• Jörgen Putman
    "Kwartjes bij mensen laten vallen en op basis daarvan samen blijvende resultaten neerzetten"

    Jörgen Putman

  • anne_banner.png
    "Het mooie aan Lean Six Sigma vind ik dat het onmogelijke mogelijk wordt gemaakt"

    Anne de Lange

  • Marcus Bergman
    "Samen aantoonbare doorbraken realiseren inspireert en smaakt naar meer"

    Marcus Bergman

  • Frank Ottink
    "Echte resultaten kun je alleen vasthouden als je het echt samen met je mensen en je management doet"

    Frank Ottink

  • Klaas Jan Oldenburger
    "Vanuit ieders eigen kracht samen écht verbeteren inspireert en geeft energie”

    Klaas Jan Oldenburger

  • Carolien ter Weijden
    "Ideeën zijn mooi, maar zonder uitvoering, blijven het ideeën"

    Carolien ter Weijden

  • willem-banner-1.png
    "Lean Six Sigma is enorm krachtig in de zoektocht naar structurele verbeteringen”

    Willem Heijboer


De afgelopen jaren ben ik als externe werkzaam geweest voor een mooie diversiteit aan bedrijven en sectoren die allen willen bouwen aan hun toekomst. Dit bouwen kan op verschillende manieren plaatsvinden, afhankelijk van de situatie. Voor het ene bedrijf is de noodzaak hoog om het aantal binnenkomende klachten te verminderen, het andere bedrijf wil meer probleemoplossend te werk te gaan, en een ander focust zich op het implementeren van nieuwe IT-systemen. Wat in de praktijk opvalt, is dat hierin niet altijd de meest effectieve keuzes voor de klant gemaakt worden.

Digitaliseren is geen doel op zich

Met name bij het implementeren van IT-systemen is de doelstelling al snel om de huidige processen in zijn geheel digitaal te ondersteunen. Het administreren van uitgevoerde werkzaamheden wordt bijvoorbeeld met een app gedaan en partners van ziekenhuispatiënten worden met online hulpmiddelen geïnformeerd zodra hun geliefde weer opgehaald kan worden. Dit lijkt een geoptimaliseerd proces, maar wat was eigenlijk de oorspronkelijke doelstelling? Als dat het digitaliseren van het huidige proces is, dan is de opdracht geslaagd. Als de doelstelling het verbeteren en stroomlijnen van het huidige proces is, kunt u zich afvragen of dit gelukt is. Digitalisering van een gestroomlijnd proces kan de verwezenlijking van doelstellingen versnellen en concurrentievoordelen vergroten. Digitaliseer je een proces met veel verspillingen, dan bestaat dat probleem nog steeds, maar nu binnen een digitaal proces.

Foto blog Willem

Transactionele processen: veel ‘verborgen’ vormen van verspilling

Transactionele processen bevatten bijna altijd grote verspillingen, maar in tegenstelling tot fysieke processen zijn deze van nature verborgen. Als u personen in een fysiek proces bekijkt, zijn de handelingen die zij uitvoeren direct zichtbaar met een fysiek product als resultaat. Bij een transactioneel proces daarentegen zijn de enige zichtbare handelingen voornamelijk papierwerk, typen op een computer of telefoneren. Het proces waarmee personen hun werk uitvoeren is minder inzichtelijk en de verspillingen hierbinnen dus ook minder. Er bestaat daarom een grote kans dat deze verspillingen mee gedigitaliseerd worden. In dit geval kunnen bescheiden besparingen gerealiseerd worden, maar in veel gevallen loopt de organisatie kansen mis om processen drastisch te verbeteren in termen van output, kwaliteit, kosten en doorlooptijden. Zodra een proces is geautomatiseerd of gedigitaliseerd, is het meestal moeilijk om deze te veranderen. Het proces is dan wel meer gestandaardiseerd, maar procesverbetering wordt bemoeilijkt. Door de focus eerst te leggen op procesverbetering kan suboptimalisatie voorkomen worden; digitalisering moet nooit het doel op zich zijn.

Lean aanpak

Om de digitalisering van verspillingen in het proces te voorkomen, kunt u vier stappen uitvoeren: (1) Maak de activiteiten in het proces goed inzichtelijk met personen die daadwerkelijk het werk uitvoeren, via bijvoorbeeld een Brown Paper sessie of Value Stream Map. Gebruikelijk is dat het proces complexer blijkt dan iedereen had verondersteld; (2) Bepaal welke activiteiten als waarde-toevoegend worden ervaren door de klant en welke activiteiten eigenlijk verspilling zijn. Kijk met de ogen van de klant naar het proces. Het liefst neem je de klant mee, want uiteindelijk bepaalt de klant wat van waarde is en niet het proces zelf; (3) Prioriteer de verbeteracties met behulp van eigen expertise, strategische criteria en/of met business cases; (4) Verbeter het proces zodat deze zo optimaal mogelijk waarde aan de klant levert (Lean). Eventueel kan ervoor gekozen worden om het proces verder te digitaliseren, maar enkel als dit nodig is.

Praktijk: doe het goed om goed te doen

Deze boven beschreven aanpak dient altijd situationele en met bedrijfskundige Lean-expertise ingestoken te worden. Wat van waarde is, kan bij een gemeente wezenlijk verschillen ten opzichte van een fruitteler. LSSP-consultants hebben bij honderden klanten dergelijke trajecten opgestart, begeleidt en gerealiseerd. Een voorbeeld hiervan is een project bij een internationale verzekeringsorganisatie: een dergelijke procesmatige aanpak waren zij absoluut niet gewend. Nu levert IT hun business bij de gewenste groei geen extra uren op, maar juist miljoenen aan kostenbesparingen.

 [ “Door de focus eerst te leggen op procesverbetering kan suboptimalisatie
voorkomen worden; digitalisering moet nooit het doel op zich zijn” ]

Tot slot

Als u betrokken bent bij een proces dat digitaal ondersteund gaat worden, stel dan zeker de vraag “Welke verbeteringen hebben we al doorgevoerd in het huidige proces?”. Dit is het begin van een discussie, die resulteert in aanzienlijke verbeteringen: tevreden klanten en lagere kosten. Wellicht zult u zien dat er, nadat een proces grondig verbeterd is, niet genoeg overblijft om het digitaliseren te rechtvaardigen. Dat is een slechte deal voor degenen die u zou inhuren om processen te digitaliseren, maar een zeer goede deal voor u en uw organisatie.

 


 

Willem Heijboer
Door Willem Heijboer

'Lean Six Sigma is enorm krachtig in de zoektocht naar structurele verbeteringen'