Hoe je als bestuurder met Lean Six Sigma je opschaling of fusie ook operationeel succesvol kan worden.
Lees hierover dan meer in dit artikel met een praktijkvoorbeeld uit de watersector.
Opschaling als decennialange trend
Een decennialange trend in de regionale overheid binnen Nederland en Vlaanderen is opschaling. Samenwerkingen, fusies, je komt ze geregeld in het nieuws tegen. Zie de illustraties hieronder als het gaat om watermaatschappijen in de watersector. 
Dergelijke trends zie je ook in de samenwerkingen en -voegingen van bijvoorbeeld gemeentes.
opschaling kan letterlijk en figuurlijk méér afstand creëren
Het idee lijkt logisch onder bestuurders: schaalvergroting zorgt voor ‘schaalvoordelen’. Ofwel meer efficiëntie. Dit kan er financieel en juridisch gezien natuurlijk goed uitzien. Als het gaat om samenwerken op de ‘werkvloer’ ofwel in de operatie buiten het hoofdkantoor, kan opschaling zeker ook negatieve gevolgen hebben.
Anders verwoord: vaak worden de baten pas gerealiseerd als je de zogenaamde ‘operationele processen’ ofwel de praktische werkzaamheden juist slim aanpast.
Tip: doe dit mét de betreffende mensen.
Voorbeeld: van gecentraliseerd KCC naar onnodig veel reisbewegingen
Door een fusie van enkele drinkwaterbedrijven, werd de fysieke afstand tussen monteurs (techniekers) en het ‘gecentraliseerde’ klantencontactcentrum (KCC) letterlijk groter.
Monteurs klaagden al vele jaren over de gevolgen van de fusie. Waarom? Er waren meerdere redenen. Maar, in termen van een verminderde samenwerking tussen andere afdelingen: zij kregen geen duidelijke, lokale mondelinge informatie meer. Zij kregen, zo bleek na een analyse van de huidige situatie, 75% aan ‘vage’ meldingen digitaal van het ‘gecentraliseerde’ KCC. Zij konden daardoor bijvoorbeeld niet goed inzien welk gereedschap nodig was om een storing of lekkage goed op te lossen. Door onbedoeld onduidelijke of incomplete digitale informatie van (uiteraard) welwillende mensen van KCC, werd er meer ‘heen en weer’ gereisd door de monteurs.
Monteurs bleken dus na de opschaling met hun busjes veel vaker heen en weer te rijden om de storing of lekkage bijvoorbeeld pas in tweede instantie goed op te lossen. De productiviteit, bijvoorbeeld het snel oplossen van lekkages, bleek lager dan voor de fusie.
Opmerkingen van monteurs als: “Nou, voor mij was én is deze fusie géén succes!” kwamen voorbij in de eerste workshop. Juridisch gezien misschien wel, maar hun werk om storingen en lekkages oplossen, lukte niet meer zo goed als ervoor. En dat zorgde voor de ‘weglek’ van hun werkplezier.
Lean Six Sigma als aanpak voor procesverbetering
Een huidige consultant van LSSP heeft als trekker, met behulp van een Lean Six Sigma aanpak, een doorbraak in procesprestatie ná de fusie gerealiseerd. Dit is gerealiseerd mét de mensen die actief waren in het betreffende proces. Samen met monteurs en KCC medewerkers, dus.
Wil je weten wat Lean Six Sigma inhoudt? Zie bijvoorbeeld het naslagwerk online of bestel het boek op managementboek.nl
De aanpak voor procesverbetering bestond op hoofdlijnen uit 5 stappen:
- Afstemmen behoeften opdrachtgevers (managers/ directie)
- Eerst de huidige processituatie samen ‘in kaart brengen’ (inclusief feiten)
- Daarna de gewenste situatie als team bedenken en accorderen
- Invoeren van gewenste verbeteringen
- Nameting (steekproef) en afronding
Ingewijden herkennen deze aanpak misschien als een A3 of DMAIC variant. 
Resultaten
Gemiddeld ging het van 25% naar bijna 80% goed bruikbare digitale informatie vanuit het KCC naar monteurs. Raad maar eens wat dat scheelde aan verspilling! Zoals minder reistijd en afdeling-frustraties.
Op basis van een steekproef, werd het percentage ‘in-één-keer-goed-opgelost’ van de monteurs hierdoor flink verhoogd. Zowel KCC-betrokkenen als monteurs vonden het na de aanpassingen duidelijk beter gaan. Hun meest gehoorde feedback? Het merendeel was in de trant van:
- “Eindelijk hebben we dit verbeterd!”
- “Gestructureerd en samen opgepakt”
Conclusie
Het opschalen van een historisch gezien ‘versnipperd landschap’ als de watersector zoals hier besproken, maar ook bijvoorbeeld bij onze gemeentes, is beleidsmatig gezien goed te begrijpen. Zekers. Opschaling met behulp van bijvoorbeeld digitalisering en centralisering van diensten zoals een centraal KCC, lijkt altijd efficiënt. Lijkt. Want bedenk: zonder operationele samenwerking om tot verbeteringen te komen, is een fusie niet standaard een succes.
Lean Six Sigma expertise van (interne of externe) consultants helpt om de baten van een fusie of opschaling uiteindelijk écht te effectueren op de werkvloer. En vaak ook met een betere medewerker-tevredenheid tot gevolg!
