Lean Six Sigma Boek

Lean en TPS

Lean is ontwikkeld bij met name Toyota (TPS: Toyota Production System) in de tweede helft van de vorige eeuw. Toyota: al vele decennia gezien als een van de meest efficiënte en effectieve bedrijven ter wereld. Lean, als term ingevoerd door Womack & Jones (1990), richt zich op het voorkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant. Die klant is niet alleen de ‘externe’ klant, maar ook intern: collega’s en andere afdelingen.

Meer te weten komen over TPS? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Wat is Lean niét?
Veel mensen nemen het begrip Lean te letterlijk (het Engelse woord lean betekent letterlijk mager of schraal). Ze denken dan dat Lean erop gericht is om een organisatie uit te benen en zoveel mogelijk mensen weg te bezuinigen. Dit staat lijnrecht tegenover een van de uitgangspunten van Lean: respect voor de inbreng van de medewerkers.
Want Lean is geen bezuinigingsstrategie. Natuurlijk: als je erop gericht bent zo goed mogelijk gebruik te maken van de bestaande mensen en middelen, kan het gevolg zijn dat je tot de conclusie komt dat je meer kunt met minder mensen. Maar dat is eerder een bijeffect van een effectieve procesorganisatie dan een doel op zich. Het doel blijft: de klant zeer goed bedienen zonder daarbij tijd, geld of menskracht te verspillen.

Waar rekent Lean wèl mee af?
Lean rekent af met Muda (verspilling), Mura (pieken en dalen) en Muri (overbelasting). Het is een organisch verbeterproces, dat uit veel kleine verbeterstapjes bestaat. Er is binnen Lean veel ruimte voor eigen initiatief: als je iets kunt verbeteren, doe dat dan met elkaar en wacht niet af tot je baas eindelijk met een idee komt.

De Lean-formule: KR8
Je kunt Lean ook schrijven als een acroniem: KR8

• Daarin staat de K voor de klant: het begin en eind van elke onderneming. Zonder klanten geen business. Ken je klant, weet wat hij van je verwacht, hoe stem je hem tevreden
• De R staat voor Respect. Daarmee bedoelen we binnen Lean niet alleen respect voor de klant en leverancier (extern), maar ook voor de Gemba, de werkvloer. Respect voor de medewerker, voor zijn inbreng en voor zijn werkomstandigheden. Dáár wordt immers waarde toegevoegd voor de klant
• De 8 staat voor het vermijden van de acht soorten verspillingen, die wereldwijd wordt omschreven met het acroniem TIMWOODS: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overprocessing, Overproduction, Defects, Skills unused. Later in dit boek (in de Analysefase van DMAIC) gaan we dieper in op deze soorten verspillingen

Doel
• Bewust worden en herkennen van typen verspilling in je processen

In het kort
TIMWOOD is een acroniem voor de zeven soorten verspilling die Taiichi Onno bij Toyota definieerde. Later kwam daar nog de S van Skills unused bij.

Toelichting
Om een duidelijk beeld te krijgen van verspilling, kijk je met de ogen van een kritische klant naar je proces. Want uiteindelijk bepaalt de klant voor welke waarde-toevoegende activiteiten hij/zij wil betalen, en waarvoor niet (meestal verspilling).
Verspillingen (TIMWOODS) zijn de activiteiten die vanuit de klant bezien niet interessant zijn, en die geen hogere prijs van het product of de dienst rechtvaardigen. Hieronder vallen ook corrigerende acties om de gevraagde kwaliteit te leveren. Het aandeel van deze activiteiten in het proces is vaak relatief groot, maar dient zo klein mogelijk te zijn.

Meer te weten komen over TIMWOODS? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Aanpak
• Gebruik een Lean-analysetool, zoals een Value Stream Map of Takttijd-analyse
• Stel bij elke activiteit vast of er sprake is van verspilling, of niet (zie eventueel ook het onderwerp Time Value Analysis)
• Zie voor activiteiten die geen waarde toevoegen het TIMWOODS acroniem

Synoniem en/of alternatief
Naast het wereldwijd meest voorkomende acroniem TIMWOODS, komen vele alternatieven voor. Denk bij ICT en Onderhoud (Maintenance) aan het acroniem DOWNTIME, en het Nederlandstalige acroniem VERSTOPT. VERSTOPT hebben we naast TIMWOODS ook uitgelegd.

Duur
Verspilling structureel verminderen… continu. Een specifieke sessie inclusief doornemen, kan in een kwartier tot minder dan een uur (als het de eerste keer is, wel uitleggen).

Voorbeeld
Hierna vind je voorbeelden uit zowel de dienstverlening, als de maakindustrie (productie) weergegeven.

Voorbeeld
Hierna vind je voorbeelden van VERSTOPT uit de dienstverlening, zorg of (semi-)overheid weergegeven.

Doel
Nieuw en werkend (software)onderdeel opleveren per Scrum Sprint.

In het kort
Scrum is een Agile-ontwikkelmethode, ontwikkeld om het mislukken van kostbare ICT-projecten te voorkomen. De term Scrum is ontleend aan de sport rugby en benadrukt de wendbaarheid van het uitvoerende team.

Meer te weten komen over Scrum? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
In een baanbrekend artikel uit 1986 (HBR, Takeuchi en Nonaka) werd de term ‘Scrum’ geïntroduceerd bij het ontwerpen. Basisprincipe: beter succes boeken met kleine stapjes, dan veel werk verrichten om er dan uiteindelijk achter te komen dat het niet werkt. Hoewel beroemd binnen ICT-innovaties, is Scrum ook voor andere ontwikkeltrajecten bruikbaar. Het project wordt opgedeeld in korte ontwikkelfasen (de zogeheten Scrumsprints). Ook in de sprint zelf wordt werk zoveel mogelijk opgedeeld in ‘klusjes’ of taken van twee tot vier uur.

Typische tools binnen Agile voor het bepalen van klanteisen (requirements) zijn user stories en use cases. Voor de zelforganiserende teams gedurende de sprint zijn onder andere de staande teamsessies (de stand-up), het Scrumbord en de feedback erbij van belang.

Aanpak
• De drie rollen: stel het totale Scrumteam samen (Development Team, Product Owner en Scrum Master). Zet behalve inhoudelijke experts, zoals designers, testers et cetera, ook een rol bij als gebruiker/klant en opdrachtgever (de Product Owner). Stel ook een zogeheten Scrum Master aan die het proces begeleidt

• Twee lijsten: (1) Een werkvoorraad eisen (de Product Backlog van de Product Owner) en (2) Een deel ervan wordt als werkvoorraad taken/items opgepakt in een sprint (Sprint Backlog). Definieer hierbij ook de definition of done per item

• Het team is zelf verantwoordelijk voor planning, werkverdeling en voortgangsbewaking. Acties worden op een Scrumbord vastgelegd. Elk teamlid is verantwoordelijk voor de eigen planning en resultaten. Professionaliteit is vereist

• Vier meetings: (1) Sprint Planning, (2) Het Scrumteam komt dagelijks bijeen voor een staande vergadering, de stand-up. Hierbij gaat elk teamlid kort in op drie vragen: Wat heb je sinds de vorige stand-up bereikt? Wat denk je morgen bereikt te hebben? En: Heb je een hulpvraag? (3) Houd aan het eind van elke sprint een demo met belanghebbenden/eindgebruikers. (4) De Sprint Retrospective: evalueer als team, leg herijkte klantprioriteiten vast, zodat volgende sprints nóg beter worden

Duur
Een Scrumsprint duurt maximaal vier weken. Organisaties hebben een vaste ritmiek, niet alleen in de sprint zelf, maar ook wanneer welke sprints plaatsvinden.

Synoniem en/of alternatief
De Agile-aanpak Scrum noemen sommigen Lean IT Development. Los van het feit dat principes van Agile nogal Lean aandoen (pionier Jeff Sunderland geeft zelf ook de invloed van Toyota aan), komen er letterlijk typische Lean-tools in voor. Een Scrum board bijvoorbeeld heette vroeger – en buiten de ICT nog steeds – een kanban board; al heel lang standaard binnen Lean. Alternatief is de zeer breed inzetbare Lean Startup ontwikkelmethode BML.

Voorbeeld
Vaak lever je aan het einde van een Scrumsprint een werkend deelproduct op, zoals een nieuwe feature (functionaliteit). Deze komt uit de werkvoorraad van klanteisen. Dit wordt dan in taken opgedeeld voor de aankomende sprint binnen 28 dagen. Daarna is de feature klaar in een (toekomstig) softwarepakket.
Een aangepaste, beroemde schematisatie van dit Scrumproces is in de volgende figuur geplaatst.

Doel
• Bewust worden en herkennen van typen verspilling in je processen

In het kort
TIMWOOD is een acroniem voor de zeven soorten verspilling die Taiichi Onno bij Toyota definieerde. Later kwam daar nog de S van Skills unused bij.

Meer te weten komen over VERSTOPT? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
Om een duidelijk beeld te krijgen van verspilling, kijk je met de ogen van een kritische klant naar je proces. Want uiteindelijk bepaalt de klant voor welke waarde-toevoegende activiteiten hij/zij wil betalen, en waarvoor niet (meestal verspilling).
Verspillingen (TIMWOODS) zijn de activiteiten die vanuit de klant bezien niet interessant zijn, en die geen hogere prijs van het product of de dienst rechtvaardigen. Hieronder vallen ook corrigerende acties om de gevraagde kwaliteit te leveren. Het aandeel van deze activiteiten in het proces is vaak relatief groot, maar dient zo klein mogelijk te zijn.

Aanpak
• Gebruik een Lean-analysetool, zoals een Value Stream Map of Takttijd-analyse
• Stel bij elke activiteit vast of er sprake is van verspilling, of niet (zie eventueel ook het onderwerp Time Value Analysis)
• Zie voor activiteiten die geen waarde toevoegen het TIMWOODS acroniem

Synoniem en/of alternatief
Naast het wereldwijd meest voorkomende acroniem TIMWOODS, komen vele alternatieven voor. Denk bij ICT en Onderhoud (Maintenance) aan het acroniem DOWNTIME, en het Nederlandstalige acroniem VERSTOPT. VERSTOPT hebben we naast TIMWOODS ook uitgelegd.

Duur
Verspilling structureel verminderen… continu. Een specifieke sessie inclusief doornemen, kan in een kwartier tot minder dan een uur (als het de eerste keer is, wel uitleggen).

Voorbeeld
Hierna vind je voorbeelden uit zowel de dienstverlening, als de maakindustrie (productie) weergegeven.

Voorbeeld
Hierna vind je voorbeelden van VERSTOPT uit de dienstverlening, zorg of (semi-)overheid weergegeven.

Doel
• De mogelijke oorzaken van een probleem rangschikken

In het kort
Het visgraatdiagram, ontwikkeld door Kaoru Ishikawa, zorgt voor een visuele rangschikking van de mogelijke oorzaken van een probleem.

Toelichting
Ishikawa zag dat mensen vaak radeloos werden van de vele factoren die het succes van een proces bepalen. Hij bedacht een overzichtelijk visueel hulpmiddel om die factoren in zes categorieën (zes M’en) onder te brengen, om aan de hand daarvan een gestructureerde discussie te kunnen voeren. In de dienstensector maakt men er tegenwoordig ook veel gebruik van, al is het regelmatig met andere categorieën.

Leer het maken van een visgraatdiagram en het faciliteren van een workshop in onze Green Belt training. Klik hier!

Aanpak

• Teken de grondvorm van het diagram (een vis met zes graten) op een groot vel
• Schrijf het probleem in de ‘kop’ van de vis, en markeer elk van de graten met één van de zes M’en: Mens, Machine, Materialen, Methode, Milieu, Metingen
• Laat de groep zoveel mogelijk oorzaken benoemen en indelen bij een van de zes M’en
• Verduidelijk relevante oorzaken - met elkaar - met bijvoorbeeld de 5*waarom methode
• Herleid de problemen tot de grondoorzaken. Voorbeeldvraag: ‘Als we deze oorzaak wegnemen, is het probleem dan (grotendeels) opgelost?’
• Prioriteer de oorzaken tot slot (om deze mogelijke grondoorzaken te valideren). Ook (juist) hier kun je de 5* Waarom? methode goed gebruiken

Synoniem en/of alternatief
Ishikawa-diagram, oorzaak-en gevolgdiagram, Cause & Effect Diagram (Engels). Indien je oorzaken van meerdere pijnpunten wilt vinden, hanteer dan meerdere visgraten of de oorzaak-en-gevolgmatrix (Cause & Effect Matrix). Indien de focus op faalwijzen ligt, kan een FMEA ook goed.

Duur
Vaak (zonder validatie) minder dan een uur.

Voorbeeld
Onderstaande visgraat is een voorbeeld bij de facturatie van een organisatie. De vraag (‘pijnpunt’) was waarom er 10% aan factuurfouten worden gemaakt. Ook is meerdere keren doorgevraagd (de waarom-vraag).

Klik hier en leer werken met een visgraatdiagram in een van onze trainingen

Doel
• Begrijpen wat kritieke eisen zijn voor je klant om een (zeer) goede klanttevredenheid te krijgen of te behouden

In het kort
Een VOC-analyse is het vertalen van de stem van je klanten (feedback) naar concrete eisen waar de organisatie aan moet zien te voldoen. Een VOC-analyse helpt om te weten hoe je een (zeer) goede klanttevredenheid kunt krijgen (en/of behouden).

Meer te weten komen over VOC? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
Bij Lean Six Sigma staat de klant centraal. De feedback van je klant vertalen naar meetbare,
kritieke klanteisen is een eerste vereiste voor een succesvol verbeterproject. Kritieke klanteisen helpen om effectief (klantgericht) te zijn en eenduidig te communiceren. Klanten weten vaak beter wat ze niet willen dan wat ze wel willen. Daarom doorvragen: ‘waarom?’, soms tot wel vijf keer. Vandaar de term ‘5 * Waarom?’.

Klanteisen en klantentevredenheid (KTV) kun je herleiden tot drie dimensies: kwaliteit, tijd en kosten. Deze dimensies kun je vaker specifiek en meetbaar krijgen dan je denkt. Denk bij kwaliteit bijvoorbeeld aan meetbare defecten of conformiteiten. Een probleem wordt ook omschreven in holistische begrippen als ‘cultuur’ of ‘beleving’. Een begrip als ‘beleving’ klinkt natuurlijk prachtig, maar we bedoelen er impliciet ook mee dat we weinig specifiek inzicht hebben in wat echt belangrijk is. De kunst van DMAIC-verbeterprojecten is om dat uiteindelijk wel specifiek te krijgen, en aantoonbaar (meetbaar) te verbeteren.

Aanpak
Nodig de klant uit om zijn mening te geven over je organisatie en zijn specifieke diensten en/of producten. Onderzoeksmethoden om klantbehoeften te inventariseren zijn er legio.

Gangbare aanpak binnen Lean Six Sigma:
• Verzamel klantenfeedback/klantbehoeften met behulp van onder andere:
·· Klantinterviews, individueel en/of in focusgroepen
·· Observationeel onderzoek (binnen Lean praten we over Genchi Genbutsi of Go Gemba)
·· Persona-onderzoek of PAIN-Storming (vooral gangbaar bij Leanoveringsprocessen)
·· Recente (uitgebreide) klanttevredenheidonderzoeken (bijvoorbeeld met behulp van het Kanomodel)
·· Registraties van klachten, storingen en/of incidenten
·· Marktonderzoek (op productniveau), benchmarkcijfers of concurrentie-onderzoek

• Groepeer deze informatie in relevante categorieën

• Prioriteer ze voor een verdere afbakening van je ‘probleemgebied’, bijvoorbeeld met een Paretodiagram of Kanoanalyse. Uiteraard binnen de strategische doelen

• Vertaal klantbehoeften (uiteindelijk) in een beperkt aantal meetbare projectdoelen

Je kunt dit niet onvoorbereid doen. Denk bijvoorbeeld aan hoe je workshopsessies uitvoert en hoe je doorvraagt. Soms heb je ook veel plezier van apparatuur of software (data-analyse tools, videocamera’s met randapparatuur, et cetera).

Synoniem en/of alternatief
In Engelstalige literatuur kom je bij markt- en/of klantonderzoek begrippen als: Customer Orientation en Customer Needs Mapping tegen.
Vaak ontstaat een verbetertraject ook alleen op basis van de interne klant, een directielid bijvoorbeeld. Dan praten we over de Voice of the Business (VOB). Ook de Voice of the Employees (VOE) helpt natuurlijk. Zowel de VOB als VOE kunnen gedreven zijn door de VOC, maar dat hoeft niet. Ook komt de term VOR (Voice of the Regulator) voor als vertrekpunt.

Duur
Indien relevante klantinformatie ontbreekt, kan dit gauw een maand of langer duren. Maar als je het goed organiseert, kun je relevante eisen vaak in een week of soms nog sneller klaar hebben. Voorbeeld: de dag na een evenement een afgeronde klantenquête.

Overzicht methoden klantbehoefte bepaling

Voorbeeld
Onderstaande tabel geeft een overzicht weer van onderzoeksmethoden om klantbehoeften inzichtelijk te maken (VOC-methoden). Nuttige methoden om te weten waarmee je je klanttevredenheid verhoogt (of hoog houdt).

Overzichtstabel van VOC-methoden

Doel
• Bewust worden en herkennen van typen verspilling in je processen

In het kort
TIMWOOD is een acroniem voor de zeven soorten verspilling die Taiichi Onno bij Toyota definieerde. Later kwam daar nog de S van Skills unused bij.

Meer te weten komen over Waiting? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
Om een duidelijk beeld te krijgen van verspilling, kijk je met de ogen van een kritische klant naar je proces. Want uiteindelijk bepaalt de klant voor welke waarde-toevoegende activiteiten hij/zij wil betalen, en waarvoor niet (meestal verspilling).
Verspillingen (TIMWOODS) zijn de activiteiten die vanuit de klant bezien niet interessant zijn, en die geen hogere prijs van het product of de dienst rechtvaardigen. Hieronder vallen ook corrigerende acties om de gevraagde kwaliteit te leveren. Het aandeel van deze activiteiten in het proces is vaak relatief groot, maar dient zo klein mogelijk te zijn.

Aanpak
• Gebruik een Lean-analysetool, zoals een Value Stream Map of Takttijd-analyse
• Stel bij elke activiteit vast of er sprake is van verspilling, of niet (zie eventueel ook het onderwerp Time Value Analysis)
• Zie voor activiteiten die geen waarde toevoegen het TIMWOODS acroniem

Synoniem en/of alternatief
Naast het wereldwijd meest voorkomende acroniem TIMWOODS, komen vele alternatieven voor. Denk bij ICT en Onderhoud (Maintenance) aan het acroniem DOWNTIME, en het Nederlandstalige acroniem VERSTOPT. VERSTOPT hebben we naast TIMWOODS ook uitgelegd.

Duur
Verspilling structureel verminderen… continu. Een specifieke sessie inclusief doornemen, kan in een kwartier tot minder dan een uur (als het de eerste keer is, wel uitleggen).

Voorbeeld
Hierna vind je voorbeelden uit zowel de dienstverlening, als de maakindustrie (productie) weergegeven.

Voorbeeld
Hierna vind je voorbeelden van VERSTOPT uit de dienstverlening, zorg of (semi-)overheid weergegeven.

Doel
• Zorgt voor duidelijkheid, rust en vergroting van concentratie en focus op de belangrijke zaken
• Standaardisatie: zorgt voor ‘flow’ gedurende de dag en week, van de medewerker zelf en de organisatie in het algemeen
• Betere cascade van informatie, inclusief hulpvragen, antwoorden en besluiten

Meer te weten komen over een Weekagenda? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

In het kort
Een weekagenda is een weekindeling van werkzaamheden met een vaste weekritmiek. Al het werk wordt gepland en zoveel mogelijk samengevoegd tot blokken. De leidinggevende of medewerker prioriteert en plant de werkzaamheden zodat er voldoende tijd overblijft voor de belangrijke zaken en tijd op de werkvloer. De vuistregel is dat een leidinggevende ongeveer 50% van de tijd op de werkvloer aanwezig is. Hierdoor wordt het verbeterpotentieel van de medewerkers optimaal benut. Door de weekagenda transparant te delen met het team, is bekend wanneer de leidinggevende beschikbaar is.

Toelichting
Bijvoorbeeld er is een probleem aangekaart om 09:00 uur in een dagstart op de werkvloer door Joeri en Leon. Hun teamleider Rick bespreekt dit probleem vervolgens diezelfde dag nog in zijn MT-dagstart om 10:00 uur. Indien nodig, wordt vervolgens dit probleem ook weer besproken door zijn leidinggevende Hendrik in de Keten-MT-dagstart om 12:00 uur. Hiermee kan binnen een dag antwoord gegeven worden aan de teamleden Joeri en Leon over de afhandeling van het probleem. Een voorbeeld van een Nederlands bedrijf die deze gecascadeerde meetingstructuur zeer succesvol heeft geïmplementeerd, is Scania. Binnen een dag hebben medewerkers antwoord op hun hulpvraag. Het is belangrijk om de weekagenda’s af te stemmen met je collega’s, zodat de verschillende agenda’s optimaal op elkaar aansluiten. Zie ook het hoofdstuk Lean Operationeel Management waar de cascade van prestatiedialogen wordt toegelicht.

Aanpak
• Analyseer en prioriteer de dingen waar je tijd aan moet en wil besteden
• Cluster zoveel mogelijk gelijksoortige activiteiten tot een blok (reduceer taakwisseling)
• Plan minimaal onderstaande blokken in je agenda:
·· De standaard werkuren en pauzes
·· De prestatiedialogen (dagstart & weekstart) op teamniveau, MT/keten-niveau
·· De overige meetings met veel deelnemers, in plaats van stuurgroepen
·· De bila’s en coachinggesprekken met je medewerkers
·· Klantgesprekken/bezoeken
·· Persoonlijke taken (in plaats van voorbereiden en uitwerken van meetings)
·· Verbeterblokken

Synoniem en/of alternatief
Standaard weekagenda, WILO (Week In the Life Of).

Duur
Het ontwerpen van een weekagenda kost ongeveer 1 uur.

Voorbeeld
In de volgende figuur zie je het verschil tussen een niet-geoptimaliseerde weekagenda en een geoptimaliseerde weekagenda.

Meer weten over dag- en weekstarts? Bekijk onze blog: Dagstarts vs weekstart: welke past het beste bij jouw situatie?

Hypothesetoetsen

Hypothese toetsen en analyses

Aanleiding
Is het enkel weergeven van grafieken of tabellen, genoeg om zeker te zijn? Eerlijk is eerlijk: het helpt best wel vaak en het is zeker beter dan ‘nooit wat onderbouwen’. Maar toch: vraag tien mensen wat ze zien in een grafiek, getal of tabel, en je krijgt soms tien verschillende antwoorden. Dat is niet alleen bij politieke partijen zo. Ook op je werk. Moet je dan overtuigen met nog meer macht, of moet je een beetje framing introduceren? En wat als de belangen of gevolgen groot zijn? Of als er sprake is van een intern conflict in je team?

Meer te weten komen over hypothesetoetsen? Klik dan hier en schrijf je nu in voor de Green Belt training

Wat extra metingen of berekeningen uitvoeren kan natuurlijk ook. Toegegeven, dat is niet de eerste reflex van velen, maar je hebt extra feiten nodig, als er nog teveel onduidelijkheden zijn. Kortom: veronderstellingen (hypothesen) met behulp van statistiek toetsen kan helpen.
Populatie en steekproef.jpg

Verschillende percentages (op steekproef- en op populatieniveau)
Kijk naar de afbeelding hierboven: je hebt een steekproef van 4 ballen (de blauwe cirkel). Een steekproef in processen is vaak als een ‘momentopname’. Is er echt sprake van 25% zwarte ballen? Wel op basis van de steekproef hierboven. De kans p is immers als volgt te berekenen: p = 1/4 = 0,25 (= 25%). En wat als de populatie ‘oneindig’ groot is (zeg: de lange termijn)? Je kunt je rijk rekenen, indien je enkel afgaat op wat je als eerste ziet (vaak een steekproef). Daarentegen, als je altijd alles wilt blijven meten, kan dat teveel inzet kosten.
Nu met een hypothesetoets erbij. Met de hypothesetoets 1 Proportion test, kom je erachter dat een steekproef van 4 ballen (p = 1/4 = 0,25 ofwel 25%), bij een ‘oneindig’ grote populatie nog steeds een kans van 1% (p = 0,01) tot 81% (p = 0,81) kan zijn. Kortom, enkel ‘met wat data’ werken zegt niet altijd veel. Werk met steekproeven die groot genoeg zijn (meer info hierover in hoofdstuk Measure). En gebruik hypothesetoetsen, om verschillen echt goed te duiden. Toets, kortom, eventuele verschillen in je data op significantie.

Type fouten bij interpretaties van hypothesetoetsen
Als je in de statistiek iets probeert te toetsen, dan formuleer je je probleem (uitdaging) in zogeheten ‘hypothesen’. Het ‘onschuldige’ uitgangspunt wordt de nulhypothese (H0) genoemd, versus de ‘schuldige’, oftewel alternatieve hypothese (Ha of H1).
We gaan bij hypothesetoetsen uit van de ‘saaie’ hypothese H0. Waarom? In ieder geval, omdat H0 makkelijker rekent (de kans op een afwijking berekenen), dan Ha. Een statistische hypothesetoets berekent de waarschijnlijkheid (kans p) dat de nulhypothese waar is. Dat er ‘niets aan de hand’ is (H0 : geen effect). Deze p-waarde wordt berekend met een statistische toetsingsgrootheid (bijvoorbeeld de t van de Student t-test) op basis van de aanwezige data. We hebben veel hypothesetoetsen. Gelukkig resulteren al deze toetsen naar een p-waarde.
Er zijn twee fouten die voorkomen bij het toetsen van hypothesen (bij steekproeven). We praten allereerst over de α-fout (type I: je zegt ten onrechte dat er een effect is, ofwel significantie). En over de β-fout (type II: je zegt ten onrechte dat het effect toeval is). Bij een hypothesetoets heb je dan vier mogelijke uitkomsten: zie onderstaande tabel.

Mogelijke uitkomsten van een hypothesetoets.png

In werkelijkheid wil je deze twee fouten klein houden. De α-fout wordt vooraf aan de toetsing veelal op α = 0,05 gezet (soms op 0,01; bij kleine datasets soms op 0,1). De β-fout wordt vaak op β = 0,10 gezet voorafgaand aan een hypothesetoets. De β-fout hangt af van:
(1) De steekproefgrootte (hoe meer metingen, hoe kleiner β); (2) Van de grootte van het effect (verschil) dat je toetst (hoe groter het effect, hoe kleiner β); (3) De hypothesetoets (met bijbehorende aannames!) zelf en (4) Het gekozen α-niveau (hoe lager α, hoe groter β).
Populair verwoord: de kans dat H0 ‘klopt’, wordt vaak als onwaarschijnlijk gezien bij p< 0,05 (α=0,05). Een p-waarde van >0,05 wil echter niet altijd zeggen dat H0 ‘klopt’! Misschien is er wel te weinig data (‘bewijs’) verzameld. Ofwel: een hoge β-fout (zie (1)).

Hypothesetoetsen

Doel
• Grondoorzaken valideren (Y=F(X)) in de analysefase (DMAIC)
• Na invoering van verbeteringen, deze ook toetsen op significantie (DMAIC)

In het kort
Hypothesetoetsen zijn statistische methoden om effecten (zoals statistische relaties op basis van een steekproef) te toetsen op langetermijnwaarschijnlijkheid (significantie). Als het goed is, wordt hierbij ook altijd de praktische relevantie (sterkte) meegenomen.

Toelichting
Hypothesetoetsen kun je altijd inzetten, indien er sprake is van twist, twijfel en/of grote gevolgen. Algemeen geldt hier: bewijs dat een effect niet alleen geldt als aanname (op basis van gevoel of een steekproef), maar juist ook voor de langere termijn (populatie). Dit alles op basis van kansberekening (significantie) en (uiteindelijk) praktische relevantie.

Belangrijke hypothesetoetsen zijn rondom het begin van de vorige eeuw ontstaan (Pearson zijn correlatie ρ (1897) en Chi2-toets (1900); Gosset zijn Student’s t-test (1908); Fisher met zijn ANOVA en DOE et cetera), en hebben in de twintigste eeuw een enorme vlucht genomen. En niet alleen in de (academische) wetenschap, ook in toporganisaties binnen bijvoorbeeld de automobielindustrie tot en met vele overheidsinstanties. En dus ook al vele decennia binnen de wereld van het verbeteren van organisaties, processen en afdelingen.
Met steeds snellere computers zijn kansberekeningen anno nu een ‘fluitje van een cent’ geworden. Wat rekenkracht betreft.

De Aanpak hierna slaat voornamelijk op de analysefase in DMAIC. Of er is sprake van géén relatie tussen Y en X (H0) versus wel een X-Y relatie (Ha). Desalniettemin zijn de vier stappen om een hypothese te toetsen in de hierop volgende Aanpak ook ‘breder’ in te zetten.

Zoals het toetsen van kansverdelingen op normaliteit, en of er sprake is van identieke variatie per categorie (beiden zijn aannames bij ANOVA). Bij de eerste stap dien je bijvoorbeeld de hypothesen wel anders te formuleren. En bij stap 4 heb je met een andere interpretatie van doen.

Geïnteresseerd in het maken van een juiste hypothesetoets? Klik dan hier en schrijf je nu in voor een van onze trainingen!

AanpakHypothesetoetsen tip.png
• Stel hypothesen op. Formuleer je probleem in stellingen (‘hypothesen’). Het ‘onschuldige’ uitgangspunt heet de nulhypothese (H0) versus de alternatieve hypothese (Ha of H1). Ga uit van α=0,05 (vuistregel binnen DMAIC).

Hypothesetoetsen stap 1.pngH0: geen effect (Analyse: géén X-Y relatie)
Ha: wel een effect (Analyse: wel een X-Y relatie)

• Visualiseer. Gebruik betrouwbare data (steekproef) om de relatie tussen een Y en X te visualiseren in een grafiek. Houd, bij het kiezen van de juiste grafiek, er rekening mee of Y en X continu of discreet zijn. Controleer ook nog op eventuele meetfouten.

Hypothesetoetsen stap 2 en 3.png

• Toets op significantie. Toets de X-Y relatie met behulp van een juiste hypothesetoets. Houd, bij het kiezen van de juiste toets, rekening met of data (Y en X) continu of discreet is. Indien de -bij een hypothesetoets altijd berekende- kans p kleiner is dan 0,05… dan H0 verwerpen
• Bepaal de relevantie. Indien de relatie significant is, is deze relatie ook nog praktisch relevant? Bereken hiervoor statistieken die de sterkte bepalen, zoals de correlatie r (Y en X ‘continu’), de R2, of het verschil in gemiddeldes of medianen (X ‘discreet’). Interpreteer deze statistieken met inhoudelijke experts.Hypothesetoetsen stap 4.png

Je kunt op basis van de berekende formule Y=F(X) letterlijk (!) aflezen of een relatie ‘hout snijdt’ voor jouw project

Duur
Een hypothesetoets zelfstandig uitvoeren, is digitaal met statistische software in seconden tot minuten te doen. De interpretatie ervan met experts kan veel langer duren.

Synoniem en/of alternatief
In het Engels: Hypothesis testing. Ook wel statistische toetsen genaamd.
Binnen webmarketing en startende organisaties (Lean Startup) wordt ook veel gerept over bijvoorbeeld A/B testing op basis van data. Bijvoorbeeld over verschillen in aantal leads per dag op een website. Dat blijft vaak bij het vergelijken van totalen of gemiddeldes. Statistische hypothesetoetsen, ofwel kansberekeningen, worden hierbij zelden gemaakt.

Voorbeeld
Onderstaande tabel geeft bekende hypothesetoetsen weer. Deze toetsen zijn ingedeeld in enerzijds parametrische toetsen (Y is ‘redelijk’ normaal verdeeld) en verdelingsvrije toetsen (gaan uit van bijvoorbeeld discrete data of zijn robuuster voor scheve kansverdelingen, maar hebben vaak een iets grotere β-fout). In veel gevallen geven ze vergelijkbare p-waarden.

Hypothesetoetsen tabel.png

Lees meer over sterktematen en hypothesetoetsen:
- Correlatiecoefficient r en Determinatiecoefficient R² , R-kwadraat of R-sq

- One-Way ANOVA

- Regressieanalyse

- Overzicht Hypothesetoetsen in Minitab

foto_boek.jpg

Brainstormen is een creatief proces waarbij er geprobeerd wordt zoveel mogelijk ideeën te genereren over een bepaald onderwerp of probleem. Het doel van brainstormen is om de beste oplossingen te vinden, handig om verschillende uitdagingen aan te pakken, nieuwe producten te ontwikkelen en een richting te vinden.  

Naast de traditionele manier van brainstormen zijn er nog meer brainstormtechnieken om uiteindelijk bij de meest geschikte oplossing uit te komen. Het is gangbaar om eerst te brainstormen op de manier die jouw team goed ligt, en dan aanvullend te proberen om extra ideeën te bedenken. De keuze van de techniek hangt af van de aard van het probleem, de samenstelling van het team en de gewenste uitkomst. 

In deze blog bespreken we vijf populaire brainstormtechnieken: traditioneel brainstormen, negatief brainstormen, lateraal denken, de zes denkhoeden en constraint thinking. We zullen ook ingaan op wanneer en hoe je elke methode het beste kunt gebruiken.

Traditioneel brainstormen 

Bij traditioneel brainstormen is de bedoeling om zonder oordeel of beperkingen zoveel mogelijk ideeën te opperen, zonder dat daar een specifieke structuur aan vastzit. Het doel is om kwantiteit boven kwaliteit te stellen en later de beste ideeën te filteren met bijvoorbeeld de N/3-methode. Vaak wordt deze manier van brainstormen gebruikt als je snel een groot aantal ideeën nodig hebt en wanneer je wilt dat iedereen in het team bijdraagt.

Dit gebeurt bijvoorbeeld bij: 

1. Productontwikkeling: Het genereren van een lijst met mogelijke nieuwe producten of verbeteringen aan bestaande producten.
2. Marketingcampagnes: Het bedenken van creatieve campagnes en promotie-ideeën.
3. Probleemoplossing: Het vinden van oplossingen voor operationele problemen in het bedrijf. 
   

Negatief Brainstormen 

Negatief brainstormen, ook wel omgekeerd brainstormen genoemd, houdt in dat je je richt op het identificeren van manieren waarop iets kan mislukken of problemen kan veroorzaken.

Dit wordt ook wel eens destructief brainstormen genoemd. Hoe kan je het probleem erger maken? Vervolgens draai je deze negatieve scenario's om, om tot positieve oplossingen te komen. Vaak wordt deze techniek gebruikt wanneer je risico's wilt identificeren en beheren of wanneer je vastzit in een creatief proces en een nieuwe invalshoek nodig hebt. 

Voorbeelden voor het gebruik van negatief brainstormen zijn: 

• Risicobeheer: Het identificeren van potentiële valkuilen bij de lancering van een nieuw product en het vinden van manieren om deze te vermijden.
• Kwaliteitscontrole: Het bedenken van scenario's waarin een product kan falen en oplossingen ontwikkelen om deze problemen te voorkomen. 
  

Lateraal denken 

Lateraal denken, ontwikkeld door Edward de Bono, stimuleert het genereren van nieuwe ideeën door het doorbreken van conventionele denkpatronen. Het omvat technieken zoals provocatie, willekeurige stimulansen en het uitdagen van aannames.

Lateraal denken wordt gebruikt als je behoefte hebt aan innovatieve en ongebruikelijke oplossingen, vooral als traditionele denkmethoden niet effectief zijn gebleken. Je hebt bijvoorbeeld het gevoel dat je nog niet alles eruit hebt gehaald en dat de beste oplossing nog niet benoemd is.

Deze techniek is het meest effectief bij de volgende situaties: 

• Innovatie: Het ontwikkelen van nieuwe en unieke productideeën of diensten.
• Strategieontwikkeling: Het bedenken van nieuwe bedrijfsstrategieën die afwijken van de norm.
• Design thinking: Het genereren van creatieve oplossingen voor designuitdagingen.

Zes denkhoeden van de Bono 

De zes denkhoeden, ook ontwikkeld door Edward de Bono, is een methode waarbij deelnemers verschillende denkhoeden opzetten, de zogenaamde ‘thinking hats'.

De bedoeling daarvan is om verschillende perspectieven te verkennen.

Elke hoed vertegenwoordigt een andere denkrichting: wit (feiten), rood (emoties), zwart (kritiek), geel (positief), groen (creativiteit) en blauw (proces). Gebruik de zes denkhoeden wanneer je een probleem vanuit meerdere perspectieven wilt bekijken en een gestructureerde aanpak nodig hebt om tot een evenwichtige beslissing te komen.

Bij de volgende momenten is deze techniek aan te bevelen:  

• Besluitvorming: Het evalueren van een nieuwe bedrijfsstrategie door alle aspecten en perspectieven te overwegen.
• Probleemoplossing: Het grondig onderzoeken van een probleem en het vinden van een gebalanceerde oplossing.
• Teamwork: Het verbeteren van de samenwerking en communicatie binnen een team door verschillende denkwijzen te integreren. 

 Lees meer over deze techniek in de volgende blog: De denkhoeden van de bono

Constraint thinking 

Bij constraint thinking leg je jezelf bewust beperkingen of randvoorwaarden op om creativiteit te stimuleren en onverwachte oplossingen te vinden. In plaats van te focussen op onbeperkte mogelijkheden, daagt deze methode je dus uit om binnen strikte kaders te werken. Door te denken binnen deze beperkingen, leg je nieuwe perspectieven bloot die anders over het hoofd gezien zouden worden.

Denk bijvoorbeeld aan: 

• Budgetbeperkingen: Bij het ontwikkelen van een marketingcampagne met een beperkt budget kan constraint thinking helpen om creatieve, kosteneffectieve strategieën te bedenken die anders wellicht niet zouden zijn overwogen.
• Ruimtebeperkingen: Bij het indelen van de werkruimte kan het opleggen van ruimtelijke beperkingen jou uitdagen om slimme opslagoplossingen te creëren.
• Tijdbeperkingen: Tijdens de planning van een evenement met een strakke deadline kan constraint thinking ervoor zorgen dat het team efficiënte en snelle methoden vindt om alles op tijd voor elkaar te krijgen zonder in te leveren op kwaliteit. 

Conclusie 

Kies de brainstormtechniek die het beste past bij je specifieke situatie en doelen. Begin eerst met traditioneel brainstormen omdat je daar simpelweg de meeste oplossingen uit zal halen. Vul dit vervolgens aan met een creatieve werkvorm.

Voor complexe problemen kan lateraal denken of de zes denkhoeden nuttig zijn, terwijl traditioneel brainstormen of constraint thinking beter geschikt kan zijn voor algemene ideegeneratie en projectplanning. Door verschillende brainstormmethoden te combineren, kun je sterke punten van elke techniek benutten en het meeste uit jouw sessies halen. 

Elke organisatie die zichzelf serieus neemt, weet dat het altijd beter kan. Beter voor zijn klanten. Beter voor zijn medewerkers. Beter voor zichzelf. Ook al ben je nog zo succesvol. Sterker nog: het zijn juist de succesvolle organisaties die zich daarvan het meest bewust zijn. Continu verbeteren is de reden voor hun succes. ​

Beter voor je klanten ​

Je klanten zijn de reden van je bestaan. Als je er niet in slaagt aan hun wensen en behoeften te voldoen, ben je binnen de kortste keren out of business. Dus vraag je voortdurend af: wat wil mijn klant? Doe ik genoeg om hem tevreden te stellen? Kan ik zijn wensen nog beter vervullen? Hem verrassen? Maar aan de andere kant ook: overdrijf ik niet? Vindt mijn klant al die extra’s die ik in mijn producten of dienstverlening inbouw wel nodig? En is hij bereid om er ook voor te betalen? ​

Beter voor je medewerkers​

Je medewerkers bepalen het succes van je organisatie.  En de bedrijfscultuur bepaalt voor een groot deel of je medewerkers gemotiveerd zijn om voor het bedrijf tot het uiterste te gaan. Gezien en erkend worden, inspirerend leiderschap, aandacht voor de werkomgeving en arbeidsomstandigheden. Allemaal dingen om kritisch op te zijn en te blijven.​

Beter voor de eigen organisatie​

Je wilt de beste prestaties leveren voor je klanten, maar daarbij natuurlijk ook zo min mogelijk geld, tijd en energie verspillen. Als je je bedrijfsprocessen kritisch onder de loep neemt, zul je zien dat er heel veel winst te behalen valt in het efficiënt gebruik van materialen en productiemiddelen, het minimaliseren van (tussen)voorraden en transport, het terugdringen van wachttijden en leegloop, het plannen van onderhoud.​

Ach, het is eigenlijk allemaal heel vanzelfsprekend. Het probleem is dan ook niet dat we niet willen verbeteren, maar dat we niet goed weten hoe we dat aan moeten pakken. Waar begin je? En vooral: wat wil je ermee bereiken? Want verbeteren, alleen om het verbeteren kan ook een vorm van verspilling zijn. ​Dit boek geeft daarvoor tal van handvatten. Met behulp van Lean Six Sigma kun je zowel eenvoudige verbeteringen doorvoeren, complexe verbetertrajecten succesvol afronden, als een complete organisatie helpen structureel effectiever en efficiënter te zijn. En te blijven.​

Als je in de jaren tachtig een willekeurig bedrijf binnenliep, trof je daar een bedrijfscultuur aan die we als ‘klassiek’ kunnen omschrijven. De focus lag sterk op de eigen organisatie, en dat werkte door in de afdelingen waarin het bedrijf was georganiseerd.

Ook die waren sterk op zichzelf gericht, met weinig oog voor het grotere bedrijfsbelang. ‘Zolang wij onze functionele taak vervullen, hoeven we ons nergens druk om te maken’, was de geldende opvatting. Het management bepaalde niet alleen wat er moest worden gedaan, maar ook hoe dat moest worden uitgevoerd.

Als je je werk heel goed deed, kreeg jij de bonus, en voor fouten vond men al snel een zondebok. Geen wonder dat medewerkers zich in de spaarstand zetten, om toch vooral maar geen fouten te maken. En kennis? Kennis is macht, en die deel je niet met anderen.

Zat het economisch tegen, dan sneed je in budgetten en kneep je je leveranciers verder uit. En geloof het of niet, zulke bedrijven zijn er nog steeds.

De ‘Lean’ cultuur

Bij Lean en Six Sigma hoort een cultuur waar de klant centraal staat, medewerkers zelf initiatieven ontplooien, en waar je naar perfectie streeft. Leiderschap is ‘dienend’ en erop gericht dat de medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid zo goed mogelijk kunnen nemen. Kennis deel je en afdelingen zijn geen eilandjes maar werken samen in het belang van het bedrijf. Ook met je leveranciers werk je samen aan verbetering.

Succes vier je samen en van je fouten leer je. Kosten beheers je niet door het snijden in budgetten, maar door het doelgericht opsporen en voorkomen van verspilling. Te mooi om waar te zijn? Nee hoor, ook dit is een realiteit.

Meteen de hele organisatie?

Hoe kom je van het een – de ‘klassieke’ cultuur – tot het ander – de ‘Lean’ cultuur? Daarover gaat dit hoofdstuk. Wees niet bezorgd: je kunt ook klein beginnen. Op één afdeling bij voorbeeld, één vestiging of één business unit. Dan creëer je een lichtend voorbeeld dat anderen weer inspireert om hetzelfde te doen.

Trouwens, als je met DMAIC een verbetertraject in gang zet, komen vanzelf al een aantal elementen van de Lean cultuur in je organisatie binnen. Verantwoordelijkheid bij de medewerkers bijvoorbeeld, samenwerken, samen succes vieren. Zorg alleen wel dat je dat ná het verbetertraject weet vast te houden.

Waarom zou je veranderen?

Bijna elk verbeterproces brengt veranderingen met zich mee. En soms kan het ook -los van een verbeteractie – nodig zijn om de cultuur van de organisatie te veranderen. Omdat de wereld om je heen verandert, bij voorbeeld. Dat is een hele goede reden.

Veel hangt af van de ambitie van de organisatie. Wat dat betreft is er een duidelijke relatie met de Lean Six Sigma reis (zie hoofdstuk 2). Wil je een cultuurverandering over de volle breedte van de organisatie bereiken? Of wil je alleen op een enkele ‘probleemafdeling’ dat de collegialiteit en de manier van werken verandert? Dat laatste is natuurlijk een stuk simpeler dan het eerste. En je zult er ook sneller resultaten van kunnen zien.

Maar toch. Niet iedereen is altijd blij met veranderingen. Er zijn mensen die in veranderingen nieuwe kansen zien. Maar anderen zien vooral beren op de weg. ‘Ik weet wat ik heb, en ik weet niet wat ik krijg’, zeggen ze dan. Het is een hele kunst om ze van die houding af te brengen. Daar gaan we straks dan ook uitvoerig op in.

Veel hangt ook af van de betrokkenheid van het leiderschap in de organisatie. Als de leiding in staat is een heldere toekomstvisie op tafel te leggen waarin iedereen ook het eigen belang herkent, is al veel gewonnen. Maar als de leiding vervolgens het veranderproces overlaat aan de lagere echelons in de organisatie en zelf overgaat tot business as usual (de klassieke valkuil), wees dan niet verbaasd als de rest van organisatie het besef van de urgentie en het vertrouwen in het proces verliest.

Het is dus belangrijk dat de leiding zijn betrokkenheid bij het veranderproces voortdurend laat zien. En ook vastberadenheid uitstraalt in de noodzaak tot veranderen. Bij een organisatie-brede cultuurverandering ligt hier een taak voor de directie en het management. Blijft het veranderproces beperkt tot een enkele afdeling, dan is het hoofd van die afdeling de trekker van het proces. Zorg dat mensen die wel willen veranderen, maar het niet kunnen, geholpen worden. Maar maak aan de andere kant ook duidelijk dat mensen die wel kunnen veranderen, maar niet willen, een probleem hebben. En handel ernaar.

Omdat veranderprocessen voor veel organisaties vaak moeilijk blijken, vermelden we op de volgende pagina enkele kritieke succesfactoren of randvoorwaarden. Om je op weg te helpen, of waar je bij je gewenste Lean of Lean Six Sigma veranderingen rekening mee kunt houden.

Succesfactoren voor verbeterprogramma’s

Volgens Snee & Hoerl (2004) zijn de volgende vier voorwaarden specifiek kritiek voor succesvolle Six Sigma implementaties:

• Betrokkenheid van het topmanagement
• De beste mensen inzetten en opleiden
• Een organisatorische infrastructuur bouwen
• Denken in processen (m.n. bij dienstverlening)

Deze vier bevindingen komen ook redelijk overeen met andere Lean of Six Sigma literatuur. Zoals George’s Lean Six Sigma for Services (2003) met zelfs acht genoemde succesfactoren.

We hebben ook gekeken naar best practices van onze adviseurs, die vele multinationals en MKB hebben begeleid bij dergelijke implementatietrajecten. Concreet heeft LSSP vijftien afgeronde verbeterprogramma’s onderzocht op de financiële rendementen binnen enkele jaren (één van de onderwerpen die onze klanten waarderen). Eén veranderfactor uit GE’s CAP-model kwam significant naar voren: Mobilizing Commitment, ofwel het mobiliseren (inzetten) van een goede guiding coalition.

De Erasmus Universiteit in Rotterdam gaf in 2006 aan dat obstakels voor innovaties (vernieuwingen c.q. verbeteringen en, dus, succesvolle veranderingen) voor 75% te relateren zijn aan (senior) management en de organisatiestructuur. Denk hierbij aan risicomijdend management met een bureaucratische, hiërarchische organisatiestructuur, met meestal ook trage processen.

Succesfactoren voor succesvolle veranderingen in het algemeen

Omdat veranderprocessen voor veel organisaties cruciaal zijn - maar ook vaak moeilijk blijken - zijn er veel verschillende methoden ontwikkeld om hiermee om te gaan. Klassiekers op dit gebied zijn Kotter (acht succesfactoren) en GE’s CAP-model (zeven succesfactoren, waarvan het merendeel op niveau dient te zijn).

In dit boek kiezen wij voor het CAP-model, een praktisch zeven-stappenplan dat rond 1992 bij General Electric is ontwikkeld. Je kunt het zien als onderdeel van het invoeren van Lean Six Sigma.