Wat is Lean?

Samengevat: LSSP - Lean als KR8

Klantgericht zijn, Respectvol samenwerken en 8 verspillingen reduceren

Lean in het Kort

Lean en Toyota

De ontwikkeling van Lean stamt uit de tweede helft van de vorige eeuw. De ontwikkeling vond voornamelijk plaats bij Toyota. Dit bedrijf wordt al vele decennia gezien als een van de meest efficiënte en effectieve bedrijven ter wereld. Lean richt zich op het voorkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant. Die klant is zowel extern als intern: de collega’s en andere afdelingen. De term Lean werd ingevoerd door Womack & Jones in 1990. Daarvoor was Lean bekend als TPS (Toyota Production System).

Wat is Lean niét?

Het Engelse woord Lean betekent mager of schraal. Veel mensen nemen het begrip Lean te letterlijk en denken dat Lean erop gericht is om een organisatie uit te benen en zoveel mogelijk mensen weg te bezuinigen. Dit staat echter lijnrecht tegenover een van de uitganspunten van Lean: respect voor de inbreng van de medewerkers. Want Lean is geen bezuinigingsstrategie. Natuurlijk, als je erop gericht bent zo goed mogelijk gebruik te maken van de bestaande mensen en middelen, kan het gevolg zijn dat je tot de conclusie komt dat je meer kunt met minder mensen. Maar dat is eerder een bijeffect van een effectieve procesorganisatie dan een doel op zich. Het doel blijft om de klant zeer goed te bedienen. Zonder daarbij tijd, geld of menskracht te verspillen.

Waar rekent Lean wèl mee af?

Lean rekent af met Muda, Mura en Muri. Dit zijn drie Japanse begrippen die staan voor verspilling, pieken & dalen (variatie) en overbelasting.

  • Muda (verspilling). Alle activiteiten die geen waarde toevoegen kun je zien als verspilling. Denk hierbij aan overproductie, onnuttig transport, voorraden aanhouden, wachten, skills die niet benut worden, inefficiënte logistieke processen en fouten
  • Mura (pieken & dalen). Pieken en dalen zie je in een organisatie als het op maandag heel druk is en er op vrijdag niks te doen is. Of als het eerste deel van het productieproces soepel verloopt, maar de snelheid er later in het proces altijd uitgaat. Of denk aan financiële periodieken, zoals de ‘piekdrukte’ bij maandafsluitingen
  • Muri (overbelasting). Als mensen lang teveel moeten werken, raken ze overspannen. Dit geldt ook voor machines of materiaal. Kwaliteit en capaciteit spelen hierbij een rol

Afrekenen met Muda, Mura en Muri is een organisch verbeterproces, dat uit veel kleine verbeterstapjes bestaat. Er is binnen Lean veel ruimte voor eigen initiatief. Als je iets kunt verbeteren, doe dat dan met elkaar en wacht niet af tot je baas met een idee komt.

De Lean-formule:LSSP - Lean als KR8

Je kunt Lean ook schrijven als een acroniem: KR8

  • Daarin staat de K voor de klant: het begin en einde van elke onderneming. Zonder klanten geen business. Ken je klant, weet wat hij van je verwacht en hoe je hem tevreden stemt. Wanneer voegen activiteiten echt waarde toe (volgens je klant)?
  • De R staat voor Respect. Daarmee bedoelen we binnen Lean niet alleen respect voor de klant en leverancier (extern), maar ook voor de ‘Gemba’, de werkvloer. Respect voor de medewerker, voor zijn inbreng en voor zijn werkomstandigheden. Dáár wordt immers waarde toegevoegd voor de klant
  • De 8 staat voor het vermijden van de acht soorten verspillingen, die wereldwijd wordt omschreven met het acroniem TIMWOODS: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overprocessing, Overproduction, Defects, Skills unused. Ook het Nederlandstalige acroniem VERSTOPT kun je hiervoor gebruiken 

De vijf basisprincipes van Lean

Lean is niet zozeer een methode als wel een manier van denken, om van daaruit aan continue verbetering te werken. Het altijd weer in één keer goed doen wat de klant echt wil, is het ultieme doel (waarde toevoegen). Wat dat verder inhoudt, qua principes?

 Basisprincipes Lean-1

De vijf Lean-principes zijn:

  1. Waarde bepalen. Weten wie je klant is en wat hij als toegevoegde waarde beschouwt
  2. De waardeketen of -stroom inzichtelijk hebben. Begrijpen hoe die waarde binnen jouw bedrijf tot stand komt en welke ketens en processen daarbij cruciaal zijn. En de verspilling die we erin zien, eruit halen
  3. Creëer Flow. De waardestromen analyseren en optimaliseren door Muda, Mura en Muri structureel te reduceren. Typisch is dat (tussen)voorraad geminimaliseerd wordt en processtappen onderling ‘in balans’ zijn (weinig Mura)
  4. Creëer Pull-productie. De vraag van markt en klanten als ‘trekker’ in de processen verwerken. Bijvoorbeeld de schappen in de supermarkt bijvullen op basis van klantsignalen (afrekenen bij de kassa)
  5. Continu verbeteren. Niet tevreden blijven met ‘een’ verbetering, maar blijvend naar verbeteringen zoeken. Elke dag. Elke week. Als het ware: continu. Het is geen eenmalig project. Zelf en als groep kunnen reflecteren op wat je doet aan activiteiten, is hierbij een belangrijke vaardigheid (stap periodiek eens uit je ‘oerhersenen’)

Lean en de organisatie

De meeste organisaties zijn hiërarchisch gestructureerd. Je kunt ze voorstellen als een piramide, waarbij de directie de top vormt en de medewerkers de basis, die de top ondersteunt. In dit model is het zelfdenkend vermogen van medewerkers vaak van ondergeschikt belang. De leiderschapscultuur is sturend en controlerend.

Medewerkers worden geacht uit te voeren wat ‘boven’ bedacht wordt: ‘doe wat je baas zegt’. Iedereen weet dat dit vaak leidt tot een grote afstand – en zelfs onbegrip – tussen de top en de werkvloer. Dit wordt in kwaliteit-literatuur ook wel het ‘Taylorisme’ genoemd.

Lean Leiderschap-1

Bij de typische Lean-organisatie is de piramide omgekeerd. De mensen die het ‘echte’ (lees: waardetoevoegende) werk doen, zijn het belangrijkste. De directie en staf zijn daar ondersteunend aan. De leiderschapscultuur is dienend en inspirerend. Lean-leiders zijn echt op de hoogte van wat er op de werkvloer (Gemba) speelt. Hier geldt: ‘doe niet wat je baas zegt, maar doe wat hij gezegd zou hebben als hij wist wat jij weet’.

De verankering van Lean

Bij een Lean-organisatie is het Lean-denken verankerd in de lijn, door middel van Lean Operationeel Management (LOM). Dit kan zover gaan, dat bepaald gedrag regelmatig wordt getoetst aan een ‘collectief van waarden, routines en meetbaar gedrag’. Maar voor we zover zijn, hebben we nog een weg te gaan.

De ware Lean-denker en -doener zegt eigenlijk niet dat ‘de organisatie al Lean is’. Een ware cultuur van continu verbeteren is een reis, geen project, klus of quick win. Zelfs Toyota vond pas na decennia werken aan haar interne cultuur dat ze ‘redelijk’ onderweg was. Niet zozeer met oplossingen invoeren (!), maar met 'routines' van mensen in verbeteren en coachen. En door verder te kijken dan intern. Onder andere door samen te werken met haar keten­partners.

Onderweg zijn naar de ultieme, nooit helemaal haalbare eindbestemming: een 100% waarde toevoegende bijdrage leveren aan je klanten. Het is in de praktijk eerder 20%. Of minder. Maar daarover meer als u bijvoorbeeld een Lean Green Belt volgt.