In een metaalbewerkingsbedrijf zijn de marges klein. Efficiënt werken is daarbij dus van groot belang. De productiemanager uit dit bedrijf hebben we begeleid in een verbeterproject om deze efficiency te verbeteren.
Het identificeren van een verbeterproject
De eerste fase bestond uit het identificeren van mogelijk interessante verbeterprojecten. Op basis van data analyse werden problemen en de mogelijke oorzaken ervan niet duidelijk.
De meeste inzichten haalde de productiemanager uit het in gesprek gaan met de productiemedewerkers en het regelmatig observeren op de werkvloer (Go Gemba). Er kwam een flinke hoeveelheid (met name kleine) verbeterideeën naar voren, dit worden ook wel quick wins genoemd.
De grootste uitdaging bleek dat de beoogde starttijd van de productieafdeling (07.00 uur) nooit werd gehaald. Veelal werd er pas tussen 08.30 en 09.00 uur opgestart. De productiviteit bleef hierdoor achter bij de planning en klanten werden later dan afgesproken beleverd.
Weerstand overwinnen was grootste uitdaging
De grootste uitdaging bleek nog om medewerkers enthousiast te krijgen voor het verbeterproject.
In de beleving van de productiemedewerkers was de werkdruk hoog en zaten ze eigenlijk niet te wachten op verbeterprojecten die in hun ogen “voor hun niks zouden opleveren”.
Men dacht dat een verbetering door het project alleen ten goede zou komen van het financiële resultaat van de organisatie. Het was de productiemanager snel duidelijk dat hij de commitment van de productiemedewerkers nodig had om een succesvol projectresultaat te kunnen bereiken.
Daarvoor ging hij op zoek naar “what’s in it for them?”. Het was hem opgevallen dat de medewerkers zich stoorden aan de rommelige werkomgeving. 5-S kende men wel, maar het ontbrak simpelweg aan de tijd om dit gedisciplineerd vol te houden (standhouden). Dit bleek dé trigger te zijn, waarmee medewerkers wel enthousiast werden voor verbetering van de efficiëntie.
De productiemanager beloofde dat de tijdbesparing ten goede zou komen aan de 5-S taken. Dit bleek een ‘gouden greep’, want de weerstand bij productiemedewerkers verdween als sneeuw voor de zon.
Pareto hielp om de grootste ‘boosdoeners’ te identificeren
Met vereende krachten is men op zoek gegaan naar de grondoorzaken van het late opstarten van de productie. Er werden veel kleine, maar ook enkele grote oorzaken gevonden.
Zo zorgde ontbrekende informatie in productieorders voor onduidelijkheid en onnodig vaak afstemming tussen de planners, verkoop en productie afdeling. Ook werden werkprotocollen verschillend geïnterpreteerd, waardoor men veel tijd kwijt was om de status van een order te checken of te bepalen welke handelingen er verricht moesten worden.
De 80-20 regel van Pareto kwam hier van pas, want door enkele grote ‘boosdoeners’ aan te pakken verbeterde de starttijd van de productieafdeling naar +/- 07.15 uur. Een geweldig resultaat, dat resulteerde tot het structureel wél halen van de productieplanning. En het leverde productiemedewerkers de gewenste tijd op om hun productieruimte m.b.v. 5-S veiliger en prettiger in te richten. Klanten blij, medewerkers blij: win-win!
-2.png)
