DMAIC: de probleemoplossende aanpak

Het acroniem DMAIC staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. DMAIC is een projectmatige, gestructureerde, probleemoplossende methode van aanpak, en vormt een belangrijk onderdeel van (Lean) Six Sigma programma’s.

Doel van DMAIC

  • Vanuit een goede diagnose een probleem (uitdaging) structureel oplossen
  • Samen in een team in een verbetertraject werken aan continu verbeteren

Toelichting DMAIC

DMAIC wordt gezien als een opvolger van, en uitbreiding op de beroemde PDCA-cirkel van o.a. Shewhart en Deming. In het oog lopende verschillen zijn:

  • Bij DMAIC is de diagnose (DMA) gedetailleerder en uitgebreider dan bij PDCA (P)
  • In DMAIC zit meer feitenfocus: explicietere aandacht voor het meten. Bij Six Sigma komt ook het        toetsen van databetrouwbaarheid en relaties aan bod
  • DMAIC heeft meer oog voor projectmanagement, omdat het vaak gebruikt wordt voor zogenaamde breakthrough projecten (de wat grotere/ complexere problemen)
  • De klassieke DMAIC breakthrough projecten duren vaak vele maanden. De PDCA-cirkel wordt vooral bij gefocuste, kleinschaliger problemen ingezet (bijvoorbeeld in enkele weken). Dit verschil zie je echter meer en meer vervagen
  • Bij DMAIC opleidingen wordt explicieter change management behandeld. Change-management zie je gelukkig echter wel binnen algemenere Lean opleidingen

Zoals eerder vermeld, lijken PDCA en DMAIC qua flow erg op elkaar. Je kunt DMAIC dan ook zowel voor kleine verbetertrajecten binnen een afdeling inzetten, als bij grotere of zogenaamde breakthrough projecten. Een groot DMAIC traject vraagt wel meer kunde in statistisch denken, projectmanagement en verandermanagement.

DMAIC Aanpak

DMAIC is hieronder uitgewerkt in meer detail. Het behalen van de (tussen)doelen per fase is hierbij het uitgangspunt. Bedenk dat per DMAIC-traject altijd maar een selectie van het totaal aantal tools wordt ingezet. Deze best practice tools zijn situationeel afhankelijk. De vaardigheid om DMAIC met de tools efficiënt en effectief zelfstandig in te zetten in een organisatie, kost wel wat ontwikkeltijd. Zeker als er afdeling overstijgend of projectmatig gewerkt dient te worden, om tot een verbetering te komen. Het helpt enorm als je het een keer of twee zelf gedaan hebt.

DMAIC overzicht en tools: Doel, Tips, Tools

 

Synoniem en/of alternatief van DMAIC

DMAIC kan per organisatie anders heten. Alternatieven als DMAGIC, DMAIIC zijn in sommige organisaties terug te vinden. Toch blijft DMAIC het meest voorkomend.

Duur van een DMAIC project

De duur van een DMAIC verbetertraject is in de praktijk enkele dagen tot meer dan een jaar. Maar de meeste DMAIC trajecten kunnen in 3-10 maanden afgerond zijn.

DMAIC voorbeeld: Een verbetertraject in de zorg

“Het raakt mij nog steeds als kinderen opgesloten worden.”

Dwang en drang als landelijk thema, maar toch geen probleem hier … ?!

Een praktijkvoorbeeld -waarbij LSSP hielp met coaching- in de zorg. Het verbeteronderwerp is het succesvol verminderen van het kort opsluiten van kinderen in de time-out ruimte van een kinderpsychiatrische dagbehandeling. Dit kan namelijk voor een kind, los van de reden, een traumatiserende ervaring zijn. Het onderwerp is nog steeds een landelijk thema, en is voor vele zorgverantwoordelijken en ouders een gevoelig onderwerp. Derhalve geanonimiseerd.

Achtergrond

Een behandelaar kwam bij ons met de volgende coaching vraag: “Ik werk sinds kort op een kinderpsychiatrische dagbehandeling. Wij behandelen kinderen met een psychiatrische stoornis, die veel agressief gedrag laten zien. Sinds mijn aanstelling zie ik dat er veel gebruik wordt gemaakt van de time-out ruimte als kinderen agressief zijn. Dit is een kale ruimte waar het kind heen gebracht wordt om tot rust te komen. De deur wordt daarbij regelmatig dicht gehouden, wat ik traumatisch vind voor de kinderen, ondanks dat zij altijd een groepsleider aan de andere kant van de deur kunnen zien. Maar niemand hier lijkt dit als probleem te ervaren! Ik heb al diverse gesprekken gehad; het lijkt wel een collectieve ontkenning. Ik voel mij hier als (mede)verantwoordelijke erg ongelukkig bij, en kan dit niet negeren.”

Eerst de huidige situatie beter begrijpen. Informatie zoals organisatiestructuur, hoe de teams werken, ervaring, etc. Onder andere bleek dat, zoals vaak in de zorg, bijna iedereen parttimer was en dat dus maar weinig medewerkers een totaaloverzicht hadden over de dagbehandeling. Mensen werken bijvoorbeeld vaak twee of drie dagen in wisselende diensten. Wat verder opviel is dat men het gebruik van de time-out ruimte een normale laatste stap van een signaleringsplan vond, waar de behandelaar verwachtte dat er alleen in extreme situaties gebruik van zou worden gemaakt. Samengevat: de ‘uiterste noodgreep’ is men langzaamaan ‘normaal’ gaan vinden. Deze bevindingen waren vast juist, maar daarmee had de behandelaar nog geen steun gekregen. De collega’s zagen eenvoudigweg geen probleem.

Hoe groot is het probleem?

Ik vroeg of het gebruik van de time-out ruimte werd geregistreerd. Ja, dat was zo, in iedere dienst hield men registraties bij. Vervolgens vroeg ik of men wel doorhad om hoeveel time-outs het gaat. Ofwel: om hoeveel time-outs per week of maand gaat het nu concreet? Het werd even stil. Dat bleek een goede vraag, dat aantal was onbekend. Dat zou moeten worden uitgezocht, want niemand bleek het overzicht te hebben. Ik zei dat als de aantallen in een overzicht (tabel of grafiek) worden verwerkt, de grootte van het probleem duidelijk zou worden bij collega’s.

“Ik heb ervan geleerd wat ervoor nodig is om een verandering succesvol door te voeren.”

Meten is weten is … draagvlak

Enkele dagen later werd ik gebeld. Het was meer werk dan gedacht om alle data boven tafel te krijgen, zo tussen het reguliere werk door. Maar wel heel nuttig! Wat bleek: er vonden in de afgelopen maanden gemiddeld 3 time-outs per week plaats. Heel soms is het noodzakelijk als laatste noodgreep, maar de behandelaar vond voor een dagbehandeling, waarbij de kinderen aan het eind van de dag naar huis gaan en thuis slapen, dat een aantal van 3x per jaar maximaal zou moeten zijn. Hier ging het om ongeveer 150 time-outs in het afgelopen jaar: 50 keer vaker dan gewenst!

Toen de behandelaar deze feiten deelde met de groepsleiders en het behandelteam schrokken zij ook. Reacties als: “Echt zo vaak?” en “Oei, dat is meer dan ik dacht”, om enkele te noemen.

Vreemd genoeg niet zo heel vreemd: de meesten zijn parttimers: zij zien maar een deel van alles. En het geheugen werkt meer op dagnivo dan op jaarnivo… De feiten spraken voor zich. Nu kreeg de behandelaar de steun ook van de daar al langer werkende collega’s. Daarna ging het snel.  

Analyseren van oorzaken en nieuw beleid

De behandelaar keek vervolgens met de teams naar de oorzaken. Onder andere bleek dat iedereen het gebruik van de time-out normaal was gaan vinden. Ook vonden sommige groepsleiders het lastig om tot alternatieve oplossingen te komen, zonder dat ze het gevoel hadden de regie uit handen te geven aan het kind. Tot slot bleek dat er voorheen geen time-out ruimte was en ja, als hij er is, dan gebruik je hem ook … zo werkt dat … toch?

Nieuw beleid maken was derhalve niet moeilijk: De time-out ruimte mocht niet meer gebruikt worden. Alleen in uiterste nood, als er anders een zeer gevaarlijke situatie zou ontstaan, kon er een uitzondering gemaakt worden. Iedereen was ervan doordrongen dat het niet meer zo kon. Medewerkers werden intensiever begeleid in het omgaan met moeilijke situaties. Bijvoorbeeld mogelijke escalaties tijdiger inzien en eerder interventies plegen om escalaties voor te zijn. En als de time-out toch werd gebruikt dan werd dit uitgebreid met hele team nabesproken.

Resultaat

In enkele weken bleek er een dramatische reductie in het gebruik van de time-out ruimte. Uiteindelijk werd er nog maar een paar keer per jaar gebruik van gemaakt (afname van meer dan 95%). Voor de kinderen was het veel beter en bij de zorgverleners was er een grotere mate van tevredenheid.

“Het opsluiten komt ook na jaren bijna niet meer voor. Een afname van >95%!”

Epiloog

Het verminderen van middelen en maatregelen binnen instellingen heeft landelijk veel aandacht. Deze casus vat twee zaken samen.

(1) Enerzijds kun je met oprechte wil een serieus, structureel probleem vrij snel verbeteren. Deze behandelaar werd zelf naar van de situatie! Een ethisch ongemak is een prima drijfveer ons inziens voor een change agent.

(2) Anderzijds helpt het om hulp te vragen, zeker als je onervaren bent om echt een verandering te realiseren. De coaching kwam van iemand die weliswaar niet veel van de zorg wist, maar wel vertrouwd was om een structureel probleem met structuur op te lossen. Ervaren Lean Six Sigma lezers hebben misschien gemerkt dat deze casus impliciet de -binnen de Lean Six Sigma wereld zo bekende- DMAIC-verbetermethode volgt. Zie hiervoor onderstaande samenvatting.

Voorbeeld DMAIC verbetertraject in de zorg

“De doorbraak? Toen ik hier net begon op de afdeling, werd dit helemaal niet als een probleem gezien. De feiten openden eindelijk hun ogen.”

DMAIC voorbeeld: Een verbetertraject in de logistiek

Een Green Belt, actief in de logistiek (Fast Moving Consumer Goods), heeft een verbetertraject afgerond door de productiviteit te verhogen van een logistiek proces. Het gehele proces begon bij: “zet pallet met thee, chips, etc. op locatie” (inbound) tot en met “zet pallet klaar voor vertrek” (outbound).

Binnen de logistiek is, naast veiligheid, kwaliteit en tijdigheid van leveren, de productiviteit van (ingehuurde) medewerkers van essentieel (winstgevend) belang. De DMAIC structuur is hier ingezet. Een Green Belt heeft zich als trekker (inclusief een Lean Six Sigma training) samen met een team ingezet om de productiviteit te verbeteren op een grote locatie in Nederland.

Uiteindelijk is de productiviteit met 14% significant verbeterd. Op structurele wijze (zie Control van DMAIC). Dit project leverde ook een aantoonbare besparing van € 115 duizend per jaar op.

Voorbeeld DMAIC verbetertraject in de logistiek

 

 

Ontdek onze trainingen