaviour coach etc. 

Doelen van LOM-rollen

• Borgen dat iedereen binnen het team +/- 10% van zijn of haar tijd per week besteedt aan continu verbeteren
• Focus op continuïteit binnen het team
• Een vast aanspreekpunt per lean onderdeel per team

Implementeren van LOM-rollen

• Beschrijf de LOM-rollen die je wilt beleggen in het team
• Beschrijf gewenst profiel, denk bijvoorbeeld aan: veranderingsbereidheid, mensen in beweging krijgen, flexibel, focus op verbeteren en ontwikkelen
• Vraag de teamleden om in te schrijven op een van de LOM-rollen
• Selecteer en benoem de medewerkers in de eerste volgende weekstart
• Geef visueel weer op het weekstart bord wie welke LOM-rol vervult
• Evalueer periodiek de uitvoering van de LOM-rol: maak dit een vast onderdeel van de HR-cyclus

Duur van LOM-rollen

Het benoemen van de LOM-rollen kan in enkele uren. Het trainen van de medewerkers in het vervullen van hun LOM-rol kan variëren van een paar uur tot een dag. Het vervullen van de rollen is continu, want “lean is nooit klaar”.

Voorbeeld van lijst van LOM-rollen

Zie hieronder voor een voorbeeld lijst van LOM-rollen met hun omschrijving.

Wel eens de opmerking gekregen van een proceseigenaar, in de trant van: ‘Er is geen (goed) proces! We weten niet waar te beginnen met verbeteren’? Ja? Bedenk dat een Brown Paper Process Mapping Session dan erg nuttig kan zijn.

Een redelijk ervaren facilitator is nodig, zoals een praktijkgecertificeerde Lean Black Belt. De methode komt uit Japan (1996).

Een Brown Paper Process Mapping Session is een krachtige manier om een huidig proces in kaart te brengen. Het is een visueel overzicht op ‘bruin papier’, inclusief werkinstructies en/ of data, tot en met geselecteerde inefficiënties of pijnpunten ter verbetering. 

Doelen van Brown Paper Process Mapping

• Inzicht krijgen in wat relevante pijnpunten van een proces of zelfs keten zijn
• Prioriteren welke verspilling te verbeteren
• Draagvlak en actiebereidheid creëren onder de betrokkenen

Brown Paper Process Mapping aanpak

• Geef de context weer van het proces (zoals organogram en een SIPOC)
• Weergave van het proces of keten
• Aanvullende gegevens toevoegen, zoals werkinstructies, systemen en metingen van KPI’s/tijden
• Pijnpunten door de participanten aangeven, en deze daarna ook prioriteren
• Deel de resultaten

Synoniem en alternatief van Brown Paper Process Mapping

Je komt kortere omschrijvingen tegen als Brown Paper Session, of Makigami Mapping (Engels), of Makigami Procesanalyse. Makigami (Japans) betekent ‘rol (bak)papier’ of ‘actiescript’. Wordt ook wel gezien als een uitgebreide TIMWOODS-sessie op procesniveau. Als snelheid (tijd) essentieel is, kan je een gerichte Value Stream Map maken als alternatief.

Duur van Brown Paper Process Mapping

Neem hier gauw een (halve) dag voor. Bij een groot of complex proces soms meerdaags.

Voorbeeld van Brown Paper Process Mapping

Hiernaast een schets van een Brown Paper Process Map ofwel makigami map. 

Hieronder een ICT voorbeeld.

Hieronder een voorbeeld van een makigami map bij een simulatie in een training.

De implementatie van LOM kan verschillende doelen dienen. Ook de timing van invoer laat zich hierdoor beïnvloeden. Eerst LOM of eerst een verbeterproject? Of beiden tegelijk?

Maar naast dat de keuze van de strategie zich dus laat bepalen door de gewenste uitgangssituatie van het verbeterprogramma, is de status van de huidige situatie ook sterk van invloed. Wat tref je aan? Waar zijn we al sterk in? Hoe stevig is het huidige fundament om op te bouwen?

Doelen van LOM implementatiestrategieën 

• Procesmatige en planmatige invoering van LOM
• Integratie van LOM in het dagelijks handelen van alle medewerkers
• Integratie van LOM in de bedrijfsstructuren en overlegritmiek

Verschillende LOM implementatiestrategieën 

Er zijn diverse vormen van implementatie strategieën. We behandelen er hier vijf:

1. Een tool based implementatie strategie

Dit is een strategie die bijvoorbeeld veelal bij banken wordt gehanteerd. De directie heeft zich laten adviseren door een groot consultancy kantoor en hen gevraagd een programma te ontwikkelen. Daar een bank tienduizenden medewerkers heeft is het extra complex om iedereen op uniforme wijze op te leiden of te trainen.

Om dit toch goed uniform aan te pakken wordt een lijst met tools opgesteld waarvan vervolgens wordt bekeken welke tools het te bereiken doel het best ondersteunen. Vervolgens worden deze tools en de trainingsaanpak in vaste templates gegoten.

De Green Belts hebben in het werkveld nog wel enige ruimte om te bepalen welke tools zij bij welke afdeling in gaan zetten, maar er is wel louter keuze uit een vast pakket tools die volgens een vast format dienen te worden gehanteerd.

Voorbeelden van tools in dit geval zijn 5S, Brown Paper sessie, VSM, visgraat of vaste brainstormtechnieken. In sommige gevallen vindt ook zelfs tools training plaats.

2. Een target based strategie

Deze strategie wordt vandaag de dag veelal in de zorg gehanteerd. Daar zijn afdelingen bijvoorbeeld in no time van 120 FTE naar 70 FTE gereduceerd met de boodschap: “Jullie worden zelfsturende teams.” 

Eerst volgt er dan een korte periode van zelf proberen met weinig progressie. Dit is logisch want men is in de beleving immers veel drukker geworden. Dan ontstaat er vervolgens een immense behoefte aan generieke verbetermethodieken.

Generieke Lean Six Sigma Orange Belt trainingen en/ of Lean Six Sigma Green Belt trainingen kunnen dan, i.c.m. kleine verbetertrajecten, uitstekende vervolgstappen zijn met als gericht einddoel: zelfsturende teams.

3. Een Quick win based implementatie strategie

Deze strategie werkt vooral goed bij bijvoorbeeld gemeentes. Hier wil men niet nog meer vertraging oplopen dan nodig en heeft men een gering budget. Deze strategie kenmerkt zich dus door simpel te kijken naar wat er al voorhanden is of wat snel aan te leren is. Hier worden veelal basismethodieken ingezet zoals Brown Paper sessies, TIMWOODS workshops, 5S en Poka Yoke.

4. De DMAIC en/ of Lean Thinking based implementatie strategie

5. De strategie van het DOEN!

Dit betreft een mix van voordoen, samen doen en zelf doen. Hierbij wordt er verbeterd aan de hand van het ontvangen van een theoretische training om vervolgens deel te nemen aan een simulatie en om daarna de vertaalslag te maken naar de eigen praktijk. Ook bestaat hierbinnen het ‘train-de-trainer concept’ waarbij externe Green Belts of Black Belts interne medewerkers aanvankelijk via deze methodiek in hun eigen werkveld in hun kracht zetten, opleiden, en er vervolgens zelf snel weer zelf uit stappen. De kracht van het DOEN maakt dat men zowel leert als verbetert en heeft zo dus een sterk beklijvend effect.

‘Plussen & Klussen’ na een sessie -of tussentijds in een verbetertraject- is een open en algemene methode om feedback te geven en te nemen op de huidige gang van zaken.

Het ‘Plussen & Klussen’ is een methode om een soort ‘belevingsthermometer’ in de groep te steken, en deze belevingen te delen. Een ‘Plus’ is iets wat je positief aan de sessie vond, een ‘Klus’ kan een vraag, verwondering, onduidelijkheid of ongemak zijn. 

Deze eenvoudige tool helpt om (tussentijds) te leren van elkaar, om te beseffen wat belangrijk genoeg is en om te delen met de groepsleden.

Bekeken vanuit team-dynamiek: het helpt om te kijken in welke fase je team zich mogelijk bevindt. Ook helpt deze vorm van feedback goed om eventuele onduidelijkheden of vragen tijdig op te pakken.

Plus en Klus feedback aanpak

• Laat de facilitator aanwezigen vragen om input te leveren (‘plussen’ en ‘klussen’)
• Meteen erna of de bij de volgende ontmoeting wordt er op teruggekomen

Synoniem en/ of alternatief 

Tops & Tips. In het Engels: Plus & Delta. Het is breder dan ‘Plussen & Minnen’.

Duur van Plus en Klus feedback geven en nemen

Plussen & Klussen feedback (geven & nemen) duurt vaak 5 tot 15 minuten.

Een succes vieren hoeft niet altijd groot te zijn. In de Lean gedachtegoed gaat het juist ook om ‘elke dag een klein stukje beter’. Wanneer er kleine successen behaald zijn, dien je deze ook samen met je (project)team te delen en vieren. Dit doe je door het onderwerp ‘successen’ als vast onderdeel in de dag- of weekstart terug te laten komen en op het bord te zetten. Aanvullend kun je bij een groot succes of een behaalde project mijlpaal, een speciaal evenement organiseren.

Doelen van successen vieren

• Teambuilding door samen tijd te nemen om te genieten van het succes
• Bedanken van alle betrokkenen
• Terugblikken en leren: evalueren van de prestatie en motiveren om te blijven doorgaan met verbeteren

Aanpak voor het vieren van successen

• Maak ‘successen’ een vast onderdeel van het dagstart-/ weekstartbord zodat deze minimaal wekelijks worden besproken
• Voor een separaat evenement, plan een geschikt moment wanneer alle betrokkenen kunnen, om successen samen te vieren
• Blik terug naar de resultaten die behaald zijn en hoe deze behaald zijn. Deel ook de dingen die lastig waren om er samen van te leren (samen continu verbeteren)
• Bedank alle betrokkenen persoonlijk voor hun inzet en motiveer hen om hier mee door te gaan

Synoniem van succes vieren

In het Engels: celebrate team success, team event.

Duur van successen vieren

Tijdens de dagstart-/weekstart een paar minuten. Tijdsduur voor een evenement kan erg verschillen en is afhankelijk van de teamwensen.

Voorbeeld van successen vieren

Teamborrel, team lunch of een ‘succes van de week’ visueel op de afdeling hangen.

GOP staat voor Gedrag Observatie Programma. Het is een methode om door de signalen die mensen afgeven – verbaal of non verbaal – het afbreukrisico in kaart te brengen.

Een GOP wordt ingezet indien waarden en bijbehorend gewenst concreet gedrag in een organisatie op een bepaald niveau gebracht moeten worden

Doel van een GOP

1. Gewenst gedrag in organisaties specificeren, herkennen, toetsen en incorporeren
2. Het risico van menselijk falen verkleinen
3. Het teamverband versterken

GOP aanpak

1. Bereid de discussies te voeren
2. Maak een checklist van de eigenschappen waaraan de ‘ideale medewerker’ moet voldoen
3. Probeer van iedereen in kaart te brengen hoe hij of zij reageert in verschillende situaties. Geeft hij onomwonden zijn mening of Is hij een binnenvetter? En kun je dan door zijn lichaamstaal aan iemand ‘zien’ wat hij of zij denkt?
4. Spreken de leden van je afdeling elkaar aan op fouten of ongewenst gedrag? En gebeurt dat dan constructief of destructief?
5. Help medewerkers die de eigenschappen waarop ze ver achterblijven niet zelf kunnen verbeteren eventueel met een mentor of coach

Synoniem en/ of alternatief van GOP

Veel organisaties hebben een eigen naam voor hun competentiegerichte programma’s.

Duur van een GOP

Een GOP kan maanden tot meerdere jaren duren.

GOP voorbeeld

Zie hieronder voor een competentiechecklist bij een sales weekstart. Hier is een minimale GOP ingevoerd, dat wil zeggen het observeren van overlegsessies in een sales afdeling. Dit was een standaard competentiechecklist.