Doel
• Inzicht geven in de ordegrootte, spreiding als stabiliteit van een indicator.

In het kort
Een Control Chart geeft de ontwikkeling van een indicator of variabele in de tijd weer, waarbij bijzondere gebeurtenissen (statistisch gezien) gesignaleerd worden.

Toelichting
Een Control Chart is een tijdreeksgrafiek met statistische toetsen en grenzen. Met een Control Chart maak je onderscheid tussen ‘normale’ variatie (in control) en ‘bijzondere’ variatie (out-of-control). Deze grafiek helpt om significante patronen in de tijd (trends) te zien. De uitvinder van de Control Chart is Walter A. Shewhart (1924).

Meer te weten komen over Regelkaarten? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Aanpak
• Orden de data van de indicator in de tijd
• Geef de uitkomsten van de indicator weer op de Y-as, en de tijd weer op de X-as
• Bereken het gemiddelde, en bij de Individuals Chart de Lower en Upper Control Limits
·· De UCL en LCL zijn ten opzichte van het gemiddelde +/- 3 keer (respectievelijk) de kortetermijn-standaardafwijking
• Monitor en interpreteer vervolgens (nieuwe) waarden in deze Control Chart

Synoniem en/of alternatief
Een Control Chart heet in het Nederlands ‘regelkaart’. De bekendste en meest gebruikte is de Individuals Chart of Shewhart Chart. Er zijn in de loop der decennia vele regelkaarten ontwikkeld, zoals de X-bar Chart en regelkaarten voor discrete data.
Alternatieven voor de Control Chart zijn de Run Chart en specifieke hypothesetoetsen.

Duur
Met specifieke software maak je deze grafiek in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
Een voorbeeld is het aantal geregistreerde ‘verkeerde adressen’ per week van een logistiek dienstverlener. Week 1 was ‘erg rustig’. Ook lijkt er wat veranderd na week 34.

Ook voorbeelden in de financiële dienstverlening komen voor. Hier duurt het wachten op een formele reactie van een kredietaanvraag van ondernemers kennelijk steeds langer.

Kiezen uit meerdere typen regelkaarten (Control Charts)
Er zijn veel soorten Control Charts ontwikkeld. De bekendste is die voor continue, individuele data: de Individuals Chart (I Chart) of Shewhart Chart. Deze regelkaart is standaard bij Lean Six Sigma Green Belts. Logisch bij individuele metingen, zoals de doorlooptijd per aanvraag. Wat als je met gemiddelde doorlooptijden per dag werkt? Of met discrete data? Kloppen dan de regelgrenzen nog wel?

Kortom, welke type regelkaart kies je wanneer? De I Chart volgt de groene route linksonder in de volgende figuur. Voor proporties, tellingen, sommaties of gemiddelden gebruik je andere typen Control Charts. Zie de zwarte routes in de volgende afbeelding. De ‘Green Belt-route’ linksonder gaat in veel gevallen goed op. Lean Six Sigma Black Belts krijgen training in onderstaande keuzes.

Doel
• De mogelijke oorzaken van een probleem rangschikken

In het kort
Het visgraatdiagram, ontwikkeld door Kaoru Ishikawa, zorgt voor een visuele rangschikking van de mogelijke oorzaken van een probleem.

Toelichting
Ishikawa zag dat mensen vaak radeloos werden van de vele factoren die het succes van een proces bepalen. Hij bedacht een overzichtelijk visueel hulpmiddel om die factoren in zes categorieën (zes M’en) onder te brengen, om aan de hand daarvan een gestructureerde discussie te kunnen voeren. In de dienstensector maakt men er tegenwoordig ook veel gebruik van, al is het regelmatig met andere categorieën.

Leer het maken van een visgraatdiagram en het faciliteren van een workshop in onze Green Belt training. Klik hier!

Aanpak

• Teken de grondvorm van het diagram (een vis met zes graten) op een groot vel
• Schrijf het probleem in de ‘kop’ van de vis, en markeer elk van de graten met één van de zes M’en: Mens, Machine, Materialen, Methode, Milieu, Metingen
• Laat de groep zoveel mogelijk oorzaken benoemen en indelen bij een van de zes M’en
• Verduidelijk relevante oorzaken - met elkaar - met bijvoorbeeld de 5*waarom methode
• Herleid de problemen tot de grondoorzaken. Voorbeeldvraag: ‘Als we deze oorzaak wegnemen, is het probleem dan (grotendeels) opgelost?’
• Prioriteer de oorzaken tot slot (om deze mogelijke grondoorzaken te valideren). Ook (juist) hier kun je de 5* Waarom?methode goed gebruiken

Synoniem en/of alternatief
Ishikawa-diagram, oorzaak-en gevolgdiagram, Cause & Effect Diagram (Engels). Indien je oorzaken van meerdere pijnpunten wilt vinden, hanteer dan meerdere visgraten of de oorzaak-en-gevolgmatrix (Cause & Effect Matrix). Indien de focus op faalwijzen ligt, kan een FMEA ook goed.

Duur
Vaak (zonder validatie) minder dan een uur.

Voorbeeld
Onderstaande visgraat is een voorbeeld bij de facturatie van een organisatie. De vraag (‘pijnpunt’) was waarom er 10% aan factuurfouten worden gemaakt. Ook is meerdere keren doorgevraagd (de waaromvraag).

Klik hier en leer werken met een visgraatdiagram in een van onze trainingen

Meer lezen over de Root Cause Analysis? Dat kan in onze blog: Root Cause Analysis: Het vinden van de grondoorzaak

Doel
Nieuw en werkend (software)onderdeel opleveren per Scrum Sprint.

In het kort
Scrum is een Agile-ontwikkelmethode, ontwikkeld om het mislukken van kostbare ICT-projecten te voorkomen. De term Scrum is ontleend aan de sport rugby en benadrukt de wendbaarheid van het uitvoerende team.

Toelichting
In een baanbrekend artikel uit 1986 (HBR, Takeuchi en Nonaka) werd de term ‘Scrum’ geïntroduceerd bij het ontwerpen. Basisprincipe: beter succes boeken met kleine stapjes, dan veel werk verrichten om er dan uiteindelijk achter te komen dat het niet werkt. Hoewel beroemd binnen ICT-innovaties, is Scrum ook voor andere ontwikkeltrajecten bruikbaar. Het project wordt opgedeeld in korte ontwikkelfasen (de zogeheten Scrumsprints). Ook in de sprint zelf wordt werk zoveel mogelijk opgedeeld in ‘klusjes’ of taken van twee tot vier uur.

Meer te weten komen over SCRUM Sprint? Klik dan hier en schrijf je in voor de Design Green Belt training.

Typische tools binnen Agile voor het bepalen van klanteisen (requirements) zijn user stories en use cases. Voor de zelforganiserende teams gedurende de sprint zijn onder andere de staande teamsessies (de stand-up), het Scrumbord en de feedback erbij van belang.

Aanpak
• De drie rollen: stel het totale Scrumteam samen (Development Team, Product Owner en Scrum Master). Zet behalve inhoudelijke experts, zoals designers, testers et cetera, ook een rol bij als gebruiker/klant en opdrachtgever (de Product Owner). Stel ook een zogeheten Scrum Master aan die het proces begeleidt

• Twee lijsten: (1) Een werkvoorraad eisen (de Product Backlog van de Product Owner) en (2) Een deel ervan wordt als werkvoorraad taken/items opgepakt in een sprint (Sprint Backlog). Definieer hierbij ook de definition of done per item

• Het team is zelf verantwoordelijk voor planning, werkverdeling en voortgangsbewaking. Acties worden op een Scrumbord vastgelegd. Elk teamlid is verantwoordelijk voor de eigen planning en resultaten. Professionaliteit is vereist

• Vier meetings: (1) Sprint Planning, (2) Het Scrumteam komt dagelijks bijeen voor een staande vergadering, de stand-up. Hierbij gaat elk teamlid kort in op drie vragen: Wat heb je sinds de vorige stand-up bereikt? Wat denk je morgen bereikt te hebben? En: Heb je een hulpvraag? (3) Houd aan het eind van elke sprint een demo met belanghebbenden/eindgebruikers. (4) De Sprint Retrospective: evalueer als team, leg herijkte klantprioriteiten vast, zodat volgende sprints nóg beter worden

Duur
Een Scrumsprint duurt maximaal vier weken. Organisaties hebben een vaste ritmiek, niet alleen in de sprint zelf, maar ook wanneer welke sprints plaatsvinden.

Synoniem en/of alternatief
De Agile-aanpak Scrum noemen sommigen Lean IT Development. Los van het feit dat principes van Agile nogal Lean aandoen (pionier Jeff Sunderland geeft zelf ook de invloed van Toyota aan), komen er letterlijk typische Lean-tools in voor. Een Scrum board bijvoorbeeld heette vroeger – en buiten de ICT nog steeds – een kanban board; al heel lang standaard binnen Lean. Alternatief is de zeer breed inzetbare Lean Startup ontwikkelmethode BML.

Voorbeeld
Vaak lever je aan het einde van een Scrumsprint een werkend deelproduct op, zoals een nieuwe feature (functionaliteit). Deze komt uit de werkvoorraad van klanteisen. Dit wordt dan in taken opgedeeld voor de aankomende sprint binnen 28 dagen. Daarna is de feature klaar in een (toekomstig) softwarepakket.
Een aangepaste, beroemde schematisatie van dit Scrumproces is in de volgende figuur geplaatst.

Doel
Nieuw en werkend (software)onderdeel opleveren per Scrum Sprint.

In het kort
Scrum is een Agile-ontwikkelmethode, ontwikkeld om het mislukken van kostbare ICT-projecten te voorkomen. De term Scrum is ontleend aan de sport rugby en benadrukt de wendbaarheid van het uitvoerende team.

Toelichting
In een baanbrekend artikel uit 1986 (HBR, Takeuchi en Nonaka) werd de term ‘Scrum’ geïntroduceerd bij het ontwerpen. Basisprincipe: beter succes boeken met kleine stapjes, dan veel werk verrichten om er dan uiteindelijk achter te komen dat het niet werkt. Hoewel beroemd binnen ICT-innovaties, is Scrum ook voor andere ontwikkeltrajecten bruikbaar. Het project wordt opgedeeld in korte ontwikkelfasen (de zogeheten Scrumsprints). Ook in de sprint zelf wordt werk zoveel mogelijk opgedeeld in ‘klusjes’ of taken van twee tot vier uur.

Meer te weten komen over SCRUM? Klik dan hier en schrijf je in voor de Design Green Belt training.

Typische tools binnen Agile voor het bepalen van klanteisen (requirements) zijn user stories en use cases. Voor de zelforganiserende teams gedurende de sprint zijn onder andere de staande teamsessies (de stand-up), het Scrumbord en de feedback erbij van belang.

Aanpak
• De drie rollen: stel het totale Scrumteam samen (Development Team, Product Owner en Scrum Master). Zet behalve inhoudelijke experts, zoals designers, testers et cetera, ook een rol bij als gebruiker/klant en opdrachtgever (de Product Owner). Stel ook een zogeheten Scrum Master aan die het proces begeleidt

• Twee lijsten: (1) Een werkvoorraad eisen (de Product Backlog van de Product Owner) en (2) Een deel ervan wordt als werkvoorraad taken/items opgepakt in een sprint (Sprint Backlog). Definieer hierbij ook de definition of done per item

• Het team is zelf verantwoordelijk voor planning, werkverdeling en voortgangsbewaking. Acties worden op een Scrumbord vastgelegd. Elk teamlid is verantwoordelijk voor de eigen planning en resultaten. Professionaliteit is vereist

• Vier meetings: (1) Sprint Planning, (2) Het Scrumteam komt dagelijks bijeen voor een staande vergadering, de stand-up. Hierbij gaat elk teamlid kort in op drie vragen: Wat heb je sinds de vorige stand-up bereikt? Wat denk je morgen bereikt te hebben? En: Heb je een hulpvraag? (3) Houd aan het eind van elke sprint een demo met belanghebbenden/eindgebruikers. (4) De Sprint Retrospective: evalueer als team, leg herijkte klantprioriteiten vast, zodat volgende sprints nóg beter worden

Duur
Een Scrumsprint duurt maximaal vier weken. Organisaties hebben een vaste ritmiek, niet alleen in de sprint zelf, maar ook wanneer welke sprints plaatsvinden.

Synoniem en/of alternatief
De Agile-aanpak Scrum noemen sommigen Lean IT Development. Los van het feit dat principes van Agile nogal Lean aandoen (pionier Jeff Sunderland geeft zelf ook de invloed van Toyota aan), komen er letterlijk typische Lean-tools in voor. Een Scrum board bijvoorbeeld heette vroeger – en buiten de ICT nog steeds – een kanban board; al heel lang standaard binnen Lean. Alternatief is de zeer breed inzetbare Lean Startup ontwikkelmethode BML.

Voorbeeld
Vaak lever je aan het einde van een Scrumsprint een werkend deelproduct op, zoals een nieuwe feature (functionaliteit). Deze komt uit de werkvoorraad van klanteisen. Dit wordt dan in taken opgedeeld voor de aankomende sprint binnen 28 dagen. Daarna is de feature klaar in een (toekomstig) softwarepakket.
Een aangepaste, beroemde schematisatie van dit Scrumproces is in de volgende figuur geplaatst.

Doel
Nieuw en werkend (software)onderdeel opleveren per Scrum Sprint.

In het kort
Scrum is een Agile-ontwikkelmethode, ontwikkeld om het mislukken van kostbare ICT-projecten te voorkomen. De term Scrum is ontleend aan de sport rugby en benadrukt de wendbaarheid van het uitvoerende team.

Toelichting
In een baanbrekend artikel uit 1986 (HBR, Takeuchi en Nonaka) werd de term ‘Scrum’ geïntroduceerd bij het ontwerpen. Basisprincipe: beter succes boeken met kleine stapjes, dan veel werk verrichten om er dan uiteindelijk achter te komen dat het niet werkt. Hoewel beroemd binnen ICT-innovaties, is Scrum ook voor andere ontwikkeltrajecten bruikbaar. Het project wordt opgedeeld in korte ontwikkelfasen (de zogeheten Scrumsprints). Ook in de sprint zelf wordt werk zoveel mogelijk opgedeeld in ‘klusjes’ of taken van twee tot vier uur.

Meer te weten komen over SCRUM? Klik dan hier en schrijf je in voor de Design Green Belt training.

Typische tools binnen Agile voor het bepalen van klanteisen (requirements) zijn user stories en use cases. Voor de zelforganiserende teams gedurende de sprint zijn onder andere de staande teamsessies (de stand-up), het Scrumbord en de feedback erbij van belang.

Aanpak
• De drie rollen: stel het totale Scrumteam samen (Development Team, Product Owner en Scrum Master). Zet behalve inhoudelijke experts, zoals designers, testers et cetera, ook een rol bij als gebruiker/klant en opdrachtgever (de Product Owner). Stel ook een zogeheten Scrum Master aan die het proces begeleidt

• Twee lijsten: (1) Een werkvoorraad eisen (de Product Backlog van de Product Owner) en (2) Een deel ervan wordt als werkvoorraad taken/items opgepakt in een sprint (Sprint Backlog). Definieer hierbij ook de definition of done per item

• Het team is zelf verantwoordelijk voor planning, werkverdeling en voortgangsbewaking. Acties worden op een Scrumbord vastgelegd. Elk teamlid is verantwoordelijk voor de eigen planning en resultaten. Professionaliteit is vereist

• Vier meetings: (1) Sprint Planning, (2) Het Scrumteam komt dagelijks bijeen voor een staande vergadering, de stand-up. Hierbij gaat elk teamlid kort in op drie vragen: Wat heb je sinds de vorige stand-up bereikt? Wat denk je morgen bereikt te hebben? En: Heb je een hulpvraag? (3) Houd aan het eind van elke sprint een demo met belanghebbenden/eindgebruikers. (4) De Sprint Retrospective: evalueer als team, leg herijkte klantprioriteiten vast, zodat volgende sprints nóg beter worden

Duur
Een Scrumsprint duurt maximaal vier weken. Organisaties hebben een vaste ritmiek, niet alleen in de sprint zelf, maar ook wanneer welke sprints plaatsvinden.

Synoniem en/of alternatief
De Agile-aanpak Scrum noemen sommigen Lean IT Development. Los van het feit dat principes van Agile nogal Lean aandoen (pionier Jeff Sunderland geeft zelf ook de invloed van Toyota aan), komen er letterlijk typische Lean-tools in voor. Een Scrum board bijvoorbeeld heette vroeger – en buiten de ICT nog steeds – een kanban board; al heel lang standaard binnen Lean. Alternatief is de zeer breed inzetbare Lean Startup ontwikkelmethode BML.

Voorbeeld
Vaak lever je aan het einde van een Scrumsprint een werkend deelproduct op, zoals een nieuwe feature (functionaliteit). Deze komt uit de werkvoorraad van klanteisen. Dit wordt dan in taken opgedeeld voor de aankomende sprint binnen 28 dagen. Daarna is de feature klaar in een (toekomstig) softwarepakket.
Een aangepaste, beroemde schematisatie van dit Scrumproces is in de volgende figuur geplaatst.

Waarom heet het Six Sigma?
Variatie is een belangrijk onderdeel van Six Sigma. De term ‘Sigma’ (σ) is in de statistiek het symbool voor de standaardafwijking, een maat voor spreiding. Six Sigma schrijf je ook als ‘6σ’, wat letterlijk staat voor 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden. Positief geformuleerd staat ‘6σ’ voor een procesprestatie die in 99,9997 % van de gevallen goed gaat. Volgens de klant. De term komt van Bill Smith (Motorola).

Meer te weten komen over Sigma-niveaus? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Onderstaande tabel geeft aan op welk Sigma-niveau je proces staat.

Six Sigma is dus genoemd naar een ideaal: een proces met zo’n kleine variatie dat er per miljoen producten of diensten maar 3,4 fouten zijn. In de praktijk kan deze ideale situatie moeilijk haalbaar lijken. Een 5 Sigma-niveau kan al heel bijzonder of knap zijn.

Procesdenken
Six Sigma streeft naar een zo groot mogelijke kwaliteit van het gehele proces. Stel: je proces bestaat uit vier stappen en je wilt dat het percentage dat in het gehele proces in één keer goed gaat, 95% is. Dan is het niet genoeg om voor elke processtap afzonderlijk te streven naar een yield (opbrengst) van 95%, want fouten in de ene processtap werken door in het totale proces. Je bent na stap 2 al naar 90% (95% van 95%) gezakt. Als je bij alle vier de stappen de yield op 95% zit, is je gehele procesopbrengst nog maar 81% (immers: 0,95*0,95*0,95*0,95=0,81). Zo hard gaat dat. Hoeveel stappen zitten er in jouw werkprocessen? Vast meer dan vier.

DMAIC
Een Six Sigma-verbetertraject is een aanpak, die uit vijf fasen bestaat: Define, Measure, Analyse, Improve, Control, afgekort tot DMAIC. In het Nederlands zouden we zeggen: Definiëren, Meten, Analyseren, Implementeren (Invoeren) en Continueren. De DMAIC-aanpak wordt in detail in de hoofdstukken 1 en 5 tot en met 9 behandeld.

Doel
 •Een relatie tussen twee continue variabelen visualiseren

In het kort
Een spreidingsdiagram is een grafiek waarmee een relatie tussen twee continue variabelen wordt weergegeven.

Toelichting
Een spreidingsdiagram helpt om aannamen of hypothesen te bevestigen. Deze relatie kan afwezig, deels aanwezig (lineair of niet-lineair) of (heel) sterk zijn. Bij twist of twijfel, of indien de belangen groot zijn, adviseren wij vaak om verder te analyseren en een hypothesetoets zoals regressieanalyse in te zetten. Hiermee kun je beoordelen of een visueel mogelijke relatie wel of niet toevallig is.
Bedenk dat er meestal grafiekopties zijn, zoals kleuropties of een (regressie)lijn in de grafiek (om een eventuele relatie makkelijker te zien).

Meer te weten komen over de Spreidingsdiagram? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Aanpak
• Verzamel ‘gepaarde data’, dat wil zeggen dat je aan een statistische eenheid minimaal twee continue variabelen meet (bijvoorbeeld lengte en gewicht van testpersonen)
• Plaats de gepaarde waarden enerzijds verticaal op de Y-as (de te verbeteren variabele Y) en anderzijds op de horizontale X-as (de mogelijk ‘oorzakelijke’ variabele X)
• Interpreteer de waarden en (lineair) patroon in de grafiek. Lijkt er een verband?

Synoniem en/of alternatief
In het Engels: Scatterplot. Een spreidingsdiagram heet ook wel puntendiagram.

Duur
Een spreidingsdiagram is digitaal snel te maken. Indien de data digitaal direct beschikbaar zijn, is dat in seconden te maken. Ervaring met statistische software is wel nodig. Vaak is het verzamelen, juist opzetten en gereedmaken van data wel tijdrovend.

Voorbeeld
Onderstaande voorbeelden geven typisch relaties of patronen weer, zoals ‘geen relatie’, een ‘positieve lineaire relatie’, een ‘negatieve lineaire relatie’ of een ‘niet-lineaire relatie’. De diverse voorbeelden zijn respectievelijk:

• Uit de logistiek (tijdig leveren van orders, versus missende onderdelen per week)
• Lichaamsmetingen (rechter armlengte versus lengte van personen)
• Budgetbesparing en ziektepercentage per maand (data van een jaar lang)
• Waterpoloteam (aantal doelpunten personen versus hun ervaring)

Doel
Nieuw en werkend (software)onderdeel opleveren per Scrum Sprint.

In het kort
Scrum is een Agile-ontwikkelmethode, ontwikkeld om het mislukken van kostbare ICT-projecten te voorkomen. De term Scrum is ontleend aan de sport rugby en benadrukt de wendbaarheid van het uitvoerende team.

Meer te weten komen over SCRUM? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
In een baanbrekend artikel uit 1986 (HBR, Takeuchi en Nonaka) werd de term ‘Scrum’ geïntroduceerd bij het ontwerpen. Basisprincipe: beter succes boeken met kleine stapjes, dan veel werk verrichten om er dan uiteindelijk achter te komen dat het niet werkt. Hoewel beroemd binnen ICT-innovaties, is Scrum ook voor andere ontwikkeltrajecten bruikbaar. Het project wordt opgedeeld in korte ontwikkelfasen (de zogeheten Scrumsprints). Ook in de sprint zelf wordt werk zoveel mogelijk opgedeeld in ‘klusjes’ of taken van twee tot vier uur.

Typische tools binnen Agile voor het bepalen van klanteisen (requirements) zijn user stories en use cases. Voor de zelforganiserende teams gedurende de sprint zijn onder andere de staande teamsessies (de stand-up), het Scrumbord en de feedback erbij van belang.

Aanpak
• De drie rollen: stel het totale Scrumteam samen (Development Team, Product Owner en Scrum Master). Zet behalve inhoudelijke experts, zoals designers, testers et cetera, ook een rol bij als gebruiker/klant en opdrachtgever (de Product Owner). Stel ook een zogeheten Scrum Master aan die het proces begeleidt

• Twee lijsten: (1) Een werkvoorraad eisen (de Product Backlog van de Product Owner) en (2) Een deel ervan wordt als werkvoorraad taken/items opgepakt in een sprint (Sprint Backlog). Definieer hierbij ook de definition of done per item

• Het team is zelf verantwoordelijk voor planning, werkverdeling en voortgangsbewaking. Acties worden op een Scrumbord vastgelegd. Elk teamlid is verantwoordelijk voor de eigen planning en resultaten. Professionaliteit is vereist

• Vier meetings: (1) Sprint Planning, (2) Het Scrumteam komt dagelijks bijeen voor een staande vergadering, de stand-up. Hierbij gaat elk teamlid kort in op drie vragen: Wat heb je sinds de vorige stand-up bereikt? Wat denk je morgen bereikt te hebben? En: Heb je een hulpvraag? (3) Houd aan het eind van elke sprint een demo met belanghebbenden/eindgebruikers. (4) De Sprint Retrospective: evalueer als team, leg herijkte klantprioriteiten vast, zodat volgende sprints nóg beter worden

Duur
Een Scrumsprint duurt maximaal vier weken. Organisaties hebben een vaste ritmiek, niet alleen in de sprint zelf, maar ook wanneer welke sprints plaatsvinden.

Synoniem en/of alternatief
De Agile-aanpak Scrum noemen sommigen Lean IT Development. Los van het feit dat principes van Agile nogal Lean aandoen (pionier Jeff Sunderland geeft zelf ook de invloed van Toyota aan), komen er letterlijk typische Lean-tools in voor. Een Scrum board bijvoorbeeld heette vroeger – en buiten de ICT nog steeds – een kanban board; al heel lang standaard binnen Lean. Alternatief is de zeer breed inzetbare Lean Startup ontwikkelmethode BML.

Voorbeeld
Vaak lever je aan het einde van een Scrumsprint een werkend deelproduct op, zoals een nieuwe feature (functionaliteit). Deze komt uit de werkvoorraad van klanteisen. Dit wordt dan in taken opgedeeld voor de aankomende sprint binnen 28 dagen. Daarna is de feature klaar in een (toekomstig) softwarepakket.
Een aangepaste, beroemde schematisatie van dit Scrumproces is in de volgende figuur geplaatst.

Doel
Nieuw en werkend (software)onderdeel opleveren per Scrum Sprint.

In het kort
Scrum is een Agile-ontwikkelmethode, ontwikkeld om het mislukken van kostbare ICT-projecten te voorkomen. De term Scrum is ontleend aan de sport rugby en benadrukt de wendbaarheid van het uitvoerende team.

Meer te weten komen over SCRUM? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
In een baanbrekend artikel uit 1986 (HBR, Takeuchi en Nonaka) werd de term ‘Scrum’ geïntroduceerd bij het ontwerpen. Basisprincipe: beter succes boeken met kleine stapjes, dan veel werk verrichten om er dan uiteindelijk achter te komen dat het niet werkt. Hoewel beroemd binnen ICT-innovaties, is Scrum ook voor andere ontwikkeltrajecten bruikbaar. Het project wordt opgedeeld in korte ontwikkelfasen (de zogeheten Scrumsprints). Ook in de sprint zelf wordt werk zoveel mogelijk opgedeeld in ‘klusjes’ of taken van twee tot vier uur.

Typische tools binnen Agile voor het bepalen van klanteisen (requirements) zijn user stories en use cases. Voor de zelforganiserende teams gedurende de sprint zijn onder andere de staande teamsessies (de stand-up), het Scrumbord en de feedback erbij van belang.

Aanpak
• De drie rollen: stel het totale Scrumteam samen (Development Team, Product Owner en Scrum Master). Zet behalve inhoudelijke experts, zoals designers, testers et cetera, ook een rol bij als gebruiker/klant en opdrachtgever (de Product Owner). Stel ook een zogeheten Scrum Master aan die het proces begeleidt

• Twee lijsten: (1) Een werkvoorraad eisen (de Product Backlog van de Product Owner) en (2) Een deel ervan wordt als werkvoorraad taken/items opgepakt in een sprint (Sprint Backlog). Definieer hierbij ook de definition of done per item

• Het team is zelf verantwoordelijk voor planning, werkverdeling en voortgangsbewaking. Acties worden op een Scrumbord vastgelegd. Elk teamlid is verantwoordelijk voor de eigen planning en resultaten. Professionaliteit is vereist

• Vier meetings: (1) Sprint Planning, (2) Het Scrumteam komt dagelijks bijeen voor een staande vergadering, de stand-up. Hierbij gaat elk teamlid kort in op drie vragen: Wat heb je sinds de vorige stand-up bereikt? Wat denk je morgen bereikt te hebben? En: Heb je een hulpvraag? (3) Houd aan het eind van elke sprint een demo met belanghebbenden/eindgebruikers. (4) De Sprint Retrospective: evalueer als team, leg herijkte klantprioriteiten vast, zodat volgende sprints nóg beter worden

Duur
Een Scrumsprint duurt maximaal vier weken. Organisaties hebben een vaste ritmiek, niet alleen in de sprint zelf, maar ook wanneer welke sprints plaatsvinden.

Synoniem en/of alternatief
De Agile-aanpak Scrum noemen sommigen Lean IT Development. Los van het feit dat principes van Agile nogal Lean aandoen (pionier Jeff Sunderland geeft zelf ook de invloed van Toyota aan), komen er letterlijk typische Lean-tools in voor. Een Scrum board bijvoorbeeld heette vroeger – en buiten de ICT nog steeds – een kanban board; al heel lang standaard binnen Lean. Alternatief is de zeer breed inzetbare Lean Startup ontwikkelmethode BML.

Voorbeeld
Vaak lever je aan het einde van een Scrumsprint een werkend deelproduct op, zoals een nieuwe feature (functionaliteit). Deze komt uit de werkvoorraad van klanteisen. Dit wordt dan in taken opgedeeld voor de aankomende sprint binnen 28 dagen. Daarna is de feature klaar in een (toekomstig) softwarepakket.
Een aangepaste, beroemde schematisatie van dit Scrumproces is in de volgende figuur geplaatst.

Doel
• Een dataset beoordelen op een systematische meetfout (accuraatheid)

In het kort
Met de systematische meetfout bedoelen we het gemiddelde van een (min of meer) constant en absoluut verschil tussen gemeten en werkelijke waarde.

Toelichting
Toetsen op de accuraatheid van een meetsysteem is het kwantificeren van de nauw-keurigheid van de meting ten opzichte van de werkelijke waarde. Deze constante, absolute meetfout wordt soms in absolute waarden, soms in percentages uitgedrukt.

Meer te weten komen over Stabiliteit? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Synoniem en/of alternatief
De systematische meetfout wordt in de Engelse literatuur bias genoemd. Standaard wordt het protocollair ijken van een machine als toetsing uitgevoerd. Dat kan zelfs een norm of wettelijke vereiste zijn, zoals bij tankstations en het registreren van het aantal liters in je tank.

Voorbeeld
Als de weegschaal verkeerd is afgesteld, krijg je een verschil in gemeten en werkelijk gewicht. De weegschaal geeft bijvoorbeeld 2 kilo minder (70) aan dan de werkelijke (72) kilo’s. Ook kan sprake zijn van structurele onderschattingen, bijvoorbeeld bij voorraadtellingen.

Accuraatheid: Lineariteit

Doel
• Een meetsysteem beoordelen op lineariteit (onderdeel van accuraatheid)

In het kort
De lineariteit is de relatieve meetfout tussen gemeten en werkelijke waarde in het gehele bereik (range).

Toelichting
Lineariteit is het gemiddelde relatieve verschil dat de accuraatheid van een meetsysteem beïnvloedt. Deze meetfout wordt wel in percentages (% meetfout) uitgedrukt. Dat wil zeggen dat de meetfout toeneemt bij grotere waarden. Dit type meetfout komt voor bij het meten van afstanden en snelheden, in watermanagement (zoals bij CZV en BZV), maar ook – algemener – in de maakindustrie.
Synoniem en/of alternatief
Lineariteit is een mooi woord voor de relatieve meetfout. In het Engels: linearity (error).

Voorbeeld
Snelheidsmeters van auto’s hebben vaak een relatieve fout van (bijna) 10%. Dan denk je dat je 55 km/uur rijdt, terwijl dat in werkelijkheid 50 km/uur is. Of dat de meter in plaats van de werkelijke 131 km/uur, wel 145 km/uur aangeeft.

Accuraatheid: Stabiliteit

Doel
Een meetsysteem beoordelen op stabiliteit (onderdeel van accuraatheid)

In het kort
Een stabiel meetsysteem betekent dat het meetsysteem constant blijft meten in de tijd.

Toelichting
De stabiliteit toetsen van een meetapparaat* hoort bij het bepalen van de accuraatheid van een meetsysteem. Dit kun je onder andere met een tijdreeksgrafiek weergeven.
*: stabiliteit van een meetfout (van een KPI of Y) wordt wel eens verward met de beoordeling van een KPI zelf op stabiliteit (verwar MSA dus niet met een ‘nulmeting’).

Synoniem en/of alternatief
In het Engels: stability.

Voorbeeld
Thermometers (in de auto of in de tuin) staan erom bekend dat zij flink van de werkelijke temperatuur kunnen afwijken, als de zon er (indirect) intensief op schijnt. Deze thermometers geven overdag vaak te hoge waarden aan, maar kunnen ‘s nachts wel accuraat zijn. Ook hoge windsnelheden bij metingen buiten (bijvoorbeeld het aanwezige gewicht van grondstoffen in silo’s) kan metingen in de tijd beïnvloeden.

Doel
Het expliciet maken van de daadwerkelijke ‘pijn’ en behoefte van de organisatie.

In het kort
Idealiter voelt bijna iedereen binnen de organisatie dat de behoefte om te veranderen duidelijk sterker is dan redenen om niet te veranderen.

Toelichting
Idealiter voelt iedereen in de organisatie een Sense of Urgency. Dit bereik je door het wijd verspreiden van de juiste feiten (inclusief timing/deadline), en de publiekelijke steun van alle managementlagen van de organisatie. En een deadline.

Aanpak
• Creëer bewustzijn en urgentie door te benoemen hoe de organisatie er nu voor staat, wat daarbinnen goed gaat, maar waarom dat op termijn niet voldoende is
• Schets een realistisch toekomstbeeld en benadruk de waarde hiervan voor zowel de eigen organisatie als de klant
• Laat medewerkers inzien dat de organisatie zeker niet te laat is, en dat er juist een heel mooi ‘pad’ naar deze future state loopt. Zwaar, maar wel uitdagend en realistisch
• Benadruk dat snel starten noodzakelijk is en dat het alleen lukt wanneer echt iedereen mee doet en vandaag nog begint
• Vraag om reacties, inventariseer de weerstand, en verzamel input voor de te ondernemen ‘reis’
• Organiseer workshops waarin medewerkers bijvoorbeeld zelf SWOT-analyses en Threat/Opportunity matrices ontwikkelen. Dit kan ook een beginnend onderdeel zijn van de te ontwikkelen visie. Ook een ‘klantenarena’ kan helpen bij ontevreden klanten
• Maak helder hoe en hoe frequent er gecommuniceerd zal worden, waar men terecht kan met vragen en input en hoe er zal worden teruggekoppeld

Synoniem en/of alternatief
Een Shared Need heet ook wel een ‘brandend booreiland’ of Sense of Urgency. Analyses die helpen hierbij, zijn: Three D’s matrix, (financiële) trendanalyses, en medewerkers in direct contact met hun (eind)klanten brengen (zeker als zij dat niet gewend zijn).

Voorbeeld
De SWOT-Analyse is een zeer bekende managementtechniek. Medewerkers stellen hem daarentegen bijna nooit zelf op. Voordat je een gezamenlijke behoefte kunt benoemen is allereerst een gezamenlijk bewustzijn vereist van de huidige actuele situatie. Juist daarvoor is de SWOT-Analyse een uitstekende methodiek. Organiseer bijvoorbeeld workshops, waarin medewerkers (of teamleiders) eerst zelf een SWOT-Analyse doen en presenteer pas daarna die van het (senior) management.

Sta je aan de vooravond van een groot verbeter/verandertraject, dan kun je met de Threat/Opportunity Matrix de urgentie en relevantie van het traject bij iedereen goed in beeld krijgen. Hier kun je de volgende vragen bij stellen:
• Op welk kwadrant is het traject het meest van invloed?
• Vanuit welk kwadrant kijkt de organisatie eigenlijk naar het traject?
• Vanuit welk kwadrant starten we eigenlijk überhaupt vaak trajecten binnen ons bedrijf?
• Hoe zorgen we dat we dit project allemaal samen vanuit hetzelfde kwadrant gaan zien?

Doel
Het expliciet maken van de daadwerkelijke ‘pijn’ en behoefte van de organisatie.

In het kort
Idealiter voelt bijna iedereen binnen de organisatie dat de behoefte om te veranderen duidelijk sterker is dan redenen om niet te veranderen.

Toelichting
Idealiter voelt iedereen in de organisatie een Sense of Urgency. Dit bereik je door het wijd verspreiden van de juiste feiten (inclusief timing/deadline), en de publiekelijke steun van alle managementlagen van de organisatie. En een deadline.

Meer te weten komen over de Threat/Opportunity Matrix? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Aanpak
• Creëer bewustzijn en urgentie door te benoemen hoe de organisatie er nu voor staat, wat daarbinnen goed gaat, maar waarom dat op termijn niet voldoende is
• Schets een realistisch toekomstbeeld en benadruk de waarde hiervan voor zowel de eigen organisatie als de klant
• Laat medewerkers inzien dat de organisatie zeker niet te laat is, en dat er juist een heel mooi ‘pad’ naar deze future state loopt. Zwaar, maar wel uitdagend en realistisch
• Benadruk dat snel starten noodzakelijk is en dat het alleen lukt wanneer echt iedereen mee doet en vandaag nog begint
• Vraag om reacties, inventariseer de weerstand, en verzamel input voor de te ondernemen ‘reis’
• Organiseer workshops waarin medewerkers bijvoorbeeld zelf SWOT-analyses en Threat/Opportunity matrices ontwikkelen. Dit kan ook een beginnend onderdeel zijn van de te ontwikkelen visie. Ook een ‘klantenarena’ kan helpen bij ontevreden klanten
• Maak helder hoe en hoe frequent er gecommuniceerd zal worden, waar men terecht kan met vragen en input en hoe er zal worden teruggekoppeld

Synoniem en/of alternatief
Een Shared Need heet ook wel een ‘brandend booreiland’ of Sense of Urgency. Analyses die helpen hierbij, zijn: Three D’s matrix, (financiële) trendanalyses, en medewerkers in direct contact met hun (eind)klanten brengen (zeker als zij dat niet gewend zijn).

Voorbeeld
De SWOT-Analyse is een zeer bekende managementtechniek. Medewerkers stellen hem daarentegen bijna nooit zelf op. Voordat je een gezamenlijke behoefte kunt benoemen is allereerst een gezamenlijk bewustzijn vereist van de huidige actuele situatie. Juist daarvoor is de SWOT-Analyse een uitstekende methodiek. Organiseer bijvoorbeeld workshops, waarin medewerkers (of teamleiders) eerst zelf een SWOT-Analyse doen en presenteer pas daarna die van het (senior) management.

Sta je aan de vooravond van een groot verbeter/verandertraject, dan kun je met de Threat/Opportunity Matrix de urgentie en relevantie van het traject bij iedereen goed in beeld krijgen. Hier kun je de volgende vragen bij stellen:
• Op welk kwadrant is het traject het meest van invloed?
• Vanuit welk kwadrant kijkt de organisatie eigenlijk naar het traject?
• Vanuit welk kwadrant starten we eigenlijk überhaupt vaak trajecten binnen ons bedrijf?
• Hoe zorgen we dat we dit project allemaal samen vanuit hetzelfde kwadrant gaan zien?