Doel
Begrijpen dat je per type data tot een kengetal kan komen over de ligging ervan
• Weten dat er meerdere centrummaten bestaan - en nodig zijn - in de praktijk

In het kort
Centrummaten zijn statistische kengetallen. Ze zeggen iets over de middelste waarde(n) van een indicator (ofwel: teller Y of X). Anders gezegd: de ordegrootte van de indicator.

Toelichting
Met een centrummaat wordt vaak het gemiddelde bedoeld. In de praktijk echter is het gemiddelde niet altijd aan te bevelen, bijvoorbeeld omdat data discreet zijn. Of niet normaal verdeeld. Statistici hebben derhalve diverse centrummaten gedefinieerd. Denk naast het gemiddelde aan de mediaan, de modus of een proportie.

Aanpak
• Verzamel data van de relevante grootheid of indicator
• Bereken de centrummaat met (meestal) software zoals apps en statistische software

Synoniem en/of alternatief
Een centrummaat wordt ook wel locatie- of liggingparameter genoemd, of een maat voor de ordegrootte. Breder gezien vallen centrummaten onder kengetallen of ‘beschrijvende statistiek’ (Engels: descriptive statistics).
Afgeleide alternatieven kom je genoeg tegen. Denk bijvoorbeeld bij proporties aan afgeleide maten, zoals de DPMO (Defects Per Million Opportunities) en PPM (Parts Per Million).

Meer te weten komen over de Modus? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Duur
Met computers bereken je deze maten in (fracties van) een seconde.

Maten ter bepaling van de ordegrootte

Voorbeeld
Statistici hebben diverse centrummaten gedefinieerd. In de tabel hierna zie je de meest voorkomende centrummaten.

Gemmidelde

Doel
• Bepalen van de ordegrootte van een indicator

In het kort
Het gemiddelde is gedefinieerd als de som van een aantal waarnemingen (x1, x2, …, xn), gedeeld door het aantal waarnemingen (n).

Toelichting
Formeel heet het gemiddelde het rekenkundig gemiddelde. Standaard wordt tevens het steekproefgemiddelde bedoeld (tenzij anders vermeld).
In formulevorm: waarbij x1 de 1e waarneming is.

Aanpak
• Verzamel continue data van de voor jou relevante ‘teller’ ofwel indicator
• Bereken het gemiddelde met (meestal) software of apps

Synoniem en/of alternatief
In het Engels: mean of average.
De mediaan en modus zijn bij continue, symmetrisch verdeelde populaties identiek.

Duur
Met de computer bereken je deze maat in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
181, 183, 169, 193, 201, 175, 178 en 181.
De gemiddelde lengte -𝐿 = (181+183+169+193+201+175+178+181)/8 = 1461/8 = 182,6 cm.

Gemmidelde

Doel
• Bepalen van de kwartielen van een indicator

In het kort
Het opsplitsen van data in vier gelijke delen doe je door middel van drie zogeheten kwartielen.

Toelichting
Een kansverdeling splits je door kwantielen op in gelijke, geordende subgroepen. Kwartielen zijn specifieke kwantielen. Kwarten heten kwartielen, honderdsten zijn zogeheten percentielen. De drie steekproefkwartielen (q1, q2 en q3) zijn maten die een geordende dataset dus in vieren opdelen. Het middelste kwartiel (q2), die een dataset in twee delen opsplitst, heet de mediaan.

Aanpak
• Verzamel continue of discrete data van de voor jou relevante ‘teller’
• Rangschik deze data van klein naar groot (in ‘rangnummers’ 1, …, n)
• Bereken de drie kwartielen (q1, q2 en q3) door de waarden van de rangnummers q1 = te gebruiken (over de mediaan q2 volgt een aparte paragraaf)

Synoniem en/of alternatief
In het Engels: quartiles. Kwartielen zijn – algemener gezien – ook kwantielen.

Duur
Met de computer bereken je de kwartielen in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178, 181, 181, 183, 193 en 201.
De drie kwartielen zijn dan: q1 = 175,75 (berekende rangnummer (8+1)/4= 2,25 levert 0,25*(178-175)=0,75 boven op 175. Ofwel: 175,75); q2 = 181 (mediaan) en q3 = 190,5.

Mediaan

Doel
•Bepalen van de ordegrootte van een indicator

In het kort
De mediaan is een centrummaat. De mediaan is de middelste waarde van een gesorteerde dataset (bij oneven aantal n), of het gemiddelde van de middelste twee (bij even aantal n).

Toelichting
Standaard bedoelen we de steekproefmediaan (in plaats van populatiewaarde). De mediaan is, in tegenstelling tot het gemiddelde, ongevoelig voor ‘uitbijters’ of uitschieters.

Aanpak
• Verzamel continue data van de voor jou relevante ‘teller’
• Rangschik deze data van klein naar groot
• Selecteer de middelste (2) waarde(n) uit de gesorteerde dataset

Synoniem en/of alternatief
De mediaan is ook een kwantiel, en heet ook wel tweede kwartiel (Q2), 5vijftigste percentiel, 50%-punt, 50% getrimd gemiddelde of ‘het meest getrimde gemiddelde’. In het Engels: median.
Als alternatief op de mediaan kun je ook zogeheten ‘minder extreem getrimde gemiddelden’ gebruiken.

Duur
Met de computer bereken je de mediaan in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178, 181, 181, 183, 193 en 201.
De middelste waarden zijn 181 cm. De mediaan -𝐿 = 181 cm. Ook als er iemand van 234 cm bijkomt, blijft dat zo.

Proportie

Doel
• Inzicht krijgen in een procesprestatie, of in de ordegrootte van een proportie

In het kort
Een proportie is het aantal successen (of defecten), gedeeld door het totaal aantal waarden.

Toelichting
Een proportie is het aandeel successen (of defecten) uit een discrete datatset. Als formule: het (deel)aantal waarnemingen np met binaire uitkomst (p of q), gedeeld door het totale aantal ntotaal (=np+ nq).

Aanpak
• Rangschik discrete data in ‘situaties p’ en ‘situaties q’
• Bereken de verhouding tussen het aantal n met uitkomst ‘p’ en het totaal
n (p + q)

Synoniem en/of alternatief
De proportie wordt ook wel fractie, relatieve frequentie of verhouding(maat) genoemd. In het Engels: proportion ofwel fraction.
Naast een proportie worden vaak percentages (%) of percentielen ingezet, als ook de afgeleide DPMO (Defects Per Million Opportunities) of PPM (Parts Per Million).

Duur
Met de computer bereken je de proportie in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
In augustus 2013 werkten in Nederland 6.576 duizend mensen, en bedroeg het aantal mogelijk werkenden 7.259 duizend. De proportie werkenden is dan
p = 6.576/7.259 = 0,91 (91%).

Modus

Doel
•Bepalen van de ordegrootte is van een indicator (discreet of continu)

In het kort
De modus is de meest voorkomende waarde in een dataset (grootste frequentie). Of, bij verschillende categorieën of klassen, de meest voorkomende categorie of klasse.

Toelichting
Je kunt de modus (mo) zowel voor continue als discrete (ordinale en nominale) data gebruiken. Standaard wordt de steekproefwaarde bedoeld. Meervoud is ‘modi’. De modus is ongevoelig voor uitschieters.

Aanpak
• Verzamel data van de voor jou relevante ‘teller’
• Rangschik data van klein naar groot (eventueel in verschillende klassen)
• De meest voorkomende waarde (of klasse) selecteren

Synoniem en/of alternatief
De modus wordt ook wel ‘grootste frequentiewaarde’ genoemd. In het Engels: mode.
De modus is bij continue, symmetrisch verdeelde data identiek aan het gemiddelde.

Duur
Deze maat is zelf in maximaal minuten te berekenen (bijvoorbeeld bij een turfstaat).

Voorbeeld
Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178, 181, 181, 183, 193, en 201.
De modus mo = 181 cm. Als er 2 klassen zijn (onder/boven 180) is mo = ‘boven 180’ (5 x).
204 Samenzinnig.

Doel
• Bewust worden en herkennen van typen verspilling in je processen

In het kort
TIMWOOD is een acroniem voor de zeven soorten verspilling die Taiichi Onno bij Toyota definieerde. Later kwam daar nog de S van Skills unused bij.

Meer te weten komen over Muda? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
Om een duidelijk beeld te krijgen van verspilling, kijk je met de ogen van een kritische klant naar je proces. Want uiteindelijk bepaalt de klant voor welke waarde-toevoegende activiteiten hij/zij wil betalen, en waarvoor niet (meestal verspilling).
Verspillingen (TIMWOODS) zijn de activiteiten die vanuit de klant bezien niet interessant zijn, en die geen hogere prijs van het product of de dienst rechtvaardigen. Hieronder vallen ook corrigerende acties om de gevraagde kwaliteit te leveren. Het aandeel van deze activiteiten in het proces is vaak relatief groot, maar dient zo klein mogelijk te zijn.

Aanpak
• Gebruik een Lean-analysetool, zoals een Value Stream Map of Takttijd-analyse
• Stel bij elke activiteit vast of er sprake is van verspilling, of niet (zie eventueel ook het onderwerp Time Value Analysis)
• Zie voor activiteiten die geen waarde toevoegen het TIMWOODS acroniem

Synoniem en/of alternatief
Naast het wereldwijd meest voorkomende acroniem TIMWOODS, komen vele alternatieven voor. Denk bij ICT en Onderhoud (Maintenance) aan het acroniem DOWNTIME, en het Nederlandstalige acroniem VERSTOPT. VERSTOPT hebben we naast TIMWOODS ook uitgelegd.

Duur
Verspilling structureel verminderen… continu. Een specifieke sessie inclusief doornemen, kan in een kwartier tot minder dan een uur (als het de eerste keer is, wel uitleggen).

Voorbeeld
Hierna vind je voorbeelden uit zowel de dienstverlening, als de maakindustrie (productie) weergegeven.

Voorbeeld
Hierna vind je voorbeelden van VERSTOPT uit de dienstverlening, zorg of (semi-)overheid weergegeven.

Doel
• Het resultaat van de verbeteringen inzichtelijk maken
• De significante impact communiceren
in de organisatie

In het kort
Je hebt de Measure fase afgesloten met een nulmeting. Als je in de verbeterde situatie
diezelfde meting herhaalt (nameting), zie je wat je ermee bent opgeschoten.

Toelichting
Een DMAIC-verbetertraject vraagt nogal wat van een organisatie in termen van
tijd, menskracht en (soms ook) geld. Dan is het niet onredelijk als de organisatie de
resultaten wil zien. Zo creëer je tevens draagvlak voor eventuele vervolgtrajecten.

Aanpak
• Herhaal de nulmeting voor de verbeterde situatie (nameting)
• Presenteer de resultaten grafisch in een managementsamenvatting. Gebruik
hiervoor bij voorbeeld de A3-methode met/of een grafiek (bijvoorbeeld een
Control Chart)
• Geef iedereen de mogelijkheid tot het stellen van vragen
• Bedank de aanwezigen voor het vertrouwen en hun bijdrage
Synoniem en/of alternatief
Als je de nulmeting bij je nameting samenvoegt in een grafiek, noemen we dat bij
Lean Six Sigma een managementsamenvatting. Ideaal voor als je in vijf minuten je
verbetertraject presenteert.

Meer te weten komen over een nameting? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Duur
Het maken van een nameting is op zich niet meer moeilijk voor je in Control. Echter,
het verzamelen van data kan dagen tot zelfs vele maanden doorlooptijd zijn.

Voorbeeld
Hierna vind je een managementsamenvatting van de laagdikte van een restproduct in een kuip van een machine. De grafiek is een Control Chart (regelkaart). Zowel de variatie als het gemiddelde zijn beiden flink kleiner geworden in de nieuwe situatie.

Voorbeeld
Het verwerken van het inschrijven van studenten voor een Hbo-opleiding is toch wel een proces. Een verbeterproject was ingezet om het percentage tijdig verwerkte inschrijvingen te verbeteren. Onderstaande is een Proportions Chart (een Control Chart) voor de monitoring.

Voorbeeld
Dit voorbeeld kan natuurlijk ook. Je kunt ook een taartdiagram als nulmeting hebben, en daarna ook de nameting in een nieuwe taartdiagram laten zien.

Doel
• De mogelijke oorzaken van een probleem rangschikken

In het kort
Het visgraatdiagram, ontwikkeld door Kaoru Ishikawa, zorgt voor een visuele rangschikking van de mogelijke oorzaken van een probleem.

Toelichting
Ishikawa zag dat mensen vaak radeloos werden van de vele factoren die het succes van een proces bepalen. Hij bedacht een overzichtelijk visueel hulpmiddel om die factoren in zes categorieën (zes M’en) onder te brengen, om aan de hand daarvan een gestructureerde discussie te kunnen voeren. In de dienstensector maakt men er tegenwoordig ook veel gebruik van, al is het regelmatig met andere categorieën.

Leer het maken van een visgraatdiagram en het faciliteren van een workshop in onze Green Belt training. Klik hier!

Aanpak

• Teken de grondvorm van het diagram (een vis met zes graten) op een groot vel
• Schrijf het probleem in de ‘kop’ van de vis, en markeer elk van de graten met één van de zes M’en: Mens, Machine, Materialen, Methode, Milieu, Metingen
• Laat de groep zoveel mogelijk oorzaken benoemen en indelen bij een van de zes M’en
• Verduidelijk relevante oorzaken - met elkaar - met bijvoorbeeld de 5*waarom methode
• Herleid de problemen tot de grondoorzaken. Voorbeeldvraag: ‘Als we deze oorzaak wegnemen, is het probleem dan (grotendeels) opgelost?’
• Prioriteer de oorzaken tot slot (om deze mogelijke grondoorzaken te valideren). Ook (juist) hier kun je de 5* Waarom?methode goed gebruiken

Synoniem en/of alternatief
Ishikawa-diagram, oorzaak-en gevolgdiagram, Cause & Effect Diagram (Engels). Indien je oorzaken van meerdere pijnpunten wilt vinden, hanteer dan meerdere visgraten of de oorzaak-en-gevolgmatrix (Cause & Effect Matrix). Indien de focus op faalwijzen ligt, kan een FMEA ook goed.

Duur
Vaak (zonder validatie) minder dan een uur.

Voorbeeld
Onderstaande visgraat is een voorbeeld bij de facturatie van een organisatie. De vraag (‘pijnpunt’) was waarom er 10% aan factuurfouten worden gemaakt. Ook is meerdere keren doorgevraagd (de waaromvraag).

Klik hier en leer werken met een visgraatdiagram in een van onze trainingen

Om het WAARHEEN te duiden
Een belangrijk succescriterium bij organisatieverandering is het opstellen en goed delen van een (verander)visie. Een visie die een beroep doet op zowel ons hoofd als ons hart. En die niet alleen wordt opgesteld, maar vooral ook gedeeld en geaccepteerd.
Dat is iets anders dan de eenmalige aftrap van de nieuwe algemeen directeur. Sinds zijn aantreden een nieuwe strategie hebben met de prachtige naam: Continuous Improvement. Sommigen erin trainen. En her en der wat posters erover ophangen.
Is de nieuwe verandervisie dan duidelijk!?! Wij zijn het in veel organisaties zo tegengekomen. Dat is eerder een goedbedoelde lancering, dan de effectieve, echte acceptatie ervan.
Een visie realiseren doe je ook niet door de visie enkel op een compact A4’tje weer te geven. Laatst mocht ik er weer ééntje bewonderen bij een trotse manager: ‘Een complete visie voor de gehele organisatie op slechts één A4’. Ze willen ‘de beste zorgaanbieder zijn op het gebied van...’. Op zich prima. Mooi ambitieus en lekker beknopt, denk je dan. Maar… wel weer met heel vage doelen. Nergens op dat A4’tje werd duidelijk wanneer je het goed deed, wanneer je dan ook ‘de beste’ was. Niets als: de tevredenheid van die en die klant dient minimaal een acht te zijn (of beter dan de rest), of dat je de beste was in termen van efficiency (€ omzet of winst per fte). Of een mix van concrete doelen. Wanneer krijg je als afdeling of organisatie ‘de bloemen’? Ze konden het me niet vertellen. Ik kreeg te horen: “Het kan inderdaad wat specifieker.” Mijn vraag: wat mis jij in deze voorbeelden?

Meer te weten komen over Operational Excellence? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Prestatiedialogen
Hier komen prestatiedialogen aan bod. Prestaties bespreken is samen openheid van zaken geven: kijken waar je nu staat en straks naartoe wilt. Dat lijkt misschien spannend, maar net als bij een sporttoernooi, weet je aan het einde van de dag wel of je de bloemen (prijs) hebt.
Stel meetbare, strategische (verbeter)doelen op (bijvoorbeeld dat je binnen tien jaar letterlijk ‘een man op de maan’ wilt hebben), en zorg dat ook de medewerkers op de werkvloer die kennen.
Maar niet alleen moet iedereen de visie ‘kennen’, je zult ook bijbehorende doelen moeten ‘cascaderen’: op elk organisatieniveau vertalen naar project- en afdelingsdoelen. Zodat managers en medewerkers in een afdeling ook weten of ze met de goede dingen bezig zijn. Deze meetbare doelen zijn zichtbaar, en je bespreekt ze tijdens periodieke teammeetings. Normaliter ontstaan hierbij verbeteracties en hulpvragen. Dit ‘samenzinnig’ realiseren van de gewenste meetbare doelen is een belangrijk onderdeel van prestatiegericht werken. Meer hierover vind je in het hoofdstuk LOM.

De strategie invoeren en methoden die echt helpen
Methoden die helpen om een visie via strategische doelen te vertalen naar afdelingsdoelen en projectdoelen, vallen binnen Lean Six Sigma onder de noemer Strategy Deployment en prestatiedialogen. Hier bedoelen we onder andere de Hoshin Kanri (X-matrix), de Balanced Scorecard of de OGSM mee. Dat zijn methoden die echt verder gaan dan een ‘jaarlijks takenlijstje’ of ‘verhalend jaarplan’ opstellen, wat je zo vaak tegenkomt. Als je wilt weten of de hoofddoelen van een organisatie intern goed zijn belegd en ingevoerd, kun je ze in een assessment toetsen. Zoals met de SA-Index© (het meten van doelen en verantwoordelijk gedrag). Vaak is er veel ‘strategische weglek’ in een organisatie.

Voorbeeld van prestatiedialogen in de Obeya
Een voorbeeld is een wekelijkse stand-up met managers, onder andere bedoeld om lopende strategische zaken door te nemen. Dan houd je onder meer afdeling-overstijgend overzicht. De planning van strategisch relevante (verbeter)trajecten neem je door met behulp van een zogenoemde X-matrix (zie blauwe kader op de foto). Deze stand-up is ook voor werknemers te volgen. Een dergelijke ruimte noemen we wel War Room, Cockpit of Obeya. Obeya is Japans voor ‘grote ruimte’. Meer hierover bij Strategy Deployment in het hoofdstuk Change Management.

Doel

• Identificeer waar precies in het proces welke verspilling optreedt inzake tijd, materiaal en informatie
• Identificeer het verbeterpotentieel ten behoeve van doorlooptijdreductie

In het kort
Value Stream Mapping is een van de belangrijkste onderzoeksmethoden binnen Lean Six Sigma. Je brengt er duidelijk mee in beeld in welke fase het proces waarde toevoegt en waar inefficiëntie optreedt door verspilling van tijd, materiaal en/of informatie.

Toelichting
Met een Value Stream Map (VSM) breng je de efficiency van een proces in kaart, met het doel om die te verhogen. Je stelt een eerste (concept)versie van de Value Stream Map op in een workshop format, met functionarissen die direct bij het proces betrokken zijn. De efficiency is hier de mate van toegevoegde waarde per proces.

Geïnteresseerd in het opstellen van een VSM? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training

Onder een ‘stap van toegevoegde waarde’ in een proces, verstaan we een activiteit:
• Die een (onderhanden) product of dienst verandert of transformeert
• Waarvoor klanten bereid zijn te betalen, én
• Die in één keer goed gaat.

Hoeveel procent van de tijd in een proces is dan waarde toevoegend? Daar is de PCE voor bedacht. De PCE (Proces Cycle Efficiency) is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur.

In formulevorm: 

  𝑖𝑛 %

De noemer van de formule (totale doorlooptijd) bevat dus zowel de waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.

Aanpak
1• Als eerste: kies en baken af. Kies uit probleemgebieden/hoofdprocessen. Maak een SIPOC vooraf ervan, om af te bakenen en te duiden. Definieer betreffende dienst of product(groep) die aan je verbeterdoel gekoppeld is. Enne, wie faciliteert wie?

2• Maak al plakkend of tekenend een grafische voorstelling van de processtappen

3• Dienst- of materiaalstroom: breng de doorstroming van het product/de dienst verder in kaart. Beschrijf bij elke processtap relevante data (in de databox) en voorraden en eventueel kenmerken zoals push-elementen, pull-elementen, FIFO, et cetera

4• Informatiestroom: doe hetzelfde met de doorstroming van de informatie. Maak onderscheid in elektronische (computer)informatie en met de hand ingegeven informatie. Beschrijf kort het type informatie, de frequentie en de methode

5• Breng een samenvattende tijdlijn eronder aan: hoelang duurt elke processtap?
6• Bereken de PCE van het proces. Traceer de gebieden waar vertragingen of andere verspillingen plaatsvinden (TIMWOODS). Waar is tijdwinst te boeken?
7• Valideer uitkomsten aan de hand van metingen (kan ook tijdens of vooraf)

Synoniem en/of alternatief
Een Value Stream Map (VSM) wordt ook wel eens een ‘Procesanalyse’ of ‘Waardestroom-analyse’ genoemd.

Binnen Toyota heet de VSM: material and information flow mapping.
Een Makigami Mapping kan als uitstekend alternatief dienen, indien er geen (specifieke) focus op de procesduur is, maar een meer algemene inventarisatie op pijnpunten. Soms zie je ook ‘hybride’ procesbeschrijvingsmethoden, zoals een swim lane mapping met tijden en pijnpunten erbij.

Duur
Indien voorbereid: het uitvoeren van een Value Stream Map-workshop duurt minimaal twee uur, soms een dag/enkele dagen. Met datacollectie kan het langer duren.

Leren maken en faciliteren van een VSM? Klik dan hier en schrijf je in voor een van onze trainingen

Voorbeeld
Dit is een voorbeeld, verwerkt in een softwareapplicatie.

Doel
• Een dataset beoordelen op een systematische meetfout (accuraatheid)

In het kort
Met de systematische meetfout bedoelen we het gemiddelde van een (min of meer) constant en absoluut verschil tussen gemeten en werkelijke waarde.

Toelichting
Toetsen op de accuraatheid van een meetsysteem is het kwantificeren van de nauw-keurigheid van de meting ten opzichte van de werkelijke waarde. Deze constante, absolute meetfout wordt soms in absolute waarden, soms in percentages uitgedrukt.

Synoniem en/of alternatief
De systematische meetfout wordt in de Engelse literatuur bias genoemd. Standaard wordt het protocollair ijken van een machine als toetsing uitgevoerd. Dat kan zelfs een norm of wettelijke vereiste zijn, zoals bij tankstations en het registreren van het aantal liters in je tank.

Voorbeeld
Als de weegschaal verkeerd is afgesteld, krijg je een verschil in gemeten en werkelijk gewicht. De weegschaal geeft bijvoorbeeld 2 kilo minder (70) aan dan de werkelijke (72) kilo’s. Ook kan sprake zijn van structurele onderschattingen, bijvoorbeeld bij voorraadtellingen.

Accuraatheid: Lineariteit

Doel
• Een meetsysteem beoordelen op lineariteit (onderdeel van accuraatheid)

In het kort
De lineariteit is de relatieve meetfout tussen gemeten en werkelijke waarde in het gehele bereik (range).

Toelichting
Lineariteit is het gemiddelde relatieve verschil dat de accuraatheid van een meetsysteem beïnvloedt. Deze meetfout wordt wel in percentages (% meetfout) uitgedrukt. Dat wil zeggen dat de meetfout toeneemt bij grotere waarden. Dit type meetfout komt voor bij het meten van afstanden en snelheden, in watermanagement (zoals bij CZV en BZV), maar ook – algemener – in de maakindustrie.
Synoniem en/of alternatief
Lineariteit is een mooi woord voor de relatieve meetfout. In het Engels: linearity (error).

Voorbeeld
Snelheidsmeters van auto’s hebben vaak een relatieve fout van (bijna) 10%. Dan denk je dat je 55 km/uur rijdt, terwijl dat in werkelijkheid 50 km/uur is. Of dat de meter in plaats van de werkelijke 131 km/uur, wel 145 km/uur aangeeft.

Accuraatheid: Stabiliteit

Doel
Een meetsysteem beoordelen op stabiliteit (onderdeel van accuraatheid)

In het kort
Een stabiel meetsysteem betekent dat het meetsysteem constant blijft meten in de tijd.

Toelichting
De stabiliteit toetsen van een meetapparaat* hoort bij het bepalen van de accuraatheid van een meetsysteem. Dit kun je onder andere met een tijdreeksgrafiek weergeven.
*: stabiliteit van een meetfout (van een KPI of Y) wordt wel eens verward met de beoordeling van een KPI zelf op stabiliteit (verwar MSA dus niet met een ‘nulmeting’).

Synoniem en/of alternatief
In het Engels: stability.

Voorbeeld
Thermometers (in de auto of in de tuin) staan erom bekend dat zij flink van de werkelijke temperatuur kunnen afwijken, als de zon er (indirect) intensief op schijnt. Deze thermometers geven overdag vaak te hoge waarden aan, maar kunnen ‘s nachts wel accuraat zijn. Ook hoge windsnelheden bij metingen buiten (bijvoorbeeld het aanwezige gewicht van grondstoffen in silo’s) kan metingen in de tijd beïnvloeden.

Doel
• De strategie koppelen aan prestatiedialogen en prestaties zichtbaar maken
• Kernproblemen traceren, verbeteracties definiëren

In het kort
Prestatiemanagement is een vanuit strategische doelen gecascadeerde, frequente afdelingsdialoog op basis van transparante KPI’s. KPI staat voor Kritieke Prestatie Indicator. Met een KPI-bord kan een team gemakkelijk de prestaties van het team/proces zien en tijdens de dialogen hier actief op sturen om verbeteringen te realiseren.

Toelichting
Voor goed prestatiemanagement is een KPI-bord vereist met de relevante KPI’s voor het betreffende team (aanvullend op het dagstart-/weekstartbord) en kan input zijn voor:
• capaciteitsmanagement: matchen van vraag en aanbod in het team
• coachingsessies: geeft managers inzicht in hoe/wat/waar extra begeleiding nodig is
• continu verbeteren: wanneer een proces niet binnen de specificaties (klantwensen) presteert, dient hiervoor de oorzaak geïdentificeerd te worden om een oplossing te realiseren. Indien niet direct helder is wat de oorzaak is van een uitzondering in de prestatie, kan er een Kaizen event georganiseerd worden om de grondoorzaken te identificeren. Prestaties kunnen zowel op een whiteboard als op een digitaal bord gedeeld worden.

Leren opstellen van een KPI bord? Klik dan hier en schrijf je nu in voor de Green Belt training

Aanpak
• Organiseer vooraf een KPI-workshop om de juiste relevantie-KPI’s voor het team te definiëren en vertaal deze naar visuele weergaven zoals grafieken en diagrammen. Gebruik eventueel reeds gedefinieerde ‘measures’ vanuit de OGSM (zie hoofdstuk Change Management)
• Plaats een groot whiteboard of digibord goed zichtbaar op de werkvloer van het team
• Maak een conceptindeling van het bord met de KPI’s
• Benoem KPI-eigenaren en spreek af wie welke KPI met welke frequentie gaat updaten
• Maak KPI’s bespreken een vast agendapunt van de dag- of weekstart

KPI-kaart

Doel
• Vastlegging van de KPI-inhoud
• Creëren van eenduidigheid binnen het team over KPI’s
• Borging voor het registreren van de KPI-scores

In het kort
Een KPI staat voor Kritieke Prestatie Indicator (Engels: Key Performance Indicator). Een KPI-kaart geeft op één pagina alles weer over de inhoud van de betreffende KPI.

Toelichting
Op de KPI-kaart worden de volgende dingen vast gelegd: de operationele definitie, meetprocedure, benodigde databronnen, doelstelling, frequentie van meten en rapporteren, KPI-eigenaar en een visuele weergave van de KPI. Bedenk dat de ene afdeling heel andere indicatoren of KPI’s kan hebben, dan een andere afdeling. Zolang zij maar gekoppeld zijn aan strategische doelen, maakt dat niet uit.

Aanpak
• Ontwikkel een KPI-kaarttemplate
• Introduceer deze in een KPI-workshop (zie volgend onderdeel)
• Laat elke KPI-eigenaar voor zijn KPI een KPI-kaart ontwikkelen
• Registreer alle KPI-kaarten op één centrale plaats (zowel digitaal als naast het weekstartbord)

Synoniem en/of alternatief
KPI-kaart is in het Engels: KPI Card.
Synoniemen KPI: kritieke teller, de afdelingsthermometer, ‘Y’ (Six Sigma) of output- of procesindicator. Soms wordt de KPI ook wel CTQ genoemd. Bedenk dan dat het verwarren van de CTQ Requirement (meetbare kritieke klanteis) met CTQ snel gebeurt.

Duur
Als de KPI reeds operationeel is, kan de KPI-kaart binnen maximaal een uur gemaakt worden. Bedenk wel dat het in de praktijk vaak wel nodig is om een soort KPI-workshop te houden met afdelingsgenoten (dan kan het dus enkele uren duren).

Meer te weten komen over een KPI bord? Klik dan hier en schrijf je in voor een van onze trainingen!

Voorbeeld
Zie het voorbeeldtemplate van een KPI-kaart.

KPI-workshop

Doel
• Definiëren van de juiste KPI’s die aansluiten bij de klantwensen en teamdoelen, inclusief het vaststellen van heldere en meetbare doelen (targets)
• Visualiseren van KPI’s (in grafieken of diagrammen)
• Benoemen van KPI-eigenaren

In het kort
Door middel van een KPI-workshop kan een team samen de juiste KPI’s definiëren en operationaliseren, die aansluiten op de klantwensen en teamdoelen. Je kunt hierbij denken aan klanttevredenheidscores, doorlooptijd, afhandeltijd, aantal afgehandelde klachten et cetera.

Toelichting
KPI’s zijn de basis voor continu verbeteren, door symptomen te signaleren en hiermee problemen te identificeren. Het is onderdeel van een formeel mechanisme om de teamprestaties te verbeteren. KPI’s hebben als doel om te verduidelijken wat verbeterd kan worden en heeft niet als doel om het team of medewerkers af te straffen. Verder is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen ‘input-KPI’s’ en ‘output-KPI’s’. Input-KPI’s’ zeggen iets over wat er in het proces komt en ‘output-KPI’s’ zeggen iets over de uitkomst van het proces.

Aanpak
• Plan een workshop met een facilitator die de KPI-workshop voorbereidt
• Houd de KPI-workshop met het gehele team en volg onderstaande agenda:
·· Introductie: nut & noodzaak KPI’s en ‘input KPI’s’ versus ‘output-KPI’s’
·· Brainstormen: wat zijn relevante team-KPI’s?
·· Selecteren: selecteer samen de juiste KPI’s
·· Doelen stellen: stel per KPI een helder en meetbaar doel
·· Visualiseren: vertaal in tweetallen de KPI’s naar grafieken en diagrammen
·· Benoem voor elke KPI een KPI-eigenaar die een KPI-kaart gaat maken (zie volgend hoofdstuk). Zet daarbij degene die daar affiniteit mee heeft, in zijn/haar kracht

Synoniem en/of alternatief
Een datacollectieplan opstellen - inclusief operationele definitie - is binnen Six Sigma gangbaar. Zie hiervoor ook het onderwerp ‘Datacollectieplan’ in het hoofdstuk Measure in dit boek.

Duur
Indien voorbereid door teamleider en teamleden en men is getraind: +/- 2 uur.

Voorbeeld
Elk team kan KPI’s definiëren, variërend van een IT-team die verantwoordelijk is voor de beschikbaarheid van IT-systemen tot en met een administratieafdeling die facturen afhandelt. Of een wasserij die grote partijen kleding reinigt. Bijvoorbeeld bij een salesproces kan het aantal klantbezoeken een ‘inputindicator’ zijn en het aantal verkochte producten een KPI.

Doel

• Identificeer waar precies in het proces welke verspilling optreedt inzake tijd, materiaal en informatie
• Identificeer het verbeterpotentieel ten behoeve van doorlooptijdreductie

In het kort
Value Stream Mapping is een van de belangrijkste onderzoeksmethoden binnen Lean Six Sigma. Je brengt er duidelijk mee in beeld in welke fase het proces waarde toevoegt en waar inefficiëntie optreedt door verspilling van tijd, materiaal en/of informatie.

Toelichting
Met een Value Stream Map (VSM) breng je de efficiency van een proces in kaart, met het doel om die te verhogen. Je stelt een eerste (concept)versie van de Value Stream Map op in een workshop format, met functionarissen die direct bij het proces betrokken zijn. De efficiency is hier de mate van toegevoegde waarde per proces.

Geïnteresseerd in het opstellen van een VSM? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training

Onder een ‘stap van toegevoegde waarde’ in een proces, verstaan we een activiteit:
• Die een (onderhanden) product of dienst verandert of transformeert
• Waarvoor klanten bereid zijn te betalen, én
• Die in één keer goed gaat.

Hoeveel procent van de tijd in een proces is dan waarde toevoegend? Daar is de PCE voor bedacht. De PCE (Proces Cycle Efficiency) is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur.

In formulevorm: 

  𝑖𝑛 %

De noemer van de formule (totale doorlooptijd) bevat dus zowel de waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.

Meer te weten komen over Procesanalyse? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Aanpak
1• Als eerste: kies en baken af. Kies uit probleemgebieden/hoofdprocessen. Maak een SIPOC vooraf ervan, om af te bakenen en te duiden. Definieer betreffende dienst of product(groep) die aan je verbeterdoel gekoppeld is. Enne, wie faciliteert wie?

2• Maak al plakkend of tekenend een grafische voorstelling van de processtappen

3• Dienst- of materiaalstroom: breng de doorstroming van het product/de dienst verder in kaart. Beschrijf bij elke processtap relevante data (in de databox) en voorraden en eventueel kenmerken zoals push-elementen, pull-elementen, FIFO, et cetera

4• Informatiestroom: doe hetzelfde met de doorstroming van de informatie. Maak onderscheid in elektronische (computer)informatie en met de hand ingegeven informatie. Beschrijf kort het type informatie, de frequentie en de methode

5• Breng een samenvattende tijdlijn eronder aan: hoelang duurt elke processtap?
6• Bereken de PCE van het proces. Traceer de gebieden waar vertragingen of andere verspillingen plaatsvinden (TIMWOODS). Waar is tijdwinst te boeken?
7• Valideer uitkomsten aan de hand van metingen (kan ook tijdens of vooraf)

Synoniem en/of alternatief
Een Value Stream Map (VSM) wordt ook wel eens een ‘Procesanalyse’ of ‘Waardestroom-analyse’ genoemd.

Binnen Toyota heet de VSM: material and information flow mapping.
Een Makigami Mapping kan als uitstekend alternatief dienen, indien er geen (specifieke) focus op de procesduur is, maar een meer algemene inventarisatie op pijnpunten. Soms zie je ook ‘hybride’ procesbeschrijvingsmethoden, zoals een swim lane mapping met tijden en pijnpunten erbij.

Duur
Indien voorbereid: het uitvoeren van een Value Stream Map-workshop duurt minimaal twee uur, soms een dag/enkele dagen. Met datacollectie kan het langer duren.

Leren maken en faciliteren van een VSM? Klik dan hier en schrijf je in voor een van onze trainingen

Voorbeeld
Dit is een voorbeeld, verwerkt in een softwareapplicatie.

Doel
Begrijpen dat je per type data tot een kengetal kan komen over de ligging ervan
• Weten dat er meerdere centrummaten bestaan - en nodig zijn - in de praktijk

In het kort
Centrummaten zijn statistische kengetallen. Ze zeggen iets over de middelste waarde(n) van een indicator (ofwel: teller Y of X). Anders gezegd: de ordegrootte van de indicator.

Toelichting
Met een centrummaat wordt vaak het gemiddelde bedoeld. In de praktijk echter is het gemiddelde niet altijd aan te bevelen, bijvoorbeeld omdat data discreet zijn. Of niet normaal verdeeld. Statistici hebben derhalve diverse centrummaten gedefinieerd. Denk naast het gemiddelde aan de mediaan, de modus of een proportie.

Meer te weten komen? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Aanpak
• Verzamel data van de relevante grootheid of indicator
• Bereken de centrummaat met (meestal) software zoals apps en statistische software

Synoniem en/of alternatief
Een centrummaat wordt ook wel locatie- of liggingparameter genoemd, of een maat voor de ordegrootte. Breder gezien vallen centrummaten onder kengetallen of ‘beschrijvende statistiek’ (Engels: descriptive statistics).
Afgeleide alternatieven kom je genoeg tegen. Denk bijvoorbeeld bij proporties aan afgeleide maten, zoals de DPMO (Defects Per Million Opportunities) en PPM (Parts Per Million).

Duur
Met computers bereken je deze maten in (fracties van) een seconde.

Maten ter bepaling van de ordegrootte

Voorbeeld
Statistici hebben diverse centrummaten gedefinieerd. In de tabel hierna zie je de meest voorkomende centrummaten.

Gemmidelde

Doel
• Bepalen van de ordegrootte van een indicator

In het kort
Het gemiddelde is gedefinieerd als de som van een aantal waarnemingen (x1, x2, …, xn), gedeeld door het aantal waarnemingen (n).

Toelichting
Formeel heet het gemiddelde het rekenkundig gemiddelde. Standaard wordt tevens het steekproefgemiddelde bedoeld (tenzij anders vermeld).
In formulevorm: waarbij x1 de 1e waarneming is.

Aanpak
• Verzamel continue data van de voor jou relevante ‘teller’ ofwel indicator
• Bereken het gemiddelde met (meestal) software of apps

Synoniem en/of alternatief
In het Engels: mean of average.
De mediaan en modus zijn bij continue, symmetrisch verdeelde populaties identiek.

Duur
Met de computer bereken je deze maat in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
181, 183, 169, 193, 201, 175, 178 en 181.
De gemiddelde lengte -𝐿 = (181+183+169+193+201+175+178+181)/8 = 1461/8 = 182,6 cm.

Gemmidelde

Doel
• Bepalen van de kwartielen van een indicator

In het kort
Het opsplitsen van data in vier gelijke delen doe je door middel van drie zogeheten kwartielen.

Toelichting
Een kansverdeling splits je door kwantielen op in gelijke, geordende subgroepen. Kwartielen zijn specifieke kwantielen. Kwarten heten kwartielen, honderdsten zijn zogeheten percentielen. De drie steekproefkwartielen (q1, q2 en q3) zijn maten die een geordende dataset dus in vieren opdelen. Het middelste kwartiel (q2), die een dataset in twee delen opsplitst, heet de mediaan.

Aanpak
• Verzamel continue of discrete data van de voor jou relevante ‘teller’
• Rangschik deze data van klein naar groot (in ‘rangnummers’ 1, …, n)
• Bereken de drie kwartielen (q1, q2 en q3) door de waarden van de rangnummers q1 = te gebruiken (over de mediaan q2 volgt een aparte paragraaf)

Synoniem en/of alternatief
In het Engels: quartiles. Kwartielen zijn – algemener gezien – ook kwantielen.

Duur
Met de computer bereken je de kwartielen in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178, 181, 181, 183, 193 en 201.
De drie kwartielen zijn dan: q1 = 175,75 (berekende rangnummer (8+1)/4= 2,25 levert 0,25*(178-175)=0,75 boven op 175. Ofwel: 175,75); q2 = 181 (mediaan) en q3 = 190,5.

Mediaan

Doel
•Bepalen van de ordegrootte van een indicator

In het kort
De mediaan is een centrummaat. De mediaan is de middelste waarde van een gesorteerde dataset (bij oneven aantal n), of het gemiddelde van de middelste twee (bij even aantal n).

Toelichting
Standaard bedoelen we de steekproefmediaan (in plaats van populatiewaarde). De mediaan is, in tegenstelling tot het gemiddelde, ongevoelig voor ‘uitbijters’ of uitschieters.

Aanpak
• Verzamel continue data van de voor jou relevante ‘teller’
• Rangschik deze data van klein naar groot
• Selecteer de middelste (2) waarde(n) uit de gesorteerde dataset

Synoniem en/of alternatief
De mediaan is ook een kwantiel, en heet ook wel tweede kwartiel (Q2), 5vijftigste percentiel, 50%-punt, 50% getrimd gemiddelde of ‘het meest getrimde gemiddelde’. In het Engels: median.
Als alternatief op de mediaan kun je ook zogeheten ‘minder extreem getrimde gemiddelden’ gebruiken.

Duur
Met de computer bereken je de mediaan in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178, 181, 181, 183, 193 en 201.
De middelste waarden zijn 181 cm. De mediaan -𝐿 = 181 cm. Ook als er iemand van 234 cm bijkomt, blijft dat zo.

Proportie

Doel
• Inzicht krijgen in een procesprestatie, of in de ordegrootte van een proportie

In het kort
Een proportie is het aantal successen (of defecten), gedeeld door het totaal aantal waarden.

Toelichting
Een proportie is het aandeel successen (of defecten) uit een discrete datatset. Als formule: het (deel)aantal waarnemingen np met binaire uitkomst (p of q), gedeeld door het totale aantal ntotaal (=np+ nq).

Aanpak
• Rangschik discrete data in ‘situaties p’ en ‘situaties q’
• Bereken de verhouding tussen het aantal n met uitkomst ‘p’ en het totaal
n (p + q)

Synoniem en/of alternatief
De proportie wordt ook wel fractie, relatieve frequentie of verhouding(maat) genoemd. In het Engels: proportion ofwel fraction.
Naast een proportie worden vaak percentages (%) of percentielen ingezet, als ook de afgeleide DPMO (Defects Per Million Opportunities) of PPM (Parts Per Million).

Duur
Met de computer bereken je de proportie in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld
In augustus 2013 werkten in Nederland 6.576 duizend mensen, en bedroeg het aantal mogelijk werkenden 7.259 duizend. De proportie werkenden is dan
p = 6.576/7.259 = 0,91 (91%).

Modus

Doel
•Bepalen van de ordegrootte is van een indicator (discreet of continu)

In het kort
De modus is de meest voorkomende waarde in een dataset (grootste frequentie). Of, bij verschillende categorieën of klassen, de meest voorkomende categorie of klasse.

Toelichting
Je kunt de modus (mo) zowel voor continue als discrete (ordinale en nominale) data gebruiken. Standaard wordt de steekproefwaarde bedoeld. Meervoud is ‘modi’. De modus is ongevoelig voor uitschieters.

Aanpak
• Verzamel data van de voor jou relevante ‘teller’
• Rangschik data van klein naar groot (eventueel in verschillende klassen)
• De meest voorkomende waarde (of klasse) selecteren

Synoniem en/of alternatief
De modus wordt ook wel ‘grootste frequentiewaarde’ genoemd. In het Engels: mode.
De modus is bij continue, symmetrisch verdeelde data identiek aan het gemiddelde.

Duur
Deze maat is zelf in maximaal minuten te berekenen (bijvoorbeeld bij een turfstaat).

Voorbeeld
Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178, 181, 181, 183, 193, en 201.
De modus mo = 181 cm. Als er 2 klassen zijn (onder/boven 180) is mo = ‘boven 180’ (5 x).
204 Samenzinnig.

Verbeteren met verstand en een structuur
Een structureel probleem, zoals langdurig hoog verzuim of jarenlang een te lage kwaliteit volgens je klanten, kun je niet als ‘taak # zoveel’ even bij ‘collega # zoveel’ neerleggen. Daarvoor is een structurele aanpak nodig. Dan kun je kiezen uit een groot aantal methoden. DMAIC, PDCA en A3 zijn wereldwijd de meest gebruikte methoden om problemen gestructureerd op te lossen. Daarnaast zijn er nog tal van methoden zoals 8D.

Innoveren
Voor het succesvol in de markt zetten van nieuwe producten of diensten (innovaties) zijn er legio structuren. We gaan daar in het deel ‘Ontwerpen en innoveren’ kort op in. Te denken valt aan Bouw-Meet-Leer (BML)-cyclussen, Scrum sprints, een groot ontwerpproject (DMADV), et cetera.

De appelboom
Veel mensen, zelfs ervaren verbeteraars en innovators, vinden het lastig om te kiezen uit de vele methoden van aanpak om iets te verbeteren of te innoveren. De ‘appelboom’ helpt hierbij. De appels staan voor wat je op wilt pakken.
Ga je voor het laaghangend fruit? Of moet je hoog de boom in? Niet zonder risico!
Je zult ook tools nodig hebben: een ladder, een mand, handschoenen.
En kun je alles alleen af of heb je anderen nodig? In het laatste geval is een soort planning of (project)aanpak handig.

De appelboom en de piramide van impact

De appelboom geeft duidelijkheid
Binnen een organisatie helpt de ‘appelboom’ om te weten welke verbeteraanpak geschikt is voor welke klus. Kijk daarbij naar de grootte van de klus (duurt het uren, dagen of vele maanden?) en het type uitdaging: gewoon doen (iedereen snapt wat er moet gebeuren), is een diagnose gewenst, of moet je echt iets nieuws (her)ontwikkelen?
Dit levert kunde en standaarden op, die meestal een positieve impact hebben op planning, betrouwbaarheid, snelheid van schakelen, gedrag (“Eindelijk duidelijkheid”, “Goede aanpak”, “Ik krijg energie van verbeteren” en “Dit geeft rust”) en harde baten.

De Piramide geeft de aantallen en de impact weer
Als het gaat om de hoeveelheid aan verbeteringen, en de impact ervan, spreken we eerder van een Piramide. Simpel gezegd: hoe groter het project, hoe minder vaak het (hopelijk) gedaan wordt. Anders verwoord: kleine verbeteringen komen in groten getale voor, maar blijven wel eens uit het zicht van je collega’s, laat staan je directie. In de figuur hierna staat een piramide als voorbeeld (van een mkb-bedrijf uit de bouw).

Meer te weten komen over Quick Wins? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Kort gezegd komt het erop neer dat je op een werkplaats vaak
• letterlijk enkele grote bedrijfsbrede projecten invoert, zoals een ICT-implementatie;
• een handvol verbetertrajecten zoals Green Belt DMAIC-projecten kunt invoeren;
• enorm veel kleine verbeteracties op de werkvloer hebt, die opgeteld veel opleveren.

Wij adviseren op termijn vaak een mix; niet enkel grote projecten bijvoorbeeld. Of alleen kleine verbeteringen (Quick Wins). Je hebt immers vaak diverse strategische behoeften.

Bekende 'Problem Solving' aanpakken vergeleken

Welke Problem Solving-methoden worden wereldwijd gebruikt?
Hierna geven we een overzicht van wereldwijd toegepaste methoden waarmee je een probleem op een structurele manier oplost. De aanpak bestaat dan uit een vast aantal gedefinieerde stappen en tools, waarbij een diagnose vaak nog nodig is om een pijnpunt (uitdaging) op te lossen.

Het gaat hier dus niet over een ‘algemeen soort actieplan’ of alleen over ‘hoe je oplossingen invoert’. In het kort: eerst een diagnose, dan pas de oplossing.

Waarom DMAIC?

Waarom DMAIC als probleemoplossende aanpak?
Al die verschillende aanpakken om te verbeteren…. verwarrend, niet? Regelmatig krijgen we dan ook vragen: Wat zijn de verschillen? Welke aanpak past het beste bij de situatie? Er is niet veel onderzoek over te vinden en deze vraag beantwoordt de adviseur vaak vanuit zijn eigen ervaring. Wij vinden het vooral interessant dat er juist veel overlap ligt in de gestructureerde verbetermethoden (zie onderstaande tabel).

Wereldwijd zijn PDCA, A3 en DMAIC de bekendste en meest gebruikte methoden. Omdat DMAIC het meest uitgebreid lijkt (>150 tools), er veel overlap is tussen de methoden en DMAIC zowel voor kleine als grote verbetertrajecten inzetbaar is, kiezen wij uit educatief oogpunt hiervoor. Bovendien komen veel van de DMAIC-tools ook in de andere aanpakken voor. Dit is dus zeker geen afwijzing van de andere aanpakken; doe wat past.

Doel
• Zorg dat iedereen zijn rol en verantwoordelijkheid in het ‘nieuwe’ proces kent
• De rollen en verantwoordelijkheden communiceren binnen de organisatie

In het kort
Een RACI- of RASCI-matrix is een gangbaar onderdeel bij het toewijzen van taken,
rollen en verantwoordelijkheden op individueel niveau. RASCI staat voor Responsible,
Accountable, Supporting, Consulted en Informed. In het Nederlands: taak- of
operationeel verantwoordelijk, eindverantwoordelijk, ondersteunend, advies-verantwoordelijk, te informeren. Vier rollen die je aan medewerkers kunt toekennen

Toelichting
Een veranderd proces kent nieuwe situaties. En vaak ook nieuwe verantwoordelijkheden.
Op een RA(S)CI-matrix kun je per taak aangeven wie welke rol of verantwoordelijkheid
heeft.

Geïnteresseerd in het implementeren van een RACI/RASCI-matrix? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training

Responsible is diegene die verantwoordelijk is dat een taak of handeling gedaan wordt
Accountable is de eindverantwoordelijke voor het (deel)proces
Supporting is degene die meehelpt met de taakverantwoordelijke
Consulted zijn diegenen die voor een definitieve beslissing moeten worden geraadpleegd
Informed zijn diegenen die geïnformeerd worden over een genomen beslissing
Het toedelen van deze rollen of verantwoordelijkheden is een taak van de proceseigenaar.

Aanpak
• Maak een matrix met de namen van de medewerkers, afgezet tegen de taken
die verricht worden in de nieuwe manier van werken
• Gebruik per taak de letters R, A, eventueel S, C en I voor de rol van elke medewerker.
Beoordeel de matrix; missen er taken/activiteiten of rollen? Is er
per taak een R en A?
• Communiceer deze rollen en verantwoordelijkheden naar de medewerkers,
naar afdelingen waarmee wordt samengewerkt en naar eventuele andere stakeholders
in de organisatie

Synoniem en/of alternatief
Het toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden in een matrix, heet ook wel Responsibility Assignment Matrix. Je komt hier veel acroniemen tegen. Om er wat te noemen: RACI Matrix, RACI Chart, RACI-VS, CAIRO, CAIROS, DACI, ARMI.

Duur
Het opstellen van een RA(S)CI kan zeker enkele uren in beslag nemen. Denk aan een workshop, het accorderen en vastleggen ervan.

Wil je meer weten over de RA(S)CI-matrix? Klik dan hier en schrijf je nu in voor een van onze trainingen!

Voorbeeld
Hier een voorbeeld van een RASCI-matrix met de rollen toegewezen per stap.