Blogs

Meer doen in minder uren

Maandagochtend, 9:12. Je wacht al drie dagen op een handtekening die twee minuten kost. Een collega zoekt naar de laatste versie van een Excel-bestand. En iemand anders typt gegevens over die allang in een ander systeem staan. Herkenbaar? Dan heb je zojuist drie van de acht verspillingen gespot. Gefeliciteerd, je bent al een beetje Lean!

Ondertussen, in de rest van Nederland

In 2025 gebeurde er iets bijzonders. We werkten met z'n allen minder uren, maar leverden toch méér op. Het resultaat: de grootste productiviteitsstijging in twintig jaar.

Het CBS zocht uit waar die winst vandaan kwam. Niet uit extra machines of extra mensen, maar vooral uit wat het "de efficiëntere inzet van productiemiddelen" noemt. Oftewel: slimmer werken. En de koplopers? De handel en de industrie. Precies de plek waar Lean ooit begon, op de fabrieksvloer van Toyota.

Even eerlijk: niet alles was slimmer werken. Een deel van de stijging is boekhoudkundig, en het CPB verwacht dat de groei in 2027 alweer halveert. Werkgeversvereniging AWVN zei het mooi: "één goed jaar maakt nog geen productiviteitswonder." De echte vraag voor 2027 is dus: hoe houd je het vast?

Wat een pitstop van 1,80 seconde je leert

In de jaren negentig duurde een pitstop in de Formule 1 zo'n tien seconden. Nu staat het record op 1,80 seconde. De monteurs zijn niet harder gaan rennen. Ze werken met vaste handelingen, alles ligt binnen handbereik, en na elke race wordt er gemeten en bijgeschaafd.

Dat is Lean Six Sigma in een notendop. En nee, daar heb je geen raceauto voor nodig. Het werkt net zo goed bij een offerte, een intake of een maandafsluiting.

Slimmer werken in twee zinnen

Slimmer werken klinkt vaag, maar het zijn eigenlijk maar twee dingen. En precies daarover gaat Lean Six Sigma.

Lean

‍Haal weg wat geen waarde toevoegt. Wachten, zoeken, dubbel werk.‍

Six Sigma

Zorg dat het in één keer goed gaat, zodat niemand het opnieuw hoeft te doen.

Klinkt simpel? Het CBS werkt er al sinds 2014 mee. Eén belangrijke levering kost nu 78 procent minder bewerkingstijd. Hun eigen conclusie: "Door de verbeteringen spelen we capaciteit vrij." Geen bezuiniging dus, maar meer ruimte voor het werk dat ertoe doet.
‍

Waarom 2027?

Mensen blijven schaars

‍Er zijn nog steeds 92 vacatures op elke 100 werklozen, vooral in de zorg, de handel en de zakelijke dienstverlening. Extra handen zijn er niet. Slimmer werken wel.

AI maakt een rommelig proces alleen sneller rommelig

‍Bijna elk bedrijf experimenteert met AI, maar volgens het internationale adviesbureau McKinsey haalt maar ongeveer een op de vijf er al echt resultaat uit. Eerst het proces op orde, dan pas automatiseren.

Januari is het moment

‍Nieuwe budgetten, nieuwe plannen. Wie in januari begint, werkt tijdens de training aan een eigen verbeterproject en heeft de eerste resultaten in het tweede kwartaal al op tafel.

Slimmer werken doe je niet alleen: Welke rol herken jij?

Slimmer werken doe je niet alleen. Een organisatie die blijvend verbetert, heeft verschillende mensen nodig met elk een eigen rol. Herken je jezelf, of juist die ene collega?

Yellow Belt (1 dag)
Je wilt verspilling leren herkennen in je eigen werk.
Start 24 februari in Eindhoven.

Orange Belt (2 dagen)
Je doet actief mee in verbeterprojecten.
Start 24 februari in Eindhoven.

Green Belt (6 of 8 dagen)
Je leidt zelf verbeterprojecten op je afdeling.
Start 11 januari in Rotterdam, 18 januari in Utrecht, 20 januari in Groningen en Eindhoven, 27 januari in Utrecht (Engelstalig).

Black Belt (7 of 10 dagen)
Je leidt complexe, organisatiebrede projecten.
Start 11 januari in Groningen, Eindhoven en Utrecht

Red Belt (8 dagen)
Je begeleidt de verandering en zorgt dat die blijft.
Start 1 februari in Utrecht.

Al onze trainingen zijn voor minimaal 50 procent hands-on, en met twee of meer collega's krijg je 15 procent korting.

Goed om te weten: een werkgever mag de kosten van een opleiding die gericht is op je huidige of toekomstige werk belastingvrij vergoeden via de werkkostenregeling. Dat valt onder de gerichte vrijstellingen, dus het gaat niet ten koste van de vrije ruimte en er geldt geen maximumbedrag. Ook reiskosten en studiemateriaal vallen eronder. Vraag je HR- of salarisafdeling naar de mogelijkheden.

Dus: wanneer haal jij die handtekening van twee minuten wél binnen twee minuten binnen?

Lean Six Sigma Green Belt: 5 resultaten uit de praktijk

Veel verbetertrajecten lopen vast zonder structuur. Een montageklus van 24 naar 5,7 dagen. Meer dan 20% minder waterverbruik. Herplanningen van bijna 30% naar 7%.

Geen reorganisatie. Geen grote investering. Wel medewerkers die hebben geleerd om anders naar hun eigen werk te kijken.

In deze blog lees je wat een Lean Six Sigma Green Belt in de praktijk oplevert. Aan de hand van vijf echte projecten uit de zorg, productie en dienstverlening.

Waarom verbeteren vaak vastloopt

Bijna elke organisatie wil slimmer werken. Toch blijft het vaak bij losse ideeën en snelle oplossingen.

Herkenbaar? Een probleem duikt op, iemand lost het op, en een paar weken later is het er weer. Processen groeien in de loop der jaren scheef. Verantwoordelijkheden raken verspreid over teams. Mensen werken hard, maar niemand ziet precies waar het misgaat.

Het probleem is zelden inzet. Het probleem is structuur.

Wat je leert in een Green Belt-training

Een Green Belt draait niet om theorie op papier. Je leert een vaste aanpak die je direct toepast op een project in je eigen organisatie.

Je leert om:

• Problemen te analyseren voordat je oplossingen bedenkt
• Te werken met data in plaats van aannames
• Je team mee te nemen in verandering
• Verbeteringen te borgen, zodat ze blijven werken

De grootste eyeopener volgens deelnemers? Niet meteen een oplossing zoeken, maar eerst begrijpen waarom een probleem ontstaat.

Vijf praktijkvoorbeelden: zo maken Green Belts het verschil

‍

‍

SWZ Zorg: van maanden wachten naar dagen

Bij SWZ Zorg bleven technische aanvragen soms maanden open. Zelfs voor iets simpels als een sleutel of een kleine montageklus. Bewoners en medewerkers raakten gefrustreerd.

Voormalig facilitair adviseur Mariska van Heugten-Kars bracht het proces in kaart met de Green Belt-methode. Ze betrok haar collega's vanaf het begin. Het resultaat:

• Montageklus: van 24 naar 5,7 dagen
• Nieuwe deuropener: van 27 naar 2,6 dagen

Minstens zo belangrijk: "Ik krijg mensen veel makkelijker mee in procesverbetering."

Polikliniek: herplanningen van 30% naar 7%

Lang dacht het team dat drukte en personeelstekort de oorzaak waren. De analyse liet iets anders zien. Meerdere kleine verstoringen in het proces zorgden samen voor de herplanningen.

Door het proces anders in te richten daalde het aantal herplanningen van bijna 30% naar ongeveer 7%. Niet door harder te werken. Wel door slimmer naar het proces te kijken.

Van Geloven: 20% minder water met kleine stappen

Bij Van Geloven, onderdeel van McCain, gingen elke dag kleine hoeveelheden water en energie verloren. Dat leek normaal. Tot het team nauwkeurig ging meten en operators actief meedachten.

Een reeks kleine verbeteringen leverde meer dan 20% waterbesparing op. Zonder grote investering.

Dennis Quakernaat: €150.000 aan vrije capaciteit

Projectmanager Dennis Quakernaat is al langer praktijkgecertificeerd, maar blijft verbeteren. Bijvoorbeeld dat hij processen zag die steeds meer tijd en herstelwerk kosten. Problemen werden snel opgelost op ervaring, maar het inzicht in de echte oorzaak ontbrak.

Daarom zocht hij ook na zijn praktijkcertificering stap voor stap naar de oorzaken. Dat maakte meer dan €150.000 aan capaciteit vrij. Oftewel, jaren later gebruikt hij de methode nog steeds.

Zorggroep Almere: eerst meten, dan verbeteren

Bij Zorggroep Almere liepen indicatiestellingen steeds vertraging op. Er werd gestuurd op ervaring en tijdsdruk. Dezelfde problemen kwamen telkens terug.

In het Green Belt-traject maakte het team het proces eerst meetbaar. Pas toen duidelijk was waar de knelpunten echt zaten, kwamen de verbeteringen.

Wat organisaties winnen, naast de cijfers

Kortere doorlooptijden en lagere kosten zijn mooi. Maar organisaties noemen vaak iets anders als grootste winst: hoe medewerkers gaan werken.

Na een Green Belt:

• Werken mensen gestructureerder. Ze volgen een vaste aanpak in plaats van brandjes te blussen.
• Werken teams beter samen. Verbeteren is niet meer het project van één persoon.
• Nemen medewerkers eigenaarschap. Ze wachten niet op de manager, maar pakken het zelf op.
• Blijven verbeteringen staan. Ook lang nadat het project klaar is.

Daarom investeren steeds meer organisaties niet alleen in procesverbetering. Ze investeren in mensen die het zelf kunnen.

Is de Green Belt iets voor jou?

De Green Belt past bij je als je:

• Merkt dat dezelfde problemen steeds terugkomen
• Verbeteringen wilt onderbouwen met feiten, niet met gevoel
• Zelf verbeterprojecten wilt leiden binnen je team of afdeling
• Werkt in zorg, productie, logistiek, overheid of dienstverlening

Zoek je eerst een kennismaking met de basis? Dan is de Yellow Belt een goede start. Wil je grotere, afdelingsoverstijgende projecten leiden? Kijk dan naar de Black Belt.

Veelgestelde vragen over de Green Belt

Wat is een Lean Six Sigma Green Belt? Een Green Belt is een professional die verbeterprojecten zelfstandig kan leiden. Je combineert Lean (verspilling weghalen) met Six Sigma (werken met data). Zo pak je de echte oorzaak van een probleem aan.

Wat levert een Green Belt op voor mijn organisatie? Dat verschilt per project. In de voorbeelden hierboven: kortere doorlooptijden, minder herplanningen, minder verbruik en vrijgemaakte capaciteit. Vaak zonder grote investering.

Heb ik veel kennis van statistiek nodig? Nee. Je leert de technieken die je nodig hebt tijdens de training. Je past ze direct toe op je eigen project.

Werk ik tijdens de training aan een echt project? Ja. Je kiest een project uit je eigen werk. Zo leer je de methode toepassen en levert de training direct resultaat op.

Kan de Green Belt ook in-company? Ja. Met een in-company training leidt een groep collega's tegelijk verbeterprojecten. Dat versnelt de impact in de hele organisatie.

Controleer vóór publicatie: klopt de projectopzet en in-company informatie met het huidige aanbod?

Anders kijken naar problemen

Wat de Green Belt waardevol maakt, is simpel. Je leert anders kijken naar problemen.

Minder aannames. Meer feiten. Minder brandjes blussen. Meer structuur. Minder alleen. Meer samen.

En dat blijft werken, lang nadat het project klaar is.

Klaar om zelf het verschil te maken? Bekijk de Green Belt-training of neem contact op voor een in-company traject voor jouw team.

Verander. Verbeter. Verrijk.

Een Lean Six Sigma Green Belt helpt professionals en studenten om processen structureel te verbeteren met behulp van data, analyse en verandermanagement.

Voor mij als Technische Bedrijfskunde-student was het geen herhaling van theorie, maar juist de stap van weten hoe het werkt naar het echt kunnen toepassen in organisaties.

Tijdens mijn Green Belt-traject bij LSSP ontdekte ik dat procesverbetering in de praktijk minder gaat over modellen, en veel meer over:

• data data interpreteren in echte werksituaties
• samenwerken met teams en stakeholders
• weerstand en gedrag begrijpen
• verbeteringen daadwerkelijk borgen

Dat verschil maakt deze training voor mij waardevoller dan mijn hele theoretische voorbereiding op school.

Van Lean in de schoolbanken naar Lean in de praktijk

Tijdens mijn studie Technische Bedrijfskunde kwam Lean Six Sigma al vroeg terug in vakken en projecten. We leerden modellen, theorieën en methodes voor procesoptimalisatie. Daardoor dacht ik dat ik een goed beeld had van Lean Six Sigma, maar de realiteit van de Green Belt-training bij LSSP bleek compleet anders. Ik verwachtte vooral:

• theorie en statistiek
• losse praktijkvoorbeelden
• beperkte toepassing in echte projecten

In werkelijkheid draaide het direct om een eigen verbetertraject binnen een organisatie. Daardoor werd theorie geen eindpunt, maar een startpunt.

Niet leren over verbeteren, maar écht verbeteren

Wat mij direct opviel: je werkt vanaf dag één met echte data en echte processen. Tijdens de training was ik bezig met:

• data verzamelen uit bestaande processen
• oorzaken analyseren met DMAIC
• workshops begeleiden met teams
• verbeteringen testen in de praktijk

Dit maakte het verschil tussen “begrijpen” en “kunnen toepassen”.

In de praktijk bleek vooral dat procesverbetering complexer is dan in cases:

• data is nooit compleet
• mensen kijken verschillend naar hetzelfde probleem
• weerstand speelt altijd een rol
• communicatie is net zo belangrijk als analyse

Waarom de praktijk harder leert dan theorie

Een belangrijk inzicht tijdens mijn traject:

“Lean Six Sigma leer je niet door het te begrijpen, maar door het te doen.”

Tijdens school werk je vaak naar een eindrapport toe. In de praktijk gaat het om:

• besluitvorming onder onzekerheid
• stakeholders meenemen in verandering
• keuzes maken zonder perfecte data
• continu bijsturen op basis van realiteit

Dat is precies waar de Green Belt waarde toevoegt.

Faciliteren, communiceren en verbeteren tegelijk

Een onderdeel dat ik vooraf onderschatte, was het faciliteren van sessies. Tijdens de training oefenden we met:

• workshops begeleiden
• analyses presenteren
• groepsdiscussies structureren

In het begin voelde dat theoretisch, maar in de praktijk bleek het essentieel. Tijdens mijn stage bij LSSP kon ik dit direct toepassen:

• gesprekken structureren
• hoofd- en bijzaken scheiden
• teams meenemen in verbeteringen
• ideeën concreet maken en testen

Dit zijn precies de skills die je als student vaak niet volledig ontwikkelt, maar die in organisaties cruciaal zijn.

Waarom herhaling in Lean Six Sigma werkt

In de training kwamen bepaalde methodes meerdere keren terug. Eerlijk gezegd leek dat in het begin soms herhaling. Maar achteraf was dat precies het punt. Door herhaling:

• worden tools vanzelfsprekend in gebruik
• pas je ze toe onder druk
• ontwikkel je automatisch denkstructuren
• worden analyses sneller en consistenter

Het doel is niet kennis, maar gedrag.

Meer dan procesoptimalisatie alleen

Lean Six Sigma gaat niet alleen over efficiency of kosten. Tijdens mijn traject leerde ik ook:

• omgaan met weerstand in teams
• data gebruiken om keuzes te onderbouwen
• verbeteringen implementeren in echte organisaties
• veranderingen borgen op de werkvloer

Dat maakt het relevant voor iedere toekomstige professional, niet alleen analisten.

Waarom dit voor studenten en starters relevant is

Veel studenten leren analyseren en adviseren, maar minder vaak hoe je verbeteringen echt realiseert. In de praktijk kom je terecht in organisaties waar:

• processen niet perfect zijn ingericht
• samenwerking niet altijd soepel loopt
• verandering constant aanwezig is

Dan is het verschil tussen “weten” en “kunnen toepassen” enorm. Voor mij maakte de Green Belt dat verschil zichtbaar.

Benieuwd waarom zoveel professionals kiezen voor een Lean Six Sigma Green Belt-training? Lees de 5 belangrijkste voordelen.

Op zoek naar meer informatie over de training? Bekijk hier de volledige opleidingsinformatie.

Waarom organisaties steeds vaker kiezen voor interactieve Lean Six Sigma trainingen in plaats van “death by PowerPoint”

Leren door te doen

Veel organisaties herkennen het probleem: medewerkers volgen een training, maken aantekeningen, bekijken tientallen PowerPoint-slides en gaan vervolgens weer terug naar de dagelijkse operatie zonder dat er structureel iets verandert.

Juist daar onderscheidt Lean Six Sigma Partners (LSSP)

zich van traditionele trainingsaanbieders. Onze aanpak is niet alleen interactiever, maar ook effectiever voor kennisoverdracht en toepassing in de praktijk.

Waar veel trainingen nog draaien om lange presentaties en theorie, werkt LSSP bewust praktijkgericht en interactief. Geen “death by PowerPoint”, maar trainingen waarin deelnemers actief aan de slag gaan met uitgeprinte flipovers, simulaties, praktijkcases, visueel management en verbeteroefeningen die direct toepasbaar zijn binnen de eigen organisatie.

Van Yellow Belt tot Master Black Belt: de focus ligt niet alleen op kennisoverdracht, maar vooral op daadwerkelijk verbeteren binnen de dagelijkse praktijk.

Waarom traditionele Lean trainingen vaak onvoldoende blijven hangen

Veel Lean Six Sigma trainingen bevatten sterke theorie, maar missen de vertaalslag naar de werkvloer. Daardoor ontstaat regelmatig een herkenbaar patroon:

• medewerkers begrijpen de theorie, maar passen deze niet toe;
• verbeterprojecten verliezen momentum;
• teams spreken niet dezelfde verbetertaal;
• Lean blijft een los initiatief in plaats van onderdeel van de cultuur.

Zeker binnen complexe organisaties is alleen kennisoverdracht niet voldoende. Medewerkers moeten ervaren hoe procesverbetering werkt in hun eigen omgeving.

Daarom kiest LSSP bewust voor een interactieve trainingsaanpak waarbij deelnemers continu betrokken blijven.

Geen standaard presentaties, maar actief leren

Binnen de trainingen van LSSP werken deelnemers niet alleen vanuit slides, maar juist met:

• uitgeprinte flipovers;
• post-its;
• simulaties;
• praktijkoefeningen;
• DMAIC-cases;
• visuele werkvormen;
• groepsopdrachten;
• directe toepassing op eigen processen.

Daardoor ontstaat meer interactie, blijven Lean-principes beter hangen en zien deelnemers sneller hoe verbeteringen toepasbaar zijn binnen hun eigen teams.

Een deelnemer omschreef dit als volgt:

“Het meeschrijven en werken met post-its zorgde ervoor dat de theorie veel beter bleef hangen dan bij een standaard presentatie.”

Een andere deelnemer gaf aan:

“Door de interactieve aanpak bleef de aandacht er goed bij en kon ik de Lean-principes direct koppelen aan situaties uit mijn eigen werk.”

Direct toepasbaar binnen 7 verschillende sectoren

Een belangrijk onderscheidend vermogen van LSSP is dat de trainingen niet generiek blijven, maar sterk gekoppeld worden aan de praktijk van verschillende sectoren.

LSSP verzorgt Lean Six Sigma trainingen en verbetertrajecten binnen onder andere:

• zorg & gezondheid;
• overheid & utilities;
• food & pharma;
• logistiek & retail;
• productie & chemie;
• zakelijke dienstverlening;
• high-tech & industrie.

Daardoor herkennen deelnemers direct de uitdagingen uit hun eigen werkomgeving.

Van theorie naar meetbare resultaten

De praktijkgerichte aanpak van LSSP vertaalt zich ook naar concrete resultaten binnen organisaties.

Zorg & Gezondheid

Binnen SWZ Zorg werd tijdens een Green Belt-traject de doorlooptijd van een montageklus teruggebracht van 24 dagen naar 5,7 dagen.

Bij Zorggroep Almere zorgde de DMAIC-methodiek voor kortere doorlooptijden en meer ruimte om cliënten te helpen met dezelfde capaciteit.

Zakelijke dienstverlening

Binnen een pensioenorganisatie werden meer dan 100 Kaizens uitgevoerd en ontstond ruim €3 miljoen aan jaarlijkse baten door verbeteringen in samenwerking, efficiëntie en processturing.

Overheid & Utilities

Bij een grote overheidsorganisatie werden meer dan 25 teams ondersteund bij dagstarts, weekstarts en visueel management waardoor continu verbeteren steeds meer onderdeel werd van de dagelijkse cultuur.

Binnen Gemeente Baarn verliep het begrotingsproces uiteindelijk bijna 50% sneller.

Food & Pharma

Bij Roche Diagnostics groeide de Nederlandse vestiging uiteindelijk uit tot inspiratiebron voor andere Europese locaties nadat Lean Six Sigma werd ingezet om onderhouds- en serviceprocessen slimmer in te richten.

Waarom managementteams juist voor deze aanpak kiezen

Voor managementteams draait Lean Six Sigma allang niet meer alleen om certificering. Organisaties zoeken trainingen die bijdragen aan:

• meer eigenaarschap;
• betere samenwerking;
• hogere efficiëntie;
• minder verspilling;
• snellere doorlooptijden;
• meer draagvlak voor verandering;
• een cultuur van continu verbeteren.

Juist daarom kiezen steeds meer organisaties voor een aanpak waarbij medewerkers actief deelnemen in plaats van passief luisteren.

Door simulaties, interactieve werkvormen en directe praktijktoepassing ontstaat meer betrokkenheid én meer kans dat verbeteringen daadwerkelijk geborgd worden binnen teams.

Van Yellow Belt tot Master Black Belt

LSSP verzorgt Lean Six Sigma trainingen op alle niveaus, van instapniveau tot strategisch niveau:

• Yellow Belt
• Orange Belt
• Green Belt
• Black Belt
• Master Black Belt

Daarbij worden trainingen niet alleen ingezet voor individuele ontwikkeling, maar vaak ook als onderdeel van bredere organisatieontwikkeling en Operational Excellence trajecten.

De combinatie van praktijkcertificering, interactieve werkvormen en begeleiding vanuit ervaren trainers zorgt ervoor dat deelnemers Lean Six Sigma niet alleen begrijpen, maar ook daadwerkelijk toepassen.

Waarom interactieve Lean Six Sigma trainingen beter werken

De kracht van interactieve trainingen zit niet alleen in hogere betrokkenheid tijdens de trainingsdagen. De echte meerwaarde ontstaat daarna — op de werkvloer.

Wanneer deelnemers zelf processen analyseren, simulaties uitvoeren, verbeteringen visueel maken en direct werken aan eigen cases, ontstaat meer eigenaarschap over verandering.

Daardoor wordt Lean Six Sigma geen theoretisch model, maar een praktische manier van werken.

En precies daarin onderscheidt LSSP zich van traditionele “death by PowerPoint”-trainingen: geen PowerPoint-overload, maar een aanpak die aantoonbaar beter werkt voor begrip, onthouden én toepassen in de praktijk.

FAQ — Lean Six Sigma training

Wat maakt de Lean Six Sigma trainingen van LSSP anders?

LSSP werkt sterk praktijkgericht met uitgeprinte flipovers, simulaties, interactieve oefeningen, praktijkcases en directe toepassing binnen de eigen organisatie. De focus ligt op daadwerkelijk verbeteren in plaats van alleen theorie behandelen.

Voor welke sectoren zijn de trainingen geschikt?

LSSP verzorgt trainingen binnen onder andere zorg, overheid, logistiek, food & pharma, productie, zakelijke dienstverlening en industrie.

Welke Lean Six Sigma trainingen biedt LSSP aan?

LSSP biedt trainingen van Yellow Belt tot Master Black Belt niveau, inclusief praktijkcertificering en in-company trajecten.

Zijn de trainingen direct toepasbaar?

Ja. De trainingen zijn specifiek ingericht om verbeteringen direct toepasbaar te maken binnen dagelijkse processen en teams.

Een nieuwe mijlpaal: praktijkgecertificeerd Master Black Belt

De wereld van Lean Six Sigma kent slechts een beperkte groep professionals die zich erkend praktijkgecertificeerd Master Black Belt (MBB) mogen noemen. Met trots zetten wij Tom Torpstra in het zonnetje: recent praktijkgecertificeerd Master Black Belt conform de wereldwijd erkende LCS Level 2b en de LSSP MBB praktijkcriteria. Een erkenning die niet alleen staat voor diepgaande theoretische kennis, maar vooral voor aantoonbare resultaten in de praktijk.

Wie is Tom Torpstra?

Tom Torpstra is een ervaren professional op het gebied van procesverbetering, Lean en Six Sigma. In zijn carrière heeft hij talloze organisaties ondersteund bij het realiseren van meetbare verbeteringen in kwaliteit, doorlooptijd, kosten en klanttevredenheid.

Na werkzaam te zijn geweest bij onder andere Ten Kate, Abbott, Cloetta en ook Lean Six Sigma Partners (LSSP), heeft Tom recent de stap gezet naar het zelfstandig ondernemerschap onder de naam TPI – Torpstra Performance Improvement B.V.. Een mooie volgende stap voor een expert die organisaties helpt structureel te verbeteren.

Zijn kracht ligt in het combineren van:

· Jarenlange ervaring met complexe verandertrajecten en OpEx binnen met name Productie, Food & Pharma

· Diepgaande Lean Six Sigma expertise

· Een bedrijfskundige en technische basis

· Coaching van Green Belts, Black Belts en managementteams

Met zijn praktijkcertificering op Master Black Belt niveau (LCS 2b & LSSP) behoort Tom tot een selecte groep verbeteraars binnen het vakgebied.

Van LSSP naar TPI – Torpstra Performance Improvement

Tijdens zijn werkzame periode bij Lean Six Sigma Partners (LSSP) heeft Tom een belangrijke bijdrage geleverd aan het opleiden en begeleiden van professionals richting praktijkcertificering. De praktisch gerichte aanpak van LSSP waarbij resultaat, data en toepasbaarheid centraal staan sluit goed aan bij zijn eigen visie op vakmanschap.

Tom spreekt zijn waardering uit voor de rol van LSSP in zijn ontwikkeling:

“De ervaring bij LSSP hebben mij geholpen om de stap naar praktijkgecertificeerd Master Black Belt te zetten. Ook als oud-collega kijk ik daar met veel waardering op terug.”

Met TPI (Torpstra Performance Improvement) bouwt Tom voort op deze stevige basis, met volledige focus op klant specifieke verbeteringstrajecten.

Tom tijdens een inhoudelijke verdiepingssessie bij LSSP:
kennisdeling op MBB-niveau in de praktijk.

Een Master Black Belt met praktijk impact

De LCS Level 2b in combinatie met de LSSP-praktijkcertificering, waaronder anderen helpen succesvol te zijn en een miljoen EUR realiseren voor zijn klanten, bevestigt wat opdrachtgevers en collega’s al wisten. Tom is een Master Black Belt die verandering realiseert, niet alleen bedenkt.

Alle vereisten als MBB staan bij Tom Torpstra dus ‘op groen’ :

- Inhoudelijke kunde (Content Expert)

- Verandersucces bij hem & anderen (Leadership in Change) en

- Zijn ervaringsjaren (Experience)

Wat Tom onderscheidt als Master Black Belt, is enerzijds zijn indrukwekkende Food & Pharma ervaring en anderzijds zijn coaching stijl: sturen op structuur. Geen losse verbeteringen, maar een gestructureerde en data-gedreven aanpak. Werken met een vaste structuur voor problem solving, tier-management, projectmanagement en verbeterprogramma’s zijn hierbij een voorbeeld.

Tot slot

Met zijn stap naar zelfstandigheid via TPI – Torpstra Performance Improvement is hij nu bezig om organisaties verder te helpen naar structurele prestatieverbetering.

Wij feliciteren Tom Torpstra van harte met deze mooie mijlpaal en wensen hem veel succes in deze volgende fase van zijn professionele reis.

Team LSSP

Veel organisaties willen continu verbeteren. Minder verspilling, betere samenwerking, meer eigenaarschap. In de praktijk blijft Kaizen echter vaak hangen in losse initiatieven, een eenmalige verbeterworkshop of een mooi voornemen zonder vervolg.

Dat is zonde. Want Kaizen is geen trucje of event, maar een manier van werken die – mits goed toegepast – structureel leidt tot betere processen, meer betrokken medewerkers en meetbare resultaten.

In deze blog laten we zien wat Kaizen in de praktijk betekent, welke vormen er zijn, en vooral: hoe organisaties Kaizen duurzaam laten landen.

Wat is Kaizen?

Kaizen betekent letterlijk veranderen ten goede. Binnen organisaties staat Kaizen voor continue, stapsgewijze verbetering, uitgevoerd door de mensen die het werk doen.

Het uitgangspunt is eenvoudig:

• verbeteringen hoeven niet groot te zijn;
• iedereen kan bijdragen;
• verbeteren is geen project, maar onderdeel van het dagelijks werk.

Juist die eenvoud maakt Kaizen krachtig — én lastig om goed te implementeren.

Twee vormen van Kaizen: daily improvement en Kaizen events

In de praktijk zien we twee veelgebruikte vormen van Kaizen. Ze vullen elkaar aan, maar worden vaak door elkaar gehaald.

1. Daily Kaizen (dagelijks verbeteren)

Daily Kaizen draait om kleine verbeteringen in het dagelijkse werk. Medewerkers signaleren knelpunten, bespreken deze in korte overlegmomenten en voeren verbeteringen direct of binnen korte tijd door.

Kenmerken:

• laagdrempelig en continu
• sterk gericht op eigenaarschap
• onderdeel van het dagelijkse ritme
• focus op gedrag, samenwerking en leren

Daily Kaizen werkt vooral goed wanneer organisaties willen bouwen aan een verbetercultuur.

2. Kaizen events (verbeterworkshops)

Een Kaizen event is een intensieve verbeterworkshop waarin een multidisciplinair team zich enkele dagen volledig richt op één proces of probleem.

• duidelijke scope en doelstelling
• korte doorlooptijd
• meetbare verbeteringen
• geschikt voor complexe of vastgelopen processen

Kaizen events zijn effectief, maar alleen duurzaam als ze goed worden opgevolgd.

De meest gemaakte fout: Kaizen zien als een eenmalige interventie

Veel organisaties starten enthousiast met Kaizen, maar zien na verloop van tijd dat verbeteringen weer weglekken. Dat gebeurt vaak omdat:

• verbeteringen niet worden geborgd;
• eigenaarschap onduidelijk blijft;
• leidinggevenden onvoldoende betrokken zijn;
• Kaizen losstaat van de dagelijkse sturing.

Kaizen werkt alleen wanneer structuur, gedrag en leiderschap op elkaar zijn afgestemd.

Zo laat je Kaizen wél duurzaam werken

Op basis van praktijkervaring binnen uiteenlopende sectoren zien we dat succesvolle organisaties steeds dezelfde principes toepassen:

1. Begin bij de werkvloer

Verbeteringen ontstaan daar waar het werk gebeurt. Ga kijken, luisteren en begrijpen voordat je oplossingen introduceert.

2. Maak verbeteren onderdeel van het ritme

Dagelijkse of wekelijkse overlegmomenten zorgen ervoor dat verbeteren geen extra taak wordt, maar onderdeel van het werk.

3. Koppel Kaizen aan meetbare doelen

Gebruik duidelijke KPI’s: doorlooptijd, foutreductie, wachttijd, klanttevredenheid. Dat maakt voortgang zichtbaar en bespreekbaar.

4. Borg verbeteringen expliciet

Leg vast wie eigenaar is, hoe resultaten worden gevolgd en hoe nieuwe standaarden worden bewaakt.

5. Leiderschap maakt het verschil

Leidinggevenden bepalen of Kaizen een project blijft of een manier van werken wordt. Door het juiste voorbeeldgedrag te tonen, ontstaat veiligheid en ruimte om te verbeteren.

Kaizen en Lean Six Sigma: een krachtige combinatie

Binnen Lean Six Sigma vormt Kaizen een belangrijke bouwsteen. Waar Lean Six Sigma zorgt voor structuur, analyse en borging, brengt Kaizen snelheid, betrokkenheid en eigenaarschap.

Juist de combinatie maakt het verschil:

• Kaizen voor dagelijkse verbetering en cultuur
• Lean Six Sigma voor complexere vraagstukken en structurele optimalisatie

Samen zorgen ze voor duurzame verbetering, gedragen door de organisatie zelf.

Kaizen is geen doel, maar een manier van werken

Organisaties die Kaizen succesvol toepassen, zien het niet als losse methode. Het is verweven in hoe men samenwerkt, stuurt en leert.

Niet harder werken, maar slimmer.
Niet meer praten, maar samen begrijpen.
Niet één grote verandering, maar elke dag een beetje beter.

Dat is de kracht van Kaizen.

Wil je weten hoe Kaizen binnen jouw organisatie kan werken — passend bij jullie context, mensen en doelen?

Lean Six Sigma Partners helpt organisaties bij het opzetten, begeleiden en borgen van Kaizen, altijd gekoppeld aan meetbare resultaten en duurzame verandering.

Wat gebeurt er wanneer je mensen vraagt na te denken over samenwerking, verandering of richting? In veel organisaties blijven gesprekken abstract. Ideeën blijven in hoofden, dominante stemmen bepalen het gesprek en conclusies voelen zelden echt gedeeld.

Maar wat gebeurt er als je mensen laat bouwen in plaats van praten? Steeds meer organisaties ontdekken dat bouwen met LEGO^® geen spelelement is, maar een methode om denken zichtbaar te maken. Met LEGO^® SERIOUS PLAY^® wordt inzicht letterlijk tastbaar, en dat verandert niet alleen het gesprek, maar ook de besluitvorming.

Wat is LEGO^® SERIOUS PLAY^® (en wat is het niet)?

LEGO^® SERIOUS PLAY^® is een gestructureerde facilitatietechniek waarbij deelnemers met hun handen bouwen aan metaforen voor abstracte thema’s zoals:

• samenwerking
• leiderschap
• strategie
• verandering
• cultuur en onderlinge dynamiek

Het is geen brainstorm en geen teambuildingspel. Het is een methode die mensen dwingt om impliciete aannames expliciet te maken zonder te verzanden in discussies of politieke gevoeligheden.

Waarom bouwen fundamenteel anders werkt dan praten

1. Denken wordt zichtbaar en bespreekbaar

Een bouwwerk laat in één oogopslag zien wat er speelt. Een muur op tafel maakt weerstand voelbaar. Een ontbrekende verbinding zegt soms meer dan tien minuten uitleg. Het gesprek gaat niet langer over meningen, maar over wat er staat. Dat maakt het gesprek tegelijk veiliger én scherper.

2. Iedereen draagt gelijkwaardig bij

Bij LEGO^® SERIOUS PLAY^® bouwt iedereen. Er is geen hiërarchie, geen dominante stem en niemand die ongemerkt afhaakt. Elk model krijgt dezelfde aandacht. Het resultaat is geen compromis, maar een gedeeld beeld.

3. Van abstracte woorden naar concrete patronen

Begrippen als “verandering” of “samenwerking” blijven vaak vaag. Door ze te bouwen worden patronen zichtbaar: blokkades, afhankelijkheden, ontbrekende schakels.

Wat levert LEGO^® SERIOUS PLAY^® organisaties concreet op?

De toegevoegde waarde zit niet in het materiaal, maar in het effect:

• sneller een helder inzicht in wat er écht speelt
• meer gelijkwaardigheid in gesprekken
• snellere doorbraken bij vastgelopen thema’s
• gezamenlijke taal en gedeeld begrip
• een stevigere basis voor besluiten en vervolgstappen

Organisaties merken dat gesprekken minder gaan over wat men zou moeten zeggen, en meer over wat werkelijk aandacht vraagt.

Waarom deze methode juist nu relevant is

Aan het einde van het jaar ontstaat vaak de reflex om vooruit te kijken: plannen, doelen, acties. Maar zonder eerst te begrijpen waarom dingen liepen zoals ze liepen, blijven plannen oppervlakkig.

LEGO^® SERIOUS PLAY^® helpt organisaties om:

• bewust terug te kijken en te reflecteren
• patronen, oorzaken en knelpunten te herkennen

• zonder oordeel te onderzoeken wat schuurt

• pas daarna richting te bepalen

Niet sneller rennen, maar scherper zien.

(Om)denken met je handen: van woorden naar inzicht

De kracht van bouwen zit in het vertragen. Het hoofd wordt rustiger, terwijl inzicht wordt geactiveerd. Zoals een deelnemer het treffend verwoordde:

“Voor het eerst hadden we niet alleen woorden voor onze plannen, maar ook een beeld dat iedereen begreep.”

Dat is precies waar deze methode het verschil maakt.

Wanneer is LEGO^® SERIOUS PLAY^® geschikt?

LEGO^® SERIOUS PLAY^® is effectief bij:

• strategiedagen en teamsessies
• verandertrajecten
• leiderschapsontwikkeling
• jaarafsluitingen en kick-offs
• vastgelopen samenwerkingen

Minder geschikt wanneer het doel puur informerend is of wanneer besluiten al vaststaan.

Conclusie

LEGO^® SERIOUS PLAY^® laat zien dat echte verandering niet begint met praten, maar met begrijpen. En begrijpen begint soms gewoon… met bouwen.

Over de workshop

Deze LEGO^® SERIOUS PLAY^®-workshop werd verzorgd door Margot de Jong-Lammerts, facilitator en oprichter van SteenWijs.

Met SteenWijs begeleidt zij organisaties bij reflectie, samenwerking en verandering door (om)denken met de handen. Haar aanpak combineert LEGO^® SERIOUS PLAY^® met scherpe observatie van groepsdynamiek en besluitvorming.

Meer informatie is te vinden via SteenWijs.nl.

In vele duizenden regelmatige overleggen wereldwijd, met name 'in de operatie', is Visual Management een vast onderdeel. Specifieker: Visual Management is één van de krachtigste principes binnen Lean Management en Obeya-werken.

Toch zie ik in de praktijk vaak grote borden, digitale dashboards en muren vol informatie die hun doel (deels) voorbijschieten. Zie hieronder een door AI gemaakte afbeelding van hoe je het liever niet ziet 😉. Hoe dan wel? Dat lees je hieronder.

In deze blog lees je wat Visual Management écht betekent en of visualisaties (al dan niet digitaal) goed helpen in je overleggen. De 1-3-10 seconden-regel helpt je hierbij! Ook als leek of als 'nieuwkomer' goed te gebruiken. Met concrete praktijkvoorbeelden.   

Wat is Visual Management binnen Lean en Obeya?

Eén beeld zegt meer dan duizend woorden. En, niet onbelangrijk, geeft focus en stimuleert sneller actie(s). Met visuele hulpmiddelen (plaatjes, kleuren, grafieken of how-to video’s) zie je idealiter in één oogopslag waar je aan toe bent. Denk aan de bewegwijzering op Schiphol of de zelfbouwinstructies van IKEA.

Visual Management is het zichtbaar maken van prestaties, afwijkingen en acties zó dat iedereen in liefst één oogopslag begrijpt wat er speelt. En erop kan handelen. 

Voorbeelden zie je hieronder. 

Klassiek binnen Lean

Binnen Lean draait het om klantgerichte flow, standaardisatie en continu verbeteren. Visual Management wordt gebruikt bij standaarden, bij het verbeteren van prestatie-indicatoren ofwel KPI's en bij het effectief overleggen (denk aan stand-ups en weekstarts).

Klassiek binnen productiebedrijven zijn de dagelijks te bespreken zogeheten 'SQCDP-borden'. Of een variatie erop, zoals hieronder is weergegeven. Goed voor 'Running-the-business': deze visuele borden zorgen ervoor om focus op relevante zaken tijdens overleggen in de productie te houden.

Vaak is de volgorde van links naar rechts: Safety, Quality en erna (met varianten op) Delivery, Cost, People en/ of Productivity. Zoals hierboven weergegeven. 

Ook kom je dashboards steeds meer digitaal tegen. Hieronder is een digitaal voorbeeld (uit: leandatapoint.com). Misschien met heel veel opties inzake je KPI's, maar daar komen we later nog op in deze blog of dat nodig of wenselijk is 😉.  

Visual Management kan (gelukkig) steeds vaker digitaal. Maar alhoewel digitalisering natuurlijk heel nuttig is of kan zijn, is het bij Visual Management geen 'doel op zich'.

Binnen Obeya ofwel je 'Management Team Cockpit'

Binnen Lean, maar ook als apart initiatief, zien we de Obeya (uit het Japans te vertalen als “grote, eerbiedwaardige kamer”). Visual Management komt hier terug in één visuele cockpit voor management-overleg, inclusief prestatiedialoog en besluitvoering.

Zie hieronder een fysiek voorbeeld van een Obeya, jaren geleden uit de semioverheid. Tegenwoordig zie je, bijvoorbeeld vanwege real-time data, meer en meer digitale borden.  

Een aardig detail ofwel korte toelichting van de blauwe en rode belijning op de afbeelding is het volgende. Het papier met het aangevulde blauwe vierkant was de meerjarige strategie in één overzicht. Let ook op de rode belijning op de vloer: daarachter kon je als medewerker de overleggen van managers 'live' bijwonen.

Visual Management als het goed werkt (en niet)

Goed Visual Management:

• Ondersteunt dagelijks sturen ('Running-the-business') en/ of Projecten ('Changing')
• Maakt afwijkingen direct zichtbaar
• Stimuleert eigenaarschap en dialoog
• Vermindert vergaderen en zoeken naar informatie

Slecht Visual Management: leidt juist tot ruis en verwarring, interpretatieverschillen en besluiteloosheid. 

Wat is de 1-3-10 seconden-regel in Visual Management? Uitgelegd met voorbeelden

Als je de 1-3-10 regel via internet of AI opzoekt dan krijg je meerdere definities en synoniemen. Bijvoorbeeld staat het vaak bekend als de 1-3-10 seconden check, of als de '3 seconden-regel van Visual Management'. Hier is een veelvuldig voorkomende variant weergegeven, welke je voor een periodiek overleg zoals dagstart, weekstart of Obeya kunt gebruiken.  

⏱️ 1 seconde – Status herkennen

Binnen 1 seconde moet zichtbaar zijn:

• Gaat het goed of niet? Groen, geel, of ... rood (in een verkeerslicht of door de  omranding te zien)? Normaal of afwijking? Zijn we wel/ niet op koers voor een doel?

Bijvoorbeeld een overzicht van het dagelijks aantal ongelukken en kwaliteit-issues in de loop van de maand. Dit levert een status op (groen, geel of rood). In deze afbeelding is zowel een groene als gele status direct te zien.  

⏱️ 3 seconden – Begrijpen wat er speelt: wat ís de afwijking?

Binnen 3 seconden moet duidelijk zijn:

• Wat ís de afwijking? Wat is het probleem? 
• Wat is de trend? Visueel te zien in een trendlijn of zijn oorzaken duidelijk?  
• Wat betekent dit voor vandaag of de komende week?

Voorbeeld hieronder van een voorbeeld waar het niet goed gaat (oranje of rood): een grafiek met opgeloste issues per maand (een soort productiviteitsmaat of KPI) en met een groene normlijn (target), waarbij ook prestaties van meerdere jaren zijn weergegeven. Je kunt in enkele seconden zien dat de neerwaartse trend gelukkig niet verder gaat... maar ook weer niet echt omhoog.  

Een andere populaire grafiek voor de 3 in de 1-3-10 seconden-regel is de bekende taart-diagram of een Pareto-diagram (Pareto chart), waarbij je oorzaken samengevat kunt prioriteren. Meer informatie over de Pareto-diagram vindt je hier.

⏱️ 10 seconden – Actie(s) duidelijk? 

Binnen 10 seconden moet zichtbaar zijn:

• Indien nodig: wát gaan we doen?
• Wie is eigenaar?
• Wanneer is de actie afgerond?

Voorbeeld: acties met naam en einddatum, escalatie zichtbaar of de volgende stap expliciet benoemd. Zie onderstaande voorbeeld: een verbeterbord bij een ziekenhuis waarbij acties, actiehouder en geplande afronding (kolom: Gereed) staan.  

Hieronder ook een wat 'ongewoner' voorbeeld uit een verbetertraject. Dit was de uitkomst van een workshop, wat je in een Obeya ruimte op de 'projecten-muur' tijdelijk kunt vinden. 

Het is een (snel) opgezet meetplan. Als je betrokken bent hierbij, kun je wel in 10 seconden zien wie van de teamleden specifiek verantwoordelijk is om wat te meten de komende maand.

Aanleiding was om feitelijk inzicht in de kwaliteit te krijgen, want het was een probleem dat het team wilde verbeteren. Dit resulteerde in een eerste Pareto-diagram met kwaliteitsproblemen. 

Veelgemaakte fouten bij Visual Management

Visual Management is geen decoratie, maar een werkmethode om de juiste zaken te signaleren en om je daar actief mee bezig te (blijven) houden.

Daarom wat zaken die je in de praktijk wel eens fout ziet gaan. Niet bij jullie natuurlijk, maar wel bij een aantal andere verbeteraars 😉:

• Te veel visuele grafieken met KPI’s op één bord (tip: max. 5)
• Geen norm (target) of doel zichtbaar 
• Acties losgekoppeld van prestaties
• Visuals die (veel) uitleg nodig hebben 
• Obeya als “mooie muur”, niet als stuurmiddel

 Samengevat kun je kijken of de 1-3-10 seconden-regel toepasbaar is op elk onderdeel van je visuele overlegstructuur.

Alles wat niet binnen 10 seconden leidt tot inzicht en/ of actie, hoort niet standaard thuis als visualisatie in een overleg als een dagstart, weekstart en/ of Obeya.

Heb je überhaupt nog niets visueels in de periodieke overleggen van je organisatie? Dan verwijzen we je graag naar een ander thema. Namelijk 'beter samenwerken' en specifiek het Lean thema LOM, waarbinnen Visual Management een belangrijke rol speelt.  

5 tips voor effectieve inzet van Visual Management 

Wil je Visual Management écht laten werken? Pas dan deze 5 tips toe:

1. Ontwerp vanuit de gebruikers (team leden). Niet vanuit data 'omdat het kan'

2. Gebruik vaste standaarden (kleur, vorm, positie)

3. Eén boodschap (ofwel signaleringsfunctie) per visualisatie

4. Verwijder alles wat geen actie oproept

5. Test: begrijpt een (nieuw) teamlid het binnen 10 seconden? Denk aan iemand die in een gerelateerde afdeling of team werkt en de KPI's wel zou kunnen kennen. Bijvoorbeeld uit een andere functie of vorige werkplek. 

Alles wat niet binnen 10 seconden leidt tot inzicht en/ of actie, hoort niet standaard thuis als visualisatie in een overleg als een dagstart, weekstart en/ of Obeya.

Binnen Obeya-werken is deze logica cruciaal: een Obeya zonder 1-3-10 seconden-logica wordt al snel een (overvolle) vergaderruimte. In plaats van een (inter-)actieve beslisruimte.

Organisaties veranderen sneller dan ooit. Nieuwe systemen, procesoptimalisaties, fusies, reorganisaties, cultuurverandering: het hoort allemaal bij de dagelijkse praktijk. Toch mislukt een groot deel van de veranderinitiatieven. Niet omdat het idee slecht is, maar omdat de verandering niet goed wordt begeleid.

De Red Belt Change Management Training biedt een praktisch en bewezen aanpak om veranderingen duurzaam te laten slagen. Centraal hierin staat het CAP-model, een framework dat wereldwijd wordt gebruikt om verandering gestructureerd, gedragen en mensgericht te organiseren.

In deze blog leggen we uit wat het CAP-model is, waarom het werkt, en hoe je er direct je eigen veranderopgave mee verbetert.

Wat is het CAP-model voor Change Management?

Het CAP-model (Change Acceleration Process) is ontwikkeld door GE en bestaat uit zeven onderdelen die samen het fundament vormen voor effectieve organisatieverandering. De kracht van het model zit in de eenvoud: je brengt helder in kaart wat nodig is om mensen mee te krijgen, weerstand te begrijpen, en verandering duurzaam te verankeren.

In de Red Belt Change Management Training passen deelnemers het model meteen toe op hun eigen praktijk. Geen theoretische casussen: je werkt aan een echte verandering binnen jouw organisatie en ontwikkelt een concreet verbeterplan dat je direct kunt inzetten.

De 7 onderdelen van het CAP-model

1. Leading Change
Effectieve verandering begint met leiderschap: richting geven, vertrouwen bouwen en voorbeeldgedrag tonen. Deelnemers leren hoe persoonlijk én informeel leiderschap essentieel zijn in elk verandertraject.

2. Creating a Shared Need
Zonder gedeelde urgentie gebeurt er weinig. In deze stap leer je hoe je het waarom van de verandering helder en overtuigend communiceert.

3. Shaping a Vision
Een duidelijke visie geeft richting. Je formuleert een inspirerend, realistisch toekomstbeeld waarmee je teams motiveert en stuurt.

4. Mobilizing Commitment
Weerstand is normaal. De training geeft handvatten om belangen te begrijpen en commitment te mobiliseren, zodat mensen de verandering ondersteunen.

5. Monitoring Progress
Met praktische tools maak je voortgang zichtbaar en stuur je effectief bij, zonder onnodige bureaucratie.

6. Making Change Last
Borging is cruciaal. Je leert hoe je nieuw gedrag, processen en afspraken blijvend verankert.

7. Systems & Structures
Tot slot onderzoek je welke systemen, KPI’s, rollen en processen moeten meebewegen om de verandering duurzaam te ondersteunen.

Waarom de Red Belt Training direct resultaat oplevert

Het CAP-model werkt omdat je het niet alleen leert, maar meteen toepast. Deelnemers maken tijdens de training een doorontwikkeld veranderplan op basis van hun eigen casus. Daardoor zien organisaties vaak al na korte tijd effect: meer draagvlak, een duidelijkere koers en beter afgestemde acties.

De Red Belt-training is geschikt voor professionals die verantwoordelijk zijn voor verandering, zoals projectleiders, teamleiders, proceseigenaren, consultants, HR-professionals en managers.

Conclusie: verandering wordt pas succesvol als mensen écht mee kunnen bewegen

Verandering is geen eenmalige actie: het is een proces. Met het CAP-model krijgen professionals een helder raamwerk dat helpt om dat proces gestructureerd, mensgericht en duurzaam vorm te geven.

De Red Belt Change Management Training biedt de kennis, vaardigheden en praktische toepassing om veranderingen niet alleen te starten, maar ook te laten slagen.

Organisaties investeren miljoenen in verbetering, maar bereiken niet de resultaten die ze ambiëren. Processen blijven inconsistent, fouten herhalen zich en klanten raken gefrustreerd. Het probleem zit zelden in de inzet van medewerkers. Die werken hard genoeg. Het zit in de ontbrekende structuur, een systematische aanpak van kwaliteit die zorgt dat verbeteringen beklijven.

Kwaliteitsmanagement is het systematisch verbeteren van producten, diensten en processen binnen je organisatie. Het gaat om meer dan alleen foutjes oplossen, het doel is een fundament te creëren waarin kwaliteit ingebakken zit in alles wat je doet. 

In dit artikel ontdek je welke bewezen methodes voor kwaliteitsmanagement beschikbaar zijn en wat het concreet oplevert voor jouw organisatie. Van ISO 9001 tot Lean Six Sigma, we laten zien hoe je de kwaliteit van een containerbegrip transformeert naar meetbare bedrijfsresultaten.

Wat verstaan we onder kwaliteitsmanagement?

Kwaliteitsmanagement is het systematisch plannen, controleren en verbeteren van kwaliteit in je processen, producten en diensten. Het zorgt dat je consistent levert wat klanten verwachten en wat je bedrijfsdoelen vereisen. Het verschil met ad hoc verbeteren? Iedereen in de organisatie weet wat kwaliteit betekent, hoe je deze meet en hoe je deze borgt.

Het raamwerk van kwaliteitsmanagement rust op vier pijlers. Kwaliteitsplanning is de basis. Hier stel je doelen vast en ontwerp je processen die kwaliteit waarborgen. Daarop zorgt kwaliteitsborging voor systemen en procedures die garanderen dat deze processen blijven werken zoals bedoeld. Preventief in plaats van curatief. Kwaliteitscontrole bevat het daadwerkelijke meten, inspecteren en corrigeren wanneer afwijkingen optreden. Als laatste staat kwaliteitsverbetering voor het structureel optimaliseren van processen op basis van data en ervaringen.

Het fundamentele verschil tussen organisaties die groeien en die stagneren? 

De eerste groep werkt proactief. Zij bouwen kwaliteit in vanaf het ontwerp. De tweede groep werkt reactief. Zij lossen problemen op nadat deze ontstaan. Een productieomgeving die preventief onderhoudsschema's hanteert en procesindicatoren monitort, voorkomt stilstand. Een serviceorganisatie die klantsignalen structureel analyseert en vertaalt naar procesverbeteringen, verhoogt klanttevredenheid duurzaam. Kwaliteitsmanagement gaat om deze proactieve mindset.

De belangrijkste kwaliteitsmanagementsystemen en methodieken

Voor organisaties die serieus werk willen maken van kwaliteit, bestaan bewezen raamwerken en methodieken. Elk heeft zijn eigen focus en kracht. De kunst is kiezen wat past bij jouw organisatie, of slimme combinaties maken.

ISO 9001: de internationale standaard

ISO 9001 is wereldwijd de meest erkende norm voor kwaliteitsmanagementsystemen. Deze standaard zorgt voor een gestructureerd raamwerk om processen te documenteren, te borgen en continu te verbeteren via de Plan-Do-Check-Act cyclus. Organisaties met ISO 9001 certificering tonen aan dat ze werken volgens internationaal erkende kwaliteitsprincipes. Het grote voordeel is dat het zorgt voor eenduidigheid in werkwijzen, ook verhoogt het het vertrouwen van klanten en stakeholders. ISO 9001 is vaak de basis waarop organisaties andere verbetermethodieken bouwen.

Lean Management voor het verminderen van verspilling

Lean gaat om één kernvraag, wat levert waarde voor de klant, en wat niet? Alle activiteiten die geen directe waarde toevoegen worden gezien als verspilling. Denk aan wachttijden, onnodige bewegingen, overproductie of fouten. Lean Management richt zich op het systematisch verminderen van deze verspillingen door processen te stroomlijnen. 

Het resultaat is indrukwekkend met kortere doorlooptijden, minder fouten, lagere kosten en hogere flexibiliteit. Organisaties die Lean toepassen, werken met tools als Value Stream Mapping en 5S om continu hun processen te optimaliseren.

Six Sigma en procesverbetering via data

Six Sigma brengt een wetenschappelijke benadering naar kwaliteitsmanagement. De methodiek richt zich op het verminderen van variatie en fouten door processen datagedreven te analyseren en te verbeteren. Met statistische tools identificeer je de grondoorzaken van problemen en meet je objectief het effect van verbeteringen. 

Six Sigma werkt met concrete niveaus. Een proces op "Six Sigma niveau" produceert slechts 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden. Deze meetbare aanpak levert harde resultaten. Minder foutmarge en een hogere voorspelbaarheid, ook kun je rekenen op significant lagere kwaliteitskosten. Gecombineerd met Lean ontstaat een krachtige methodiek die verspilling aanpakt en variatie vermindert.

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management, of TQM, is een filosofie waarin kwaliteit onderdeel wordt van de organisatiecultuur. Ieder teamlid draagt actief bij aan kwaliteitsverbetering. TQM vraagt om een langetermijnvisie waarin klanttevredenheid terug blijft komen en waarin leren en verbeteren de norm zijn. Het zorgt voor een werkomgeving waarin mensen niet bang zijn voor fouten, maar deze zien als kansen om te groeien. Organisaties die TQM inzetten, investeren in medewerkerontwikkeling en nemen beslissingen op basis van feiten in plaats van aannames.

Hoe implementeer je kwaliteitsmanagement in de praktijk?

Kwaliteitsmanagement begint met eerlijk kijken naar waar je nu staat. Voer een nulmeting uit en breng in kaart hoe je huidige processen functioneren, waar knelpunten zitten en welke verspillingen optreden. Tools als Value Stream Mapping helpen om de werkelijkheid visueel te maken en verbetermogelijkheden te identificeren. Deze analyse is voor veel organisaties het vertrekpunt voor elke succesvolle kwaliteitsverbetering.

Daarmee stel je concrete, meetbare kwaliteitsdoelen op met heldere KPI's. Waar wil je over zes maanden staan? Denk aan targets voor foutpercentages, doorlooptijden, klanttevredenheidsscores of bewerkingstijd. 

Maar let op! 

De mooiste doelen blijven lucht zonder draagvlak in je team. Zorg dat medewerkers snappen waarom kwaliteit belangrijk is en vooral wat het hén oplevert in hun dagelijkse werk. Minder frustratie, duidelijkere processen en trots kunnen zijn op wat je levert, dat zijn de drijfveren die systemen tot leven brengen.

De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) geeft je het raamwerk om dit praktisch aan te pakken. Je plant een verbetering, voert deze uit, controleert wat het oplevert en bouwt succesvolle aanpassingen structureel in. Simpel, maar krachtig en verbeteren wordt geen eenmalig project maar een gewoonte die blijft. 

Wil je meer structuur? Lean Six Sigma zorgt voor een bewezen route via DMAIC: Define (Definiëren), Measure (Meten), Analyze (Analyseren), Improve (Verbeteren) en Control (Controleren). Denk aan scherpe analyse tot borging van resultaten. Deze route combineert datagedreven inzicht met praktische uitvoering, zodat verbeteringen écht blijven plakken in plaats van wegebben na het eerste enthousiasme.

Laat jouw organisatie zichtbaar verbeteren 

Waarom leveren sommige organisaties jaar na jaar voorspelbare topkwaliteit, en andere organisaties blijven worstelen met terugkerende fouten? Succesvolle organisaties hebben één ding gemeen. Ze hebben kwaliteit gestructureerd in hun processen. 

Wil jij de kwaliteit in jouw organisatie structureel verbeteren? Ontdek hoe Lean Six Sigma Partners jouw team begeleidt in het behalen van duurzame resultaten. Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek over de mogelijkheden voor jouw organisatie.

Binnen Lean & Six Sigma draait (als het goed is) alles om leren door veel te doen. Tijdens de opleiding naar Black Belt verdiepen deelnemers hun kennis van procesanalyses en data-analyses, procesoptimalisaties en verandermanagement.

Nu staan onze trainingen al internationaal bekend om de interactie, wat het leren bevordert. Dat is mooi. Maar de échte praktijkervaring in de Open Black Belt trainingen van LSSP vindt plaats tijdens onze hooggewaardeerde Lean-dagen. En dat is elke keer ergens anders. 

De foto's in deze blog zijn gemaakt tijdens de Lean-dagen van de Open Black Belt training van LSSP bij Optimum Group™ W&R Etiketten. Inclusief Black Belt deelnemers en medewerkers en managers van de Optimum Group. 

Onder begeleiding van Marcus Bergman en Lisa Zwemmer (LSSP) werkten meerdere Black Belt deelnemers onlangs aan complexe verbetercases. In een 'snelkookpanomgeving' pakten ze twee uitdagende vraagstukken aan: een kwaliteitsprobleem oplossen van het vernisproces en (om)steltijdreductie.

Wat zijn de Lean-dagen bij de Black Belt training van LSSP?

De Lean-dagen vormen het praktijkgedeelte in de Black Belt training. Simulaties tijdens een training kunnen natuurlijk, maar 'in het echie' toepassen is weer een stap verder!

Gedurende twee intensieve dagen werken de Black Belt deelnemers op een locatie bij één van de organisaties vanuit de groep aan concrete uitdagingen ofwel pijnpunten. Samen met de medewerkers van het bedrijf brengen ze processen in kaart, analyseren ze knelpunten en formuleren ze verbetervoorstellen (inclusief zogenaamde Quick Wins). Dit alles met behulp van Lean-methoden, principes en workshops zoals Value Stream Mapping, 5S en Root Cause Analysis en het inzetten van de A3-methode.

“Praktischer dan dit wordt de Black Belt-training niet.”

Deze dagen worden door zowel trainers als verreweg de meeste deelnemers gezien als het meest leerzame en inspirerende onderdeel van de opleiding. Deelnemers leren niet alleen de theorie toepassen in deze training, maar ook hoe ze betrokkenen meenemen in verandering en de verbeteringen kunnen verankeren.

De organisatie in kwestie (de gastheer of -vrouw) ziet deze dagen vaak als nuttige aanvulling of ondersteuning in de Lean-reis van de organisatie. En, misschien wat platter geformuleerd, als een stukje extra service vanuit de training zelf: 'free consultancy'.  

Voorbeeld: Lean-dagen bij een etiketten-topper

Tijdens recente Lean-dagen bij Optimum Group™ W&R Etiketten, een toonaangevende speler in de (West-)Europese etikettenindustrie, werkten de Black Belt-deelnemers aan twee uitdagende praktijkcases.

In het kort over Optimum Group™ W&R Etiketten: zij biedt in 4 landen in­no­va­tie­ve eti­ket­ten- en ver­pak­kings-op­los­sin­gen voor een breed scala aan in­dus­tri­eën, met een dui­de­lijke focus op duur­zaam­heid, kwa­li­teit, trans­pa­ran­tie en klanttevredenheid.

Tijdens de Lean-dagen hebben wij de locatie te Tilburg aangedaan.  

17 productielocaties, gevestigd in 4 landen

Casus 1: Root Cause Analysis van vernisproblemen

De groep onderzocht klachten over inconsistenties in glans en droogtijd. Door een workshop met experts, data-analyse en opgezette experimenten ontdekten ze vier hoofdoorzaken.

De betreffende Black Belt deelnemer is intern ook de verbetercoördinator en heeft dit als één van zijn verbetertrajecten meegenomen als trekker. 

Door deze oorzaken te verbeteren (door standaardiseren en veranderingen) verbeterde de processtabiliteit aanzienlijk en nam het aantal klachten erna af. 

De uitdaging
Een productieafdeling kreeg te maken met klachten over de afwerking van producten met vernis. Klanten rapporteerden inconsistenties in glans en droogtijd — signalen dat het proces niet stabiel genoeg verliep.

De aanpak
De (to be) 'Black Belts' begonnen met een grondige Root Cause Analysis, ondersteund door data en acute observaties op de werkvloer. Het doel: de échte oorzaken vinden achter de kwaliteitsproblemen. Ze ontwikkelden een helder testplan met vier stappen:

1. Data-analyse: in kaart brengen van procesdata en identificeren van afwijkingen.
   
   
2. Inventarisatie: verzamelen van procesvariabelen zoals vernisdikte, lampinstellingen en perssnelheid.
   
   
3. Onderzoek bij de klant: achterhalen welke product-eigenschappen de klachten veroorzaakten.
   
   
4. Experimenteren: hypotheses toetsen door parameters systematisch te wijzigen.

De bevindingen
De analyse bracht vier hoofdoorzaken aan het licht:

• Variatie in de dikte van de vernislaag
• Onjuiste of instabiele lampinstellingen
• Onvoldoende beheersing van de perssnelheid
• Een subjectieve droogtest, welke niet altijd klopt bij de situaties van de eindklant

Door deze variabelen beter te controleren en te standaardiseren, kan de organisatie het proces aanzienlijk stabiliseren. De klachten zullen afnemen en de productkwaliteit wordt consistenter.

“De kracht zat in de combinatie van data-analyse, observeren en experimenteren. Er is geleerd hoe belangrijk het is om aannames te vervangen door feiten.” - Lisa Zwemmer, LSSP

Casus 2: reductie in (om)steltijd

De uitdaging
In de tweede case richtte het team zich op het verkorten van de (om)steltijd — het proces tussen productieruns, waarin machines worden omgebouwd en gereinigd. Zodat de etiketten-lijn vlotter verder kan met produceren. 

Tijdens de eerste metingen viel direct op dat er serieus tijd verloren ging aan niet-waarde-toevoegende activiteiten ('verspilling' volgens Lean). Denk aan de tijd die operators kwijt waren aan het zoeken naar onderdelen en het werken met verouderde stans-units.

De analyse
Met behulp van Lean-tools zoals een waarde-stroom-analyse (Value Stream Mapping) bracht het team de belangrijkste 'tijd-vreters' in kaart. Vervolgens werden de meest haalbare verbeteracties geselecteerd op basis van impact en uitvoerbaarheid (met een zogenaamde Effort-Benefit-matrix).

De oplossingen
1. Verbeteren van de borstel voor het reinigen van materialen – versnelt het schoonmaakproces.

2. Vaste plekken voor materiaal en cilinders – vermindert zoektijd en vergroot overzicht.

3. Verbeterd visueel management – maakt het eenvoudiger om cilinders te identificeren en te organiseren.

4. Extra ondersteuning (soort 'vliegende keep') en opleiding – zorgt voor meer snelheid, hogere betrokkenheid en kwaliteit van het werk.

5. Aanschaf van extra cilinders – voorkomt wachttijd door beperkte beschikbaarheid.

Het resultaat
Na implementatie van de verbeteringen zal het team de steltijd serieus reduceren. Daarnaast leidt het traject tot meer eigenaarschap bij medewerkers en een cultuur waarin continu verbeteren vanzelfsprekender werd.

“We merkten dat kleine verbeteringen vaak het grootste effect hebben. Door visueel management en structuur aan te brengen, bespaar je niet alleen tijd, maar ook frustratie.” 

Van leren naar leiden

Beide cases laten zien hoe waardevol deze Black Belt training is. Door zelf workshops op te zetten en te leiden, ontwikkelen deelnemers niet alleen analytische vaardigheden, maar ook praktische (workshop) facilitatie- en  leiderschap-vaardigheden. 
Ze leren teams begeleiden, weerstand ombuigen naar betrokkenheid en resultaten duurzaam verankeren in de organisatie.

“Als 'Black Belt in-opleiding' leer je met deze Lean-dagen heel veel. Niet alleen dat voorbereiding van Lean workshops belangrijk is, maar hoe je deze vervolgens ook goed kunt leiden. Gelukkig hielp de ervaren trainer van LSSP ons gedurende deze Lean-dagen. Veel geleerd!"

Binnen LSSP zien we dit als de essentie van Lean & Lean Six Sigma: continu leren, verbeteren en delen.

Tot slot: dat LSSP's unieke Lean-dagen in de Black Belt training ook goed blijft 'plakken'!

Wij hopen jullie een goede indruk te hebben gegeven van deze unieke kant van onze LSSP Open Black Belt trainingen: de zogenaamde tweedaagse Lean-dagen.

Voor Lean experts: het meest komen deze Lean-dagen overeen met interne Small Group Activities (SGAs), Kaizen events (tot en met meestal een overzicht van effectieve oplossingen en misschien één Quick Win) en topics als een Lean assessment.

De definitieve invulling is afhankelijk van de strategie of behoefte van de 'host' ofwel organisatie. Zoals hier bij de Optimum Group™ W&R Etiketten de verdere focus op continue verbetering van kwaliteit en snelheid in haar productie lag. 

“Komen jullie binnenkort weer eens langs?” - Aldus een tevreden operations manager vanuit Optimum Group™ W&R Etiketten na twee workshops RCA

Organisaties waar wij deze Lean-dagen hebben verzorgd tijdens onze Open Black Belt trainingen zijn er vele tientallen. In meer dan zeven sectoren.

Onder andere bij (semi-)overheid & Utilities zoals gemeentes en energiebedrijven, zakelijke dienstverlening zoals financiële detacheerders en verhuurbedrijven, productiebedrijven in de bouw, de Healthcare sector zoals een ziekenhuis, GGZ of onderhoudsdiensten inzake laboratorium-machines en in de sector 'Food & Pharma' zoals bij telers, coöperaties, koffiebranders en pharma-bedrijven. Kortom: het kan overal. Ook bij u dus ;). En dus bij het labelen.  

Een uitgewerkt voorbeeld is hierboven weergegeven bij de Optimum Group. Veel dank dus voor de medewerking van Optimum Group W&R Etiketten om deze blog mogelijk te maken! Net als de producten van de Optimum Group, hopen we dat dit voorbeeld bij de lezer ook blijft 'plakken'!

Zien we jou ook terug in onze unieke Black Belt opleiding?

KPI’s, oftewel Key Performance Indicators, zijn meetbare indicatoren die inzicht geven in hoe goed een organisatie of proces presteert. Ze maken prestaties concreet, objectief en vergelijkbaar. Waar een gevoel of inschatting vaak subjectief blijft, zorgen KPI’s voor harde cijfers waarop je kunt sturen. In deze blog lees je alles over wat KPI’s zijn, hoe je ze opstelt en hoe je ze in de praktijk toepast.

Wat zijn Key Performance Indicators en hoe gebruik je ze?

Een KPI is een meetbare waarde die laat zien in hoeverre een organisatie, team of proces de doelstellingen behaalt. Het is dus geen willekeurige prestatie-indicator, maar een kritische graadmeter die laat zien of je écht op koers ligt. Voorbeelden zijn:

• Omzetgroei per kwartaal
• Klanttevredenheidsscore (NPS)
• Aantal fouten per productielijn
• Doorlooptijd van een order

Het doel van de indicatoren is helder. Objectieve inzichten bieden die helpen om betere beslissingen te nemen en processen continu te verbeteren.

Wat is het verschil tussen KPI’s en PI’s?

Vaak worden de termen KPI en PI door elkaar gebruikt. Toch is er een belangrijk verschil. Een PI, meet iets belangrijks, maar een KPI meet iets cruciaals.

• Prestatie-indicatoren (PI’s): dit zijn meetpunten die inzicht geven in prestaties, maar niet per se cruciaal zijn.
• Key Prestatie Indicatoren (KPI’s): dit zijn de écht kritieke indicatoren. Als deze niet worden behaald, kan dat de continuïteit of het succes van de organisatie in gevaar brengen.

Waarom zijn Key Performance Indicators belangrijk voor organisaties?

Meten is weten. Zonder Key Performance Indicators blijft het gissen of een proces wel goed loopt. Door meetbare indicatoren vast te leggen, krijg je duidelijkheid over waar verbetering nodig is. KPI’s zijn daarom een vast onderdeel bij de start van Lean Six Sigma verbeterprojecten. KPI’s zorgen voor een objectieve basis bij beslissingen. Managers hoeven niet langer te vertrouwen op aannames, maar kunnen sturen op data. Omdat KPI’s altijd gekoppeld zijn aan strategische doelen, dwingen ze organisaties om te focussen op wat écht belangrijk is.

Hoeveel KPI’s heeft een organisatie nodig?

Het is een veelgestelde vraag: hoeveel KPI’s moet je hebben? Het antwoord: zo weinig mogelijk, maar genoeg om de kern van je prestaties te meten. Te veel KPI’s zorgen voor ruis en verlies van focus. Te weinig KPI’s geven onvoldoende inzicht. Gemiddeld werken organisaties met 5 tot 10 kern-KPI’s, afhankelijk van omvang en sector.

Welke soorten KPI’s zijn er?

Binnen Lean Six Sigma worden Key Performance indicators verdeeld over vier kerngebieden. Productie-KPI’s meten output, efficiëntie en defectpercentages. Financiële KPI’s richten zich op kosten, marge en winstgevendheid. Bij HR-KPI’s gaat het om verzuim, verloop en de doorlooptijd van werving. Proces-KPI’s meten zaken als cyclustijd, wachttijd en afwijkingen in processen.

Door KPI’s over deze categorieën te verdelen, ontstaat een gebalanceerd en compleet beeld van de prestaties van een organisatie. Zo wordt duidelijk waar verbetering nodig is én welke onderdelen al goed functioneren, waardoor je gericht en datagedreven kunt sturen op groei en kwaliteit.

Hoe stel je goede Key Performance Indicators op?

Een goede KPI voldoet aan de SMART-criteria:

• Specifiek, helder omschreven en concreet.
• Meetbaar, objectief vast te leggen in cijfers.
• Acceptabel, gedragen door de organisatie.
• Realistisch, ambitieus, maar haalbaar.
• Tijdgebonden, gekoppeld aan een duidelijke periode.

Voorbeeld: Verhoog de klanttevredenheidsscore van 7,5 naar 8,0 binnen 12 maanden.

Hoe gebruik je KPI’s in de praktijk?

KPI’s hebben pas waarde als ze continu worden gevolgd. Vaak gebeurt dit via dashboards of rapportages die actuele data tonen. Zo kunnen managers en teams direct bijsturen. Elke KPI moet gekoppeld zijn aan een strategisch doel. Stel: jouw organisatiedoel is klantgericht werken. Dan kan een KPI zijn: percentage klachten dat binnen 48 uur wordt opgelost.

Maak KPI’s zichtbaar en begrijpelijk. Hang ze niet zomaar in een dashboard, maar bespreek ze regelmatig in teammeetings. Zo worden KPI’s onderdeel van de cultuur en niet slechts cijfers op papier.

Wat zijn veelgemaakte fouten bij Key Performance Indicators?

Te veel KPI’s definiëren, is één van de grootste fouten. Hierdoor raakt de focus zoek bij verbeterprojecten. Ook vage of niet meetbare KPI’s zoals een “betere samenwerking” werkt niet. KPI’s moeten altijd terug te leiden zijn naar de organisatiedoelen. Ook meten zonder actie leidt tot frustratie en verlies van vertrouwen. Key Performance indicators zien als doel op zich is ook één van de meest gemaakte fouten. De cijfers zijn een middel, geen einddoel.

Hoe veranderen KPI’s door de tijd heen?

Ze zijn dynamisch en veranderen mee met de ontwikkeling van een organisatie. Wat in de ene fase onmisbaar is, kan later minder relevant zijn. Een startup focust vaak op groei. Het aantal nieuwe klanten, de omzet of de snelheid waarmee marktaandeel wordt gewonnen. Deze indicatoren geven inzicht in of de organisatie snel genoeg tractie krijgt om te overleven en door te groeien. Zonder dergelijke groeigerichte consultancy KPI’s is het lastig om te bepalen of de onderneming levensvatbaar is.

Naarmate een bedrijf volwassen wordt, zullen prioriteiten verschuiven

Dan draait het minder om snelle expansie en meer om winstgevendheid en klantbehoud. KPI’s kunnen zich richten op operationele kosten, doorlooptijden, medewerkerstevredenheid of Net Promoter Scores. Dit betekent dat KPI’s niet statisch zijn. Ze moeten regelmatig worden geëvalueerd. Het is daarom verstandig om KPI’s minimaal één keer per jaar te herzien, zodat ze altijd aansluiten bij de actuele doelen en strategie van de organisatie. Zo blijf je meten wat écht relevant is en houd je grip op de prestaties in elke fase van groei of verandering.

Hoe passen KPI’s binnen Lean Six Sigma?

Binnen Lean Six Sigma spelen KPI’s een belangrijke rol. Bij elk verbetertraject worden KPI’s vooraf vastgesteld. Ze maken zichtbaar of de verandering ook écht effect heeft. Denk aan kortere doorlooptijden door procesoptimalisatie of minder fouten door betere kwaliteitscontroles. Ook een hogere klanttevredenheid door snellere service is een belangrijke KPI. KPI’s zijn hiermee onmisbaar om de resultaten van Lean Six Sigma projecten meetbaar en duurzaam te maken.

Waarom KPI’s gebruiken?

Zonder Key Performance indicators is sturen op verbetering als rijden zonder navigatie. Je kunt wel een richting inslaan, maar je weet niet of je dichter bij je doel komt. KPI’s geven helderheid, focus en een objectieve basis om beslissingen te nemen.

Door duidelijke Key Performance indicators te formuleren, te monitoren en regelmatig te evalueren, leg je de basis voor continu verbeteren. Binnen Lean Six Sigma zijn KPI’s dan ook meer dan cijfers, het zijn de instrumenten die verandering concreet maken.