• Jörgen Putman
    "Kwartjes bij mensen laten vallen en op basis daarvan samen blijvende resultaten neerzetten"

    Jörgen Putman

  • anne_banner.png
    "Het mooie aan Lean Six Sigma vind ik dat het onmogelijke mogelijk wordt gemaakt"

    Anne de Lange

  • Tom van der Laan
    "Mensen zelf in beweging zien komen richting een verbeterd resultaat werkt stimulerend"

    Tom van der Laan

  • Marcus Bergman
    "Samen aantoonbare doorbraken realiseren inspireert en smaakt naar meer"

    Marcus Bergman

  • Frank Ottink
    "Echte resultaten kun je alleen vasthouden als je het echt samen met je mensen en je management doet"

    Frank Ottink

  • Klaas Jan Oldenburger
    "Vanuit ieders eigen kracht samen écht verbeteren inspireert en geeft energie”

    Klaas Jan Oldenburger

  • Carolien ter Weijden
    "Ideeën zijn mooi, maar zonder uitvoering, blijven het ideeën"

    Carolien ter Weijden

  • Judy Pander
    "Getriggerd worden altijd out-of-the-box te denken doet continu verbeteren"

    Judy Pander

Ken je dit gevoel? Je eerste echte verbeterproject! Je wilt ermee aan de slag, maar waar moet je beginnen? Je hebt een Green Belt training gevolgd en je bent geslaagd of je bent net met een Green Belt training begonnen. De praktijk is en blijft toch anders dan de theorie. Dus hoe ga je het aanpakken? Een goede tool om mee te beginnen is de Project Charter. Deze tool laat je je hele project plan op één A4 weergeven. Huh op één A4? Niet in een verslag van 20 pagina’s? Nee echt maar op één A4.

Invullen van de project charter

Probleemstelling

Het invullen van de project charter begint het met opschrijven van je probleemstelling. Makkelijk zou je denken, maar niets in minder waar. Want het goed definiëren van je probleemstelling kan enige tijd in beslag nemen. Wat is precies het probleem? De ene persoon noemt iets heel anders dan de andere persoon. Wat kies je? Zorg ervoor dat je gekozen onderwerp/doel aansluit bij de strategische doelen van je bedrijf. Eigenlijk geef je antwoord op de vraag: ‘wat is precies de pijn?’. Zo zorg je dat je project ECHT een bijdrage levert. Een voorbeeld van hoe het niet moet: het vergunningen aanvraag proces zorgt voor veel klachten, de voornaamste klacht is dat het te lang duurt. Voorbeeld van hoe het wel moet: Het bouwvergunningen aanvraag proces duurt te lang. De probleemstelling is kort bondig en duidelijk voor iedereen die hem leest.

Doelstelling

Bij het invullen van je doelstelling draai je eigenlijk je probleemstelling om naar een doel. Voorbeeld: de doorlooptijd van het bouwvergunningen proces bij gemeente X mag maximaal 1 week (5 werkdagen) bedragen per aanvraag. Dit moet bereikt zijn per 31-12-2016. Gebruikt hierbij de SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) manier van formuleren. Hier zie je vaak dat mensen allemaal wenselijk oplossingen gaan opschrijven die ze denken dat het probleem gaan oplossen. Doe dit niet, want oplossingen horen niet thuis in een project charter. Verder is het hier heel belangrijk dat je het doel realistisch kiest. Ga niet voor 100% maar kies voor 90% of 95%. Mocht je dan 97% halen dan is iedereen erg tevreden over je project. Maar kies je voor 100% en behaald je 97% dan heb je toch je doelstelling niet gehaald terwijl je project wel heel succesvol was. Denk hier dus goed over na.

Scope

Bij de scope geef je aan wat je afbakening is van je project. Hetgeen waar namelijk de meeste projecten op stuk lopen, is dat de scope te groot is en je te veel wil aanpakken in één keer. Hierdoor zijn je doelen moeilijker te halen. Geef aan wat je scope WEL is en ook vooral wat je scope NIET is. Tip: houd je scope zo klein mogelijk als je net gaat beginnen met je eerste project. Dus bijvoorbeeld concentreer je op één afdeling, één team of één regio en ga niet gelijk organisatie breed aan de slag met verbeteren. Geef duidelijk aan wat buiten scope is, zodat mocht iemand je scope willen verbreden dan kan jij zeggen: “nee dat is buiten scope, bij een volgend project misschien”.

Business case

Dit is het hart van je project charter. Want zonder business case geen project. De business case bestaat niet alleen uit euro’s (harde baten), maar ook uit bijvoorbeeld een hogere klanttevredenheid of medewerker tevredenheid (zachte baten). Maak hier een onderscheid in en benoem ze allebei. Mocht het lastig zijn in het begin om een harde baten inschatting te maken, werk dan met de gegevens die je hebt en maak een eerste inschatting. Deze kan je in de volgende fases van je project verder aanpassen. Mocht je niet weten wat de zachte baten kunnen zijn, vraag het de klanten en of de medewerkers zij zijn namelijk degene die het gaan ervaren en dit ook kunnen aangeven.

Project Charter Lean Six Sigma.png

Planning

In de planning geef je weer wanneer je welke fase start en afgerond wil hebben. Let hierbij op dat je een realistische planning maakt. Er staat voor een DMAIC project een tijdsspan van ongeveer 90 dagen. Houd dit in je achterhoofd en probeer je planning hiermee in lijn te brengen. Als je een planning hebt van één maand of van een jaar, moet je je afvragen of dit realistisch is en je niet een ander soort project vorm moet kiezen.

Team

In dit vlak geef je aan wie er in je team zitten, wat hun rol is en hoeveel tijd ze wekelijks aan het project gaan besteden. Spreek dit af in overeenstemming met je teamleden en hun leidinggevende, mocht je dan later iemand moeten aanspreken op deze afspraak, dan kan je dat ook echt doen. Zo zorg je dat je teamleden ook de tijd investeren die ze hebben beloofd.

Risico’s

Elk project brengt risico’s met zich mee. Breng deze in kaart op de project charter, zodat de opdrachtgevers deze kunnen zien voor ze je een ‘GO’ geven op je project. Dit laat zien dat je je bewust bent van de eventuele risico’s en dat je deze in dat gaten houdt. Ook de risico’s kan je aanpassen naarmate je verder komt in je project.

Stakeholders

De stakeholders (c.q. belanghebbende) van je project zijn heel belangrijk om in kaart te brengen en te monitoren. Ze zijn namelijk o.a. de opdracht gevers en willen de gewenste resultaten zien. Je kan je stakeholders in kaart brengen door een stakeholder analyse te doen en op basis daarvan een communicatieplan op te stellen. Hier zet je in welke stakeholders er zijn binnen je project en hoe je ze van plan bent te benaderen/op de hoogte te houden tijdens je project. Hierbij is het ook belangrijk de stakeholder analyse en je communicatie plan door je hele project heen te blijven updaten, zodat je snel kan inspelen op veranderende houdingen en meningen. Het in kaart brengen van de stakeholders en het goed of niet goed uitvoeren van je communicatieplan kan je project maken of breken.

De handtekening

Als je al deze bovenstaande categorieën in kaart hebt gebracht, plan je een Tollgate review meeting in met je opdrachtgever(s) aan wie je de project charter presenteert. Hierna vraag je om een officiële ’GO’ op je project door de handtekening van je opdrachtgevers onder de project charter te laten zetten. Hierna kan je door naar de measure fase van je project.

Green Belt  Schrijf je nu in voor een Green Belt training en leer continu verbeterprojecten zelf uit te voeren. 

Weetjes en tips

  • Een goede Belt kan de project charter binnen één uur invullen als hij/zij eerst voldoende vooronderzoek heeft gedaan
  • Je eerste versie is nooit gelijk aan je laatste versie
  • Tijdens je project update je de project charter voortdurend, behalve in de improve en control fase
  • Een aanrader is om na je vooronderzoek de project charter individueel door je teamleden in te laten vullen en dan deze met elkaar vergelijken en tot één afgesproken project charter samen te voegen. Zo breng je je team op een lijn en werkt iedereen gegarandeerd aan hetzelfde probleem met dezelfde doelstelling.
Anne de Lange
Door Anne de Lange

"Het mooie aan Lean Six Sigma vind ik dat het onmogelijke mogelijk wordt gemaakt ”