In deze blog neem ik jullie mee terug naar mijn eerste ervaring met het toepassen van een Ishikawa/visgraat model. Dit model wordt veel gebruikt in brainstormsessie om samenzinnig tot een oplossing te komen. Het visgraatdiagram wordt ook wel het Cause & Effect of Ishikawa diagram genoemd.
De eerste keer een Ishikawa diagram opzetten
Zoals iedereen weet is iets voor het eerst doen altijd spannend. Met een brainstormsessie weet je nooit wat je kan verwachten en hoe iedereen het oppakt. Het is daarom belangrijk goed in je hoofd te hebben hoe je het gaat uitleggen en een voorbeeld te geven zodat mensen kunnen zien hoe het precies werkt.
Ishikawa model voorbeeld
Als je een voorbeeld gebruikt is het handig om een zo’n makkelijk mogelijk voorbeeld te kiezen waarmee iedereen zichzelf kan identificeren. In dit geval had ik als probleem; te laat komen (zie afbeelding). Dit probleem kent iedereen dus identificatie kan niet misgaan. Uit ervaring heb ik geleerd dat mensen de theorie het beste oppakken met herkenbare voorbeelden.
Iets uitleggen zonder voorbeeld kan voor jou heel duidelijk zijn, maar veel mensen hebben het nodig om iets te horen, dan te zien en daarna zelf te doen voordat ze het echt begrijpen (confucius). Daarbij is het ook belangrijk om niet teveel de theorie in te duiken. Dit laat misschien wel zien dat jij er veel van weet maar je collega’s of deelnemers hebben alleen maar meer om te onthouden waardoor ze de kern van de visgraat niet opslaan.
Ishikawa model in de praktijk
Daar ging ik dan; mijn eerste toepassing van het visgraatdiagram in een brainstromsessie. De uitleg ging goed en het voorbeeld ook. Ik kreeg wel een paar vragen zoals: “Dit is voor een productie omgeving en ik werk in de dienstverlening dus is dit wel op mij van toepassing?”. Hier kwam het voorbeeld van te laat komen goed van pas. Het was meteen duidelijk dat je het visgraatdiagram voor ieder probleem kunt gebruiken. Maar toen ging men zelf met het visgraatdiagram aan de slag. Wat bleek: mijn uitleg van de 6 M’en was niet goed blijven hangen en het was lastig een concreet probleem te benoemen. De deelnemers moesten zelf oorzaken bedenken alleen gingen sommigen elkaar (als persoon) als oorzaak opgeven, dit is natuurlijk niet de bedoeling. Of er werden hele zinnen op geschreven. Ook was er veel verwarring over oorzaken die onder verschillende M’en konden vallen. Nadat ik nog een keer uitleg had gegeven over de 6 M’en en specifiek die punten had uitgelegd begreep iedereen wat de bedoeling was. Ook is het belangrijk te benadrukken dat een oorzaak onder meerdere kopjes kan vallen, dit is niet erg zolang je de oorzaak maar noemt. Want de 6 M’en geven je richtlijnen om in alle verschillende categorieën te denken. Zodat je niets vergeet. Kan je bij een categorie niets bedenken, dat geeft niet laat hem dan leeg. Een bij het benoemen van een probleem bedenk dan hoe je kort en bondig het probleem omschrijft. Zodat iemand die niet bekend is met de organisatie het ook gelijk begrijpt. Deze check kan je laten doen door een collega van een andere afdeling of iemand van buiten de organisatie.
5 keer Waarom
Het is verder belangrijk veel waarom vragen te stellen om achter de grondoorzaken te komen. 5x waarom is hier de vuistregel. Bijvoorbeeld iemand schreef op: niet genoeg kennis. Maar waarom is er dan niet genoeg kennis? In dit geval omdat nieuwe werknemers niet goed ingewerkt werden. Er kunnen heel veel oorzaken zijn waarom er niet genoeg kennis in de organisatie is. Het is hier dus belangrijk om door te vragen naar waarom. Maar let op; te veel keer waarom vragen leidt je weg van de grondoorzaak. Houd hierbij je gevoel en boerenverstand in de gaten zodat het allemaal wel logisch blijft. Dat blijft heel belangrijk bij Lean Six Sigma: gebruik altijd je eigen gevoel en gezond verstand.
Stil brainstormen
Nog een tip is laat iedereen eerst in stilte voor zichzelf de oorzaken bedenken en opschrijven. Dan dwing je iedereen oorzaken te bedenken en niet mee te liften op anderen. Daarna laat je iedereen een-voor-een zijn/haar oorzaken opplakken.
Groeperen en stemmen
Voor het groeperen is het handig om de deelnemers gelijke oorzaken naast elkaar te laten plakken. En oorzaken die op zichzelf staan met ruimte er tussen. Daarna kan je gelijk zien wat bij elkaar hoort. Op deze manier kwamen er hele mooie dingen uit. Hierna liet ik de groep stemmen op de meest urgente oorzaken die ze snel konden aanpakken. Zo kon het team met een aantal dingen aan de slag en snel quick wins genereren. Hierdoor was de groep gelijk enthousiast en wilde oplossingen voor de oorzaken gaan bedenken.
Conclusie
Al met al was mijn eerste ervaring met het toepassen van het visgraatdiagram dus heel goed. Wel is het belangrijk om de verschillende valkuilen in de gaten te houden zodat je tot een inspirerend resultaat komt. Het visgraatdiagram is voor mij een hele leuke en interactieve methode om oorzaken van een probleem met een groep bloot te leggen en hierdoor awareness te realiseren. Ook kan je gelijk met een aantal urgente oorzaken aan de slag als team, waardoor je mensen stimuleert het probleem te gaan oplossen. Verbeteren wordt op deze manier voor iedereen leuk!
Meer lezen over het visgraatdiagram
Samenvatting tips visgraatdiagram:
- Gebruik een identificeerbaar voorbeeld
- Omschrijf het probleem kort en bondig (y)
- Laat deelnemers in stilte oorzaken opschrijven (post-its)
- Een oorzaak kan in elke categorie worden geplaatst (x)
- Gebruik 5 * waarom voor bepalen van de grondoorzaken
- Laat deelnemers de oorzaken gelijk groeperen en daarna stemmen
- Stimuleer het team om gelijk een aantal oorzaken aan te pakken
