Lean en Six Sigma

De langetermijn doelstelling van zowel Lean als van Six Sigma is dezelfde: een zo hoog mogelijke klanttevredenheid, en een zo efficiënt mogelijke organisatie.

Overlap is er ook inhoudelijk, zoals een structurele aanpak om uitdagingen op te lossen (denk aan PDCA en DMAIC). Ook hebben Lean en Six Sigma beiden expliciet aandacht voor het verminderen van variatie. Immers, daar kan de klant last van hebben, en de interne organisatie ook (Six Sigma legt er overigens wel meer focus op). Er is daarbij meer overlap te noemen, zoals prestaties delen en visualiseren. Ook is er bij beide sprake van het nodige ‘eigen jargon’ (deels weer begrijpelijk, als de manier van werken nieuw is).

Aan de andere kant, Lean en Six Sigma zijn ook weer niet identiek te noemen. Misschien beter gezegd: met het verbeterdoel en overlap voor ogen, vullen ze elkaar ook goed aan. Nu zie je zoveel (hybride) varianten, mede door verschil in wensen en type organisatie, dat het geen wet is “van meden en persen”.

Dat gezegd hebbende, voorkomende verschillen zijn:

• Six Sigma is klassiek meer projectmanagement (doorbraken), waar Lean klassiek meer kortcyclischer impact heeft (veel kleine verbeteringen, met soms Kaizen events)
• Six Sigma is meer gericht op het grondig meten en analyseren van het probleem en de grondoorzaken dan Lean. Lean is ook goed voor analyses, maar er wordt weinig ingezet op geavanceerde (lees: inferentiële) statistiek
• Misschien wat ironisch: Six Sigma lijkt lastiger, maar als je het (eenmaal) doorhebt, wordt het makkelijker. Lean daarentegen lijkt op het oog makkelijker, maar is vanwege de (dagelijkse) impact echt niet makkelijk

Hieronder zijn langdurige verbeteringen, met Lean en Six Sigma samen, gevisualiseerd.

Lean Six Sigma invoeren

Lean Six Sigma zit vol best practices inzake verbeteren en ontwerpen. Lean en Six Sigma valt vaak onder noemers als Operational Excellence, of de strategische pijler Continu Verbeteren. In ieder geval, bij een serieuze verbeterambitie ondersteunt Lean Six Sigma je visie, zoals het streven om “de meest betrouwbare wegtransporteur van exclusieve pakketjes in de BeNeLux te worden in 5 jaar”. Of ‘in 2020 dé topthuiszorg leveren in Noord Nederlandse steden’.

Een organisatie met een ambitieuze ‘verbeterreis’ van jaren redt dat niet met een strategisch A4’tje en wat losse trainingen, maar vult drie onderdelen serieus in:

• Het WAARHEEN: Welke visie en KPI’s hebben we? Voer op transparante, visuele wijze prestatiedialogen in, inclusief een top-down KPI-cascadering
• Het HOE: het ontwikkelen van ‘kunde’ ofwel routines in Continu Verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan het realiseren van effectieve standups of weekstarts, best practices beheersen als het gaat om analyses, of het zelfstandig goed kunnen uitvoeren van een verbetertraject. Realiseer de gewenste verbeterkunde op elk niveau in de organisatie
• Het WAAROM c.q. motivatiedeel (cultureel): wat is de identiteit van onze organisatie? Welke kernwaarden? Welke concrete gedragingen willen we zien? En welke principes en overtuigingen (mind sets) helpen om een verbetercultuur te realiseren?

De integratie, oftewel het midden? Dat noemen we de sweet spot.

Het hoe duiden

Organisaties die net beginnen met Lean (Six Sigma) doen dit in Nederland vaak af als: laten we mensen eerst trainen in Lean (Six Sigma). Op zich begrijpelijk. Immers, onbekend maakt onbemind. Maar laat het daar niet bij blijven. Bedenk dat kennis nog geen kunde of expertise oplevert. Ook al is 'denken’ voor best veel mensen een favoriete leerstijl.

Je kunt natuurlijk externen inhuren, die mogelijk veel gedaan krijgen (een ROI van 10 is bij ons niet ongebruikelijk). Maar ‘klaren zij de klus’ gewoon goed? Dragen zij hun kunde ook over aan je collega’s? Hier missen we nog wel eens het principe: ‘voordoen, samen doen, zelf doen’. Bedenk: het overbrengen van vaardigheden is ook een vaardigheid. 

Van kennis naar kunde

Vaardigheden krijg je toch door het samen te doen. Soms denken mensen dat ze iets al wel goed kunnen, omdat ze een boek erover hebben gelezen (geen grap, ik kom ze tegen), of dat ze ‘eenoog zijn in het land der blinden’. Zo heb ik data-analisten gecoacht die dachten dat ze echt wel workshops konden faciliteren (‘workshops verzorgen we regelmatig!’). Dat hebben we geweten. Bij de derde soortgelijke werkvorm zaten ze nog steeds achterin en droegen ze niets bij in de workshop, laat staan faciliteren (in tegenstelling tot wat was afgesproken).

Ze daarmee confronterend, was de reactie: ‘Maarre... dit zijn echte workshops! Dat doen wij niet’. Zij dachten dat workshops geven hetzelfde was als een vergadering met actiepunten (wat ze wel gewend waren). Na een jaar konden ze overigens prima workshops geven, en misschien zijn ze nu wel ware toppers hierin!  

Doen = leren = kunde

Kortom: train mensen niet alleen, laat ze vooral ook doen! Laat bijvoorbeeld beginnende Green Belts naast hun training ook verbetertrajecten uitvoeren. Die moeten natuurlijk wel passen binnen de (concrete) strategische of tactische doelen, niet om ze ‘maar lekker ergens mee aan de gang te laten gaan’. Leidinggevenden die zo delegeren, denken er dan wel wat te makkelijk over. Aan de andere kant: zonder duidelijke doelen of prestatiemanagement, is het ook weer makkelijk als coach om tegen een beginnende Green Belt en zijn leidinggevende te zeggen: kies een strategisch relevant project met voldoende change impact! Soms duurt het letterlijk maanden voor je dan goed en wel kunt beginnen. Dat hoeft niet erg te zijn, maar besef dat.

Je kunt bijvoorbeeld Lean (Six Sigma) vaardigheden toetsen met externe praktijkcertificering. Beter worden in verbeteren gaat dus verder dan het geven van een boek. Of een training.

Het waarheen duiden

Een belangrijk succescriterium bij organisatieverandering is het opstellen en goed delen van een (verander)visie. Een visie die een beroep doet op zowel ons hoofd als hart. En die niet alleen wordt opgesteld, maar vooral ook gedeeld en geaccepteerd.

Dat is iets anders dan de eenmalige aftrap van de nieuwe algemeen directeur. Sinds zijn aantreden een nieuwe strategie hebben met de prachtige naam: Continuous Improvement. Sommigen erin trainen. En her en der wat posters erover ophangen.

Is de nieuwe verandervisie dan duidelijk!?! Wij zijn het in veel organisaties zo tegengekomen. Dat is eerder een goedbedoelde lancering, dan de effectieve, echte acceptatie ervan.

Een visie realiseren doe je ook niet door de visie enkel op een compact A4’tje weer te geven. Laatst mocht ik er weer ééntje bewonderen bij een trotse manager: ‘Een complete visie voor de gehele organisatie op slechts één A4’. Ze willen ‘de beste zorgaanbieder zijn op het gebied van...’. Op zich prima. Mooi ambitieus en lekker beknopt, denk je dan. Maar… wel weer met heel vage doelen. Nergens op dat A4’tje werd duidelijk wanneer je het goed deed, wanneer je dan ook ‘de beste’ was. Niets als: de tevredenheid van die en die klant dient minimaal een acht te zijn (of beter dan de rest), of dat je de beste was in termen van efficiency (€ omzet of winst per fte). Of een mix van concrete doelen. Wanneer krijg je als afdeling of organisatie ‘de bloemen’? Ze konden het me niet vertellen. Ik kreeg te horen: ‘Het kan inderdaad wat specifieker’. Mijn vraag: wat mis jij in deze voorbeelden?

Prestatiedialogen

Hier komen prestatiedialogen aan bod. Prestaties bespreken is samen openheid van zaken geven: kijken waar je nu staat en straks naartoe wilt. Dat lijkt misschien spannend, maar net als bij een sporttoernooi, weet je aan het einde van de dag wel of je de bloemen (prijs) hebt.

Stel meetbare, strategische (verbeter)doelen op (zoals dat je binnen tien jaar letterlijk ‘een man op de maan’ wilt hebben), en zorg dat ook de medewerkers op de werkvloer die kennen.

Maar niet alleen moet iedereen de visie ‘kennen’, je zult ook bijbehorende doelen moeten ‘cascaderen’: op elk organisatieniveau vertalen naar project- en afdelingsdoelen. Zodat managers en medewerkers in een afdeling ook weten of ze met de goede dingen bezig zijn. Deze meetbare doelen zijn zichtbaar, en je bespreekt ze tijdens periodieke teammeetings. Normaliter ontstaan hierbij verbeteracties en hulpvragen. Dit ‘samen-zinnig’ realiseren van de gewenste meetbare doelen, is een belangrijk onderdeel van prestatiegericht werken. Meer hierover vind je in het hoofdstuk LOM.

De strategie invoeren & methoden die echt helpen

Methoden die helpen om een visie via strategische doelen te vertalen naar afdelingsdoelen en projectdoelen, vallen binnen Lean Six Sigma onder de noemer Strategy Deployment en prestatiedialogen. Hier bedoelen we onder andere de Hoshin Kanri (X-matrix), de Balanced Scorecard of de OGSM mee. Dat zijn methoden die echt verder gaan dan een ‘jaarlijks takenlijstje’ of ‘verhalend jaarplan’ opstellen, wat je zo vaak tegenkomt. Als je wilt weten of de hoofddoelen van een organisatie intern goed zijn belegd en ingevoerd, kun je ze in een assessment toetsen. Zoals met de SA-Index© (het meten van doelen en verantwoordelijk gedrag). Vaak is er veel ‘strategische weglek’ in een organisatie. 

Voorbeeld van prestatiedialogen in de Obeya

Een voorbeeld is een wekelijkse standup met managers, onder andere bedoeld om lopende strategische zaken door te nemen. Dan houd je onder meer afdeling-overstijgend overzicht. De planning van strategisch relevante (verbeter)trajecten neem je door met behulp van een zogenaamde X-matrix (zie blauwe kader op de foto). Deze standup is ook voor werknemers te volgen. Een dergelijke ruimte noemen we wel War Room, Cockpit of Obeya. Obeya is Japans voor ‘grote ruimte’. Meer hierover bij Strategy Deployment (Change Management).

Het waarom duiden?

De integratie van programma’s of zaken als Lean Six Sigma (doet de Operatie), cultuur (doet HR) en strategie (doet de Directie) is een grote uitdaging voor veel organisaties. Eerlijk is eerlijk, soms lijken het wel ‘silo-klusjes’. Vaak ontbreken prioriteit, overzicht en ook wel de kunde om dat te doen. Toch kan er in één jaar al een flinke integratie van programma’s zijn.

De koppeling tussen ‘cultuur-gerelateerde’ onderwerpen en Lean of Lean Six Sigma ligt, zeker bij een grote veranderambitie, voor de hand. Directieleden zeggen nogal graag: ‘Lean willen we in ons DNA!’ Maar een effectieve aanpak om tot aantoonbaar gewenst gedrag te komen, zie je nog niet vaak in de praktijk. Toch komt bij continu verbeteren nieuw gewenst gedrag vaak wel degelijk om de hoek kijken. Bijvoorbeeld om invulling te geven aan de verandering ‘van productgericht naar klantgericht’. Of ‘pro-actiever zijn’. Of ‘competentie-ontwikkeling in de organisatie’. Dat klusje ligt nog wel eens bij HR. Terwijl teamleiders (in de lijn) er meestal een essentiële rol in vervullen.

Kernwaarden

Ook wel eens meegemaakt dat de kernwaarde ‘samenwerken’ nieuw was in een bedrijf? HR adviseurs waren erover in hun nopjes. Inderdaad: een mooie kernwaarde! Vraagje: wanneer zie je/zeg je, dat iemand echt goed samenwerkt? Dan blijft het angstig stil. Niet dat we geen idee hebben (verre van), maar hoe denken we hier samen over? Het was door deze HR adviseurs niet concreet (niet operationeel) gemaakt: ‘Dat moet de business zelf maar doen’, kregen we terug. Dat betekende concreet dat iedere leidinggevende zijn of haar eigen invulling van het begrip ‘samenwerken’ gaf. Met volstrekte willekeur tot gevolg. Net als bij de kernwaarde: ‘respectvol zijn’, of ‘veilig werken’? Hoe spreek je iemand – bijvoorbeeld je leidinggevende - respectvol of veilig aan? Een kernwaarde is meer dan een kreet voor op internet en posters: als je die niet in tastbare gedragingen vastlegt, krijg je geen gezonde aanspreekcultuur maar willekeur, en soms zelfs een structureel gevoel van (psychologische) onveiligheid.

Methoden die echt helpen

De huidige technologie, samen met psychologie en prestatiedialogen biedt mogelijkheden. De mate waarin gewenst gedrag terugkomt, van directie tot en met werkvloer, kun je ook in assessments duiden zoals met de SA-index. En daarna eventueel concreet verbeteren. Zie het hoofdstuk Change Management voor info over wat een Growth Mindset is.

Welke reis ga je maken?

Ideaal is het natuurlijk als Lean Six Sigma (LSS) over de volle breedte van je organisatie in het DNA zit. Maar laten we ophouden met dromen en naar de realiteit kijken. Want er leiden vele wegen naar Rome.  Waar de reis begint, hangt van twee dingen af: waar bevindt je organisatie zich nu? En waar wil je naartoe? In dit diagram zie je de vier niveaus waarop de ambitie van Lean Six Sigma zich afspeelt (verticale as).

• Op het laagste niveau zijn je medewerkers nog onbewust van het feit dat zich in je bedrijf verschillende processen afspelen. ‘Huh? Een proces voer je toch in de rechtszaal?’ Hier werk je aan het bewustzijn en procesdenken van mensen
• Op het niveau daarboven  gaan we al aan de slag met verbetertrajecten. Daar werk je aan het vergroten van de verbeterkunde van je medewerkers, aan het inzetten van tools / onderdelen van Lean Six Sigma
• Daarboven komt het strategisch niveau: we voegen aan de kunde van medewerkers strategische toprelevantie toe. Dan werk je niet alleen aan verbeteringen, maar wordt Lean Six Sigma ingezet om (lang)jarige strategische doelen te halen
• Daar weer boven ligt het ultieme doel: Lean Six Sigma is verankerd in het DNA van de organisatie. Continu verbeteren is een vast onderdeel van de managementfilosofie

De horizontale as van het diagram geeft de ambitie van de organisatie qua schaalgrootte. Wil je deze reis maken met je afdeling? Een Business Unit? Of met je gehele organisatie?

Bepaal de juiste route

Je ziet: er zijn nogal wat keuzes die je kunt maken om van A naar B te komen. Dat is een combinatie van ambities en realiteitszin. Kies je voor een reis enkel naar boven? Voor de reis van A naar boven, en daarna naar rechts? Naar het midden? Eerst naar boven, en dan naar rechts? Hoe zitten belanghebbenden hierin? Hoe zit jij erin?