Als je in de jaren tachtig een willekeurig bedrijf binnenliep, trof je daar een bedrijfscultuur aan die we als ‘klassiek’ kunnen omschrijven. De focus lag sterk op de eigen organisatie, en dat werkte door in de afdelingen waarin het bedrijf was georganiseerd.
Ook die waren sterk op zichzelf gericht, met weinig oog voor het grotere bedrijfsbelang. ‘Zolang wij onze functionele taak vervullen, hoeven we ons nergens druk om te maken’, was de geldende opvatting. Het management bepaalde niet alleen wat er moest worden gedaan, maar ook hoe dat moest worden uitgevoerd.
Als je je werk heel goed deed, kreeg jij de bonus, en voor fouten vond men al snel een zondebok. Geen wonder dat medewerkers zich in de spaarstand zetten, om toch vooral maar geen fouten te maken. En kennis? Kennis is macht, en die deel je niet met anderen.
Zat het economisch tegen, dan sneed je in budgetten en kneep je je leveranciers verder uit. En geloof het of niet, zulke bedrijven zijn er nog steeds.
De ‘Lean’ cultuur
Bij Lean en Six Sigma hoort een cultuur waar de klant centraal staat, medewerkers zelf initiatieven ontplooien, en waar je naar perfectie streeft. Leiderschap is ‘dienend’ en erop gericht dat de medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid zo goed mogelijk kunnen nemen. Kennis deel je en afdelingen zijn geen eilandjes maar werken samen in het belang van het bedrijf. Ook met je leveranciers werk je samen aan verbetering.
Succes vier je samen en van je fouten leer je. Kosten beheers je niet door het snijden in budgetten, maar door het doelgericht opsporen en voorkomen van verspilling. Te mooi om waar te zijn? Nee hoor, ook dit is een realiteit.
Meteen de hele organisatie?
Hoe kom je van het een – de ‘klassieke’ cultuur – tot het ander – de ‘Lean’ cultuur? Daarover gaat dit hoofdstuk. Wees niet bezorgd: je kunt ook klein beginnen. Op één afdeling bij voorbeeld, één vestiging of één business unit. Dan creëer je een lichtend voorbeeld dat anderen weer inspireert om hetzelfde te doen.
Trouwens, als je met DMAIC een verbetertraject in gang zet, komen vanzelf al een aantal elementen van de Lean cultuur in je organisatie binnen. Verantwoordelijkheid bij de medewerkers bijvoorbeeld, samenwerken, samen succes vieren. Zorg alleen wel dat je dat ná het verbetertraject weet vast te houden.
Waarom zou je veranderen?
Bijna elk verbeterproces brengt veranderingen met zich mee. En soms kan het ook -los van een verbeteractie – nodig zijn om de cultuur van de organisatie te veranderen. Omdat de wereld om je heen verandert, bij voorbeeld. Dat is een hele goede reden.
Veel hangt af van de ambitie van de organisatie. Wat dat betreft is er een duidelijke relatie met de Lean Six Sigma reis (zie hoofdstuk 2). Wil je een cultuurverandering over de volle breedte van de organisatie bereiken? Of wil je alleen op een enkele ‘probleemafdeling’ dat de collegialiteit en de manier van werken verandert? Dat laatste is natuurlijk een stuk simpeler dan het eerste. En je zult er ook sneller resultaten van kunnen zien.
Maar toch. Niet iedereen is altijd blij met veranderingen. Er zijn mensen die in veranderingen nieuwe kansen zien. Maar anderen zien vooral beren op de weg. ‘Ik weet wat ik heb, en ik weet niet wat ik krijg’, zeggen ze dan. Het is een hele kunst om ze van die houding af te brengen. Daar gaan we straks dan ook uitvoerig op in.
Veel hangt ook af van de betrokkenheid van het leiderschap in de organisatie. Als de leiding in staat is een heldere toekomstvisie op tafel te leggen waarin iedereen ook het eigen belang herkent, is al veel gewonnen. Maar als de leiding vervolgens het veranderproces overlaat aan de lagere echelons in de organisatie en zelf overgaat tot business as usual (de klassieke valkuil), wees dan niet verbaasd als de rest van organisatie het besef van de urgentie en het vertrouwen in het proces verliest.
Het is dus belangrijk dat de leiding zijn betrokkenheid bij het veranderproces voortdurend laat zien. En ook vastberadenheid uitstraalt in de noodzaak tot veranderen. Bij een organisatie-brede cultuurverandering ligt hier een taak voor de directie en het management. Blijft het veranderproces beperkt tot een enkele afdeling, dan is het hoofd van die afdeling de trekker van het proces. Zorg dat mensen die wel willen veranderen, maar het niet kunnen, geholpen worden. Maar maak aan de andere kant ook duidelijk dat mensen die wel kunnen veranderen, maar niet willen, een probleem hebben. En handel ernaar.
Omdat veranderprocessen voor veel organisaties vaak moeilijk blijken, vermelden we op de volgende pagina enkele kritieke succesfactoren of randvoorwaarden. Om je op weg te helpen, of waar je bij je gewenste Lean of Lean Six Sigma veranderingen rekening mee kunt houden.
Succesfactoren voor verbeterprogramma’s
Volgens Snee & Hoerl (2004) zijn de volgende vier voorwaarden specifiek kritiek voor succesvolle Six Sigma implementaties:
- Betrokkenheid van het topmanagement
- De beste mensen inzetten en opleiden
- Een organisatorische infrastructuur bouwen
- Denken in processen (m.n. bij dienstverlening)
Deze vier bevindingen komen ook redelijk overeen met andere Lean of Six Sigma literatuur. Zoals George’s Lean Six Sigma for Services (2003) met zelfs acht genoemde succesfactoren.
We hebben ook gekeken naar best practices van onze adviseurs, die vele multinationals en MKB hebben begeleid bij dergelijke implementatietrajecten. Concreet heeft LSSP vijftien afgeronde verbeterprogramma’s onderzocht op de financiële rendementen binnen enkele jaren (één van de onderwerpen die onze klanten waarderen). Eén veranderfactor uit GE’s CAP-model kwam significant naar voren: Mobilizing Commitment, ofwel het mobiliseren (inzetten) van een goede guiding coalition.
De Erasmus Universiteit in Rotterdam gaf in 2006 aan dat obstakels voor innovaties (vernieuwingen c.q. verbeteringen en, dus, succesvolle veranderingen) voor 75% te relateren zijn aan (senior) management en de organisatiestructuur. Denk hierbij aan risicomijdend management met een bureaucratische, hiërarchische organisatiestructuur, met meestal ook trage processen.
Succesfactoren voor succesvolle veranderingen in het algemeen
Omdat veranderprocessen voor veel organisaties cruciaal zijn - maar ook vaak moeilijk blijken - zijn er veel verschillende methoden ontwikkeld om hiermee om te gaan. Klassiekers op dit gebied zijn Kotter (acht succesfactoren) en GE’s CAP-model (zeven succesfactoren, waarvan het merendeel op niveau dient te zijn).
In dit boek kiezen wij voor het CAP-model, een praktisch zeven-stappenplan dat rond 1992 bij General Electric is ontwikkeld. Je kunt het zien als onderdeel van het invoeren van Lean Six Sigma.
