Wat is lean?

​Lean is vergaand ontwikkeld bij met name Toyota (TPS: Toyota Production System) in de tweede helft van de vorige eeuw. Toyota: al vele decennia gezien als een van de meest  efficiënte en effectieve bedrijven ter wereld. Lean, als term ingevoerd door Womack & Jones (1990), richt zich op het voorkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant. Die klant is niet alleen de ‘externe’ klant, maar ook intern: collega’s en andere afdelingen.  ​

Wat is Lean niet?​

Veel mensen nemen het begrip Lean te letterlijk (het Engelse woord lean betekent letterlijk mager of schraal). Ze denken dan dat Lean erop gericht is om een organisatie uit te benen en zoveel mogelijk mensen weg te bezuinigen. Dit staat lijnrecht tegenover één van de uitganspunten van Lean: respect voor de inbreng van de medewerkers. ​

Want Lean is GEEN BEZUINIGINGSSTRATEGIE. Natuurlijk: als je erop gericht bent zo goed mogelijk gebruik te maken van de bestaande mensen en middelen, kan het gevolg zijn dat je tot de conclusie komt dat je meer kunt met minder mensen. Maar dat is eerder een bijeffect van een effectieve procesorganisatie dan een doel op zich. Het doel blijft: de klant zeer goed bedienen zonder daarbij tijd, geld of menskracht te verspillen.​​

Waar rekent Lean wèl mee af?​

Lean rekent af met Muda (verspilling), Mura (pieken en dalen) en Muri (overbelasting). Het is een organisch verbeterproces, dat uit veel kleine verbeterstapjes bestaat. Er is binnen Lean veel ruimte voor eigen initiatief: als je iets kunt verbeteren, doe dat dan met elkaar en wacht niet af tot je baas eindelijk met een idee komt.​

De Lean formule: KR8​

Je kunt Lean ook schrijven als een acroniem: KR8 ​

• Daarin staat de K voor de klant: het begin en eind van elke onderneming. Zonder klanten geen business. Ken je klant, weet wat hij/ zij van je verwacht, hoe stem je ze tevreden​
• De R staat voor Respect.  Daarmee bedoelen we binnen Lean niet alleen respect voor de klant en leverancier (extern), maar ook veel naar de Gemba, de werkvloer. Respect voor de medewerker, voor zijn inbreng en voor zijn werkomstandigheden. Dáár wordt immers waarde toegevoegd voor de klant​
• De 8 staat voor het vermijden van de acht soorten verspillingen, die wereldwijd wordt omschreven met het acroniem TIMWOODS: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overprocessing, Overproduction, Defects, Skills unused. Later in dit boek (in de Analyse fase van DMAIC) gaan we dieper in op deze soorten verspillingen​

Vijf Lean principes

Lean is niet zozeer een methode als wel een manier van denken, om van daaruit aan continue verbetering te werken. Het altijd weer in één keer goed doen wat de klant echt wil, is het ultieme doel (waarde toevoegen). Wat dat verder inhoudt, qua principes?

De vijf Lean principes zijn:

1)Waarde weten: weten wie je klant is en wat hij als toegevoegde waarde beschouwt

2)De waardeketen of -stroom inzichtelijk hebben: begrijpen hoe die waarde binnen jouw bedrijf tot stand komt, en welke ketens en processen daarbij cruciaal zijn. En de verspilling die we erin zien, eruit halen

3)Creëer Flow: die waardestromen analyseren en optimaliseren door Muda, Mura en Muri structureel te reduceren. Typisch is dat (tussen)voorraad geminimaliseerd wordt en processtappen onderling ‘in balans’ zijn (weinig Mura)

4)Creëer Pull productie: de vraag van markt en klanten als ‘trekker’ in de processen verwerken. Het voor Toyota zelf ook inspirerende voorbeeld, is het door klantsignalen (afrekenen bij de kassa) aangestuurd ‘bijvullen’ in supermarkten, wat meerdere keren per dag gebeurt

5)Continu verbeteren: niet tevreden blijven met ‘een’ verbetering, maar blijvend naar verbeteringen zoeken. Elke dag. Elke week. Continu. Het is geen eenmalig project

De Lean organisatie

De meeste organisaties zijn hiërarchisch gestructureerd. Je kunt ze voorstellen als een piramide, waarbij de directie de top vormt en de medewerkers de basis, die de top ondersteunt.  In dit model is het zelfdenkend vermogen van medewerkers vaak van ondergeschikt belang.  De leiderschapscultuur is sturend en controlerend.

Medewerkers worden geacht uit te voeren wat ‘boven’ bedacht wordt: ‘doe wat je baas zegt’.  Iedereen weet dat dit vaak leidt tot een grote afstand -en zelfs onbegrip- tussen de top en de werkvloer. 

Bij de typische Lean organisatie is de piramide omgekeerd. De mensen die het ‘echte’  (lees: waarde toevoegende) werk doen, zijn het belangrijkste. De directie en staf zijn daar ondersteunend aan. De leiderschapscultuur is dienend en inspirerend. Lean leiders zijn echt op de hoogte van wat er op de werkvloer (Gemba) speelt. Hier geldt: ‘doe niet wat je baas zegt, maar doe wat hij gezegd zou hebben als hij wist wat jij weet’.

De verankering van Lean

Bij een Lean organisatie is het Lean denken verankerd in de lijn, door middel van Lean Operationeel Management (LOM). Dit kan zover gaan, dat bepaald gedrag regelmatig wordt getoetst aan een ‘collectief van waarden en meetbaar gedrag’. Maar voor we zover zijn, hebben we nog een weg te gaan.

De ware Lean denker en doener zegt eigenlijk niet dat ‘de organisatie al Lean is’. Een ware cultuur van continu verbeteren is een reis, geen project, klus of Quick Win. Zelfs Toyota vond pas, na decennia werken aan haar interne cultuur, dat ze ‘redelijk’ onderweg was. Onder andere door samen te werken met haar ketenpartners. Onderweg zijn naar de ultieme, nooit helemaal haalbare eindbestemming: een 100% waardetoevoegende bijdrage leveren aan je klanten. Het is in de praktijk eerder 20%, maar daarover in het hoofdstuk “DMAIC: Analyse”, meer.