Blogs

Consultant Frank Ottink vertelt over een opdracht bij een semioverheidsinstelling. 

Achtergrond

Een semioverheidsinstelling voert onderhoud en vernieuwing uit aan het spoor voor haar opdrachtgever: de gemeente. Het gaat om grote stukken tramspoor waar jaarlijks honderden trams en honderdduizenden passagiers overheen rijden. Na een onderhoudscyclus volgt een vernieuwingstraject waarin kleine en grote stukken spoor in zijn geheel worden vervangen. Het gehele traject van het ontwerpen van het spoor, tot spoorproductie, tot uiteindelijk het inbouwen van het spoor is in eigen beheer. Een groot en complex ketenproces dat over meerdere afdelingen loopt. Binnen de teams en processen zijn veel personele wijzigingen, wat de rolverdeling er niet helderder op maakt. Door onvoldoende duidelijkheid zijn rollen en vooral de verantwoordelijkheden binnen en tussen die rollen niet helder, resulterend in een hoop frustratie en discussie onderling. Dit vertraagt de doorlooptijd van het proces en verhoogt de kosten.

Vraag

De organisatie heeft LSSP gevraagd om het ketenproces en daarbij horende rollen en verantwoordelijkheden inzichtelijk te krijgen (huidige situatie) en met de hoofdrolspelers in dit proces de toekomstige rollen en verantwoordelijkheden te ontwerpen (gewenste situatie). De uitdaging is enorm. Het betreft een proces waar al jaren onvoldoende aandacht is besteed aan rollen en verantwoordelijkheden. De invulling verschilt van persoon tot persoon. De discussie gaat daarnaast over een aantal operationele issues, waar al die tijd ook geen verbeterproject op losgelaten is. De urgentie is er ook, door te lange doorlooptijden staan de budgetten en het resultaat onder druk. Het resultaat hiervan is een helder proces, waarin rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn, doorlooptijden afnemen en binnen budget gebleven wordt.

Aanpak

Kenmerkend voor deze complexe ketenprocessen is dat er in de regel altijd functies zijn die verticaal een verantwoordelijkheid hebben - een teamleider bijvoorbeeld - vanuit hun functiegebied of 'silo'. Echter zien we regelmatig dat horizontaal rollen onvoldoende belegd worden. Dit resulteert in discussies over uitvoerende zaken: wie doet wat en wanneer? Maar ook in issues op het gebied van sturing: wie is verantwoordelijk voor kwaliteit en budget? Wie is eindverantwoordelijk voor het proces en hoe verhoudt zich dit tot de rollen die uitvoerend een verantwoordelijkheid hebben? Een ongewenst resultaat: verantwoordelijkheden worden niet genomen en er wordt naar elkaar gewezen wanneer zaken fout gaan. Deze zaken moesten dus beter.

Voor het bepalen van zowel de huidige situatie als de gewenste situatie zijn interviews en daarna gezamenlijke workshops gehouden. Een bijkomend resultaat van het doen van workshops was het oplossen van de onderlinge frustraties tussen de hoofdrolspelers in het proces. Door met elkaar in gesprek te gaan ontstond een constructief conflict en werd de kern van verschillende knelpunten duidelijk: onvoldoende communicatie. Naast de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden is een verbeteragenda opgesteld op basis van verschillende grote en minder grote knelpunten. Omdat dit proces uitgevoerd werd in een projectmatige omgeving is besloten de huidige projecten niet te belasten met wijzigingen in het proces, maar deze wijzigingen pas in te voeren bij de start van nieuwe projecten. Voor de overige knelpunten, die als het ware los staan van de onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden, is een impact / commitment inschatting gemaakt en op basis daarvan een geprioriteerde verbeterplanning opgesteld.

Resultaten

In wekelijkse workshops is het complete ketenproces doorgrond.. Dat heeft geleid tot een nieuw, verbeterd proces. Op zowel rollen en verantwoordelijkheden als andere knelpunten. Gedragen resultaat, helderheid en duidelijkheid, zowel in de uitvoering als in de besturing van het proces. Concreet: het is duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is. Daarnaast is ook de samenwerking en communicatie tussen de hoofdrolspelers in het proces verbeterd. Duidelijke zachte baten die ook leiden tot meer arbeidsvreugde, of in ieder geval een stuk minder frustratie. De discussie wordt gevoerd door en met de mensen die in het proces zitten, wat uiteindelijk tot het gewenste resultaat heeft geleid.

Reflectie

In ieder project waarin verbeteren centraal staat moet er aandacht zijn voor verandering. De effectiviteit wordt immers bepaald door zowel de kwaliteit van een verbetering, maar ook (vooral) door de acceptatie. Dit wordt bereikt door aandacht te schenken aan de zachte kant van verbeteren, verandermanagement. Een workshop is één van de middelen die je in kunt zetten om gezamenlijk tot een beslissing of idee te komen, maar naast workshops zijn er tal van andere veranderkundige aspecten waar rekening mee gehouden moet worden.

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem vrijblijvend contact op:

Telefoon: +31653713729

Mail: Frank.Ottink@leansixsigmapartners.nl

     {{cta('e32d477d-b798-4872-8605-7884be6fc8d3')}}

Consultant Marcus Bergman vertelt over hoe je onderhoud van geavanceerde systemen in de zorg, met Lean Six Sigma boven verwachting kan verbeteren

Achtergrond

Roche Diagnostics levert laboratoriumsystemen voor de gezondheidszorg wereldwijd, onder andere in Nederland. Denk aan het testen van je bloed bij de afdeling oncologie in een ziekenhuis.

Wat veel mensen zich niet realiseren, is dat er achter een ‘zorgpad’ in een ziekenhuis vaak een heel grote, geavanceerde ‘labstraat’ staat.

Onderstaande afbeelding is uit een rede van emeritus professor Jan Lindemans.

De Field Service Engineers van Roche Diagnostics Nederland zijn onder andere verantwoordelijk voor Onderhoud en Reparatie van deze geavanceerde systemen. Zowel op locatie als op afstand. Dit is anno nu relatief complex geworden, dus van klassiek ‘beetje onderhoud en reparatie’ is geen sprake meer. Het is een professioneel, complex beroep. 

Vraag

Roche Diagnostics Nederland wilde een essentiële prestatiemaat (KPI) verbeteren binnen Onderhoud en Reparatie. Na jarenlang de interne norm ruim gehaald te hebben, bleek deze al een tijd niet op het gewenste niveau te zijn. De Nederlandse tak was nu een Europese ‘middenmoter’ geworden. Dat kon en moest natuurlijk beter.

Een verbetertraject met behulp van Lean Six Sigma expertise was voor de directeur van Professional Services (opdrachtgever), mede door zijn ervaringen ermee in het verleden, een logische keuze. Hij vond het daarbij minstens zo belangrijk, dat ze door dit verbetertraject zoveel zelf leerden, dat ze erna intern zelfstandig verder konden (door)verbeteren.

Aanpak

De opdrachtgever vond dus een ‘Lean Six Sigma achtige aanpak’ hiervoor geschikt. Maar wel met een pragmatische insteek.

Intern was de ervaring met Lean Six Sigma beperkt. Dus, om het allemaal te begeleiden, werd ervoor gekozen om een externe adviseur met veel ervaring in te huren.

De keuze viel op LSSP, mede vanwege de ‘mix’ die wij bieden, namelijk advieswerk leveren enerzijds en trainingen geven anderzijds. Dat viel op in positieve zin. Deze ‘mix’ was positief, juist omdat het de bedoeling was dat na het advieswerk en de ingevoerde verbeteringen, men zelf verder kon met verbetertrajecten.

Logisch dat Lean Six Sigma als aanpak is gekozen? Volgens ons (uiteraard) wel. Omdat je je dan enerzijds richt op de ‘harde kant’ (aantoonbaar verbeteren op basis van data en feiten) en anderzijds op de ‘zachte kant’ (de expertise van de medewerkers ‘samenzinnig’ meenemend).

“Door de aanpak en het enthousiasme dat LSSP meebrengt, ontstond er een bijzondere dynamiek en bewustzijn binnen het team. De Field Service Engineers deelden kennis, namen initiatief en zo ontstonden er ook besparingen op gebieden waar we die optie niet eens gezien hadden.”

- Marleen Geuzebroek, Projectleider Roche Diagnostics NL

LSSP werd ingehuurd als extern adviseur (Master Black Belt) bij drie verbetertrajecten (eind 2018 en deels 2019) en als coach (tot en met 2020). Samen met het management van Field Services is per traject een werkgroep bepaald met een interne projectleider (Black Belt).

Per verbetertraject werd de -binnen Lean bekende- A3 methode gebruikt, inclusief vele workshops met de Engineers, teamleiders en grondige data-analyses.

Resultaten

Zowel de ‘harde’ als ‘zachte’ resultaten waren volgens zowel opdrachtgever als interne projectleider “ver boven verwachting”.

En, inderdaad, de prestaties van de Field Service Engineers was nog nooit eerder op dit hoge niveau geweest. Sterker, nog niet eerder in Europa gehaald. Een inspiratie voor veel andere Europese landen inzake onderhoud en reparatie, zo bleek later.

Van Europese ‘middenmoter’ naar een ‘bron van inspiratie’, zo blijkt tot op de dag van vandaag.

Concreter, deels zijn tijden die nodig waren om bepaalde reparaties en vervangingen uit te voeren, met meer dan 25% verminderd.

Hoe?

• Door de vele beschikbare data beter in te zetten. Denk aan beter registreren en meer data-analyses. Zo bleek uit onderzoek, dat het goed is te focussen op kritieke details (zoals (te) veel kleinschalige vervangingen van onderdelen)
• Door nog beter kennis te delen. Door de enorme expertise in de gehele onderhouds- en reparatieafdelingen beter te verdelen en in te zetten, ook bij de klant zelf indien gewenst, ontstond er een benodigde sprong in kennis. En uiteindelijk ook in resultaat
• Door een betere logistiek. Het meer ‘regionaal’ inzetten van Field Service Engineers zorgt bijvoorbeeld voor minder reistijd. Dit was ook de wens van een aantal klanten. Deze oplossing is er overigens een van de ‘lange adem’ en continu (bij)leren, omdat er een hoog expertiseniveau van de professional voor vereist is

Uiteindelijk? De verbeteringen zijn goed voor de klant, goed voor de medewerkers (die het druk zat hebben) en zelfs goed voor de interne Europese ‘benchmark’.

Dat laatste is natuurlijk nooit het doel geweest, maar wel een mooie erkenning voor de Nederlandse tak 😊.

Reflectie

Lean Six Sigma is teamwork, echt een bottom-up proces.

Een les is, dat je bepaalde doorbraken niet meer zonder afdoende inbreng van je medewerkers kunt bereiken. Ook als je in het verleden zelf een hele goede Engineer bent geweest. De ontwikkelingen, zoals remote data en upgrades van onderdelen van systemen, gaan maar door. Die ontwikkelingen kun je ook als ‘voormalige onderhoud-topper’ of als manager niet alleen meer op ‘eigen ervaring van toen’ mee blijven afdoen. Het is nog meer leren van, en openstaan voor (nieuwe) feiten en ervaringen om doorbraken te realiseren.

De verbeter-structuren die Lean Six Sigma je biedt om het samen te doen, helpt je juist in deze veranderende, geavanceerde, multidisciplinaire wereld. Zo bleek. En blijkt.

“Het geheim van LSSP? Dat is natuurlijk hun professionaliteit, kennis en ervaring, maar het is vooral hun enthousiasme. Dat is zo aanstekelijk dat ze mensen echt weten mee te nemen."    

- Marleen Geuzebroek, Projectleider Roche Diagnostics NL

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem vrijblijvend contact op:

Telefoon: +31620667485

Mail: marcus.bergman@leansixsigmapartners.nl

Zoveel mogelijk zelf doen? Klik hier en misschien is onze Black Belt training iets voor jou!

    {{cta('247abaec-8e33-4c77-8d89-d7fc7284ed61')}}

Consultant Sergio Fernandez vertelt over zijn ervaringen bij een gemeente.

Achtergrond

Ook deze gemeente ziet zich geconfronteerd met niet efficiënt en effectief ingerichte processen. Medewerkers ervaren hierdoor een hoge werkdruk waardoor dit ten koste gaat van het werkplezier. In dit geval het proces van de Planning en Control cyclus van de gemeente. Dit proces is belangrijk voor de gemeente want een begroting en verantwoordingscyclus geeft inzicht in het te voeren beleid en de resultaten hiervan. Uit evaluaties bleek dat de medewerkers dit als een verwarrend en frustrerend proces ervoeren. Kern hiervan was het ontbreken van een uniform proces zonder eigenaarschap waarbij sturing en regie over de keten heen ontbreekt. Kortom tijd om het anders te gaan doen!

Vraagstelling

De opdracht voor de gemeente was duidelijk; het in kaart brengen van de huidige processen, de daarbij behorende problematiek, en het opstellen van nieuwe processen met een heldere rolverdeling. Deze taak was belegd bij de kwaliteitsadviseur van de gemeente. Om de discussies rondom de problematiek van eigenaarschap, sturing en regie “onpartijdig” te laten verlopen, is LSSP gevraagd enkele workshops te faciliteren en sturing te geven aan de benodigde discussies. Door dit door een externe adviseur te laten doen zou draagvlak van het nieuwe proces vergroot worden.

Aanpak

Samen met de kwaliteitsadviseur hebben we het plan van aanpak voor de workshops uitgewerkt. Tijdens de eerste workshop zijn issues rondom regie en eigenaarschap geadresseerd. Met andere woorden stilstaan bij vragen als wat de taak van een procesverantwoordelijke is en waarom geen eigenaarschap wordt gepakt. Vervolgens met elkaar een gezamenlijke visie hierin ontwikkelt. In de tweede workshop hebben we de belangrijkste pijnpunten per proces geïdentificeerd en op basis hiervan een gewenst toekomstig proces bepaald. We hebben hierbij de Value Stream Map methode toegepast. Dit is een veelgebruikte techniek binnen Lean om inzicht te krijgen in de verspillingen binnen een proces. Door dit gezamenlijk met de medewerkers te doen, die direct betrokken zijn in het proces, wordt inzicht en daarmee begrip en draagvlak ten aanzien van de pijnpunten gecreëerd.

Resultaten

Niet alleen is per proces bepaald wie verantwoordelijk en eigenaar is, maar zijn ook de verwachtingen en verantwoordelijkheden ten aanzien van deze rollen binnen de keten van de planning en control cyclus vastgesteld. Daarnaast is het nieuwe gewenste proces in kaart gebracht met hierbij de nog te verbeteren knelpunten. Kortom, een duidelijke verbeteragenda voor de komende periode waarmee de kwaliteitsadviseur en de gemeente aan de slag kunnen gaan. Daarnaast hebben we door deze aanpak meer vertrouwen en draagvlak gerealiseerd ten aanzien van de beoogde veranderingen.

Reflectie

Door als eerste te focussen op de problematiek rondom verantwoordelijkheid en regie, kwam ruimte vrij om na te denken over de operationele knelpunten binnen de processen. Dat deze discussie werd begeleid door LSSP heeft hierin ook enorm geholpen.

Het was meer dan verwacht, omdat niet alleen workshops goed worden gefaciliteerd, maar dat LSSP ook de discussie startte over “wie is nu de proceseigenaar? Wie is verantwoordelijk voor dit, dat, etc.”. Dat was onduidelijk bij ons en hielp enorm. We hebben nu een nieuw ‘Lean’ Planning & Control cyclus, met duidelijk omschreven rollen & verantwoordelijkheden. Met meer rust en doorlooptijden die veel korter zijn geworden.

Nieuwsgierig geworden naar wat LSSP voor jouw organisatie kan betekenen? Neem vrijblijvend contact op.

Mail: sergio.fernandez@leansixsigmapartners.nl

Telefoon: +31624717348

            
      {{cta('247abaec-8e33-4c77-8d89-d7fc7284ed61')}}

Consultant Marcus Bergman vertelt over hoe jouw innovatieproces verbetert kan worden met een Lean Quick Scan

Achtergrond

Ten tijde van de pandemie, is het bijna iedereen wel duidelijk geworden dat het maken van ‘chemische goedjes’ (zoals een vaccin) nu eenmaal even duurt.

Bij een multinational die nieuwe, veelal chemische, producten ontwikkelt is dit al decennia bekend. De doorlooptijd van een nieuw recept of product duurt makkelijk vele jaren, mede door het wachten op goedkeuring van overheden wereldwijd. Maar niet alleen daardoor; dit kan ook liggen aan hoe de organisatie zelf is georganiseerd.

En dat laatste, daar heb je als (kleine) multinational wel veel invloed op. 

Vraag 

Hoe kunnen we het aantal innovaties (lees: nieuw recept of chemisch product) verhogen per jaar?

Aanpak van een lean scan

LSSP bepaalt per situatie welke aanpak gepast is. Zo kunnen wij meerdere alternatieven toepassen.

Zoals een verbetering van het innovatieproces zelf.

Of per gekozen project, innovatie of ontwerpproject diverse aanpakken succesvol helpen inzetten. Denk hierbij aan een Design for Lean Six Sigma (DMADV) aanpak, een Start-up of Agile manier van werken, of een hybride ('doen wat past') werkwijze om tot een innovatie te komen.

In dit voorbeeld is gekozen voor een door LSSP ontwikkelde Lean Quick Scan, omdat de behoefte hier met name was om snel een gedragen advies te krijgen, waarop men intern zelf zoveel mogelijk verder mee kon gaan.

De uitgevoerde Lean Quick Scan is een in twee dagen uitgevoerde procesanalyse met advies, samen met internen en externen. Dit hield onder andere in:

• Programma vooraf maken, met onder andere sponsor c.q. opdrachtgever
• Interviews afnemen met betrokkenen
• Workshops houden, zoals hier Value Stream Mapping en brainstorm-sessies
• Data verzameld, zoals het aantal lopende innovatieprojecten en de jaarlijkse innovaties (snelheid)
• Advies (laten) geven aan medewerkers en het senior management

Resultaten Lean Scan

De Lean Quick Scan leverde de belangrijkste knelpunten op (onder andere: teveel lopende projecten tegelijkertijd), intern draagvlak en concrete adviezen hoe dit innovatieproces aantoonbaar te verbeteren.

Een interne projectleider (Black Belt) heeft in opdracht van de CEO uiteindelijk het innovatieproces structureel verbetert. In een woord: verdergaande professionalisering.  Concreet is begonnen met de inzet van enkele Lean best practices, zoals periodieke, korte 'innovatiesessies' met een kanban bord en relevante projectmanagement-training voor de projectleiders. 

Met een significante verbetering van de snelheid in het proces tot gevolg. Dit past in de filosofie van LSSP, dat wil zeggen dat mensen binnen de organisatie uiteindelijk zelf verbeteren. We willen het met liefde voordoen, samendoen, …, maar uiteindelijk wel dat u het zelf kunt en doet.

Reflectie Lean Scan 

LSSP heeft deze Lean Quick Scan van begin tot einde begeleidt. Deze sessies doen we uiteraard op maat.

Een belangrijke succesfactor in dit verhaal is dat het senior management zelf ook bereidt was een actieve rol te hebben. Zij namen duidelijk hun verantwoordelijkheid om voor organisatorische en procesmatige veranderingen te gaan, en om in de mensen te investeren.

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem vrijblijvend contact op:

Telefoon: +31620667485

Mail: marcus.bergman@leansixsigmapartners.nl

Zoveel mogelijk zelf doen? Klik hier en misschien is onze Black Belt training iets voor jou!

      {{cta('247abaec-8e33-4c77-8d89-d7fc7284ed61')}}

Consultant Willem Heijboer vertelt over zijn ervaringen bij een financiële startup.

Achtergrond

Een financiële startup die zakelijke leningen verstrekt, is in korte tijd flink gegroeid in omvang. Een mooi succes natuurlijk, echter piepen en kraken de processen. Problemen ontstaan doordat de marktvraag groter is dan het vermogen om goed te leveren. De capaciteit is beperkt, wat een steeds groter knelpunt wordt. Vanwege de groei krijgt de organisatie te maken met problemen die groter en complexer worden. Het gevolg is dat klanten langer op hun lening moeten wachten, dat beloftes niet worden nagekomen en dat medewerkers gebukt gaan onder de werkdruk. Tijd om hier verandering aan te brengen!

Vraagstelling

Om flink vaart te maken met de interne verbeteringen is de hulp van LSSP ingeschakeld. Op meerdere vlakken moet ingegrepen worden, omdat de veelal logge processen anders de hoeveelheid werk niet meer aankunnen. Intern is een groep verbeteraars actief, die deels nog werkzaam zijn in het primaire proces en deels tijd hebben om hun processen te verbeteren; zogenaamde “Change tijd”. Echter kennen zij een beproefde methodiek zoals Lean nog niet. Gevraagd is om hun persoonlijke effectiviteit te vergroten, waardoor hun “Change tijd” beter benut wordt om succesvol verbeteringen te realiseren.

“Wat ons hier heeft gebracht, gaat ons niet meer verder helpen” 

Aanpak

Korte termijn ‘quick fixes’ om problemen op te lossen werken niet meer. Het moet structureler en daarmee professioneler. LSSP is begonnen met het inventariseren van de specifieke behoefte. Al snel bleek dat het met name ontbrak aan structuur, data gericht werken en het actiegericht opvolgen van hun verbeterinitiatieven. Door hier gericht op te focussen kan sneller worden verbeterd en wordt de impact hiervan groter. Vanwege de hoge werkdruk is besloten korte sessies in te plannen om heel gericht Lean kennis bij te brengen. Parallel daaraan vonden intensieve individuele coaching sessies plaats om de theorie en simulaties om te zetten in relevante acties en concrete verbeteringen.

Jaardoelen van de organisatie zijn vertaald naar concrete doelstellingen per kwartaal. Daarnaast is LSSP tijdens de coaching sessies dieper ingegaan op individuele uitdagingen van de verbeteraars, om deze doelstellingen daadwerkelijk te realiseren. Bij de ene persoon ging dit over bewust focus aanbrengen en prioriteren, bij de andere over het analyseren van data en komen tot conclusies, of het beter kunnen pitchen van een initiatief. Allemaal met als doel om de individuele impact te vergroten en daarmee de “Change tijd” effectiever te benutten.

Resultaten

Binnen enkele maanden is de persoonlijke effectiviteit van de verbeteraars enorm gestegen, waardoor effectiever met de ‘Change tijd’ wordt omgegaan. De resultaten van de initiatieven zijn divers, allemaal gericht op het sneller kunnen verstrekken van leningen voor de klanten. Zo is er minder onnodig klantcontact, is het First Time Right percentage van aangeleverde documenten opgeschroefd, zijn er minder technische storingen, zijn de doorlooptijden van verschillende processen aanzienlijk verbeterd, en verloopt de interne afstemming soepeler. De medewerkers ervaren dat deze soepelere processen bijdragen aan het beperken van de werkdruk. Al met al mooie win-wins voor zowel hen als voor de consument. Tijd om naar de ‘scaleup fase’ te gaan met de organisatie! Heeft u ook last van logge processen, groeipijnen of beperkte effectiviteit van verbeteraars? LSSP denkt graag met u mee!

Reflectie

Inspirerende visie en aantrekkelijke kernwaarden zijn niet meer genoeg voor een startup. Groei is positief, maar neemt ook problemen met zich mee. Er moet meer gecoördineerd en afgestemd worden, terwijl de werkdruk toeneemt. Flow binnen processen is noodzakelijk, dus er moet verbeterd worden. Het in korte sessies aanleren van de Lean methodiek en de intensieve individuele begeleiding van interne verbeteraars is nu een beproefde succesvolle aanpak voor een organisatie in een groeifase.

Meer weten? Neem contact op met Willem:

Mail: willem.heijboer@leansixsigmapartners.nl
Telefoon: +31625075885
            
      {{cta('247abaec-8e33-4c77-8d89-d7fc7284ed61')}}

Consultant Sergio Fernandez vertelt over Lean Operationeel Management binnen de overheid.

Achtergrond

Begrotingsdruk en marktconformiteit is binnen de overheid altijd een reden geweest om op de kosten te letten. Tegelijkertijd is er ook de wens om dienstverlening sneller te kunnen leveren met meer kwaliteit, wat aansluit bij de steeds meer kritisch wordende behoeften van de burgers. Dienstverlening verbeteren, slagvaardiger worden en tegelijk besparingen door voeren is niet eenvoudig. Zeker niet in een wereld die afhankelijk is van de politieke kleur van dat moment en de steeds sneller veranderende omgeving, waardoor een hoge mate van wendbaarheid vereist is.

Vraagstelling

Deze overheidsorganisatie levert diensten in een markt, waarin de druk van de op handen zijnde liberalisering leidt tot twee grote uitdagingen. Zo moet bewezen worden dat zij als organisatie waarde opleveren voor de klant en dat de kosten om dit te kunnen doen marktconform zijn.

De organisatie was al begonnen met het kleinschalig implementeren van Lean Operationeel Management om intern beter af te kunnen stemmen. In de volksmond wordt dit ook wel dag- en weekstarts genoemd, oftewel een overleg structuur om op kortcyclische wijze de juiste operationele sturing te geven aan je organisatie.

LSSP is gevraagd om te ondersteunen bij een bredere implementatie van deze overleggen. De focus van dit programma was om dit een blijvend onderdeel te laten worden van de organisatiecultuur. Hierbij diende de teams begeleidt te worden in hun ontwikkeling van benodigde kennis en kunde om zelf Lean Operational Management (LOM) toe te passen in hun dagelijkse operatie.

Aanpak

Hoewel de organisatie ambities groot waren, was het zaak om vooral klein te beginnen. LSSP wilde eerst de toegevoegde waarde van LOM laten ervaren door de mensen in de teams. Dit betekende in eerste instantie vooral de bestaande dagstarts coachen in het juist uitvoeren van een goede dagstart. De input en betrokkenheid van de medewerkers was zichtbaar verbeterd en de communicatie tussen de betrokken afdelingen werd efficiënter. Door het succes groeide hiermee de draagvlak voor de methodiek. Daarmee kon LSSP de organisatie enthousiasmeren voor verdere uitrol naar de andere teams.

Een bredere aanpak vraagt om een aanpak op programma niveau. De kern van deze aanpak was voor iedere keten hetzelfde en zag er in de kern als volgt uit:

Elk fase werd afgerond met een assessment van de dagstart om de verbeterpunten van de dagstart zelf te identificeren en te kunnen verbeteren in de volgende fase.

Resultaten

In een periode van 2 jaar zijn op deze wijze ruim 10 ketens (+/- 25 teams) geholpen bij het implementeren van LOM. Concreet betekent dit het volgende voor deze teams:

• Dag- weekstarts zijn opgezet en geïmplementeerd, de teams houden structureel prestatie overleggen in de vorm van dag- en weekstarts;
• Elke deelnemer aan een dagstart is voldoende onderricht in de basisprincipes van Lean en LOM
• Elke dagstart leider begrijpt wat het voeren van LOM-overleg inhoudt, wat visueel-, prestatie- en gedragsmanagement betreft;
• De teams zijn in staat om consequent verbeteringen op te pakken;
• Teams leggen prestaties, verbeteringen en afspraken visueel vast om deze te bewaken;

Deze resultaten zorgen ervoor dat een basis is gezet waarin de organisatie en de medewerkers zelfstandig verder kunnen in het blijvend verbeteren van hun organisatie en het op het juiste niveau kunnen sturen op het realiseren van hun ambities.

Reflectie:

Als een olievlek is de organisatie gegroeid van enkele teams naar ruim 20 teams die op dagelijkse basis LOM inzetten om effectieve sturing te geven aan de dagelijkse praktijk. Ging dat vanzelf? Nee, een ‘best practice’ realiseren is uitdagend wanneer teams op andere manieren werken en denken. De kern van de aanpak van LSSP om alle initiatieven samen met de teamleiders en medewerkers zelf te ontwerpen heeft goed uitgepakt. Hiermee werd de betrokkenheid en daarmee draagvlak succesvol vergroot. Deze aanpak zorgde er ook voor dat iedere invulling van LOM per team en keten op maat gemaakt kon worden. Immers, de specifieke uitdagingen, dynamiek, kennis en kunde waren voor iedere keten en elk team anders. Zo wordt een gestandaardiseerde aanpak elke keer weer uniek gemaakt!

Nieuwsgierig geworden naar wat Lean Operationeel Management voor jouw organisatie kan betekenen. Neem vrijblijvend contact op.

{{cta('14bcabe9-a1c0-49ab-93fe-9f6cef2f0ec8')}}

Meer weten? Neem contact op met Sergio:

Mail: sergio.fernandez@leansixsigmapartners.nl
Telefoon: +316 24717348 

Consultant Willem Heijboer vertelt over zijn ervaringen bij een zorgkantoor en het effectief toepassen van Lean in de zorg.

Achtergrond over de situatie van de klant

Een zorgkantoor helpt cliënten bij het regelen van langdurige zorg. Het gaat om zware, intensieve zorg voor kwetsbare ouderen, mensen met een handicap en mensen met een psychische aandoening. De teams binnen afdeling Klantadvies staan al enige jaren voor de uitdaging om de werkzaamheden met de bestaande capaciteit uit te voeren. Ondanks dat enkele kleinschalige procesverbeteringen tijd winnen aan de voorkant, komt er aan de achterkant steeds meer werk bij. Enkele werkzaamheden zijn stilgelegd of worden niet uitgevoerd met de kwaliteit dat eigenlijk geboden moet worden. Dit staat haaks op de grote behoefte om cliënten te helpen met tijdige, passende zorg met aandacht voor individueel welzijn.

Vraagstelling: Lean in de zorg

De uitdagingen voor de teams zijn divers. Het aantal aanvragen neemt toe, de casuïstiek wordt complexer, er komt een nieuwe groep klanten bij vanuit wetswijzigingen, de doorstroom van medewerkers is redelijk hoog en bestaande projecten vragen extra capaciteit. Hierdoor is de werkdruk te hoog, wat o.a. merkbaar is in oplopende doorlooptijden en het niet snel genoeg te woord staan van bellende klanten. Het zorgkantoor heeft LSSP gevraagd om de werkdruk op de afdelingen te verlagen door processen efficiënter in te richten. Als startpunt heeft de afdelingsmanager aangegeven het First Time Right percentage (in 1x goed afhandelen) van binnenkomende telefoongesprekken te vergroten.

Aanpak

Allereerst heeft LSSP een verbeterproject opgestart volledig in het teken van 'lean in de zorg'. Het startte met het onderzoeken van de telefoniecijfers. De klantbehoeftes zijn verduidelijkt en een concrete doelstelling is vastgesteld: “Minimaal 80% van de inkomende telefoongesprekken moet in 1x goed worden afgehandeld”. Vervolgens is het proces in kaart gebracht met de medewerkers zelf. Het is belangrijk hen direct te betrekken en helpt goed om de huidige situatie te begrijpen. Na grondige metingen is gebleken dat deze doelstelling al gehaald wordt: 84% wordt al in 1x goed afgehandeld. Dat is uiteraard opmerkelijk en geeft maar weer het belang aan van een goede nulmeting: is het probleem wel groot genoeg? In dit geval kan de energie beter in dringendere zaken worden gestoken. Gezien de uitdagingen binnen het zorgkantoor heeft LSSP in samenspraak met de belangrijkste stakeholders een programma opgestart om middels meerdere initiatieven de werkdruk structureel te verlagen.

Opdrachtgever:

“De business wordt vanaf het begin betrokken en dat zorgt voor draagvlak. En door de resultaten te meten, weten we ook wat het uiteindelijk oplevert. LSSP heeft dit mooi begeleid en in kaart gebracht.”

Het begin hiervan heeft plaatsgevonden met een sessie om meerdere verbeterpunten te identificeren. Dit resulteerde in een lijst van tien mogelijke verbeterinitiatieven, te verdelen in (1) klantgerichter kunnen werken en (2) soepelere operationele processen. Deze initiatieven zijn geprioriteerd en vervolgens is een roadmap opgesteld voor het komende jaar om deze op te pakken. Een belangrijke uitgangspositie is dat niet meer dan drie initiatieven tegelijk zouden lopen en dat verbeteringen gefocust op verhogen van klanttevredenheid de voorrang krijgen. Hier worden verschillende Lean principes toegepast: kijk vanuit de ogen van de klant, verbeter stap voor stap en zorg dat mensen op de werkvloer niet verzuipen in te veel projecten. Het gewone werk gaat ook nog door.

Afhankelijk van de grootte van het initiatief heeft de programmamanager namens LSSP een vaste aanpak gehanteerd: één groot afdeling overstijgend probleem is aangepakt met de DMAIC-structuur en de andere initiatieven hebben de Kaizen methode gehanteerd. Dit bestaat altijd uit een kick-off, een duidelijke probleem en doelstelling beschrijving, het meten en analyseren van de feiten, verbeterideeën genereren en implementeren die gericht zijn op de oorzaken, en borging door standaardisatie. De sponsor laat weten: “LSSP weet de vinger te leggen op de pijn- en verbeterpunten. Nadat eerst goed wordt geluisterd, worden de juiste vragen gesteld om daarna een gedegen plan van aanpak op te stellen. LSSP werkt altijd in samenwerking met het team, waardoor draagvlak wordt gecreëerd. Hierdoor wordt het team eigenaar van de verbeteringen”.

Resultaten van Lean in de zorg

Gedurende driekwart jaar zijn meerdere deelprojecten van het programma succesvol doorgevoerd. Klantdossiers worden vollediger bijgehouden zodat klanten eerder de best passende zorg ontvangen en intern zijn meerdere processen gestandaardiseerd door taken en verantwoordelijkheden te verduidelijken. Concreter is dat het aantal onnodige telefoontjes met 40% is afgenomen en dat doorlooptijden van meerzorgaanvragen verkort zijn van 8 naar 2 weken. Daarnaast worden o.a. diverse beoordelingen en berekeningen eenduidiger uitgevoegd met minder fouten, is een capaciteitsplanning ingevoerd om taken beter te kunnen afstemmen en verdelen, worden fraudesignalen eerder herkend en beter opgepakt. Mooie resultaten zowel voor de cliënten als het zorgkantoor zelf, iets om trots op te mogen zijn.

Sponsor: “De inbreng van LSSP is zeer waardevol. Ik heb de samenwerking als zeer plezierig ervaren omdat zij met persoonlijke kennis en ervaring naar concrete resultaten weten te komen”

Reflectie

Iedereen weet wel dat het belangrijk is om problemen met een gedegen aanpak op te pakken, maar in de praktijk kan dat nog wel eens lastig zijn. Laat de moed niet zakken en hou vol, denk bv. aan een goede nulmeting opstellen voordat processen gewijzigd worden. Bepaal samen de richting: waar moeten we ons nu echt op focussen? Kijk verder dan de oorspronkelijke vraag en creëer draagvlak voor de verandering.

Chuck van Eekelen, ondernemer op het gebied van ICT & Lean, vertelt in deze gastblog over zijn ervaring tijdens zijn gevolgde LSSP trainingen, zoals zijn MBB training. 

Master Black Belt – De (Mijn) Missing Link

Al sinds mijn eerste vakantiebaantje – ik ben 57 dus dat is al een paar jaartjes geleden – kijk ik naar mijn eigen werkzaamheden en die van de mensen om mij heen met een blik op verbeteren, makkelijker doen, succesvoller doen.

Van Lean had ik nog nooit gehoord, ik riep altijd maar dat ik een lui mens was en zoveel mogelijk resultaat met zo min mogelijk inspanning wilde behalen en bovendien een broertje dood had aan dingen twee keer of opnieuw doen.

Lean reis

Toch duurde het nog vele jaren, tot 2013, voordat ik de stap heb genomen om mij de Lean Six Sigma theorie eigen te maken. De speciale combinatiecursus bij LSSP van een intensieve Green Belt in de zomer gevolgd door de Black Belt opleiding was het perfecte vehikel om mijn natuurlijke aanleg tot (proces)verbeteren een naam te geven en vooral structuur.

En zo begon in januari 2014 mijn avontuur als LSS Black Belt. In de jaren daarna heb ik de theorie aan kunnen vullen met vele praktijkopdrachten, in branches variërend van zorg tot automotive en van assurantiën tot kartonfabricage.

Al eerder opgedane ervaring in het geven van presentaties, leiden van projecten, faciliteren van workshops en brainstormsessies vormden samen met de nieuwe kennis van Lean een mooi platform om organisaties te helpen continu verbeterende organisaties te worden.

Toch had ik het gevoel dat er nog wat aan mijn tool box ontbrak. Hoe krijg je de bovenste echelons van een organisatie op een goede manier mee in de Lean flow? Wat is een gestructureerde manier om een heel Lean programma voor een organisatie op te tuigen? Welke middelen kun je inzetten om behoefte en noodzaak duidelijker voor het voetlicht te brengen. En welke gereedschappen zijn er om daar zelf effectiever in te worden?

Voorbeeld Kata coaching workshop

Master Black Belt opleiding

Een jaartje eerder dan gepland heb mezelf in september 2017 ingeschreven voor de Master Black Belt opleiding, natuurlijk weer bij LSSP waar het elke keer weer een beetje thuiskomen is bij een opleiding die een open, participerende houding stimuleert.

Goede opleidingen trekken goede mensen aan en ook al is de MBB spoeling wat dunner dan bij Green en zelfs Black Belt trainingen, het gebrek aan grote aantallen deelnemers wordt meer dan gecompenseerd door de “kwaliteit”. Wat een berg Lean ervaring bij elkaar, wat een algemene werkervaring. En wat een bereidheid om daarvan te delen, om elkaar te helpen.

Gekoppeld aan de inspirerende, interactieve wijze van trainen van LSSP, paste de MBB opleiding als de spreekwoordelijke handschoen. De mist die ik nog ervoer verdween, een aantal tools zoals de Hoshin Kanri (X-Matrix)* en OGSM* waren als strategiemiddelen direct inzetbaar. Vooral het gevoel (nog) beter beslagen ten ijs te kunnen komen bij elke laag van een organisatie is bijzonder waardevol.

Een volledige module is gewijd aan een bedrijfsbezoek. Hiervoor is gekozen voor het bedrijf van een van de deelnemers. In ons geval hebben we twee dagen doorgebracht in een bakkerij. Super leerzaam, mooi om te zien wat voor werk er al gedaan was en hoe de organisatie bezig was zich de Lean filosofie echt eigen te maken. En natuurlijk de handen stevig uit de mouwen om een vooraf bepaalde klus (helpen) uitvoeren op het niveau van de training.

Missing Link

Voor mij is de Master Black Belt de missing link tussen mijn opgedane algemene kennis en ervaring op basis waarvan ik al vaker op strategisch niveau opereerde en 5 jaar ervaring als Lean Six Sigma Black Belt. Ik voel me nog meer allround en hoop nog vele organisaties “in zijn geheel” op het pad naar continu verbeteren te kunnen begeleiden. En dan niet als “trucje”, maar intrinsiek als onderdeel van hun DNA, met Lean Six Sigma volledig geïntegreerd in de visie en strategie.

Er wordt, tenslotte, veel gesproken over “commitment” of “buy-in” van de leiding van een organisatie. Wat de opleiding Master Black Belt bij LSSP mij heeft doen realiseren, is dat alleen commitment niet voldoende is. Er is meer nodig dan alleen zeggen dat je Lean ontwikkeling in je organisatie ondersteunt. Water stroomt naar beneden en medewerkers kijken omhoog voor (bege)leiding.

Daden spreken luider dan woorden.

Naar mijn bescheiden mening staat of valt een succesvolle transformatie naar een Lean organisatie dan ook met het creëren van Committed Involvement, actieve betrokkenheid van de leiders. En de MBB training is een uitstekende manier om jezelf te wapenen om die uitdaging aan te gaan.

 Met een vriendelijke Lean groet,

Chuck van Eekelen

Meer weten over de Master Black Belt training? Klik hier. 

* Noot LSSP: dit wordt ook in de LSSP Black Belt behandeld, maar bij de MBB opleiding vanuit High Performing wetenschap (bedrijfskundiger) en uitgebreider (nadruk op kunde i.p.v. kennis).

Een terugverdienfactor (ROI) van 10 door Master Black Belts mogelijk? Jawel!

Lean Management en Lean Six Sigma leveren klantgerichte, duurzame verbeteringen op binnen organisaties. Vele miljarden aan baten is in (veelal Engelstalige) literatuur terug te vinden. Met dank aan jaarverslagen van multinationals, academische literatuur over o.a. Lean, boeken met cases, etc.

En wie is van al die vele miljarden aan successen de 'kartrekker'? Hoe essentieel (!) ook, dat is niet de hoofdsponsor ofwel directielid. Maar ... de Master Black Belt, vaak een trusted advisor van directie, eigenaren ofwel eindverantwoordelijke.

Master Black Belt ... ook wel Verbeterleider of Trusted Advisor genaamd.

In ieder geval kun je met strategische relevante programma's zoals Lean Management en Lean Six Sigma aantoonbaar verbeteren. Maar ... welk rendement levert zo een verbeterprogramma nu op na, zeg, uiterlijk twee jaar?

Een onderzoek van Lean Six Sigma Partners op 15 afgeronde trajecten, waarbij altijd een Master Black Belt programma-verantwoordelijke was, levert een duidelijk beeld op van de terugverdien-factor.

Onderzoek naar de ROI van 15 Lean (Six Sigma)  MBB programma's

Veel organisaties huren expertise in. Bijvoorbeeld Master Black Belt (MBB) consultants, zeker in het begin van een verandertraject waarin Lean, Lean Six Sigma en Agile / Lean Start-up nuttig is.

Wat leveren die extra investeringen nu echt op, in termen van harde baten?

Los van dat praktijkervaren Master Black Belts (uiteraard) helpen om een 'lerende organisatie' te realiseren, of om uw organisatie High Performing te maken. 

Wij hebben een onderzoek laten uitvoeren naar 15 afgeronde Lean (Six Sigma) projecten of verbeterprogramma’s waar -door LSSP praktijk-gecertificeerde- (M)BB consultants voor ingezet zijn. Hieruit bleek dat u gemiddeld kunt rekenen op een terugverdienfactor van 10. Hieronder zijn resultaten van 15 diverse projecten in diverse sectoren en dito typen klanten in een staafdiagram weergegeven. 

Er zijn (recent) veel meer afgeronde trajecten, maar ook de laatste trajecten bevestigen het beeld hiervan.  

Staafdiagram ROI door Master Black Belt geleide grote projecten of programma's 

De terugverdienfactor toegelicht

Twee cases uit bovenstaande onderzoek zijn hieronder toegelicht.

Case 1: een verbeter-programma ging over het in 1,5 jaar terugbrengen van ongeveer 50% van alle structurele kosten op een administratief kantoor. Het was óf dit, óf een uitverkoop, óf een andere 'exit'... Doel was hier om uiteindelijk zwarte cijfers te krijgen.

Deze reorganisatie gebeurde met veranderkundige principes en Lean principes & tools. Dit ging gepaard met de actieve inzet van veel medewerkers. De ROI-factor was 22 in 1 jaar tijd, zie de 3e 'staaf' in bovenstaande afbeelding. Het viel op dat de Ondernemingsraad (OR) hierop akkoord gaf en dat er geen arbeidsrechtelijke strijd ontstond tussen medewerker(s) en bestuur.

De Algemeen Directeur vatte het resultaat als volgt samen:

"Fom Zero to Hero!"  

Case 2: een grote dienstverlener uit de energiebranche realiseerde meer dan 2,5 miljoen EUR (op jaarbasis) op, door diverse DMAIC verbeterprojecten uit te voeren. Dit alles in twee jaar tijd. De externe consultants inhuren kostte meer dan tweehonderdvijftigduizend EUR in die twee jaar. Een ROI-factor van bijna 10, in 2 jaar tijd behaald, is het resultaat. Zie de 8e 'staaf' in bovenstaande grafiek.

Gaat het enkel om geld? Of ... toch om kwaliteit?

Klanten willen vaak niet enkel financiële resultaten; streven soms juist vooral naar een hogere klanttevredenheid, competentie-ontwikkeling of verduurzaming. Of juist een mix hiervan.   

Anders verwoord: de combinatie van een hoge customer engagement, het behouden van gewaardeerde medewerkers en een duurza(a)m(er) en financieel gezond bedrijf, wordt vaak als ideaal gezien. Is niet makkelijk, laat staan in een pandemie (voor meerdere sectoren). I know. Eigenlijk hebben we het hier over High Performing Organisations. En een Master Black Belt weet hoe hij / zij dit kan bereiken.

Ten minste, zij die praktijk-gecertificeerd zijn bij LSSP. En dat gaat eerlijk gezegd verder dan dat je bij de ASQ (LSS MBB) of LCS (level 3) tegenkomt, wereldwijd gewaardeerde instanties waar wij onze MBB opleiding aan gelieerd hebben.   

Tot slot: los van welke definitie gehanteerd wordt inzake ROI, dit onderzoek geeft aan dat werken met externe Master Black Belts erg lonend kan zijn. Sterker, misschien zijn we te bescheiden in onze LSSP voorstellen, maar dat terzijde.

Afsluitend lijkt me een quote van Crosby hier nog steeds van toepassing:

“Quality is free. It’s not a gift, but it is free.” 

Meer weten? Wij staan je graag persoonlijk te woord.  

                                                {{cta('247abaec-8e33-4c77-8d89-d7fc7284ed61')}}

Veel bedrijven willen een cultuur van continu verbeteren, maar waar begin je? Zie je verbeteren als essentieel onderdeel van je werk? Of is verbeteren vooral iets wat je erbij doet?

Een cultuur van continu verbeteren is meer dan drie keer per jaar een verbeterproject doen. Het woord ‘continu’ zegt het al, je bent er altijd mee bezig en dus ook nooit klaar. Je kunt niet op een bepaald punt komen en zeggen: nu hebben we continu verbeterd. Organisaties zien een cultuur van continu verbeteren als voorwaarde voor een hoop doelstellingen: van hogere klanttevredenheid tot meer waarde creëren voor aandeelhouders tot het verbeteren van medewerker tevredenheid. Een continu verbetercultuur faciliteert tegelijkertijd het komen tot een lerende organisatie.

Het versterken van zo’n verbetercultuur vraagt focus op verschillende onderwerpen. Die onderwerpen hebben we bij LSSP samengevat in een meta model, dat bestaat uit drie gebieden.

Het ‘waarheen’, de richting die je als bedrijf kiest om te verbeteren. Het ‘willen’, de waarom vraag beantwoorden; dit heeft met name te maken met houding en gedrag. En als laatste: ‘kunnen’, een belangrijk onderdeel, hieronder verder toegelicht.

Om te verbeteren zul je daadwerkelijk moeten kunnen verbeteren. Je zult dus verbeterkunde in huis moeten hebben om een gemeenschappelijke ‘verbetertaal’ te spreken. Verbeteren wordt dan eerder regel in plaats van uitzondering, onderdeel van je werk, in plaats van iets wat je er soms bij doet. Op elk niveau in de organisatie zul je van een probleem, of een uitdaging, een daadwerkelijke verbetering moeten kunnen maken. Het herkennen van verspillingen of het zien van knelpunten is één aspect, maar het komen tot een gedragen, geborgde verbetering is twee.

Een krachtige manier om te starten met het ‘kunnen’ is deze verbeterkunde inzichtelijk krijgen en op basis daarvan een kennis- en kundeprogramma te starten, oftewel een opleidingsprogramma. Op verschillende niveaus in de organisatie worden dan Lean Six Sigma Orange-, Green-, en Black Belts opgeleid. Met name de Green- en Black Belts zullen gekozen worden vanwege hun competentie, potentieel en uiteraard ook ambitie. Voor de Orange Belts zien we vaak dat dit in grote getalen gedaan wordt. Niet iedereen is projectleider, of heeft die ambitie. Projectmedewerkers kunnen daarom op Orange Belt niveau worden opgeleid. De Orange Belt training stelt medewerkers ook in staat om los van een project knelpunten of verspillingen op hun eigen afdeling op te pakken. Wanneer een groot deel van de medewerkers een Belt heeft – iets wat past binnen de filosofie en succesformule van bv. GE’s CEO Jack Welch – wordt de eerste stap gezet: het spreken van dezelfde verbetertaal.

Lean Six Sigma Orange Belt deelnemers kunnen na onze training zelf verspillingen/knelpunten herkennen en oplossen in hun eigen omgeving (team, proces, afdeling). Door middel van bijvoorbeeld het opzetten van Kaizens kan tijdens/na een opleidingsprogramma al een eerste stap worden gezet in het organisatie breed verbeteren. Green Belts kunnen zwaardere afdeling overstijgende projecten leiden en Black Belts tegelijkertijd meerdere projecten of een verbeterprogramma.

Mede daarom is Kunnen verbeteren een vereiste om te komen tot een verbetering. Kunnen verbeteren start met het gewoon doen. Een stuk theoretische kennis met een opleidingsprogramma helpt daarin. Hierdoor worden medewerkers tegelijk gefaciliteerd in de ontwikkeling van hun vaardigheden en het realiseren van hun ambities. Dit is een kickstart voor grootschalig verbeteren van knelpunten.

De nieuwe Omgevingswet per 1 januari 2022

Tot 1 januari 2022 hebben gemeentes in Nederland de tijd gekregen om klaar te staan voor deze nieuwe wet 'met impact'. Over deze wetswijziging wordt gezegd: "Dit is sinds Thorbecke niet meer voorgekomen!" 

Waar gaat die Omgevingswet ook alweer over?

In één alinea: de Omgevingswet vervangt tientallen wetten en honderden ministeriële regelingen en bestuurlijke maatregelingen (AMvB's) over ruimte, infrastructuur, wonen, natuur & water, die relevant zijn voor de leefomgeving. Vandaar de naam: Omgevingswet.

Alles begint en eindigt bij de gemeente, die de initiatiefnemer (bijvoorbeeld projectontwikkelaar inzake een vergunningsaanvraag) gaat faciliteren.   

Deze verandering is zeker ook digitaal: met behulp van één digitaal loket wordt het makkelijker om ruimtelijke (bouw)projecten te starten. De grootste investering financieel, ligt bij de nieuwe ICT-infrastructuur (DSO) voor alle overheden. 

Veel impact ervaar je bij het indienen van een vergunning voor nieuwbouw of de bouw van regionale windmolenparken.    

Voor wie is dit relevant? 

De Omgevingswet raakt, zoals gezegd, meer aan dan de gemeenten in ons land. Maar dit gaat zeker over de volgende drie stakeholders:  

- Bestuurders. Bestuurders kunnen zich bij deze wet afvragen: "Welke politieke keuzes maken we?" Of: "Wie gaat het inrichten?" Dit verschilt bijvoorbeeld als je als gemeente relatief veel zelf wilt doen (gemeente Venlo), of niet en/of gedeelde diensten hebt (zoals de regio Haaglanden) 

- Teamleiders. In tegenstelling tot wat (te) vaak bij ICT trajecten gesuggereerd word en werd: dit is GEEN 'druk op de knop' exercitie voor teamleiders in gemeenteland. Terwijl ze soms wel een erg grote 'span of control' hebben. Komt dit erbij! 

- Adviseurs. Bijvoorbeeld adviseurs in de VTH-keten, dienen rekening te houden met een andere manier van werken. Dit heet 'zaakgericht' werken.    

Uiteraard is bovenstaande incompleet. Vergeet niet alle werkenden bij instanties en organisaties die 'iets' met de wet & omgeving doen in Nederland. Denk ook aan bevoegd gezag zoals provincies, of zoals vergunningverleners bij waterschappen of brandweer, of indieners.     

Wat zijn globaal de top drie aan 'hoofdpijndossiers'?  

Oké, er zijn meerdere 'hoofdpijndossiers'. Ook wel 'leuke uitdagingen' genaamd. Een eervolle vermelding is bijvoorbeeld het nieuwe model voor het bepalen voor de leges (leges 2.0). 

Maar op één is toch wel heel duidelijk:

Hoofdpijndossier Nr. 1:

Onduidelijkheid in het HOE.

Pijn zit in het vertalen van de Omgevingswet naar de 'nieuwe manier van werken'.

Enkel een webinar of filmpjes of zelfs trainingen over de Omgevingswet? Mooi dat ze er zijn hoor, maar daar red je het natuurlijk niet alleen mee als verantwoordelijke. Gewoon het doornemen en begrijpen van de juridische teksten is toch genoeg? Nu, het biedt niet altijd soelaas. Bijvoorbeeld het begrip "Omgevingsregeling". Een nieuwe term, zoals je die in de Omgevingswet terugleest. Ook ervaren toppers kunnen je dan 'glazig' aankijken. Geloof me. Daarnaast: hoe vertaal je al die volzinnen naar de dagelijkse werkwijzen? 

Informatie (kennis) tot je nemen, is bij verandering eenvoudigweg niet genoeg. 

Verandering is nodig, bijvoorbeeld in de manier van werken in de VTH-keten. In de gemeentes, is de bedoeling, wordt er 'zaakgericht' gewerkt. Goed voor onder andere de transparantie. En om 'die termijn' van acht weken te halen. Mooi. Maar, wat betekent dit voor adviseurs van veel gemeentes? Inderdaad: anders werken. Hoe?

Er zijn dus gevolgen voor bevoegd gezag die vergunningen beoordelen. Gemeentes gaan bij aanvragen bijvoorbeeld de handhaving niet meer zelf doen. Lees: de handhaving met haar kwaliteitsborging vindt straks door externen plaats. Maar: hoe behoud je de regie als Toezichthouder & Handhaver bij de gemeente dan goed? 

Tip 1: Werk samen met de medewerkers aan de processen.

Proceswijziging. Suf woord? Misschien. Maar dan komt het. Dat doe je lerenderwijs samen. Lees: onder andere in workshops (samen leren, door samen te doen). Afgestemde workshops met diverse betrokkenen wel goed faciliteren. Uiteraard. Check of u deze vaardigheid in huis hebt. Immers, iedereen weet: een goede workshop is niet suf. Integendeel. 

Een wijs man zei eens: "Als we niet met de processen bezig waren gegaan, waren we niet zover gekomen" Sterker nog, in de gemeente Venlo bijvoorbeeld is het inzicht, door de herontwerp van processen, bij steeds meer betrokkenen: "Nu wordt de Omgevingswet voor mijn werk tastbaar!"

Tip 2: Ga niet 'enkel' de Omgevingswet invoeren

Naast het invoeren van 'enkel' de Omgevingswet, kun je ook kijken of de huidige werkwijzen en samenwerking tussen de afdelingen überhaupt ruimte hebben tot verbetering. Ga ook beter in de keten samenwerken. Anders gezegd, ga ook echt verbeteren (in plaats van enkel noodzakelijk veranderen). Werk Lean!  

Verbeteren is vaak goed voor de (latere) betrokkenheid van medewerkers. Een vorm van weerstand houd je altijd. Maar kan je dus enorm verminderen. Wat kan er volgens de mensen beter? Hoe kunnen we bijvoorbeeld 'zakengericht' werken efficiënt en effectief gaan doen?

Wat levert dat verbeteren dan op?

Je kunt de doorlooptijd (van bijvoorbeeld aanvragen) vaak prima halveren. En meer rust en duidelijkheid intern creëren. En, niet onbelangrijk, meer betrokkenheid. Alle drie zien wij vaak terug in ons werk, en daar willen wij ons best aan committeren in een nieuw project. 

Enkele van de honderden referenties van LSSP in (semi)overheidsland

Steek, kortom, energie in verbeteren.

Een aanpak (vier mogelijke stappen) waar wij goede ervaringen mee hebben in bijvoorbeeld gemeenteland, voordat je gaat implementeren:

1 - Voldoe aan de (vaak) initiële vraag. Uiteraard. Hier: "breng de huidige situatie van processen samen in kaart"  

2 - Breng ook de overkoepelende, gehele keten op hoofdlijnen in kaart. Met knelpunten. Anders gezegd: waar hebben wij (lees: iedere betrokken afdeling) last van? Wat kan beter? Vanaf hier zien mensen vaak het echte nut van onze 'Tip 2'  

3 - Vertaal de juridische leidraad naar processtappen c.q. werkwijzen. Wat is een must vanuit de Omgevingswet? 

4 - Het Herontwerpen van bestaande processen. Hoe willen wij het? En wat hebben we nodig? Deze stap behelst -wederom- afdelingsoverstijgend samenwerken

Onderstaande afbeelding is een voorbeeld inzake herontwerp (ter goedkeuring). Het eerste onderdeel van een dergelijke rapportage is vaak het vertrekpunt ( "- Nieuwe procesgang inclusief rollen en verantwoordelijkheden"). De andere vijf onderdelen zijn samen met andere afdelingen opgesteld, in plaats van werk 'over de schutting' naar een andere afdeling gegooid.   

Tip 3: Help 'proceseigenaren op papier' echt verantwoordelijk te zijn 

Het kan zijn dat bijvoorbeeld een teamleider al twee jaar proceseigenaar is, maar niet weet wat deze rol echt behelst in een dergelijke transitie.

Soms komt dat door de soms enorme 'span of control' van teamleiders. Dan is dat best begrijpelijk. Blijf dan maar eens uit je 'oerhersenen' met al die werkzaamheden! Mij persoonlijk lukt dat maar met mate.  

Ook al wordt het woord proces door 99% van de Nederlanders herkent, en het woord in organisaties (buiten de juridische betekenis ervan) al decennia gebruikt wordt. Een 'proces in kaart brengen' herkent misschien 99% van de managers wel. Maar ja. Hoeveel procent weet wat te doen als proceseigenaar, om te komen tot een aantoonbare verbetering? Procesdenken kan, kortom, onwennig zijn. Een proceseigenaar helpen in zijn of haar rol, is niet zelden een groeipad voor de proceseigenaar gedurende dergelijke trajecten.

Bedenk: zonder een proceseigenaar die zijn rol ook pakt, wordt de voortgang een ware uitdaging. Je hebt bijvoorbeeld uren nodig van mensen die participeren in workshops, software, rechten delen, verantwoordelijkheden en rollen duidelijk krijgen, mensen betrekken en prestatiedialogen kunnen voeren. Help elkaar hierin, zowel als opdrachtnemer (begeleiders c.q. facilitators) als opdrachtgever (proceseigenaren). Je kunt een dergelijk traject niet succesvol alleen doen.   

Samen kijken naar verbeteringen

- Implementeren. Dit is de grote (!) stap die je nu nog weinig ziet. Logisch, in de zin dat we nog tot 2012 hebben. Maar urgentie gaat er zeker komen. Hopen we. Zodat je genoeg geleerd hebt in 2021.

Tip 4: Leer van kleinschalige, eerste implementaties 

Pak niet meteen de meest complexe zaken op, maar begin met een relatief 'makkelijke'. Noem het ook geen 'pilot', want deze wijziging is nu niet 'even' omkeerbaar. Maar het lerende effect van een pilot kun je wel meenemen.      

Ennehh ... Hoofdpijndossier nummer 2?   

Hoofdpijndossier Nr. 2:

Extra aandacht voor waar de verandering relatief groot is. Bijvoorbeeld naar een gestructureerde aanpak voor het verkennen van initiatieven

Deze 'hoofdpijn' hoeft natuurlijk helemaal geen hoofdpijn te zijn. Maar is ons inziens in ieder geval een serieus aandachtspunt.     

Binnen gemeentes spreken we, als het gaat om het 'voortraject' inzake vergunningen, van de rol van procesmanager of relatiemanager.

Hoofdvraag bij de verkenning: "Is iemand ver genoeg om een vergunning aan te vragen, zodat de procedure 'verwerking tot en met besluitvorming' binnen de vereiste acht weken kan plaatsvinden?"  

Er is straks een gestructureerde aanpak vereist, mede om de termijn van acht weken na indiening van de vergunningsaanvraag altijd te halen. Dat gestructureerde is er in het 'voortraject' nu niet altijd, zo zien wij in de praktijk. Het principe van wat we in Lean termen 'Right First Time' noemen, wordt relevanter. In gewone woorden: het indienen van een vergunning dient nu compleet en goed ingevuld te worden, om de termijn van acht weken erna structureel te halen. Wat dat is, dient straks altijd transparant te zijn.

Verbeteren heeft ook met inzichten en gedragsverandering te maken. "Ja, nu we zó gaan werken, moet ik misschien wel een vast moment in de week gaan inplannen voor advies-aanvragen." 

Tip 5: Een 'open deur'... Als de verandering relatief groot is in een proces, neem de mensen juist dan goed mee. Participatie door echt actief mee laten doen 

Hoe meer de manier van werken anders is dan wat je gewend was, hoe meer energie dit kost bij de betrokkenen. Denk bijvoorbeeld aan online meetings in plaats van offline dankzij de pandemie. Wie al (relatief) veel ervaring had met online sessies (veel millennials bijvoorbeeld), ging het vaak wat makkelijker af dan zij die er nooit mee (wilden) werken.

In algemene zin geldt dat er inzake de Omgevingswet vaak meer bij de gemeente (als 'begin- & eindpoort'), dan bij de andere betrokken instanties verandert. Wij menen dat binnen de gemeenten, dit onder andere geldt bij het voortraject (verkenning van initiatieven). Niet bij elke gemeente natuurlijk, maar in ieder geval bij een deel.

Hoofdpijndossier nummer 3?   

Hoofdpijndossier Nr. 3:

Participatie. Hoe doen we dát nu goed? 

In de nieuwe Omgevingswet wordt burger-participatie gestimuleerd.

De Eerste Kamer heeft besloten dat gemeenten, provincies en waterschappen verplicht zijn om hun Participatiebeleid op te stellen. Hierin wordt vastgelegd hoe Participatie vorm te geven en welke eisen daarbij gelden. Dit Participatiebeleid moet worden vastgesteld door de gemeenteraad, Provinciale Staten en het algemene bestuur van het waterschap.  

Participatie is met de Omgevingswet dus niet vrijblijvend. Maar bijvoorbeeld voor het aanvragen van een vergunning door een initiatiefnemer, geldt er geen plicht tot participatie. De initiatiefnemer moet wel aangeven of, en zo ja hoe participatie heeft plaatsgevonden en wat de resultaten hiervan zijn. Daarnaast is het vormvrij. Afhankelijk dus van het regionaal te kiezen Participatiebeleid. 

Iedereen die meerdere keren in een participatie-traject als burger of indiener heeft gezeten, weet dat instanties daar niet altijd heel sterk in zijn. Ik persoonlijk heb zowel positieve (gemeente Amersfoort) als minder positieve ervaringen (gemeente Amersfoort).

Maar wij hebben natuurlijk makkelijk praten als burger of als initiatiefnemer. Want wat is het doel van participatie eigenlijk? Met name informeren en/of bezwaren voorkomen? Burgers bijvoorbeeld halen mijns inziens nog wel eens informeren, adviseren en echte inspraak door elkaar. Daarnaast kunnen belangen van initiatiefnemer, burgers en overheid lijnrecht tegenover elkaar staan. Geen garantie voor draagvlak of algehele tevredenheid.  

Maar ... Wanneer is de participatie dan in welke situatie gewoon 'goed op orde'? Stel, je wilt de in Nederland wereldberoemde Koppelpoort (een prachtig monument te Amersfoort) slopen en vervangen voor nieuwbouw (ik weet, de suggestie alleen is al een doodzonde :) ... Hoe toets je nu of de gemeente de participatie goed genoeg heeft gedaan? Met behulp dus van een op te stellen Participatiebeleid. Jawel, maarrr ... dan is er nog onderzoek nodig om te bepalen welke vormen van participatie effectief zijn wanneer. 

Je hebt diverse vormen van participatie, welke (redelijk) effectief zijn in verschillende situaties. Je hebt lichte/makkelijke, tot en met zware/uitgebreide varianten. En met verschillende doelen (bijvoorbeeld enkel informeren of adviseren). Je kunt een zogenaamde Inzet-Impact analyse inzetten in deze. Doe wat past. 

Tip 6: Ga niet alleen voor dat 'gedegen onderzoek naar participatievormen', maar reflecteer en (dus) leer van de vele eigen ervaringen die je als bevoegd gezag hebt

Een gedegen onderzoek (dit kan een academische Meta-analyse zijn) is natuurlijk mooi. Adviesrapportje, besluiten, klaar. Toch? Maar, dan dienen betrokkenen er ook nog mee te werken. Wat nu als aanpakken mensen 'tegen de borst stuiten'? Of niet als nuttig worden ervaren? Kortom, de handhaving c.q. borging jarenlang niet goed gaat en dit zich tegen een bevoegd gezag kan keren?    

Vanuit Lean is leren als professional & als organisatie, essentieel. Er kan enorm veel ervaring binnen een bevoegd gezag zijn, aangaande participatie. Wat werkte wel? Waarom? Wat niet? Waarom? Dit levert een soort 'lokale' Meta-analyse op, als u wil. Dit kan intern vertrouwen geven om de (deels) nieuwe vormen vlot op te pakken.   

Een gedegen onderzoek met dito advies, wij gaan er natuurlijk ook voor. Maar aanvullend wel samen met de mensen elkaars kennis en kunde benutten. 

Vragen?

Bel of email ons gerust inzake de Omgevingswet. Wij leveren ook in de toekomst hier graag een bijdrage aan.  

Met vriendelijke groet, 

Jörgen Putman  

Namens het LSSP team

Men neme een groep mensen, een ruimte met een groot bord, een korte toelichting en je bent als team klaar om te gaan. In no time plukken we de eerste vruchten, halen we de afgesproken KPI’s en gaan we als team enthousiast aan de slag met de eerste verbeteringen. Kortom, het vliegwiel tot gestructureerd continu verbeteren is opgestart. Voor je het weet hebben we een echte continu verbeter cultuur gecreëerd… althans, dat is de bedoeling toch?

Helaas zien we regelmatig dat hier enthousiast mee begonnen wordt, maar dat na verloop van tijd de energie eruit loopt en de dagstart gereduceerd is tot een verplicht keuvel momentje waar niemand nog het nut ervan inziet. Dat is als je geluk hebt, want meestal bestaan ze al niet meer. 

Herkenbaar...? En wat ging er verkeerd dan?

Het antwoord op deze vraag is divers omdat iedere organisatie en situatie anders is. Wat was de urgentie om met de dagstart te beginnen? Is dit van bovenaf in de organisatie opgelegd zonder duidelijke doelstellingen? Zijn de medewerkers wel betrokken geweest bij het en doorleven en doorvertalen van deze doelstellingen? Antwoorden op de vragen ‘what’s in it for us?’ samen met welke doelstellingen we als team kunnen beïnvloeden zijn essentieel.  Is eigenlijk wel stilgestaan bij de kennis en kunde van de deelnemers? Neem bijvoorbeeld de rol van de dagstart-voorzitter. We verwachten hier een hoop van, maar een prestatiedialoog faciliteren en teamleden coachen vragen nu eenmaal specifieke competenties. We hebben ook nog eens te maken met de bestaande cultuur van de organisatie en daarmee de motivatie van de medewerker. Hebben we ermee rekening gehouden dat dit inmiddels de derde poging was in drie jaar tijd om een dagstart op te starten en dat de medewerkers inmiddels ‘verander’ moe zijn? De continu verbeter urgentie moet voelbaar zijn en het management dient dit zichtbaar en voelbaar te faciliteren. Iets met voorbeeldgedrag en oude wijn in nieuwe zakken?

Maar, hoe dan wel?

Bij LSSP geloven we erin dat een duurzame en effectieve continu verbetercultuur ontstaat en groeit door aandacht en invulling te geven aan de volgende 3 dimensies: 

LSSP heeft al diverse bedrijven succesvol ondersteund bij het opzetten van dagstarts en daarmee hun continu verbeter reis mogen begeleiden. Laten we aan de hand van onze ervaringen  en de drie verbeter dimensies, jullie meenemen in een aantal belangrijke lessons learned. 

{{cta('14bcabe9-a1c0-49ab-93fe-9f6cef2f0ec8')}}

Dimensie 1: Waarheen?

Les 1: Zonder doelstelling en verbeter KPI’s geen richting en beweging

Ik heb wel eens een manager horen roepen dat hij al blij was dat überhaupt een verbetering opgepakt werd. Zodra hem gevraagd werd om te laten zien hoe deze verbetering bijdraagt aan de doelstellingen, bleef hij het antwoord echter schuldig. Het weten waar je naar toe wil en waar je nu staat, zorgt voor urgentie, betrokkenheid en daarmee actiegerichtheid. 

Les 2: Betrek de medewerkers bij het opstellen van verbeter doelstellingen en laat zien wat het oplevert

Dit levert waardevolle input op van medewerkers die dagdagelijks in de operatie bezig zijn. Daarnaast voelen medewerkers zich meer verantwoordelijk voor het resultaat omdat ze deze ook daadwerkelijk kunnen beïnvloeden.

Vertaal deze gerealiseerde verbeteringen in baten voor de organisatie, bijvoorbeeld doorlooptijd vermindering en/of kostenbesparing. Zorg ervoor dat je deze successen in de organisatie deelt. Zo creëer je begrip en enthousiasme voor continu verbeteren. 

Dimensie 2: Kunnen

Les 3: Organiseer dag- & weekstarts op verschillende niveaus van de organisatie

Niet alle problemen kunnen op de werkvloer worden opgelost. Zet daarom een structuur op zodat overstijgende issues snel op een hoger beslisniveau terecht komen. Zo worden issues adequaat opgepakt en krijgen medewerkers op de werkvloer snel feedback op vragen, problemen of ideeën.

Les 4: Zorg ervoor dat medewerkers getraind en begeleid worden in het herkennen van verspillingen en het (gestructureerd) oppakken van verbeteringen

Het lijkt zo vanzelfsprekend dat medewerkers wel weten hoe ze op een gestructureerde manier verbeteringen moeten herkennen en oppakken. De werkelijkheid is vaak anders, omdat de reden waarom ze zijn aangenomen (kennis, kunde, ervaring) vaak op een heel ander vlak liggen. Continu verbeteren vraagt dat medewerkers op een andere manier leren kijken naar hun werkplek en werkzaamheden, en dat vraagt de juiste kennis en kunde. Let hierbij wel op dat kennis nog geen kunde oplevert. Kunde ontwikkel je door het te doen.

Dimensie 3: Willen

Les 5: Alle medewerkers voelen zich vrij om hun mening te geven

Er moet een sfeer van constructieve openheid heersen en geen ‘afreken cultuur’. Het is belangrijk dat er onafhankelijk van de rol/functie van een ieder naar elkaar geluisterd wordt, ook als iemand zich kritisch uitspreekt. Vertrouwen en leren staat voorop en fouten mogen gemaakt en besproken worden.

Les 6: Zorg dat je het gewenste verbeter gedrag ‘operationaliseert’

Bij continu verbeteren komt vaak nieuw gewenst gedrag om de hoek kijken, zoals 'proactief handelen', 'leren', 'samenwerken' en 'respectvol zijn'. Maar wat betekenen deze begrippen precies voor de medewerker, oftewel wat zijn dan de concrete gewenste handelingen in de praktijk? Zorg dat je samen met het team deze in tastbare gedragingen gaat vastleggen, anders blijven het loze kreten en krijg je geen gezonde aanspreek cultuur.

Les 7: Geef als management het juiste voorbeeld gedrag

Managers fungeren als rolmodel voor de medewerkers; goed voorbeeld doet nu eenmaal volgen. Betrokkenheid en motivatie om continu te verbeteren moet worden aangemoedigd en gestimuleerd. Dit gebeurt niet alleen door ‘cheerleading’ vanuit het management vanaf de zijlijn (roepen dat het belangrijk is), maar juist als management zelf zichtbaar ermee bezig is. Het gaat niet werken als je als manager de opdracht geeft tot het opstarten van een dagstart en er vervolgens nooit bij aanwezig bent.

Meer lezen over de dag- en de weekstart kan in onze blog: dagstart vs weekstart: Welke past het best bij jouw situatie?

Ok, maar wat nu dan…?

Het succesvol organiseren van een dagstart als onderdeel van een verbeter cultuur vraagt om meer dan alleen een bord en een afspraak in de agenda’s. Bij LSSP hanteren we hiervoor onze Lean Operationeel Management (LOM) aanpak. De 3 dimensies van de verbetercultuur (Waarheen, Kunnen & Willen) vormen hierbij de leidraad.

In onze 2-daagse training leer je wat het betekent om écht te werken aan een continu verbeter cultuur, hoe dit middels dagstarts effectief ondersteund wordt en wat hiervoor nodig is. Je leert de dagelijkse operatie te sturen op prestaties, en de mensen op het gewenste verbeter gedrag. Na het opdoen van de benodigde kennis en het uitvoeren van diverse opdrachten en casussen tijdens de training, is het vooral een kwestie van ‘gewoon’ doen en gezamenlijk te blijven werken aan de next level van jullie dagstart. Jij wilt toch ook mooie resultaten bereiken met je team?

Meer informatie over de training Lean Operationeel Management en inschrijving vind je hier.

{{cta('14bcabe9-a1c0-49ab-93fe-9f6cef2f0ec8')}}

Lean Kata komt uit Japan. Het Japanse woord Kata 型 betekent, ingesleten handeling, of routine. In de vechtsport, bij karate bijvoorbeeld, hoort bij elke band een specifieke kata; een reeks verdedigings- en aanvaltechnieken. Deze 'kata' wordt naast andere trainingsvormen frequent herhaald zodat de karateka zich deze technieken eigen maakt en deze daarmee onderdeel gaan uitmaken van de vaste vechtpatronen (routines).

Lean Kata: Een echte verbetercultuur

Mike Rother omschrijft dit in zijn boek "The Toyota Kata" als volgt:

"Een lerende organisatie waar in de breedte systematische gedragspatronen zichtbaar zijn vanuit het 'wetenschappelijk denken', waarmee consequent ontwikkeling wordt gestimuleerd richting 'doelsituaties'. Hierbij beschrijft hij specifiek de 'verbeterroutine' en 'coachingroutine'; de verbeter- en coachingkata."

Rother onderscheidt vanuit de verbetercultuur dus twee cruciale kata's.

De verbeter kata:

Hiermee duidt hij specifiek op een systematische verbeterroutine. Deze verbeterroutine betreft de wetenschappelijke manier waarop wij ons als mens een weg banen van een huidige naar een gewenste situatie (doeltoestand) door structureel te experimenteren/leren (de essentie van PDCA) in een onbekend of onvoldoende bekend gebied.

De coaching kata:

Deze kata is bedoeld voor degene die teams en het individu begeleidt in het consequent en effectief toepassen van de verbeterroutine en vormt daarmee de katalysator voor het ontwikkelen van een verbetercultuur.

Toen ik eind 2009 in aanraking kwam met deze routines en de resultaten van de onderzoeken van Mike Rother, was er een grote herkenning met tal van situaties en vielen voor mij veel Kaizen puzzelstukjes op z'n plek. De mate van aandacht voor het ontwikkelen van deze 'nieuwe' routines bleek, als ik terug keek, een cruciaal element te zijn geweest in de ontwikkeling van de meest succesvolle teams. Inspirerend werkt ook het inzicht en de toepassing van de essentie van PDCA en het daarmee gericht experimenteren richting een doelsituatie. Mike Rother onthulde daarmee een aantal essentiële inzichten en maakte deze toegankelijk voor alle organisaties en professionals die werken aan een inspirerende en duurzame (Lean) verbetercultuur.

Bij onze klanten zetten we als LSSP ontwikkeling en bewustwording van deze cruciale routines in bij het ontwikkelen van een duurzame verbetercultuur. Inmiddels zijn de Lean kata's bekender en daarmee niet meer weg te denken uit ons open aanbod.

Reden genoeg om een Lean Kata training toe te voegen aan onze open trainingen.

Lean Kata in de praktijk

Met een grote glimlach en bescheiden als altijd loopt onze Lean Sensei de afdeling op. Eens in de twee maanden komt hij naar onze Nederlandse vestiging om de verschillende teams te coachen die ik sinds een paar maanden begeleid bij het toepassen van de Lean principes in de dagelijkse praktijk.

"Hi there, good to see you and be back here in the Netherlands. What's your biggest challenge these days? .... Can you tell me about the biggest hurdle to make progress? ......What did you try during the last 6 weeks after my last visit? ..... What did you learn? ..... Where are you now? .... Can you show me?"

Aandachtig luister ik en probeer te begrijpen waar hij op uit is. Op zich duidelijke vragen,... maar waarom stelt mijn coach exact dezelfde vragen als tijdens zijn vorige bezoek? Dit team is toch aan de slag gegaan met dashboards, heeft inzicht in haar prestaties en concrete verbeteracties waar men aan werkt (zie het kanban verbeterbord)? Wat wil hij nog meer... dit is toch de bedoeling vanuit continu verbeteren?

14 jaar lang ben ik als Lean professional gegroeid en heb vele organisaties in verschillende sectoren zien worstelen met het "implementeren" van Lean principes. Mensen coachen, motiveren, inspireren, opleiden en trainen op kunde in de toepassing..... met als doel een visie te verwezenlijken, veelal vanuit een "verbetercultuur".

De voorbeelden van organisaties waar ik een échte verbetercultuur heb mogen beleven, zijn echter schaars. De vraag hierbij is natuurlijk: "Wat is dat, een échte verbetercultuur?"

Lean Kata en PDCA (Plan, Do, Check, Act)

De PDCA-cyclus, wat staat voor Plan-Do-Check-Act, is een veelgebruikt concept in Lean Kata.  Deze cyclus wordt beschouwd als de motor achter de systematische verbeteringen die binnen een Lean Kata-omgeving plaatsvinden.

Plan: In de 'Plan'-fase wordt de basis gelegd voor verbetering. Teams stellen duidelijke doelen en doelstellingen vast, identificeren problemen en ontwikkelen plannen om deze aan te pakken. Dit is waar Lean Kata begint, met een focus op het formuleren van verbeterideeën en het plannen van experimenten.

Do: In de 'Do'-fase worden de geplande acties uitgevoerd. Dit omvat het implementeren van verbeteringen, het uitvoeren van experimenten en het verzamelen van gegevens. Het komt overeen met de actiestappen binnen Lean Kata, waar teams actief werken aan het testen van hun hypotheses en het uitvoeren van experimenten.

Check: Tijdens de 'Check'-fase wordt de voortgang geëvalueerd en gegevens geanalyseerd om te bepalen of de beoogde verbeteringen daadwerkelijk worden bereikt. Binnen Lean Kata wordt dit weerspiegeld in de 'verbeterkata', waarin voortdurend wordt gereflecteerd op wat er is geleerd en welke aanpassingen nodig zijn.

Act: De 'Act'-fase is waar actie wordt ondernomen op basis van de bevindingen in de 'Check'-fase. Aanpassingen en verbeteringen worden geïmplementeerd en de cyclus begint opnieuw. Dit komt overeen met de kern van Lean Kata, waarin voortdurende aanpassing en experimentatie plaatsvindt om steeds dichter bij de gewenste doeltoestand te komen.

Lean Kata training

In onze 2 daagse Lean Kata training word jij bewust van bestaande routines en het doorbreken daarvan en ontwikkel je kennis en kunde in het toepassen van zowel de verbeter- als coachingkata in de praktijk. Middels simulaties, rollenspellen en eigen praktijkcases bereik jij jouw next level als lean coach. Tevens bieden wij de mogelijkheid tot praktijkcertificering als "Lean Kata coach".

Meer informatie over de Lean Kata training en inschrijving vind je hier.

Wie kent ze nog? Die opkomende bedrijven  ...

Wie kent ze nog? Door de jaren heen, zijn er veel voorbeelden te noemen van snel opkomende bedrijven in nieuwe markten. Denk aan Blockbusters, Sony Ericsson en MSN messenger, deze bedrijven hadden allemaal een dominante marktpositie ... om die vervolgens te verliezen en in de vergetelheid te raken.
Je kunt dit een ‘natuurlijke cyclus’ noemen of refereren naar de ‘wet van de remmende voorsprong’. Hoe dan ook, het lijkt bijna onmogelijk om als organisatie langdurig aan de top te blijven.

Wie houden het wél lang vol als toporganisatie?

Maar er is één groep die het tegendeel bewijst, namelijk de ‘High-Performing Organziations’ (HPO’s). Deze topbedrijven weten over een langdurige periode beter te presteren dan de concurrentie in hun sector. Voorbeelden van deze bedrijven zijn Microsoft, Apple, GE, Toyota, Unilever en Procter & Gamble. 

Wat is het verschil? Myth busting #1: Voorlopen

Voordat we kijken naar wat ‘HPO’s’ anders doen dan de gemiddelde organisatie is het ook belangrijk om te weten wat misvattingen zijn over toporganisaties.
Een van deze misvattingen is het moeten voorlopen met ontwikkelingen binnen een industrie. Even nieuwe ICT ‘ infietsen’? Effe Industrie 4.0 doen? 100% verduurzamen? ... Kortom ... effe nieuwe dingen doen ... Dacht het niet ... (sorry). Vaak worden zulke projecten doorgevoerd op basis van een trend in de markt. Je wilt tenslotte niet achterblijven, en liever nog, juist voorlopen op de concurrentie. Toporganisaties kijken niet zozeer OF je er iets mee doet, maar met name HOE je met ICT, Industrie 4.0 en andere ontwikkelingen omgaat binnen je strategie en visie.

Wat is het verschil? Myth busting #2: Een topproduct hebben, maakt je HPO

Een topproduct hebben (strategisch gezien: product leadership) is niet goenoeg. Denk maar aan ... Blockbusters, Sony Ericsson en MSN messenger… Het kan heel goed werken als ‘radicale’ nieuwkomer, maar niet op de langere duur. Elke klant en markt verandert. Dat je vandaag een topproduct hebt, brengt geen garantie voor de toekomst. Algemeen gezegd: de gekozen aanpak of zelfs strategie kan op een moment heel goed zijn, maar maakt je nog geen High Performer.

Wat maakt dan wél het verschil?

Wat doen HPO bedrijven anders waardoor ze zo lang een leidende positie weten te behouden? Dit is een vraag die onderzoekers de afgelopen decennia bezig heeft gehouden. Onderzoekers en adviseurs hebben aangetoond dat bepaalde factoren onderscheid maken tussen een ‘HPO’ (langdurig beter presterend in een sector) en een ‘non-HPO’ (... u snapt hem wel).

Deze factoren zijn recent (2019) nog eens samengevat door LSSP in de volgende 7 dimensies: Win-win stakeholderism, Actionable strategy, Inspiring leadership, Lean processess, Agile organization, Engaged people en Proactive behavior (zie afbeelding).

Leuk! Maar wat heb ik hieraan?

Allereerst: heeft uw organisatie een ambitie? Zo nee, lees maar niet verder. Zo ja? ...

Blijkbaar presteren HPO’s langdurig beter dan de concurrentie, omdat zij beter op de 7 genoemde dimensies presteren dan de ‘gemiddelde’ organisatie. Dus, als je hoog presteert op deze succesdimensies, zal dat zich vertalen naar een leidende marktpositie. Aldus heel veel onderzoek.

Maar hoe weet je nu zeker hoe jouw organisatie op deze zeven dimensies presteert? En, misschien wel het meest relevant, op welke onderwerpen kan jouw organisatie zich het beste richten? Kortom, om te verbeteren, wat pak je op? Hier kan en wil LSSP je graag in begeleiden.

De HPO Quick Scan … voor je Next Level

LSSP biedt een versnelde dienst aan; de ‘HPO Assessment als Quick Scan’. Niet meer die assessments van een week lang, of van EUR 20 duizend, of een rapport van 50 pagina’s maar slechts één tot maximaal twee dagen voor een gevalideerde, gedragen en gepresenteerde ‘kijkoperatie’ van uw organisatie!

Met deze dienst zullen ervaren consultants uw organisatie beoordelen op de eerder genoemde succesdimensies. Dit wordt gedaan in de vorm van een representatieve steekproef (horizontaal en verticaal) binnen uw organisatie. Hieruit blijkt of jouw organisatie: Reactive, Early, Mature of zelfs Inspiring (REMI) is voor wat betreft de succesdimensies. 

Aanvullend wordt er een workshop gefaciliteerd. In deze sessie worden de resultaten van de assessment verwerkt om inzicht te krijgen op de te nemen verbeterstappen als organisatie. De workshop beantwoord de vraag: Welke onderwerpen pak je op om naar een ‘Next Level’ te gaan?

Win de HPO Quick Scan … voor je Next Level

Heb je interesse in een HPO quick scan (2 dagen)? Of voor een HPO asssesor training?
Vul dan de survey in.

Door Djimmer Menses en Marcus Bergman
In samenwerking met:

Meer informatie opvragen bij ons? Neem contact met ons op via het telefoonnummer 0346 215 025 of stuur een mail naar algemeen@leansixsigmapartners.nl. 

Ken je dit gevoel? Je eerste echte verbeteridee of project! Je wilt ermee aan de slag, maar waar moet je beginnen? De praktijk is en blijft toch anders dan de theorie. Dus hoe ga je het aanpakken? Een goede tool om mee te beginnen is de A3 methode. Deze tool laat je je hele project op één A3 of zelfs A4 weergeven. Huh op één A3? Niet in een verslag van 20 pagina’s? Nee echt maar op één A3 Lean Template

Invullen van de A3 Lean template

A3 methode: Probleemstelling

Het invullen van de A3 begint het met opschrijven van je probleemstelling. Makkelijk zou je denken, maar niets in minder waar. Want het goed definiëren van je probleemstelling kan enige tijd in beslag nemen. Wat is precies het probleem? De ene persoon noemt iets heel anders dan de andere persoon. Wat kies je? Zorg ervoor dat je gekozen onderwerp/doel aansluit bij de vraag van de klant en de strategische doelen van je bedrijf. Eigenlijk geef je antwoord op de vraag: ‘wat is precies de pijn?’. Zo zorg je dat je project ECHT een bijdrage levert voor de klant. 

Een voorbeeld van hoe het niet moet: ‘het vergunningen aanvraag proces zorgt voor veel klachten, de voornaamste klacht is dat het te lang duurt.’
Voorbeeld van hoe het wel moet: ‘Het bouwvergunningen aanvraag proces duurt te lang.’ De probleemstelling is kort bondig en duidelijk voor iedereen die hem leest.

A3 methode: Huidige situatie / nulmeting

Onder de probleemstelling komt de huidige situatie. Oftewel antwoord op de vraag: ‘Hoe groot is het probleem?’. Hier laat je visueel zien hoe groot het probleem is. Bijvoorbeeld door middel van een grafiek met te lange doorlooptijden, een staafdiagram met alle klachten een 

procesbeschrijving is ook een optie. Belangrijk is dat je in termen van de klant het probleem visueel maakt en ook de tijd / kosten die hierbij gepaard gaan inzichtelijk maakt. Bij het probleem: ‘Het bouwvergunningen aanvraag proces duurt te lang’, zet je een nulmeting met een tijdreeksgrafiek (zie hieronder). Je ziet gelijk dat alle bouwvergunningaanvragen te laat zijn op basis van de SLA (klantwens). Verder is het ook goed om aantallen toe te voegen, en eventuele kosten omgerekend vanuit tijd. 

A3 methode: Doelstelling

De volgende stap is het invullen van je doelstelling, hier draai je eigenlijk je probleemstelling om naar een doel. Voorbeeld: de doorlooptijd van 95% van de aanvragen in het bouwvergunningen proces bij gemeente X mag maximaal 1 week (5 werkdagen) bedragen per aanvraag. Dit moet bereikt zijn per 31-03-2019. Gebruik hierbij de SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) manier van formuleren. Hier zie je vaak dat mensen allemaal wenselijk oplossingen opschrijven die ze denken dat het probleem gaan oplossen. Doe dit niet, want een oplossing is iets anders dan een doelstelling. Verder is het hier heel belangrijk dat je het doel realistisch kiest. Ga niet voor 100% maar kies voor 90% of 95%. Mocht je dan 97% halen dan is iedereen erg tevreden over je resultaat. Maar kies je voor 100% en behaald je 97% dan heb je toch je doelstelling niet gehaald terwijl je verbetering wel heel succesvol was.  

A3 methode: Analyse

In de analyse fase ga je op zoek naar de grondoorzaken. Een cruciale stap want als je de grondoorzaken niet hebt gevonden is de kans dat het probleem wordt opgelost nihil. In deze fas

e gebruiken we vaak een visgraat en de 5x waarom techniek om tot de grondoorzaken te komen. Er zijn meestal geen 100 grondoorzaken. Houd het bij de (maximaal vijf) belangrijksten. Vaak is het er zelfs maar één. 

A3 moethode: Oplossingen

Bij deze stap mag je eindelijk met oplossingen komen, wel belangrijk om alleen oplossingen te zoeken voor de grondoorzaken. Dan weet je zeker dat je het probleem aan het oplossen bent.

Kies hier ook weer niet voor 100 oplossingen maar voor de (maximaal vijf) besten. Kijk dan wat je kan bereiken op de korte termijn zonder de meest complexe en langdurende oplossingen te kiezen. Hierbij kan je gebruik maken van een effort/benefit diagram. 

A3 methode: Implementatieplan

Het implementatieplan geeft antwoord op de vragen: ‘hoe ga je de oplossingen implementeren’ en ‘met wie en wanneer?’. Uitgangspunt moet zijn dat iedereen de nieuwe oplossingen gaat omarmen en ook echt gaat gebruiken. Hoe ga je dit voor elkaar krijgen: dat zet je in je implementatieplan. Maar let op: maak er geen verslag van van 20 pagina's maar houdt het bij een aantal bullet points. 

A3 methode: Control

Dit is de laatste stap van je verbetering of je project. Hier ga je kijken na

ar het resultaat en dat maak je weer visueel. Mooi is om de nul en nameting in een plaatje te krijgen. Dan zie je gelijk hoeveel je hebt opgeleverd. Ook is hier de borging cruciaal. Hoe zorg je dat het resultaat wordt vastgehouden, ook als jij een andere verbetering gaat doen? Dit kan o.a. door middel van werkinstructies, dagstarts en het blijven meten van het probleem.  

Vieren van het succes!

 Deze stap wordt door ons Nederlanders vaak overgeslagen, want we zijn bescheiden. Maar niets werkt zo goed om de motivatie hoog te houden als het vieren van de successen! Grote successen groot vieren en kleine successen klein. En dan bedoel ik niet altijd met taart, vieren kan op heel veel verschillende manieren: kijk wat bij het team past, een compliment is ook al een kleine vorm van vieren. Verder is het ook belangrijk om iedereen te waarderen die heeft meegeholpen. Verbeteren doe je namelijk samen, alleen lukt het niet. Dit geeft een extra positieve boost, zodat je de volgende verbetering alweer wil oppakken! 

A3 methode: voorbeeld uit de zorg

Meer lezen hierover? Klik hier.

De afgelopen jaren ben ik als externe werkzaam geweest voor een mooie diversiteit aan bedrijven en sectoren die allen willen bouwen aan het digitaliseren van processen. Dit bouwen kan op verschillende manieren plaatsvinden, afhankelijk van de situatie. Voor het ene bedrijf is de noodzaak hoog om het aantal binnenkomende klachten te verminderen, het andere bedrijf wil meer probleemoplossend te werk te gaan, en een ander focust zich op het implementeren van nieuwe IT-systemen. Wat in de praktijk opvalt, is dat hierin niet altijd de meest effectieve keuzes voor de klant gemaakt worden.

Digitaliseren is geen doel op zich

Met name bij het implementeren van IT-systemen is de doelstelling al snel om de huidige processen in zijn geheel digitaal te ondersteunen. Het administreren van uitgevoerde werkzaamheden wordt bijvoorbeeld met een app gedaan en partners van ziekenhuispatiënten worden met online hulpmiddelen geïnformeerd zodra hun geliefde weer opgehaald kan worden. Dit lijkt een geoptimaliseerd proces, maar wat was eigenlijk de oorspronkelijke doelstelling? Als dat het digitaliseren van het huidige proces is, dan is de opdracht geslaagd. Als de doelstelling het verbeteren en stroomlijnen van het huidige proces is, kunt u zich afvragen of dit gelukt is. Digitalisering van een gestroomlijnd proces kan de verwezenlijking van doelstellingen versnellen en concurrentievoordelen vergroten. Digitaliseer je een proces met veel verspillingen, dan bestaat dat probleem nog steeds, maar nu binnen een digitaal proces.

Transactionele processen: veel ‘verborgen’ vormen van verspilling

Transactionele processen bevatten bijna altijd grote verspillingen, maar in tegenstelling tot fysieke processen zijn deze van nature verborgen. Als u personen in een fysiek proces bekijkt, zijn de handelingen die zij uitvoeren direct zichtbaar met een fysiek product als resultaat. Bij een transactioneel proces daarentegen zijn de enige zichtbare handelingen voornamelijk papierwerk, typen op een computer of telefoneren. Het proces waarmee personen hun werk uitvoeren is minder inzichtelijk en de verspillingen hierbinnen dus ook minder. Er bestaat daarom een grote kans dat deze verspillingen mee gedigitaliseerd worden. In dit geval kunnen bescheiden besparingen gerealiseerd worden, maar in veel gevallen loopt de organisatie kansen mis om processen drastisch te verbeteren in termen van output, kwaliteit, kosten en doorlooptijden. Zodra een proces is geautomatiseerd of gedigitaliseerd, is het meestal moeilijk om deze te veranderen. Het proces is dan wel meer gestandaardiseerd, maar procesverbetering wordt bemoeilijkt. Door de focus eerst te leggen op procesverbetering kan suboptimalisatie voorkomen worden; digitalisering moet nooit het doel op zich zijn.

Lean aanpak voor het digitaliseren van processen

Om de digitalisering van verspillingen in het proces te voorkomen, kunt u vier stappen uitvoeren: (1) Maak de activiteiten in het proces goed inzichtelijk met personen die daadwerkelijk het werk uitvoeren, via bijvoorbeeld een Brown Paper sessie of Value Stream Map. Gebruikelijk is dat het proces complexer blijkt dan iedereen had verondersteld; (2) Bepaal welke activiteiten als waarde-toevoegend worden ervaren door de klant en welke activiteiten eigenlijk verspilling zijn. Kijk met de ogen van de klant naar het proces. Het liefst neem je de klant mee, want uiteindelijk bepaalt de klant wat van waarde is en niet het proces zelf; (3) Prioriteer de verbeteracties met behulp van eigen expertise, strategische criteria en/of met business cases; (4) Verbeter het proces zodat deze zo optimaal mogelijk waarde aan de klant levert (Lean). Eventueel kan ervoor gekozen worden om het proces verder te digitaliseren, maar enkel als dit nodig is.

Toepassen in de praktijk

Deze boven beschreven aanpak dient altijd situationele en met bedrijfskundige Lean-expertise ingestoken te worden. Wat van waarde is, kan bij een gemeente wezenlijk verschillen ten opzichte van een fruitteler. LSSP-consultants hebben bij honderden klanten dergelijke trajecten opgestart, begeleidt en gerealiseerd. Een voorbeeld hiervan is een project bij een internationale verzekeringsorganisatie: een dergelijke procesmatige aanpak waren zij absoluut niet gewend. Nu levert IT hun business bij de gewenste groei geen extra uren op, maar juist miljoenen aan kostenbesparingen.

 [ “Door de focus eerst te leggen op procesverbetering kan suboptimalisatie
voorkomen worden; digitalisering moet nooit het doel op zich zijn” ]

Conclusie

Als u betrokken bent bij een proces dat digitaal ondersteund gaat worden, stel dan zeker de vraag “Welke verbeteringen hebben we al doorgevoerd in het huidige proces?”. Dit is het begin van een discussie, die resulteert in aanzienlijke verbeteringen: tevreden klanten en lagere kosten. Wellicht zult u zien dat er, nadat een proces grondig verbeterd is, niet genoeg overblijft om het digitaliseren van processen te rechtvaardigen. Dat is een slechte deal voor degenen die u zou inhuren om processen te digitaliseren, maar een zeer goede deal voor u en uw organisatie.

Het SIPOC model is ideaal voor het afbakenen van een project. Het helpt om te begrijpen welke processtappen het belangrijkste zijn om mee te nemen binnen een project. Ook zorgt dit ervoor dat een project niet te groot wordt en tijdig afgerond kan worden.

Doel van de SIPOC?

1. Afbakenen van het verbeterinitiatief (procesafbakening ofwel scoping)

2. Zorgen voor een eerste begrip bij betrokkenen van het proces in kwestie

SIPOC is een type afkorting en staat letterlijk voor: Supplier, Input, Process, Output en Customer. Een SIPOC is een procesbeschrijving op hoofdlijnen met extra informatie. Het is een hoogoveroverzicht van je proces dat je gaat verbeteren. Dit betekend; nog geen de 

SIPOC in de praktijk

Stap 1: begin altijd bij de P (process) 

Stap 2: Benoem de eerste stap in je proces vanuit de klant en daarna de laatste. Hierna kan je nog maar maximaal 5 stappen benoemen. Het is en blijft een hoogoveroverzicht. 

Stap 3: Beschrijf elke processtap beginnend met een werkwoord. Dit is duidelijker dan een afdeling benoemen. 

Stap 4: De ‘POCIS-aanpak’ is een populaire volgorde:

• Bepaal de globale processtappen (P) eerste stap vanuit de klant en dan de laatste stap. 
• Bepaal de relevante (deel)producten ofwel outputs uit deze stappen (O) die door de (belangrijkste) klanten worden ontvangen (C)
• Verwerk de relevante input(s) (I) die van de leveranciers komen (S)
Veel facilitators gebruiken de volgorde ‘POCIS’, maar de volgorde ‘COPIS’ komt ook voor.

Stap 5: baken af op basis van je probleem. Als het probleem maar in 2 of 3 stappen kan ontstaan neem je alleen die stappen in scope.  

Indien vooraf geoefend en getraind, maak je een SIPOC met je team in maximaal een half uurtje, maar het kan bij grote onduidelijkheden/onwennigheid soms een uur duren.

Meer lezen over de SIPOC

Voorbeeld van een SIPOC

Proces hieronder is het oplossen van incidenten aangaande ICT-diensten.

Wat is Lean? De definitie en oorsprong

Lean is ontwikkeld bij met name Toyota (TPS: Toyota Production System) in de tweede helft van de vorige eeuw. Toyota: al vele decennia gezien als een van de meest efficiënte en effectieve bedrijven ter wereld. Lean, als term ingevoerd door Womack & Jones (1990), richt zich op het voorkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant. Die klant is niet alleen de ‘externe’ klant, maar ook intern: collega’s en andere afdelingen.

Wat is Lean niét?

Veel mensen nemen het begrip Lean te letterlijk (het Engelse woord lean betekent letterlijk mager of schraal). Ze denken dan dat Lean erop gericht is om een organisatie uit te benen en zoveel mogelijk mensen weg te bezuinigen. Dit staat lijnrecht tegenover een van de uitganspunten van Lean: respect voor de inbreng van de medewerkers.
Want Lean is geen bezuinigingsstrategie. Natuurlijk: als je erop gericht bent zo goed mogelijk gebruik te maken van de bestaande mensen en middelen, kan het gevolg zijn dat je tot de conclusie komt dat je meer kunt met minder mensen. Maar dat is eerder een bijeffect van een effectieve procesorganisatie dan een doel op zich. Het doel blijft: de klant zeer goed bedienen zonder daarbij tijd, geld of menskracht te verspillen.

Waar rekent Lean wèl mee af?

Lean rekent af met Muda (verspilling), Mura (pieken en dalen) en Muri (overbelasting). Het is een organisch verbeterproces, dat uit veel kleine verbeterstapjes bestaat. Er is binnen Lean veel ruimte voor eigen initiatief: als je iets kunt verbeteren, doe dat dan met elkaar en wacht niet af tot je baas eindelijk met een idee komt.

TIMWOODS binnen Lean

• Transport beweging van het product

• Inventory voorraad waar rente, ruimte en risico in zit
• Motion beweging van de mensen 
• Waiting wachten van het proces of product
• Overproduction te veel maken 
• Overproccessing te mooi maken
• Defects fouten
• Skills de juiste mensen op de juiste plek 

Meer weten over TIMWOODS? klik hier. 

Met onderzoeksinstituut Nederlands Lucht- en Ruimtevaartcentrum (NLR) is LSSP een samenwerkingsverband gestart, om research en innovatie verder te professionaliseren. NLR heeft als motto: innovation in aerospace.

Verder vliegen dan Agile's Scrum of Kanban? Afgelopen jaren lezen/ horen we veel over innoveren, deels in te vullen vanuit ICT (Agile/Scrum of Kanban), of met veel nieuwe, opstartende bedrijven (Lean Startup). Terecht, zo vinden wij van LSSP. Sterker, wij hebben hierin de afgelopen jaren meer dan honderd startups, ondernemers, ICT'ers en research professionals geadviseerd. Maar, is dat het antwoord op alles, als het gaat om innoveren? Nou, ..., nee.

Altijd Agile? ...

Bent u werkzaam als R&D professional, procestechnoloog en -ontwerper, onderzoeker of technisch innovator? Dan is Agile werken om te innoveren vaak geen vanzelfsprekendheid. Meer dat u gewend bent om in 'just-do-its' of in projecten te werken. 

Wanneer projectmanagement in plaats van een Agile aanpak? 

Projectmanagement wordt vaak bij grote, gecompliceerde 'innovatieve klussen' ingezet. Een binnen Lean Six Sigma gangbare projectmanagement aanpak om te innoveren / ontwerpen, heet DMADV (Define, Measure, Analyse, Develop en Verify). 

Als je bijvoorbeeld multinationaal wilt samenwerken, en te maken hebt met complexe multinationale wetgeving en/ of langdrige goedkeuring-processen (lees: requirements opstellen is een traject op zich), kan de projectmatige aanpak (DMADV) uitkomst bieden. Zie bovenaan afbeelding 1. Een voorbeeld is het bouwen van een nieuw soort drone, speciaal om medicijnen in de moessontijd / tropen op grote afstand te transporteren (NLR). Dit is zeker complex te noemen. Mogelijk zelfs "chaotisch", inden je compleet nieuwe technologie ontwikkelt in vele jaren. 

Soms is het, als professional, beperkt nodig om cross-functioneel te werken. Bijvoorbeeld werken in een R&D lab binnen productie, waarin je vele complexe testen relatief zelfstandig uitvoert. Dan kun je jezelf midden onderin afbeelding 1 plaatsen. Anders gezegd: wel gecompliceerd/ uitdagend, maar niet zo cross-functioneel. DMADV wordt bijvoorbeeld succesvol ingezet bij het ontwikkelen van een nieuw soort receptuur in de chemie, met o.a. vele laboratoriumtesten. Hier gaat het, nogmaals, om minder cross-functioneel werken, zoals je bij Agile trajecten wel standaard doet. 

Agile werken zou bij bovenstaande voorbeelden natuurlijk zeker (deels) kunnen. Of bijvoorbeeld in een 'hybride' vorm (een soort Scrumsprint binnen een fase van DMADV). Bedenk: de 'buitenwereld' (in je keten of multinationaal) is nog niet altijd Agile ingericht. Denk aan het samenwerken met traditionele, meer bureaucratische organisaties. Een 'hybride' aanpak of zelfs DMADV aanpak kan dan veel minder 'frustraties' opleveren voor de verse Agile coach bijvoorbeeld. 

Afbeelding 1. Wanneer projectmanagement (DMADV) inzetbaar? 

Met onderzoeksinstituut NLR zijn wij een samenwerkingsverband gestart om research verder te professionaliseren. Concrete stap? Wij gaan nu samen een internationaal erkende Design for Lean Six Sigma opleiding verzorgen: de Design Green Belt.  

Voor wie en wat krijg je?

Werkzaam als R&D professional, procestechnoloog en -ontwerper, onderzoeker en technisch innovator? Op 18 juni 2018 start er een interactieve Design training voor jou. In deze 6-daagse training leer je nieuwe processen en/of producten ontwerpen op basis van de aanpak genaamd DMADV. Deze opleiding zit vol met het inventariseren van klantbehoeften, proces- en lean werkvormen, brainstormen en zeker ook statistisch denken omzetten in goede proefopzetten en analyses. Meer informatie volgt begin 2018. 

Meer weten?

Interesse? Laat het ons weten via algemeen@leansixsigmapartners.nl. 

2017 is bijna voorbij en 2018 staat voor de deur. We willen bij LSSP het jaar graag met je afsluiten middels de verkiezing van de Beste Verbeteraar van 2017.

Aanmelding!

Meld nu hieronder iemand in jou omgeving aan voor de titel (jezelf aanmelden kan niet). Na aanmelding kan je stemmen op je favoriet en degene met de meesten stemmen wint ons LSSP prijzenpakket! Voor aanmelding hebben we een naam en emailadres nodig met beschreven voorbeeld van de verbetering en het resultaat. Je kan de persoon hieronder aanmelden via het contactformulier of mail je aanmelding naar algemeen@leansixsigmapartners.nl met daar de naam, mailadres, voorbeeld en het resultaat van de verbetering. Doe het nu en maak iemand in je omgeving blij! 

LSSP Prijzenpakket

Het LSSP prijzenpakket is niet enkel voor de winnaar. Genoeg mensen kunnen een prijs winnen! De vele te winnen prijzen bestaan uit o.a.

- Het LSSP boek: "Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren"

- Eventueel een prijsuitreiking op onze jaarlijkse BBQ in juni

- Gratis deelname aan één van de vele en diverse trainingen van LSSP (naar keuze)

- Verrassingscadeau...

Criteria

Het gaat hier om een soort waarderingsprijs van een top-collega van uzelf.   

Wat zijn dan de criteria? 

1 - Een aantoonbare verbetering in klanten- of medewerkertevredenheid.

Bijvoorbeeld een Green Belt praktijkproject met impact, door het aantal incidenten of klantenklachten te halveren, of een Lean traject in een afdeling wat tot een hogere klanttevredenheidscijfer leidde, of in een service waar (interne) klanten echt wat aan hadden, etc.

2 - Mooie 'les geleerd'.

Zoals dat door het valideren/ testen, het hele team onverwacht een andere oplossingsrichting op moest gaan om succes te behalen. Een 'eye-opener'.

3 - De verbetering smaakt naar meer ...

Betrokken mensen willen verder met verbeteren / U bent iemand die er van onder de indruk is geraakt ("zeer goede job, had het niet beter kunnen doen!").

Een Orange Belt is een 2-daagse awareness training voor Lean en Six Sigma. Je gaat aan de slag met de basisbegrippen van Lean Six Sigma en leert de begrippen begrijpen door middel van meerdere interactieve games met workshops.

heb je wel eens gedacht dat er genoeg verspilling in je werk(proces) zit, of dat het werk wat je met elkaar doet beter kan? Of dat de samenwerking met een andere afdeling beter kan? Dan is verbeteren met Lean en Six Sigma wat voor jou! Wil je niet meteen een 'expert in verbeteren' zijn, maar concreet een eerste, andere stap om te verbeteren wilt zetten? Dan is de Orange Belt iets voor jou!

Er wordt in deze training kennis gemaakt met de begrippen Lean en Six Sigma, klantwaarde en hoe jij verspilling kan herkennen door onder andere het gebruik van TIMWOODS.

In de tweede dag wordt de verschillende stappen binnen de A3 uitgelegd en vertaald naar jouw eigen verspilling/probleem vanuit het TIMWOODS-model. Handige tools hierbij zijn een CTQ-boom, procesbeschrijvingen, brainstormen en de borgingspiramide.

Bij jullie op locatie kan de Orange Belt natuurlijk 'op maat' worden gemaakt. Bijvoorbeeld dat uw organisatie of afdeling enkel op Lean richten, of dat je de koppeling met dashboards, je ERP, een nieuw proces of wat quick wins wilt halen uit de Lean Six Sigma Orange Belt training.   

De 5 voordelen van een Orange Belt training

1. Je kent de basisprincipes van Lean en/ of Six Sigma: Dit betekent dat je de kernconcepten en filosofie begrijpt van Lean en Six Sigma. Je kan deze toepassen en hierdoor zelf quick wins realiseren.

2. Je ervaart de A3 verbeteraanpak:
De A3-methodologie vormt de kern van Lean Six Sigma. Als Orange Belt ben je in staat om deze gestructureerde aanpak toe te passen op verbeterprojecten, waarbij je elke fase nauwkeurig doorloopt om duurzame resultaten te bereiken. Typisch val je hiermee niet in de valkuil van 'meteen in (oude) oplossingen springen'. 

3. Je kan kleine verbetertrajecten oppakken: Met een Orange Belt ben je in staat om zelfstandig kleine verbeterprojecten of trajecten binnen je organisatie aan te pakken. Je kunt problemen analyseren, passende verbeteringen voorstellen en invoeren.

4. Je kan bepalen of Lean (Six Sigma) iets voor jouw organisatie is: Met de Orange Belt training kun je bepalen of er potentie of behoefte is aan Lean en Six Sigma binnen jouw organisatie. Door basiskennis en kunde te hebben van Lean Six Sigma, kun je een weloverwogen beslissing nemen of Lean Six Sigma is iets voor jou én je organisatie.

Daarnaast, als je onze open training volgt, dan leer je ook veel van de invalshoeken van andere deelnemers uit identieke of andere afdelingen en sectoren. Zij kunnen je, naast de trainer uiteraard, ook aanvullende tips geven of eerdere ervaringen met Lean Six Sigma op hun werk met je delen. 

5. Je kan ondersteunen tijdens grotere verbeterprojecten: Naast het zelfstandig werken aan kleinere initiatieven, ben je als Orange Belt in staat om een waardevolle bijdrage te leveren aan grotere verbeterinitiatieven binnen je organisatie. Je begrijpt hoe je teamleden met verschillende rollen kunt ondersteunen en hoe samen te werken om complexe uitdagingen aan te pakken. 

Wat leer je in een Orange Belt training?

Tijdens de training maak je kennis met Lean Six Sigma op een interactieve manier. Na een korte uitleg van de begrippen, ga je namelijk direct aan de slag met workshops en een simulatie game. Dit omdat leren door doen de beste manier is om iets écht te begrijpen. De rode draad van de training is de DMAIC methodiek, waarmee je verbeterprojecten succesvol kan uitvoeren. Verder worden er geen PowerPoint slides gebruikt maar handgeschreven flips met post-it's, zodat de interactie wordt versterkt. 

Voor wie is de Orange Belt traning?

Voor iedereen die aan de slag wil is of is met verbeter(trajecten). Dit kan op alle niveau's in de organisatie zijn. Ben je (aankomend) projectleider of manager en wil je aan de slag met verbeterprojecten of -trajecten, dan is dit een goede introductie-training! 

Meer weten over de Orange Belt? Klik dan hier voor meer informatie over de training, data en locaties van de eerstvolgende Orange Belt

Voor vragen kan u altijd in contact komen met één van onze Lean Six Sigma experts

Orange belt in de beltstructuur

De beltstructuur binnen Lean Six Sigma loopt vanaf een Yellow Belt tot een Master Black Belt, waarbij de Orange belt het tweede niveau is.

Hiernaast zijn is de beltstructuur weergegeven, de volgende stap na de Orange Belt is het volgen van een Green Belt, waarbij je leert zelfstandig een verbetertraject te leiden aan de hand van de DMAIC-methode.

Een Yellow Belt training wat is dat precies? Wat zijn de 5 belangrijkste voordelen? Voor wie is het interessant om een Yellow Belt te volgen? In deze blog zetten wij het voor je op een rij. 

Een Yellow Belt training of soms ook White Belt training is een ééndaagse introductie training in Lean. Tijdens deze dag leer je alle basisbegrippen van de Lean filisofie zoals; Flow, Pull, TIMWOODS, Kanban, Muda, Poka Yoke en nog veel meer!

De vijf voordelen van een Yellow Belt training

1. Je kent de basisprincipes van Lean

2. Je kan verspilling herkennen 

3. Je kan meepraten met andere belts

4. Je kan bepalen of Lean iets voor jou of je organisatie is

5. Je kan een start maken met continu verbeteren 

Lees hier meer informatie over de Yellow Belt

De Yellow Belt training 

Tijdens de training maak je kennis met Lean op een interactieve manier. Na een korte uitleg van de begrippen ga je namelijk direct aan de slag met workshops en een simulatie game. Dit omdat 'leren door doen' de beste manier is om iets ECHT te begrijpen. Verder worden er geen PowerPoint slides gebruikt, maar handgeschreven flips met post-it's, zodat de interactie wordt versterkt. Na de training kan je een start maken met kleine verbeteringen (quick wins) doorvoeren. 

Voor wie is de Yellow Belt training?

Voor iedereen die aan de slag wil of bezig is met verbeter(projecten). Dit kan op alle niveau's in de organisatie zijn. Ben je een bestuurder of manager en overweeg je om je organisatie, afdeling of team volgens Lean in te richten, dan is deze training een goede eerste stap.   

Klik voor meer infomatie, data en inschrijven op onderstaande link. 

{{cta('3cf2fd28-217e-47b4-997d-5ecfdcada175','justifycenter')}}

In deze blog vertelt één van onze deelnemers: Wil van der Heijden van Zorggroep Almere zijn ervaring tijdens de Green Belt training en hoe hij hierdoor zijn parktijkproject succesvol heeft afgerond. 

Aanleiding voor de Green Belt training

Stel je krijgt van een zorgorganisatie de opdracht om alle activiteiten die moeten leiden tot een juiste en volledige facturatie van de care (intramurale ouderenzorg en de wijkverpleging) te centraliseren. Men heeft berekend dat het een directe besparing van tenminste € 100.000 op moet kunnen leveren. Hoewel onduidelijk is hoe men tot dat bedrag is gekomen, zijn de opdrachtgevers overtuigd van hun gelijk: de € 100.000 is al opgenomen in de boeken.

En stel dat al snel blijkt dat het helemaal niet mogelijk is aan te geven waar, hoe en hoeveel geld bespaard kan worden. Maar ook niet waar de financiële risico’s voor de organisatie liggen. Het ontbreekt de organisatie immers aan een standaard.  

Hoe overtuig je de opdrachtgevers dat het eerst van belang is de probleemstelling goed te definiëren en te meten? Om vervolgens op basis van de feiten een analyse te kunnen doen en gerichte verbeteringen door te kunnen voeren. Het is dan van belang de juiste woorden te vinden om richting te kunnen geven aan de discussie. Met andere woorden; je dient te kunnen beschikken over de inhoudelijke kennis en vaardigheden van een Green Belt.

Mijn opleidingsvraag

Ik begreep dat de opdracht die ik had gekregen vroeg om een “Leanaanpak”. Via een collega had ik kennis gemaakt met Lean en met de mogelijkheden daarvan. Ik miste echter de overtuigingskracht. Waar het aan mij ontbrak was een theoretisch fundament dat direct toepasbaar is in de praktijk. Met andere woorden; een op de praktijkgerichte opleiding. Ik moest daarom de basisbeginselen van lean zo volledig en snel als mogelijk onder de knie krijgen. Daarnaast wilde ik mijn bevindingen kunnen onderbouwen met de nodige harde data. Na enig zoeken kwam ik zo logischerwijs uit bij de Green Belt opleiding van LSSP. 

Toegevoegde waarde van de Green Belt training

Vanaf de eerste sessie voelde ik mij thuis bij LSSP. De theoretische kennis wordt altijd onderbouwd met voorbeelden uit de praktijk. En, ik had dat niet verwacht, juist ook vanuit de zorg. Daarbij komt dat er veel te leren valt van mensen met een andere professionele achtergrond. De diversiteit van de groep draagt dan ook positief bij aan het leereffect.

In praktische zin was het voor mij belangrijk kennis op te doen over het ontwikkelen van een standaard en het verbeteren daarop. En, bovenal, hoe dit over te brengen binnen de organisatie. Precies dat is waar de opzet van de lessen volgens de methodiek DMAIC in voorziet. Zo hielp elke sessie mij in het volbrengen van mijn opdracht en in mijn persoonlijke ontwikkeling als leanadviseur en -coach.

Praktische toepassing

In januari 2016 ben ik gestart met de opleiding tot Green Belt. Tegelijkertijd zijn we gestart met het uitwerken van het voeren van het assessment van de wijkverpleging. Het team bestond uit 2 wijkverpleegkundigen, een teammanager, een collega en ikzelf. De opdrachtgever was de disciplinemanager wijkverpleging. Gelijkopgaand met de sessies bij LSSP hebben wij de stappen van het DMAIC-model doorlopen:

Define:

Probleem was dat het assessment (vastleggen van de zorgvraag; indicatie stellen) meer tijd kostte dan vergoedt werd door de verzekeraar. Dat betekent een lagere productiviteit van de medewerker (de wijkverpleegkundige) in kwestie.

Measure:

Wanneer de tijd besteed aan het indiceren (nu gemiddeld 4 uur per cliënt) zou passen binnen de tijd die daar voor staat (maximaal 2,5 uur per cliënt), zou dat een winst op kunnen leveren die overeen komt met de inzet van 1,2 fte. wijkverpleegkundige. Hiermee kunnen meer cliënten van zorg worden voorzien.

Analyse:

Met het team zijn de stappen van het proces assessment voeren doorlopen. Eerst in de vorm van een SIPOC en swimming lane en vervolgens een VSM. De verspillingen vanuit de swimming lane hebben een oplossing meegekregen aan de hand van een visgraatanalyse.

Voorbeeld van een swimming lane met verspillingen.

Improve:

Per oplossing is een eigenaar en tijdspad benoemd. Na invoering is de VSM herhaald. Eén stap was weggenomen, waarmee in de zomer van 2016 25% van het voorziene resultaat was behaald. De andere 75% zou meegenomen worden met de implementatie van een nieuw informatiesysteem. Daarmee kan het assessment digitaal gevoerd worden. Begin september 2016 was ook dit gerealiseerd; nog 2 stappen uit de oorspronkelijke VSM werden weggenomen. De doorlooptijd van het assessment viel nu ruim binnen de gestelde tijd.

De VSM nameting

Control:

Door de verantwoordelijkheden goed te beleggen is het resultaat geborgd. Daarnaast zijn KPI’s opgesteld op basis waarvan de doorlooptijd door de medewerkers en de managers gevolgd kan worden. Het gestelde doel is, binnen de maximaal te schrijven tijd (2,5 uur) blijven, is met gemiddeld 80 minuten per cliënt ruim gehaald.

Eyeopeners

Gedurende de opleiding tot Green Belt is mij duidelijk geworden dat een aantal stappen in de juiste volgorde gezet moeten worden. Met name “jump into conclusions” is uit den boze. Een valkuil waar mijn organisatie en ikzelf maar al te vaak instapten. Gevolg was dat een projectresultaat nog wel te behalen viel, maar niet of nauwelijks geborgd werd. Geduldig blijven en zorgvuldig werken levert meer op.

Het is van wezenlijk belang dat over te kunnen brengen aan de opdrachtgevers. Zij willen immers iets liever gisteren dan vandaag geregeld hebben. De boodschap moet onderbouwd kunnen worden en je moet zelf het vertrouwen dat het goed gaat komen uit blijven stralen. Als Green Belt heb je daarvoor de juiste bagage. 

Meer weten? Klik hier voor de Green belt training  

Wil je aan de slag met continu verbeteren? Is er in jouw omgeving behoefte aan het verbeteren van processen? Zie je dat dingen beter en of slimmer zouden kunnen? Dan is een Black Belt training iets voor jou!

De Black Belt training bestaat uit twee onderdelen: een Green Belt training en een Green to Black Belt training. Tijdens de Green Belt leer je volgens de DMAIC methodiek zelfstandig verbeterprojecten te identificeren en uit te voeren. Zie voor meer toelichting onze blog over de Green Belt training. De Green to Black Belt training is een verdieping op de Green Belt training met verschillende extra elementen. Je leert onder andere meer over faciliteren, coachen en change management skills.

Hieronder een visualisatie van het Black Belt en Green Belt opleidingstraject:

Vijf voordelen van een Black Belt training

1. Grote verbeterprojecten selecteren en uitvoeren
2. Faciliteren
3. Change management
4. Coachen van Green en Orange Belts
5. Verbeteren in de praktijk

Als Black Belt verbeterprojecten selecteren en uitvoeren

Als Black Belt ben je in staat om grote verbeterprojecten uit te voeren en een besparing te realiseren van ongeveer €100.000,-. Hierbij moet je denken aan projecten om bijvoorbeeld doorlooptijden te verminderen, aantal klachten te reduceren of het aantal fouten in het proces terug te brengen. Als Black Belt ben je ook het aanspreekpunt op het gebied van project selectie, dit betekent dat je project charters (project voorstellen) beoordeelt en feedback geeft. Hier wordt mee geoefend tijdens de training.

Faciliteren tijdens een Black Belt

Het faciliteren van workshops is een vak apart. Het resultaat van een workshop staat of valt door de begeleiding van een goede facilitator. Als Black Belt is het daarom een must om te kunnen faciliteren. Hier wordt tijdens de training mee geoefend en krijg je feedback van de groep.

Change management

Continu verbeteren heeft ook een 'zachte' kant. Dit noemen we change management. Verbeteren gaat namelijk gepaard met verandering van houding en gedrag. Dit is waar veel verbeterprojecten op stuk lopen. Het creëren van draagvlak in de organisatie is hierbij een van de belangrijkste factoren. Tijdens de Black Belt training leer je hier meer over. Toch blijft dit een breed onderwerp, daarom hebben we bij LSSP hier een aparte training voor ontwikkeld, de Lean Change – Red Belt training.

Coachen van Green en Orange Belts

Als Black Belt coach je Green en Orange Belts tijdens het uitvoeren van verbeterprojecten. Je bent het eerste aanspreekpunt en geeft feedback. Je bent in staat om de Orange en Green Belts te helpen zowel met de ‘harde’ analytische kant als met de ‘zachte’ change management kant. Daarnaast blijf je het grote geheel in de gaten houden. 

Verbeteren in de praktijk

Tijdens de Black Belt training is een vast onderdeel de Lean dagen. Dit zijn twee dagen in de praktijk bij een bedrijf dat actuele vraagstukken met behulp van Lean (Six Sigma) wil oppakken. Als Black Belt ga je deze twee dagen in groepjes aan de slag om deze vraagstukken op te lossen met de mensen op de werkvloer. Je doet dus gelijk praktijkervaring op tijdens de training.

Verschillen tussen een Green Belt en Black Belt training

1. Black Belt is een Green Belt en Green to Black Belt training in één
2. Als Black Belt ben je in staat om besparingen van €100.000,- te realiseren
3. Change management wordt uitgebreid behandeld
4. Verdieping op de DMAIC project structuur
5. Faciliteren is een apart onderdeel van de training

Lees meer over de Black Belt training. 

Black Belt in het kort:
De Green Belt training is de eerste stap in zelfstandig verbeterprojecten uitvoeren. De Black Belt bestaat uit een Green Belt en Green to Black Belt training. Deze laatste is een verdieping op de Green Belt stof met extra modules.

Overweegt u een Lean Six Sigma training maar ziet u door alle kleuren het verschil niet meer? Deze blog brengt verduidelijking onder andere door middel van visueel management.

Welke verschillende Lean Six Sigma trainingen zijn er? Hierbij een overzicht

Yellow Belt

Een Yellow Belt duurt normaliter één dag, en soms zelf maar een halve dag. Een tweedaagse Yellow Belt wordt ook wel Orange Belt genoemd. Deze training of opleiding is bedoeld als eerste kennismaking met Lean Six Sigma. Het is een awareness training waarbij je kan proeven aan verschillende Lean Six Sigma principes en tools die gebruikt worden. Ideaal dus als je eerst nog wil bepalen of Lean Six Sigma iets voor jou of je organisatie is.

{{cta('3cf2fd28-217e-47b4-997d-5ecfdcada175')}}

Orange Belt

Deze Lean (Six Sigma) training of heeft een duur van twee dagen en kan je volgen zonder eerst een Yellow Belt te hebben gedaan. De Orange Belt is een introductie/awareness training maar dan met meer verdieping en oefening dan de Yellow Belt. Na deze training weet je wat Lean of Lean Six Sigma is en of het iets voor jou is. Ook kan je hierna direct zelf aan de slag met basisgereedschap (Bijvoorbeeld: het maken van een visgraat in een workshop). Verder is de Orange Belt training ideaal als er in jouw organisatie veel Belts (Green of Black Belts) rondlopen waar je mee samenwerkt en je graag hun taal wilt leren spreken.

{{cta('9d5a8167-bba6-45c2-bbf8-06fad4cc29b5')}}

Green Belt

De Green Belt is voor de serieuze parttime verbeteraar die met verbetertrajecten aan de slag wil binnen zijn/haar organisatie. Deze training kan je starten zonder Yellow Belt of Orange Belt training te hebben gevolgd. Van de Green Belt training kan je twee varianten kiezen: de Lean of de Lean Six Sigma Green Belt. De Lean Green Belt duurt meestal 6 dagen en de Lean Six Sigma Green Belt duurt 8 dagen. Het grote verschil is dat er bij de Lean Six Sigma variant het meer over meten en statische analyses gaat. Wat misschien lastiger is maar wat ook meer inzicht oplevert in feiten en oorzaken tijdens je project. Verder wordt er veel tijd gestoken in het behandelen van (eigen) praktijkvoorbeelden, simulaties en oefeningen. Het zelf gaan doen van een verbetertraject is het uitgangspunt van deze opleiding.

{{cta('f7b0d704-49d6-4c6e-afa7-14c480179155')}}

Black Belt

De Black Belt is voor de verbeteraar (meestal fulltime) die klaar is voor de volgende stap en een groot project of meerdere projecten wil oppakken. Faciliteren, coachen en change management maken onderdeel uit van deze opleiding. Verder wordt er dieper op verschillende tools ingegaan en kom je nieuwe methodes tegen. De duur van de Lean Black Belt is 13 dagen en die van een Lean Six Sigma Black Belt 18 dagen. De Black Belt opleiding bestaat uit twee onderdelen. Eerste onderdeel is de Green Belt en het tweede onderdeel een Green to Black Belt. 

{{cta('85c2c75c-85f6-4752-ae69-7df700240dd6')}}

Green to Black Belt

Als je al een Green Belt hebt kun je ook de upgrade Green to Black Belt kiezen. Ook bij de Green to Black Belt kan je kiezen tussen de Lean training (7 dagen) of de Lean Six Sigma (10 dagen) variant. Het verschil is net als bij de Green Belt de ‘zwaardere’ statistiek. Faciliteren, coachen en change management maken onderdeel uit van deze opleiding.

{{cta('eb90f7f1-cf51-4d7a-a02c-bb04f946a477')}}

Master Black Belt

Deze training is voor gevorderde Black Belts die naast inhoudelijke expertise ook te maken hebben met programmamanagement. Deze training kan je alleen volgen als je de Black Belt training succesvol hebt afgerond en meerdere verbetertrajecten hebt uitgevoerd. Master Black Belts geven advies, begeleiding, training en coaching aan alle lagen van de organisatie. Ze zijn de trusted advisors zeker op het gebied van lean (Six Sigma). Ook hier kan de keuze gemaakt worden tussen de Lean (8 dagen) of Lean Six Sigma (10 dagen).

{{cta('5d611536-abef-403b-ad1a-f7868675dbff')}}

Lean Change – Red Belt

De Lean Change – Red Belt training is ontwikkelt door Lean Six Sigma Partners omdat er veel vraag is vanuit klanten over hoe precies om te gaan met weerstand tijdens je verbetertraject. Dit is ook wel te scharen onder houding en gedrag. Speciaal hiervoor hebben we de Lean Change – Red Belt ontwikkelt. Tijdens deze training kan je kiezen uit vier verschillende modules met allemaal een ander thema:

1. Lean Leiderschap & Visie “Welke richting gaan we op en hoe creëer je urgentie?”
2. Lean Mobiliseren & Commitment “Hoe krijg je de medewerkers succesvol in beweging?”
3. Lean Coaching “Hoe kun je een manager of teamleider succesvol coachen?”
4. Lean Operationeel Management “Hoe implementeer je de juiste KPI’s en monitor je met zijn allen effectief de resultaten?”

Al deze modules zijn los te volgen en duren twee dagen. Als je alle vier de modules volgt en je haalt het examen heb je de Red Belt titel behaald. Volg je twee modules en haal je het examen dan ben je Lean Change Agent.

 {{cta('ba0bec0f-0902-44e5-a972-97c136ce35d1')}}

Meer lezen over de verschillende trainingen? Klik dan hier voor meer informatie.

Wil jij verbeteren binnen jouw organisatie? Zie je dat dingen slimmer en beter zouden kunnen? Of wil je processen optimaliseren? Dan is een Green Belt training een goede keus voor jou. In het onderstaande blog vertellen we je meer over wat een Green Belt training inhoudt en wat de voordelen van een Green Belt certificering zijn. 

DMAIC methode

Uiteraard komen er tijdens de training diverse aspecten omtrent het verbeteren binnen een organisatie aan bod. Echter wordt er tijdens de training gewerkt aan de hand van de DMAIC methode. Tijdens de training leer je om zelfstandig een verbeterproject uit te voeren volgende de DMAIC methode. Deze methode staat voor de verschillende project fases: 

• Define: wat is het probleem?
• Measure: hoe groot is het probleem?
• Analyse: wat zijn de grondoorzaken?
• Improve: wat zijn de beste oplossingen?
• Control: hoe borg ik de oplossingen?

Deze methode geeft je structuur tijdens je verbeterproject. Je kan hiermee elk probleem of proces verbeteren. Werk je in de dienstverlening of in een productieomgeving? De DMAIC project aanpak is altijd toepasbaar.

De voordelen van een Green Belt Training

Met deze methode als rode draad voor de training leer je per fase een groot aantal tools en technieken zelf toe te passen. Voorbeelden hiervan zijn: SIPOC, Project Charter/A3, 5x waarom, Visgraat, Brown Paper process mapping, VSM etc.

Ondersteuning bij je verbeterproject is een groot onderdeel van de training. Zo worden er veel praktijkvoorbeelden gedeeld en besproken, zodat de toepasbaarheid in de praktijk optimaal is.

Ook worden er een aantal simulaties uitgevoerd, zodat je als Green Belt ook begrippen zoals flow, pull en kanban ervaart. Je leert dit alles op een interactieve manier door zelf aan de slag te gaan met de tools en technieken tijdens de training.

Resultaten Green Belt Training

Na het afronden van de Green Belt training ben je onderandere in staat om: 

• Processen in kaart te brengen
• Verspilling te leren herkennen
• Verbeteringen te realiseren

Daarnaast ben je in staat om als Green Belt besparingen van minimaal €25.000 te realiseren! Interesse in een Green Belt training? Bekijk onze mogelijkheden of neem direct contact op.  

In het kort: om je kans op succes als (parttime) verbeteraar te vergroten. Een wereldwijd bewezen manier is door je Green Belt praktijkcertificering te behalen. Een populaire manier dus voor internationale erkenning. Hier zijn een aantal criteria of eisen mee gemoeid, die we in deze blog voor je op een rijtje hebben gezet.  

"Zie het als een soort 'halve marathon' wedstrijd of 'duo Hyrox' in de bedrijfskunde die je echt uitloopt. Met hulp van je eigen, praktijkervaren coach. Werk er naar toe. Deels alleen, deels samen. En jij haalt de finish gezond. In een mooie tijd. " - Marcus Bergman

Verschil theorie en praktijk certificering

Voor we hieraan beginnen, is het goed om te weten dat er een verschil is tussen Green Belt theorie- en praktijkcertificering. 

Praktijkcertificering houdt in dat je een Green Belt verbetertraject (project) in een organisatie succesvol hebt afgerond. Dat je aantoonbaar hebt verbeterd, wat zowel intern als extern is getoetst.  Het verbetertraject wordt vaak gestart parallel aan de training, maar dit is geen must.

De eisen van een Green Belt praktijkcertificering

1. Je hebt een verbeterproject uitgevoerd met een besparing van minimaal €25.000 per jaar (

1. indicatief), ofwel een aantoonbare verandering (ten goede). Deze verbetering is klant gerelateerd en (meestal) afdeling-overstijgend.
2. Je hebt alle DMAIC fases doorlopen en ‘logische’ werkvormen c.q. tools ingezet gedurende het project, inclusief draagvlak realiseren, analysemethodes en borging.
3. Vastlegging: Je hebt een A3 opgeleverd inclusief een nul- en na-meting en een bijlage of zogenaamde storyboard met toelichtingen (bijvoorbeeld met foto’s erin van een grote workshop of MSA detailuitkomsten).

De besparing van minimaal €25.000 is een richtlijn. Bij grote organisatie (grote volumes) is dit veelal makkelijker te behalen dan bij MKB organisaties (lagere volumes). Naast volume/ schaalgrootte wordt uiteraard ook rekening gehouden met de strategie / strategische doelen van de organisatie in de beoordeling.

Het doorlopen van de DMAIC fases houdt het doorlopen van de fasen (Engels): Define, Measure, Analyse, Improve en Control in.

Per fase zijn er een paar basis werkvormen / tools die minimaal ingezet worden.

Denk bij het invullen van een A3 aan de diverse fases. Voor Define is dit o.a. de Project Charter (projectvoorstel). In de Measure fase in ieder geval een nulmeting (huidige status in grafiek(en) & getal(len)). In de Analyse fase een workshop met mensen van de werkvloer om mogelijk grondoorzaken te duiden.

Duur Green Belt praktijkcertificering

Het uitvoeren van een verbeterproject duurt idealiter minder dan 6 maanden. Qua tijdsbesteding voor een verbeterproject ben je als Green Belt al snel 0,5 á 2 dagen in de week bezig.

Tip 1: plan deze tijd ook echt in. De waan van de dag krijgt al snel de overhand, waardoor je verbeterproject steeds meer uitloopt of helemaal niet wordt afgerond.

Tip 2: het is, voor een grotere kans op succes, van groot belang dat je gedurende het verbetertraject ook belanghebbenden betrekt en contact hebt met je opdrachtgever, sponsor en/of stuurgroep. Neem dit mee in je planning. 

Het selecteren van een verbetertraject

Wanneer je een project of verbetertraject gaat selecteren, is het belangrijk dat er gekeken wordt naar de volgende elementen:

1. De uitdaging ofwel probleem dat je gaat verbeteren bevindt zich binnen een bestaand proces
2. Het probleem raakt meerdere afdelingen
3. Het is een echt probleem, in de ogen van (interne) klanten
4. De oorzaken en/of oplossingen van het probleem zijn (deels) onbekend
5. Het probleem is van strategisch belang binnen de organisatie

Coaching voor praktijkcertificering Green Belt

Voor het behalen van de praktijkcertificering bieden wij praktijkbegeleiding aan. Wanneer je je inschrijft voor onze Open Green Belt training, nemen mensen vaak praktijkcertificering, coaching en/ of consultancy af.

Bijna 80% van de Green Belt trainingen die LSSP incompany verzorgt, hebben enige vorm van aanvullende begeleiding van ons. Wel zo handig, als 'Continu Verbeteren' of Lean (Six Sigma) intern nog niet zo ver georganiseerd / ingebed is.

Er zijn drie verschillende pakketten waaruit gekozen kan worden. Voor de Green Belt praktijkcertificering is vaak het basis pakket voldoende, dit bestaat naast proejct-beoordeling, aanvullend ook uit 4 uur coaching. 

Als er geen/beperkte hulp van een interne Black Belt aanwezig is en jouw project is complex, dan is het standaard pakket aan te bevelen.

Het uitgebreide pakket is bedoeld voor complexe Black Belt of Master Black Belt projecten. Of als je een hoge leercurve verwacht.

Als er nog vragen zijn over de verschillende pakketten en/of welk project het best past bij jouw situatie? Neem dan contact op met jouw trainer 

Voorbeelden van praktijkcertficeringen

Hieronder een aantal voorbeelden uit uiteenlopende industrieën dat als aanleiding hebben gezorgd voor succesvolle verbeterprojecten.

Verzekeraar: aantal correctienota’s dat ontstaat door de foutieve verwerking van rekenwaarden in de administratie is te hoog.
Onderwijs: Het is momenteel niet inzichtelijk hoe veel tijd medewerkers kwijt zijn aan het behandelen van de vragen en verzoeken in de mailbox.
Industrie: Het aantal tolerantiefouten kost de kwalitetsafdeling uren mankracht per jaar, deze tolerantiefouten hebben ook impact op de kwaliteit aangezien zij buiten spec vallen. 
Logistiek:Het probleem is dat het aantal replenishments dat wordt uitgevoerd te hoog is.
Overheid: De doorlooptijden van het administratieve aanvraagproces zijn te lang.

Inschrijven voor een Green Belt praktijkcertificering? klik dan hier voor de praktijkcertificering

Vrijdag 30 september was ik voor het eerst bij een associate bijeenkomst van Lean Six Sigma Partners (LSSP) te Soesterberg. Een sfeervolle, goed georganiseerde meeting met gelijkgestemden met veel passie voor verbeteren. Carlo Lurasco (associate) faciliteerde de workshop 'Canvas Business Modelling' voor de firma 'You', waarvoor dank. Een goede uitleg en fijne werkwijze om nog eens goed met jezelf te overleggen hoe je jezelf wilt positioneren in de markt van verbeteren. Zo heb ik opnieuw uitgesproken naar mezelf dat ik graag 'toekomstgericht en betekenisvol’ wil ondernemen. Een combinatie van verbeteren en innoveren. Maar, Lean en Innovatie gaat dat samen? Ja dat gaat! 

 Verschillen tussen Lean en Innovatie

Lean is een filosofie, een methode om organisaties efficiënter te laten werken.  Verspillingen in processen te elimineren en zo de klantwaarde te verhogen. Het op deze manier verbeteren van processen levert vaak enorme kostenbesparingen op en tegelijkertijd een hogere klant- en medewerker tevredenheid. Lean maakt dat wat er is (nog) beter. Ik zou zeggen: doen!

 Innovatie kent vele vormen en definities. Zo is er sociale innovatie, technische innovatie, productinnovatie, IoT, etc. Wat een innovatie precies is, hoe die wordt gedefinieerd, hangt af van degene die het interpreteert. Een definitie die innovatie heel helder beschrijft en toepasbaar is op alle vormen is: ‘Een uitvinding, wanneer toegepast voor de eerste keer, is een innovatie. Of nog concreter: ‘Iets nieuws succesvol vermarkten.’

 Helder. Maar zijn wij (wereld)verbeteraars wellicht onbewust bekwaam en innoveren we al?

 Overeenkomsten tussen Lean en Innovatie

• Innovatie heeft altijd met verandering te maken. Doelbewuste gerichte veranderingen, een sprongsgewijze verandering van het ‘oude’ naar het ‘nieuwe’. Lean verbeteringen brengen vaak ditzelfde effect teweeg. Denk aan de introductie van een nieuw IT systeem om proceshandelingen te automatiseren
• Innovatie is altijd een vernieuwing van ‘iets concreets’, van bijvoorbeeld een productieproces. Het Leanen van een productieproces is daarom ook een procesinnovatie

 Oké, dus we doen het al! Maar wat is er nog meer? Nou, verschillende aanpakken zoals: Scrum (Agile), Lean Start up en DMADV. Alle drie manieren om nieuwe producten, diensten en processen te maken. Het boek ‘Samenzinnig verbeteren’ van LSSP gaat ook in op deze manieren van innoveren. (https://www.managementboek.nl/boek/9789462470545/lean-six-sigma-samenzinnig-verbeteren-marcus-bergman)

 Internet of Things en Leanovatie®

Innovatie is ook durven dromen, denken en doen. Iets ongrijpbaars grijpbaar maken. Internet of Things. Frank Ottink (partner LSSP) vertelde tijdens de workshop anekdotisch over een Lean traject bij een woningbouwvereniging. De afdeling inkoop had besloten tot het tactisch inkopen van een bepaald type batterij voor de brandmelders in de verzorgingstehuizen. Dit type batterij was veel goedkoper dan het type ‘roze konijn’ en een grote kostenbesparing kon worden gerealiseerd. Een mooie quick win. Maar, vertelde Frank, men kwam tot de ontdekking dat de goedkopere batterij een veel kortere levensduur had met als gevolg dat monteurs op pad moesten worden gestuurd om de batterij te vervangen zodat de brandmelder weer zou functioneren. Dit bracht veel extra kosten met zich mee en uitstoot van CO2. De afdeling inkoop had logischerwijs snel besloten tot het opnieuw inkopen van de duurdere batterij met een veel langere levensduur.

 Frank nam ons mee in de ambitie van LSSP om met Leanovatie® innovatief te gaan verbeteren. Want waarom zou je batterijen blijven inkopen en monteurs laten voorrijden als je ook een IoT oplossing kunt bedenken en implementeren? Zoals een slimme brandmelder die via internet doorgeeft aan het systeem van de alarmcentrale dat er brand is, waarbij de locatie van de brandmelder en het aantal brandmelders dat afgaat direct bepaalt met welk materieel de brandweer uitrukt.

 Innoveer je mee?

LSSP wil verder met het ontwikkelen van Leanovatie® en organiseert daarom in het eerste kwartaal van 2017 een Leanovatie sessie voor ondernemende innovatievelingen. Doel van de sessie is het samen ontwikkelen van een eerste Leanovatie® concept of product. 

Reageer hieronder als je meer wil weten over leanoveren!

 Via https://www.nrc.nl/advertentie/xs4all/bouw-je-eigen-internet-der-dingen inspiratie voor hoe je zelf je eigen internet der dingen kunt bouwen.

Ken je dit gevoel? Je eerste echte verbeterproject! Je wilt ermee aan de slag, maar waar moet je beginnen? Je hebt een Green Belt training gevolgd en je bent geslaagd of je bent net met een Green Belt training begonnen. De praktijk is en blijft toch anders dan de theorie. Dus hoe ga je het aanpakken? Een goede tool om mee te beginnen is de Project Charter. Deze tool laat je je hele project plan op één A4 weergeven. Huh op één A4? Niet in een verslag van 20 pagina’s? Nee echt maar op één A4.

Invullen van de Project Charter

Probleemstelling

Het invullen van de project charter begint het met opschrijven van je probleemstelling. Makkelijk zou je denken, maar niets in minder waar. Want het goed definiëren van je probleemstelling kan enige tijd in beslag nemen. Wat is precies het probleem? De ene persoon noemt iets heel anders dan de andere persoon. Wat kies je? Zorg ervoor dat je gekozen onderwerp/doel aansluit bij de strategische doelen van je bedrijf. Eigenlijk geef je antwoord op de vraag: ‘wat is precies de pijn?’. Zo zorg je dat je project ECHT een bijdrage levert.

Een voorbeeld van hoe het niet moet: het vergunningen aanvraag proces zorgt voor veel klachten, de voornaamste klacht is dat het te lang duurt. Voorbeeld van hoe het wel moet: Het bouwvergunningen aanvraag proces duurt te lang. De probleemstelling is kort bondig en duidelijk voor iedereen die hem leest.

Doelstelling

Bij het invullen van je doelstelling draai je eigenlijk je probleemstelling om naar een doel. Voorbeeld: de doorlooptijd van het bouwvergunningen proces bij gemeente X mag maximaal 1 week (5 werkdagen) bedragen per aanvraag. Dit moet bereikt zijn per 31-12-2016. Gebruikt hierbij de SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) manier van formuleren. Hier zie je vaak dat mensen allemaal wenselijk oplossingen gaan opschrijven die ze denken dat het probleem gaan oplossen. Doe dit niet, want oplossingen horen niet thuis in een project charter. Verder is het hier heel belangrijk dat je het doel realistisch kiest. Ga niet voor 100% maar kies voor 90% of 95%. Mocht je dan 97% halen dan is iedereen erg tevreden over je project. Maar kies je voor 100% en behaald je 97% dan heb je toch je doelstelling niet gehaald terwijl je project wel heel succesvol was. Denk hier dus goed over na.

Scope/ afbakening

Bij de scope geef je aan wat je afbakening is van je project. Hetgeen waar namelijk veel projecten op stuk lopen, is dat de scope te groot is en je te veel wil aanpakken in één keer. Hierdoor zijn je doelen moeilijker te halen. Geef aan wat je scope WEL is en ook vooral wat je scope NIET is. Tip: houd je scope zo klein mogelijk als je net gaat beginnen met je eerste project. Dus bijvoorbeeld concentreer je op één afdeling, één team of één regio en ga niet gelijk organisatie breed aan de slag met verbeteren. Geef duidelijk aan wat buiten scope is, zodat mocht iemand je scope willen verbreden dan kan jij zeggen: “nee dat is buiten scope, bij een volgend project misschien”.

Business case

Dit is het hart van je project charter. Want zonder business case geen project. De business case bestaat niet alleen uit euro’s (harde baten), maar ook uit bijvoorbeeld een hogere klanttevredenheid of medewerker tevredenheid (zachte baten). Maak hier een onderscheid in en benoem ze allebei. Mocht het lastig zijn in het begin om een harde baten inschatting te maken, werk dan met de gegevens die je hebt en maak een eerste inschatting. Deze kan je in de volgende fases van je project verder aanpassen. Mocht je niet weten wat de zachte baten kunnen zijn, vraag het de klanten en of de medewerkers zij zijn namelijk degene die het gaan ervaren en dit ook kunnen aangeven.

Planning

In de planning geef je weer wanneer je welke fase start en afgerond wil hebben. Let hierbij op dat je een realistische planning maakt. Er staat voor een DMAIC project een tijdsspan van ongeveer 90 dagen. Houd dit in je achterhoofd en probeer je planning hiermee in lijn te brengen. Als je een planning hebt van één maand of van een jaar, moet je je afvragen of dit realistisch is en je niet een ander soort project vorm moet kiezen.

Team

In dit vlak geef je aan wie er in je team zitten, wat hun rol is en hoeveel tijd ze wekelijks aan het project gaan besteden. Spreek dit af in overeenstemming met je teamleden en hun leidinggevende, mocht je dan later iemand moeten aanspreken op deze afspraak, dan kan je dat ook echt doen. Zo zorg je dat je teamleden ook de tijd investeren die ze hebben beloofd.

Risico’s

Elk project brengt risico’s met zich mee. Breng deze in kaart op de project charter, zodat de opdrachtgevers deze kunnen zien voor ze je een ‘GO’ geven op je project. Dit laat zien dat je je bewust bent van de eventuele risico’s en dat je deze in dat gaten houdt. Ook de risico’s kan je aanpassen naarmate je verder komt in je project.

Stakeholders

De stakeholders (c.q. belanghebbende) van je project zijn heel belangrijk om in kaart te brengen en te monitoren. Ze zijn namelijk o.a. de opdracht gevers en willen de gewenste resultaten zien. Je kan je stakeholders in kaart brengen door een stakeholder analyse te doen en op basis daarvan een communicatieplan op te stellen. Hier zet je in welke stakeholders er zijn binnen je project en hoe je ze van plan bent te benaderen/op de hoogte te houden tijdens je project. Hierbij is het ook belangrijk de stakeholder analyse en je communicatie plan door je hele project heen te blijven updaten, zodat je snel kan inspelen op veranderende houdingen en meningen. Het in kaart brengen van de stakeholders en het goed of niet goed uitvoeren van je communicatieplan kan je project maken of breken.

De handtekening

Als je al deze bovenstaande categorieën in kaart hebt gebracht, plan je een Tollgate review meeting in met je opdrachtgever(s) aan wie je de project charter presenteert. Hierna vraag je om een officiële ’GO’ op je project door de handtekening van je opdrachtgevers onder de project charter te laten zetten. Hierna kan je door naar de measure fase van je project.

Meer lezen hierover? Klik hier.

Weetjes en tips

• Een goede Belt kan de project charter binnen één uur invullen als hij/zij eerst voldoende vooronderzoek heeft gedaan
• Je eerste versie is nooit gelijk aan je laatste versie
• Tijdens je project update je de project charter voortdurend, behalve in de improve en control fase
• Een aanrader is om na je vooronderzoek de project charter individueel door je teamleden in te laten vullen en dan deze met elkaar vergelijken en tot één afgesproken project charter samen te voegen. Zo breng je je team op een lijn en werkt iedereen gegarandeerd aan hetzelfde probleem met dezelfde doelstelling.

Volgens het Financieel Dagblad (FD) is Lean Six Sigma Partners (LSSP) één van de snelst groeiende bedrijven in Nederland. LSSP is formeel uitgeroepen tot "FD Gazelle". Een mooi tussenresultaat! Maar ... geen doel op zich. 

LSSP groeit vlot ... dankzij haar klanten en consultants!

Goed nieuws. Lean Six Sigma Partners groeit verantwoord vlot. Zonder overnames (autonoom). Juist omdat dit door het vertrouwen van onze bestaande en nieuwe klanten mogelijk is geworden, waarderen wij dat als LSSP natuurlijk zeer. 

Ook in de zakelijke dienstverlening is een flinke groei natuurlijk interessant, maar op de lange termijn valt of staat je succes ook met hoe klanten je waarderen, wie je professionals zijn en je organisatie is. 

Hoe waarderen onze klanten ons dan? Hieronder is in het kort de waardering van onze klanten over onze dienstverlening (100+ reviews).  

Daarnaast beveelt meer dan 99% van onze klanten ons aan in de de afgelopen drie jaren. Ook iets waar we echt tevreden over mogen zijn.     

De grootste willen worden is voor ons echter geen doel op zich

Zowel op het gebied van Consultancy als Training maakt LSSP deze afgelopen jaren een flinke groei door. Concreet: meer dan een jaarlijkse 30% omzetgroei hebben we de afgelopen drie jaren gerealiseerd. Dat had natuurlijk beter gekund. Echter, wij willen niet groeien ‘om te groeien’, maar samenzinnig doorgroeien als (h)erkende standaard op het gebied van pure, échte verbeterkracht voor & met haar relaties.

Ter verduidelijking, wij leren allemaal van de Automotive Industry dat ‘de allergrootste worden’ als hoofddoel niet standaard resulteert in gezond, duurzaam gedrag. Wij investeren graag 'samenzinnig' in:

- Een langetermijnrelatie en -visie (vanuit klantbehoeften geredeneerd). Waar naartoe? 

- Elkaar in je kracht zetten. Dit is onderdeel van onze kernwaarden & gedragingen ... en daarbij passende toppers aantrekken. Wat KAN en WIL iemand? 

- In termen van Continu Verbeteren / Lean Six Sigma: erkennen dat verandering de enige constante is. Ook dat het altijd beter kan. Misschien vreemd, maar een verbetercultuur kan juist heel veel rust en (persoonlijke) groei opleveren.  

Hoe kom je tot een goede, snel groeiende organisatie?   

Meer informatie opvragen bij ons? Neem contact met ons op via het telefoonnummer 0346 215 025 of stuur een mail naar contact@leansixsigmapartners.nl. 

Sinds het verschijnen van het boek "Lean Thinking" (Womack & Jones, 1996) is de Lean Six Sigma methodiek in hoog tempo toegankelijk geworden voor vele organisaties en functies. De toepassing binnen marketing blijft echter achter.

Value Stream Maps, Fishbone Diagrams, Process Capability Charts en het toetsen van hypotheses zijn ook hier zeer bruikbare instrumenten, maar vormen niet de essentie voor marketing succes vanuit de kracht van Lean Six Sigma.

De Lean Six Sigma aanpak voor marketing succes:

1) Het onderscheiden van 3 omzetbronnen en het bepalen van doelstellingen:

De eerste en belangijkste succesfactor is het onderscheiden van 3 verschillende omzetbronnen

• Het aantrekken van nieuwe klanten,
• het stimuleren van resales volume bij bestaande klanten en
• het verhogen van de frequentie van deze herhaalverkopen. 

Op deze drie categorieën kan een nulmeting worden uitgevoerd. 

Vervolgens is het aan de organisatie om op basis van de strategie concrete doelstellingen te formuleren op deze drie omzetbronnen en de 'gap' te bepalen met de huidige situatie.

2) Bestaande of nieuwe processen?

Nu is het cruciaal om bestaande processen te identificeren die aansluiten bij deze 3 categorieën. Deze identificatie levert een onderscheid op tussen bestaande processen die kunnen worden verbeterd, of niet bestaande processen die moeten worden opgezet. 

3). Het in kaart brengen van bestaande en/of ontwikkelen van nieuwe processen

Vervolgens kunnen aansluitend bij de omzettypen, de bestaande processen in detail in kaart worden gebracht en volgens DMAIC worden verbeterd. Neuwe processen kunnen volgens de projectaanpak DMADV, de Lean Startup aanpak (Build, Measure, Learn) en / of Agile aanpak (Scrum sprints) worden ontwikkeld. 

Vanaf stap drie volgen we dus de klassieke Lean Six Sigma verbeteraanpakken met alle bruikbare tools en technieken.

NB. Binnen marketing is het soms lastig om de, vaak discrete, variabelen te kwantificeren. Probeer daarom zoveel mogelijk 'meetbare' definities te hanteren.

Iedereen die ooit een Lean training of Lean Six Sigma opleiding heeft gevolgd, heeft zich afgevraagd: welke training past het beste bij mij? Er zijn zoveel verschillende trainingen/belts: Yellow Belt, Orange Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt en zelfs een Red Belt. Door alle kleuren Belts zie je gewoon het bos niet meer! Daarom hieronder in het kort een uitleg bij elke belt training om je keuze te vergemakkelijken.

Yellow Belt

Dit de eerste belt die je kan halen en die relatief de minste tijd in beslag neemt. Een Yellow Belt duurt normaliter één tot twee dagen, en soms zelf maar een halve dag. Een tweedaagse Yellow Belt wordt ook wel Orange Belt genoemd. Deze training of opleiding is bedoeld als eerste kennismaking met Lean Six Sigma.  Het is een awareness training waarbij je kan proeven aan verschillende Lean Six Sigma principes en tools die gebruikt worden. Ideaal dus als je eerst nog wil bepalen of Lean Six Sigma iets voor jou of je organisatie is. Er wordt bij deze training geen examen afgenomen.

{{cta('1108aff1-9a3d-43ab-bf82-efb15799f0ca','justifycenter')}}

Orange Belt

Deze Lean (Six Sigma) training of heeft een duur van twee tot maximaal 5 dagen en kan je volgen zonder eerst een Yellow Belt te hebben gedaan. Het grootste verschil met de Yellow Belt is dat de Orange Belt minimaal twee dagen in beslag neemt waardoor je wat dieper en meer uitgebreid op de verschillende principes en tools ingaat. De Orange Belt is een introductie/awareness training maar dan met meer verdieping en oefening dan de Yellow Belt. Na deze training weet je wat Lean of Lean Six Sigma is en of het iets voor jou is. Ook kan je hierna direct zelf aan de slag met basisgereedschap (Bijvoorbeeld: het maken van een visgraat in een workshop). Verder is de Orange Belt training ideaal als er in jouw organisatie veel Belts (Green of Black Belts) rondlopen waar je mee samenwerkt en je graag hun taal wilt leren spreken. Er wordt bij deze soms een examen afgenomen.

{{cta('776ea08f-21cd-4aae-91f8-08de80b63236','justifycenter')}}

Green Belt

De Green Belt is voor de serieuze parttime verbeteraar die met verbetertrajecten aan de slag wil binnen zijn/haar organisatie. Deze training kan je starten zonder Yellow Belt of Orange Belt training te hebben gevolgd. Van de Green Belt training kan je twee varianten kiezen: de Lean of de Lean Six Sigma Green Belt. De Lean Green Belt duurt meestal 6 dagen en de Lean Six Sigma Green Belt duurt 8 - 10 dagen. Het grote verschil is dat er bij de Lean Six Sigma variant het meer over meten en statische analyses gaat. Wat misschien lastiger is maar wat ook meer inzicht oplevert in feiten en oorzaken tijdens je project. Verder wordt er veel tijd gestoken in het behandelen van (eigen) praktijkvoorbeelden, simulaties en oefeningen. Het zelf gaan doen van een verbetertraject is het uitgangspunt van deze opleiding. Aan het einde is er een examen dat wordt afgenomen. Hierna ga je idealiter ook voor praktijkcertificering. Meestal wordt dit verplicht gesteld. 

{{cta('4c2bf315-fe40-480a-8424-d3b80f53c41e','justifycenter')}}

Green Belt - Lean & Green

Deze training is een speciale versie van de Lean Green Belt training met een sterke focus op duurzaamheid. Mocht je in je organisatie verbeteringen willen invoeren op het gebied van duurzaamheid dan is deze Lean opleiding perfect. Voor deze Lean training gelden dezelfde voorwaarden als die voor de Green Belt alleen is er nog geen keuze tussen Lean en Six Sigma. 

{{cta('42b6f2d6-c0b2-4072-bc18-d8f91b788f30','justifycenter')}}

Black Belt

De Black Belt is voor de verbeteraar (meestal fulltime) die klaar is voor de volgende stap en een groot project of meerdere projecten wil oppakken. Faciliteren, coachen en change management maken onderdeel uit van deze opleiding. Verder wordt er dieper op verschillende tools ingegaan en kom je nieuwe methodes tegen. De duur van de Black Belt is klassiek 18 tot 20 dagen. 

{{cta('2f5466ed-3d8b-47fe-ad8c-edf8af2a634a','justifycenter')}}

Green to Black Belt

Als je al een Green Belt hebt kun je ook de upgrade Green to Black Belt kiezen. Ook bij de Green to Black Belt kan je kiezen tussen de Lean training (7 dagen) of de Lean Six Sigma (10 dagen) variant. Het verschil is net als bij de Green Belt de ‘zwaardere’ statistiek. Aan het einde van deze training is er altijd een examen dat wordt afgenomen.

{{cta('eb90f7f1-cf51-4d7a-a02c-bb04f946a477','justifycenter')}}

Master Black Belt

Deze training is voor gevorderde Black Belts die naast inhoudelijke expertiese ook te maken hebben met programmamanagement. Deze training kan je alleen volgen als je de Black Belt training succesvol hebt afgerond en meerdere verbetertrajecten hebt uitgevoerd. Master Black Belts geven advies, begeleiding, training en coaching aan alle lagen van de organisatie. Ze zijn de trusted advisors zeker op het gebied van lean (Six Sigma). Ook hier kan de keuze gemaakt worden tussen de Lean (8 dagen) of Lean Six Sigma (10 dagen). Ook hier kun je een theorie examen en praktijkcertificering afnemen. 

{{cta('5d611536-abef-403b-ad1a-f7868675dbff','justifycenter')}}

Red Belt / Lean Change

De Red Belt of ook wel de Lean Change training is ontwikkelt door Lean Six Sigma Partners omdat er veel vraag was/is vanuit klanten over hoe precies om te gaan met weerstand tijdens je verbetertraject. Dit is ook wel te scharen onder houding en gedrag. Speciaal hiervoor hebben we de Red Belt of Lean Change ontwikkelt. Deze training bestaat uit vier modules

1. Lean Leiderschap & Visie “Welke richting gaan we op en hoe creëer je urgentie?”

2. Lean Mobiliseren & Commitment “Hoe krijg je de medewerkers succesvol in beweging?”

3. Lean Coaching “Hoe kun je een manager of teamleider succesvol coachen?”

4. Lean Operationeel Management “Hoe implementeer je de juiste KPI’s en monitor je met zijn allen effectief de resultaten?”

Al deze modules zijn los te volgen en duren twee dagen. Als je alle vier de modules volgt en je haalt het examen heb je de Red Belt titel behaald. Volg je twee modules en haal je het examen dan ben je Lean Change Agent. Deze training is te volgen zonder het behalen van andere Lean Six Sigma trainingen.

{{cta('57f8b582-ad38-4002-92de-350f35c76961','justifycenter')}}

Verandering en commitment

Iedere Green Belt zal weten, in een ideaal Lean Six Sigma verandertraject geven alle bij de verandering betrokken medewerkers een sterke ‘commitment’ af om in deze verandering te willen investeren. In woorden en in daden.

Idealiter hebben alle bij de verandering betrokken medewerkers de oprechte wens dat de verandering slaagt. En dat zij er een succes van willen maken. Daarvoor mogen ze eisen dat ze concrete aandacht van het management krijgen. En elkaar aanspreken op gewenst gedrag.

Helaas zijn er niet altijd direct genoeg goede medewerkers akkoord dat zij hun eigen acties en gedrag veranderen om zo de verandering te ondersteunen. Het is van cruciaal belang om alle belanghebbenden goed te begrijpen, en te betrekken om de verandering te doen realiseren.

Aanpak

- Identificeer alle stakeholders, hun huidige betrokkenheid bij de verandering en de mate waarin zij zich op dit moment aan de verandering hebben gecommitteerd

- Identificeer en begrijp de cultuur, de bronnen, de achtergronden en de grondoorzaken van mogelijke weerstand en label dezen

- Voer een Stakeholder Analysis for Change uit

- Bepaal een strategie om met de gedefinieerde weerstand om te gaan 

Maak hierna een actielijst waarin je helder definieert wie zich op welke stakeholder focust, en hoe vaak en per wanneer je hier resultaat van verwacht. Voer de stakeholderanalyse gedurende het verandertraject vaker uit en presenteer die in sommige situaties ook zeker aan een stuurgroep.

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt een effectief verandert. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop de bovenstaande uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link: 

{{cta('afc56d89-e6e8-4fe9-8fa0-c52e00647fac')}}

Niet iedere manager of verbeteraar is er voor in de wieg gelegd om een compliment uit te delen gedurende een verbetertraject. Waarom zou je, want het doel is toch om te verbeteren? Dus als dat lukt dan was dat toch gewoon de bedoeling? Hoe kun je nu constructief complimenteren n.a.v. positieve impact of adresseren richting correctieve acties?

AID-model

Het AID-model van Max Landsberg (1997) staat voor Action, Impact en Desired Outcome (ook wel Development). Dit is een veel gehanteerde volgordelijkheid voor het geven van feedback op het resultaat van een collega of medewerker.

Action staat voor het adresseren van acties die goed of slecht gaan binnen de betreffende omgeving. Impact staat voor de effecten die deze acties hebben. Desired Outcome refereert aan de manier waarop de medewerker effectiever kan zijn.

Aanpak

- Action: in de eerste stap van het feedback geven baseer je je op feiten en benoem je wat je zelf feitelijk hebt gehoord, gezien of gevoeld, welke resultaten zijn behaald en verdere specifieke opmerkingen

- Impact: in de tweede stap benoem je de gevolgen van deze feitelijke acties op projecten, resultaten en op anderen en beschrijf je wat dat inhoudt

- Desired Outcome: als resultaat van stap 1 en 2 stel je de vraag of de ander deze feedback herkent en wat hij of zij er aan denkt te gaan doen

- De feedback kan zowel positief als negatief zijn maar dient vooral om te motiveren en tevens eigenaarschap te stimuleren

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt effectief op de zachte kant kunt verbeteren. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop nog stevigere uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link: 

{{cta('afc56d89-e6e8-4fe9-8fa0-c52e00647fac')}}

Hoe kun je nu gericht een coachee verder helpen in zijn of haar ontwikkeling/ groei, of op weg naar zijn of haar doel binnen een Lean veranderprogramma of verbeterproject? Hoe geef je structuur aan een coachgesprek of aan een reeks van gesprekken of coachsessies?

GROW

GROW is een coaching-model voor het oplossen van problemen en het stellen van doelen. Zowel Alexander, Fine als Withmore (80’er jaren) claimen het te hebben ontwikkeld.

GROW staat voor (1) Goal; het doel van de coachee, (2) Reality; waar staat de coachee nu en wat speelt er voor hem of haar? (3) Options; wat zou de coachee kunnen doen om vooruit te komen? (4) Will do; wat ZAL de coachee gaan doen om vooruit te komen?

Aanpak

- Goal: benoem het doel van de coachingsessie. Dit hoeft niet zeer specifiek te zijn als zowel de coach als de coachee beiden maar helder voor ogen hebben wat het doel van de sessie is. De coachee moet wel echt zelf weten wat hij of zij uit de sessie wil halen: alleen dan kan de coach borgen dat de coachee de sessie waardevol zal vinden voor zijn ontwikkeling en groei

- Reality: laat de coachee niet alleen begrijpen in welke situatie hij of zij zich nu bevindt maar ook hoe hij of zij daar gekomen is. Het besef wat wel werkte en wat niet kan sterke emoties oproepen

- Options: hier heeft de coachee echt hulp nodig. Stel vragen over eerder bedachte opties en kijk samen of je daar nog nieuwe aan kunt toevoegen. Je kunt hierover brainstormen, maar vooral belangrijk is dat je als coach inspireert

- Will do: hier committeert de coachee zich aan tenminste één actie

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt effectief op de zachte kant kunt verbeteren. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop nog stevigere uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link: 

{{cta('afc56d89-e6e8-4fe9-8fa0-c52e00647fac')}}

De Myers-Briggs Type Indicator© is één van ‘s werelds meest gehanteerde psychologische tools die individuen/ teamleden helpt om hun natuurlijke gedragsvoorkeur te begrijpen. Ook in combinatie met Lean Six Sigma verbeterprojecten is deze tool zeer bruikbaar.

'Rode' kant van projecten

Voor wat de 'rode', ook wel 'zachte', kant van verbeterprojecten betreft kan het laten invullen van een MBTI-test door projectdeelnemers goed ondersteunend werken richting de volgende doelen;

• Je natuurlijke gedragsvoorkeur begrijpen in relatie tot jouw bijdrage en effectiviteit als teamlid
•  Identificeren en verklaren van sterktes en mogelijke gebieden van zwakte in een team
• Specifieke taken laten uitvoeren door teamleden die juist daarin sterk zijn

Het individuele MBTI-profiel bestaat uit vier letters en wordt bepaald naar vier voorkeuren; (1) Energie; extrovert of introvert (E of I), (2) Intelligentie; concreet of abstract (S of N),   (3) Besluitvorming; denken of voelen (T of F) en (4) Levensstijl; structuur of flexibiliteit (J of P). Omdat elke voorkeur twee opties biedt zijn er dus zestien mogelijke combinaties.

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt effectief op de zachte kant kunt verbeteren. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop nog stevigere uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link: 

{{cta('600491f5-502a-4fde-951a-185fb316a0f2')}}

Veel managers hebben vandaag de dag moeite met hoe nu precies passend leiderschap te vertonen gedurende een verandertraject. Wat wordt nu van hen verwacht? Vooraf duidelijk communiceren? Elke dag aanwezig zijn op de werkvloer? Wat is dat eigenlijk werkvloeren? Is dat er elke dag 1 uur zijn zodat 'men jou gezien heeft'? Lees hieronder meer over Lean leiderschap.

Dienend leiderschap 

Het grootste verschil tussen Lean leiderschap en traditioneel leiderschap is dat het niet louter top down is. Lean leiderschap is vooral ondersteunend. Niet zeggen wat men moet doen, maar wel waar we naar toe gaan en wat prioriteit heeft. Geef het goede voorbeeld en vraag of dit gaat lukken. Ondersteun en help met het wegnemen van obstakels. Geef vertrouwen, tijd en ruimte. Op deze manier wordt het de verandering van de organisatie zelf in plaats van die van de traditionele leider.

Succesvol leiderschap: creëren van urgentie

Wat verstaan we onder betrokken leiderschap en hoe kan je dat inzetten gedurende het veranderproces? Hoe ontwikkel je een gedeeld besef van urgentie bij iedereen? Hoe formuleer je een helder einddoel (in termen van gewenst gedrag)? En hoe communiceer je en deel je dit doel open, breed en begrijpelijk?

LSSP heeft onderzocht hoe je dit nu echt effectief doet. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop de bovenstaande uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link: 

{{cta('afc56d89-e6e8-4fe9-8fa0-c52e00647fac')}}

In deze blog in de reeks de eerste keer dat… ga ik het hebben over de eerste keer dat je een VSM (Value Stream Map) maakt. Een VSM stelt je in staat om het huidige proces stapsgewijs in kaart te brengen om vervolgens een verbeterd toekomstig proces, met minder verspilling, te ontwerpen.

De oorsprong van de Value Stream Map

Zoals zoveel lean tools komt

De Value Stream Map ook bij Toyota vandaan. Hier wordt de methode "material and information flow mapping" genoemd. Tussen 1948 en 1975 is bij Toyota het zogenoemde Toyota Production System (TPS) ontwikkeld, waar o.a. de VSM uit voort is gekomen. Met een VSM kun je processen analyseren en is zowel toepasbaar in productie als dienstverlening. Er zijn veel verschillende manieren waarop je een VSM kan inrichten met diverse iconen. Hiernaast een overzicht van veel gebruikte iconen.

Hoe maak je een VSM met de mensen?

1. Nodig de betrokken van het proces uit voor een workshop en hang een aantal grote brown papers naast elkaar op een muur
2. Vraag de deelnemers van de workshop om de verschillende processtappen op post-it’s op te schrijven. Begin bij de lverancier (supplier) en schrijf alle bewerkingstappen op tot het product bij de klant is. Als iedereen zijn/haar bewerkingsstappen heeft opgeschreven hang ze dan op volgorde a

1. chter elkaar met daartussen het transport (in de afbeelding de zwart met witte pijlen)
2. Geef daaronder per stap de bewerkingstijden en wachttijden van het product/de service weer op een aparte regel. Belangrijk hierbij is dat er een zo realistisch mogelijke schatting wordt gemaakt. Maar let op (!) want mensen die achteraf de tijdsduur van een bepaalde activiteit bepalen, schatten die soms te hoog en soms juist te laag in. Dus na het maken van de Value Stream Map (op onderdelen) echt meten is wel aan te raden
3. Geef vervolgens per stap aan of die waarde toevoegend, noodzakelijk of indirect waarde toevoegend, of niet waarde toevoegend (verspilling) is. Dit kan d.m.v. groene (waarde toevoegend), blauwe (indirect waarde toevoegend) en rode (verspilling) post-its onder de processtappen te plakken
4. Bereken nu de PCE (Proces Cycle Efficiency). Dit is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur. In formulevorm:   

1.                                                           De PCE is een krachtig kengetal waarmee direct voor de gehele groep inzichtelijk wordt hoe het proces presteert. Uit de praktijk blijkt dat bij een onverbeterd proces (normaal proces) de PCE vaak slechts 1-20% is
2. Vraag de deelnemers om irritaties/knelpunten per processtap op te schrijven. Zet deze vervolgens om in oplossingen. Maar let op, doe dit alleen als de oorzaak bekend is. Zo niet dan wordt nader onderzoek aangeraden voor het bedenken van een oplossing
3. Na verbeteringen voor het oplossen van knelpunten te hebben doorgevoerd, is het goed om de VSM te updaten en opnieuw de P.C.E. te berekenen om te kunnen zien hoeveel verbetering er geboekt is door jou en je team! Dit helpt om aantoonbaar te verbeteren

Value Stream Map in de praktijk

De eerste keer dat ik een VSM workshop deed met een groep was bij een overheidsinstelling. Om te beginnen was het al een uitdaging om de bedoeling van de workshop duidelijk uit te leggen. Deelnemers hadden veel vragen omdat ze nog nooit zoiets hadden gedaan. Daarom hield ik de uitleg kort en bondig om zo snel mogelijk met de uitvoering te beginnen, hierdoor werden veel vragen al beantwoord. Ook vonden de deelnemers het lastig om op een post-it duidelijk de verschillende handelingen die ze deden op te schrijven. Het is een kunst om dit kort en helder op te schrijven op een post-it. Maar zoals met zoveel dingen, hoe vaker je het doet hoe makkelijker het wordt. Belangrijk is dat je er de nadruk op legt dat de deelnemers concreet moeten opschrijven wat ze doen en één post-it per handeling gebruiken. Een iemand had bijvoorbeeld opgeschreven ‘betalen’; weet je nu wat er precies wordt bedoelt? Nee, waarschijnlijk niet. Maar als je dan vraagt: wat bedoel je daar precies mee? Betalen van wat en aan wie? Stond er

daarna ‘betalen van de uitkering aan een burger’. Nu snapt iedereen wat er precies wordt bedoelt.

Bij het bepalen van waarde toevoegende en niet waarde toevoegende activiteiten heb ik TIMWOODS gebruikt. Dit acroniem helpt om verspilling te kunnen identificeren. Na het uitrekenen van de PCE was er echt even een moment van stilte. De deelnemers waren toch wel geschrokken van het lage percentage waarde toevoegende activiteiten. Die schok kan je dan gelijk gebruiken om deelnemers pijnpunten te laten benoemen die later omgezet kunnen worden naar oplossingen/verbeteringen. Deelnemers kunnen dan samen in actie komen om het proces te verbeteren, en daarmee het PCE percentage te verhogen. De groep werd hierdoor erg gemotiveerd om het proces te gaan verbeteren. Dat is precies wat je wil bereiken met deze workshop. Over de oplossingen kan je altijd later nog discussiëren, maar bij het maken van de VSM is het doel om de deelnemers het  verbeter potentieel te laten inzien, zodat ze gemotiveerd worden om zélf te gaan verbeteren. Heb je dat bereikt dat heb je een goede VSM workshop begeleid!

De huidige ‘best practice’  trainingen over verbeteren zijn onze populaire Lean of Lean Six Sigma trainingen, zoals de Green- en Black Belt trainingen. Green- en Black Belts zijn verbeterprojectleiders, gericht op een snel en goed resultaat. De Lean Six Sigma tools worden hierbij vaak als ‘hard’ of ‘blauw’ gezien (of gebracht). Daarnaast wordt er (uiteraard) serieus stilgestaan bij de ‘zachte', de 'rode’ kant van verbeteren.

Hoe ga je om met de 'zachte' kant?

Juist op deze ‘zachte’, ‘rode’, kant lopen projecten vaak stuk. Zowel directies als projectleiders lopen intern tegen enorme weerstand aan, die vaak ook nog eens geheel begrijpelijk is. Hoe leg je nu als manager of projectleider uit welke richting het op moet? Hoe ga je om met de weerstand van de medewerkers op de werkvloer tijdens een project? Hoe krijg je nu een situatie waarin medewerkers met enthousiasme zelf willen gaan verbeteren en zelfs gezamenlijk de voortgang monitoren. Dat de medewerkers het leuk vinden om die visueel te maken? En hoe stel je hier een plan voor op?  

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je dit nu echt effectief doet. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop de bovenstaande uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link: 

{{cta('afc56d89-e6e8-4fe9-8fa0-c52e00647fac')}}

Waarom werken visuele meetings zo goed?

Zoals veel Lean-experts weten is dingen visueel maken een belangrijke factor om het 'zo simpel als mogelijk' te maken. Met behulp van visuals kun je boodschappen beter (en Lean) overbrengen. Dit wordt als zeer waardevol ervaren in workshops en verandertrajecten.

Er is een spannende ontwikkeling gaande in het interactief veranderen in organisaties: visuele meetings, ook wel graphic facilitation genoemd. Waarom die ontwikkeling? Omdat visueel denken bij de mens zit ingebakken. Daarom werkt het zo goed om samen vraagstukken aan de hand van beelden aan te pakken. Visuele meetings vergroten de participatie, de gezamenlijke denkkracht en inzicht in 'the bigger picture'.  

Inspiratiesessie over visuele meetings met Jeroen Blijsie

Op 2 juni 2016 heb we met de Nyenrode Lean Kring en Jeroen Blijsie (auteur van het boek 'Hartelijk Gefaciliteerd') een interactieve en inspirerende teken-workshop georganiseerd.  Het was weer een zeer geslaagde avond waarbij Jeroen ons mee nam op reis in de tekenwereld! Inspirerend om te zien, hoe je met relatief eenvoudige symbolen beter de boodschap kunt overbrengen en dit kunt toepassen in je meetings en Lean workshops.

Er zijn vijf redenen die Jeroen ons heeft geleerd waarom visuele meetings zo goed werken. 

Vijf redenen noemen we hieronder en lichten we toe. 

1. Het plezier en de waardering

Als mensen een visualisatie zien ontstaan of er zelf aan meewerken, dan vindt men het vaak gewoon leuk. Het begint al bij de welkomstplaat die men treft bij binnenkomst in de zaal. Ook groeit de waardering en trots op het resultaat van een visuele meeting: een overzicht in één plaat van wat men heeft bedacht, zoals een visie, proces of jaarplan.

2. Mensen doen meer mee

Juist omdat visualisatie vanaf het begin leuk is, staat men direct meer open voor de dialoog. Ook omdat een plaatje meestal meer zegt dan de spreekwoordelijke duizend woorden, heeft men sneller begrip voor wat men eigenlijk bedoelt. En wat je ook vaak ziet is dat de visualisatie in wording naar mate de meeting vordert steeds meer de ‘plaats van aandacht’  wordt. Mensen kijken en wijzen letterlijk steeds vaker naar de plaat, waarmee de acceptatie en het eigenaarschap van het resultaat snel groeit. 

3. Je wordt creatiever

Als we een tekst lezen, kost dat relatief veel hersencapaciteit. En dat terwijl een plaatje bijna instant in ons brein binnenkomt! Sommige wetenschappers zeggen dat een plaatje 60.000 maal sneller binnenkomt dan een woord of zin.

Als je dus met beelden werkt, speel je hersencapaciteit vrij voor creativiteit, dialoog en innovatie.

4. Ja gaat the Big Picture zien

Inzichten komen als men ‘het’ letterlijk voor zich ziet: een totaaloverzicht van een problematiek, een projectplanning of een samenhangende visie. Dit noemen we The Big Picture. Relaties, causale verbanden en patronen zijn zo snel zichtbaar.

5. Het blijft langer hangen

Plaatjes blijven langer hangen! Mensen denken in plaatjes, dus waarom maken we daar niet meer gebruik van?

{{cta('ad210e1f-f573-4a93-9244-45750eae92f3')}}

In deze tweede blog in de reeks de eerste keer dat… ga ik het hebben over de eerste keer dat je 5x waarom toepast. Deze methode wordt vaak gebruikt in combinatie met het visgraatdiagram maar je kan hem ook los toepassen in verschillende situaties. Doorvragen (5x waarom) wordt vaak onderschat of overgeslagen terwijl die eigenlijk heel belangrijk is.

De oorsprong van 5x waarom

5x Waarom (of 5 times "Why ?") is een eenvoudige maar zeer effectieve Lean tool. Deze tool is ontwikkeld door Sakichi Toyoda (de vader van de oprichter van Toyota). De 5x Waarom werd bij Toyota gezien als het basisonderdeel van het Toyota Production System. Door middel van het gebruik hiervan leerden werknemers om tot de echte grondoorzaken van een probleem te komen.

Deze doorvraag-methode is sindsdien over heel de wereld verspreid en wordt veel toegepast bij zowel Lean Six Sigma verbeterprojecten, bij een Root Cause Analysis (RCA) of bij een klantenonderzoek (om klantproblemen te begrijpen).

Wanneer gebruik je 5x waarom?

De 5x waarom tool wordt het meeste gebruikt i.c.m. het visgraatdiagram. Naast het visgraatdiagram kan je de 5x waarom ook gebruiken tijdens een werksituatie als iemand gelijk een oplossing benoemd voor een probleem of een bepaalde aanname doet. Of tijdens je dagelijkse leven als er een probleem is met verschillende oorzaken dat maar blijft terugkomen.

Waarom gebruik je de methode?

Waarom gebruik je de 5x waarom eigenlijk? Sommige mensen snappen niet waarom het belangrijk is om deze methode toe te passen. Maar pas je hem niet of niet goed toe dan loop je het risico om de verkeerde oplossing te implementeren, waarmee je meer kosten maakt en het probleem blijft terug komen. Het is in de meesten gevallen niet zo dat je gelijk de grondoorzaak te pakken hebt van een probleem.

Dat kan vaak pas als je dieper gaat. In het voorbeeld kan je zien dat het gebruik van de 5x waarom tool cruciaal kan zijn. Het kan letterlijk het verschil maken tussen een dure (onnodige) training afnemen voor je medewerkers, of een vaste afspraak maken met elkaar over waar iets hoort te liggen.     

Hoe gebruik je de 5x waarom methode?

De eerste keer dat ik dat de 5x waarom tool ging toepassen vond ik het best lastig. Want bij de uitleg lijkt het allemaal makkelijk en logisch maar hoe stel je de vragen dan? Wat is de eerste stap? En wanneer weet je dat je bij een grondoorzaak zit? Toen ik dit voor de eerste keer ging doen als Orange Belt trainer, heb ik de volgende structuur aangehouden:

1. Identificeer het probleem waarvoor de root-cause geïdentificeerd moet worden
   Stel de vraag: Waarom dit probleem is ontstaan?;
2. Neem het eerste antwoord (of probleem) en stel opnieuw de vraag: Waarom is dit probleem ontstaan?
3. Herhaal deze stappen totdat je bij de grondoorzaak (root cause) van het probleem bent gekomen.

5x waarom In de praktijk

Tijdens die Orange Belt training ging het ondanks het gebruiken van de bovenstaande structuur niet helemaal soepel. Wat er gebeurde was dat iemand al gelijk met een oplossing voor het probleem kwam. Het probleem was namelijk dat een opdracht niet op tijd werd geleverd (zie voorbeeld). Iemand zei letterlijk: ‘’dan moeten we een time management cursus volgen met de afdeling of meer mensen aannemen’’.

Op dat moment is het belangrijk dat je niet gelijk in oplossingen gaat denken, want zit je wel bij de grondoorzaak? Hier begint de waarom vraag. Dus dan vraag je aan de groep: “waarom stond de opdracht niet klaar?” Het antwoord kan heel verassend zijn in z’n geval zoals; de opdracht was zoek. Dan vraag je door waarom was de opdracht zoek? En dan kom je er achter dat het niet duidelijk is voor iedereen op de afdeling waar die opdracht hoort te liggen. Er was simpel weg geen vaste plek voor. Dan heb je de grondoorzaak te pakken en kan je naar de oplossing. In dit geval was die vrij eenvoudig ... namelijk een vaste plek aanmerken en dat duidelijk communiceren naar iedereen van de afdeling.

Zo zie je dat 5x waarom een groot verschil in gekozen oplossing kan maken en dus nuttig is om toe te passen. De deelnemers van de training vonden dit een echte eye opener. Het kan ook zijn dat je door 5x waarom te vragen voorbij de grondoorzaak gaat. Dit merk je doordat je met de antwoorden die je krijgt steeds verder van het probleem verwijderd raakt.

Dus let op; houd hierbij je gevoel en verstand in de gaten, zodat het allemaal wel logisch blijft. Dat blijft heel belangrijk bij Lean Six Sigma: gebruik altijd je eigen gevoel en 'boerenverstand'. Ondanks dat het in deze training goed afliep is het altijd spannend om een goede 5x waarom toe te passen, je weet namelijk nooit wat voor antwoorden je krijgt. Wat ik zelf heb ervaren is: oefening baart kunst, dus oefen zoveel mogelijk. Dan wordt je vanzelf een natural.

Samenvatting 5x waarom:

• Altijd gebruiken bij Root Cause Analysis (grondoorzaken-onderzoek)
• Pak de benoemde oorzaken één-voor-één
• Als je meer verwijderd raak van het probleem, stop dan
• 5x Waarom is de vuistregel, maar ben je er al stop dan
• Pas toe in verschillende situaties
• Blijft altijd je eigen gevoel en gezond verstand gebruiken
• Veel blijven oefenen

In deze blog neem ik jullie mee terug naar mijn eerste ervaring met het toepassen van een Ishikawa/visgraat model. Dit model wordt veel gebruikt in brainstormsessie om samenzinnig tot een oplossing te komen. Het visgraatdiagram wordt ook wel het Cause & Effect of Ishikawa diagram genoemd.

De eerste keer een Ishikawa diagram opzetten

Zoals iedereen weet is iets voor het eerst doen altijd spannend. Met een brainstormsessie weet je nooit wat je kan verwachten en hoe iedereen het oppakt. Het is daarom belangrijk goed in je hoofd te hebben hoe je het gaat uitleggen en een voorbeeld te geven zodat mensen kunnen zien hoe het precies werkt.

Ishikawa model voorbeeld

Als je een voorbeeld gebruikt is het handig om een zo’n makkelijk mogelijk voorbeeld te kiezen waarmee iedereen zichzelf kan identificeren. In dit geval had ik als probleem; te laat komen (zie afbeelding). Dit probleem kent iedereen dus identificatie kan niet misgaan. Uit ervaring heb ik geleerd dat mensen de theorie het beste oppakken met herkenbare voorbeelden.

Iets uitleggen zonder voorbeeld kan voor jou heel duidelijk zijn, maar veel mensen hebben het nodig om iets te horen, dan te zien en daarna zelf te doen voordat ze het echt begrijpen (confucius). Daarbij is het ook belangrijk om niet teveel de theorie in te duiken. Dit laat misschien wel zien dat jij er veel van weet maar je collega’s of deelnemers hebben alleen maar meer om te onthouden waardoor ze de kern van de visgraat niet opslaan.

Ishikawa model in de praktijk

Daar ging ik dan; mijn eerste toepassing van het visgraatdiagram in een brainstromsessie. De uitleg ging goed en het voorbeeld ook. Ik kreeg wel een paar vragen zoals: “Dit is voor een productie omgeving en ik werk in de dienstverlening dus is dit wel op mij van toepassing?”.

Hier kwam het voorbeeld van te laat komen goed van pas. Het was meteen duidelijk dat je het visgraatdiagram voor ieder probleem kunt gebruiken. Maar toen ging men zelf met het visgraatdiagram aan de slag. Wat bleek: mijn uitleg van de 6 M’en was niet goed blijven hangen en het was lastig een concreet probleem te benoemen. De deelnemers moesten zelf oorzaken bedenken alleen gingen sommigen elkaar (als persoon) als oorzaak opgeven, dit is natuurlijk niet de bedoeling. Of er werden hele zinnen op geschreven.

Ook was er veel verwarring over oorzaken die onder verschillende M’en konden vallen. Nadat ik nog een keer uitleg had gegeven over de 6 M’en en specifiek die punten had uitgelegd begreep iedereen wat de bedoeling was.

Ook is het belangrijk te benadrukken dat een oorzaak onder meerdere kopjes kan vallen, dit is niet erg zolang je de oorzaak maar noemt. Want de 6 M’en geven je richtlijnen om in alle verschillende categorieën te denken. Zodat je niets vergeet. Kan je bij een categorie niets bedenken, dat geeft niet laat hem dan leeg.

Een bij het benoemen van een probleem bedenk dan hoe je kort en bondig het probleem omschrijft. Zodat iemand die niet bekend is met de organisatie het ook gelijk begrijpt. Deze check kan je laten doen door een collega van een andere afdeling of iemand van buiten de organisatie.

5 keer Waarom

Het is verder belangrijk veel waarom vragen te stellen om achter de grondoorzaken te komen. 5x waarom is hier de vuistregel. Bijvoorbeeld iemand schreef op: niet genoeg kennis. Maar waarom is er dan niet genoeg kennis? In dit geval omdat nieuwe werknemers niet goed ingewerkt werden.

Er kunnen heel veel oorzaken zijn waarom er niet genoeg kennis in de organisatie is. Het is hier dus belangrijk om door te vragen naar waarom.

Maar let op; te veel keer waarom vragen leidt je weg van de grondoorzaak. Houd hierbij je gevoel en boerenverstand in de gaten zodat het allemaal wel logisch blijft. Dat blijft heel belangrijk bij Lean Six Sigma: gebruik altijd je eigen gevoel en gezond verstand.

Stil brainstormen

Nog een tip is laat iedereen eerst in stilte voor zichzelf de oorzaken bedenken en opschrijven. Dan dwing je iedereen oorzaken te bedenken en niet mee te liften op anderen. Daarna laat je iedereen een-voor-een zijn/haar oorzaken opplakken.

Groeperen en stemmen

Voor het groeperen is het handig om de deelnemers gelijke oorzaken naast elkaar te laten plakken. En oorzaken die op zichzelf staan met ruimte er tussen. Daarna kan je gelijk zien wat bij elkaar hoort. Op deze manier kwamen er hele mooie dingen uit. Hierna liet ik de groep stemmen op de meest urgente oorzaken die ze snel konden aanpakken. Zo kon het team met een aantal dingen aan de slag en snel quick wins genereren. Hierdoor was de groep gelijk enthousiast en wilde oplossingen voor de oorzaken gaan bedenken.

Conclusie

Al met al was mijn eerste ervaring met het toepassen van het visgraatdiagram dus heel goed. Wel is het belangrijk om de verschillende valkuilen in de gaten te houden zodat je tot een inspirerend resultaat komt.

Het visgraatdiagram is voor mij een hele leuke en interactieve methode om oorzaken van een probleem met een groep bloot te leggen en hierdoor awareness te realiseren. Ook kan je gelijk met een aantal urgente oorzaken aan de slag als team, waardoor je mensen stimuleert het probleem te gaan oplossen. Verbeteren wordt op deze manier voor iedereen leuk!

Meer lezen over het visgraatdiagram

Samenvatting tips visgraatdiagram:

• Gebruik een identificeerbaar voorbeeld
• Omschrijf het probleem kort en bondig (y)
• Laat deelnemers in stilte oorzaken opschrijven (post-its)
• Een oorzaak kan in elke categorie worden geplaatst (x)
• Gebruik 5 * waarom voor bepalen van de grondoorzaken
• Laat deelnemers de oorzaken gelijk groeperen en daarna stemmen
• Stimuleer het team om gelijk een aantal oorzaken aan te pakken

5x waarom en het Visgraat model

Kaoru Ishikawa is degene die ervoor gezorgd heeft dat we op een nieuwe manier naar ons werk zijn gaan kijken. Hij is degene die leidinggevenden erop heeft aangespoord voortdurend te streven naar hogere kwaliteitsniveaus voor de klant. Wat veel mensen niet weten is dat het Ishikawa diagram, ook wel het Fishbone diagram genoemd, voortkomt uit de filosofie van ‘Continu Verbeteren’.

“Kwaliteitsverbetering is een voortdurend proces, er is altijd een volgende stap”.

Met de introductie van het visgraat diagram heeft Ishikawa ons een tool gegeven waarmee we in staat zijn om alle mogelijke oorzaken (causes) van een probleem (effect) in kaart te brengen en daarmee tot de wortels (root causes) van imperfecties te komen. Na de tweede wereldoorlog heeft Dr. Eduard W. Deming samen met Ishikawa het diagram als eerste kwaliteitstool ingezet binnen Kwaliteitsmanagement in Japan. De geboorte van een niet meer weg te denken tool voor de Analyse fase binnen de DMAIC aanpak van Lean Six Sigma.

Wanneer een visgraatmodel toepassen? 

• Wanneer oorzaken van een probleem in kaart moeten worden gebracht
• Het team niet in staat is om tot de kern van problemen te komen (m.a.w. vast zit)

Visgraatmodel in de praktijk

1. Omschrijf de probleem definitie (effect) en plaats dit in de kop van het diagram
2. Brainstorm vervolgens over mogelijke oorzaken vanuit een aantal hoofdcategorieën:
   1. Mens
   2. Machine
   3. Materiaal
   4. Methode
   5. Milieu
   6. Meting
3. Probeer zoveel mogelijk oorzaken in kaart te brengen per categorie
4. Blijf per oorzaak de waarom vraag stellen om tot de kern te komen (‘5 times Why’)
5. Selecteer vervolgens gezamenlijk de belangrijkste kernoorzaken (root causes)

 Een voorbeeld van een visgraatdiagram van een facturatieprobleem van een machinefabriek.

Bewust worden en herkennen van typen verspilling in je processen? Lean Six Sigma hanteert het acroniem TIMWOODS.

TIMWOOD is een acroniem voor de zeven soorten verspilling die Taiichi Onno bij Toyota definieerde. Later kwam daar nog de S van Skills bij. TIMWOODS staat voor:

• Transport: onnodig verplaatsen van info en materiaal
• Inventory: Teveel (tussen)voorraad
• Motion: Onnodig bewegen van mensen
• Waiting: Wachten op andere processen en acties
• Overproduction: Meer diensten maken of leveren dan de klant vraagt
• Overprocessing: Meer doen/ bewerken per dienst, dan de klant wenst
• Defects: Fouten maken en herstelwerkzaamheden
• Skills: Talent en kunde van mensen onbenut laten

Om een duidelijk beeld te krijgen van verspilling, kijk je met de ogen van een kritische klant naar je proces. Want uiteindelijk bepaalt de klant voor welke waarde-toevoegende activiteiten hij/zij wil betalen, en waarvoor niet (meestal verspilling). Een minder bekend acroniem voor verspilling, is het Nederlandstalige alternatief genaamd VERSTOPT. Voor meer informatie hiervoor, verwijzen wij naar ons LSSP Trainingsboek.

Verspillingen (TIM WOODS) zijn de activiteiten die vanuit de klant bezien niet interessant zijn, en die geen hogere prijs van het product of de dienst rechtvaardigen. Hieronder vallen ook corrigerende acties om de gevraagde kwaliteit te leveren. Het aandeel van deze activiteiten in het proces is vaak relatief groot, maar dient zo klein mogelijk te zijn.

Geïnteresseerd in methodieken die verbeterresultaten laten zien? Bekijk de content van de LEAN of LEAN SIX SIGMA GREEN BELT training via deze link: 

{{cta('2fcfefeb-9c9a-440c-b35c-a10c64331705')}}

Wordt u ook wel een radeloos van de vele factoren die het succes van een project bepalen? Kaoru Ishikawa bedacht hier binnen het gedachtengoed van Lean een oplossing voor.

Ishikawa zag dat mensen vaak radeloos werden van de vele factoren die het succes van een proces bepalen. Hij bedacht een overzichtelijk visueel hulpmiddel om die factoren in zes categorieën (zes M’en) onder te brengen, om aan de hand daarvan een gestructureerde discussie te kunnen voeren. In de dienstensector maakt men er tegenwoordig ook gebruik van, al is het ook met andere categorieën.

Aanpak:

1. Teken de grondvorm van het diagram (een vis met zes graten) op een groot vel papier.
2. Schrijf het probleem in de ‘kop’ van de vis, en markeer elk van de graten met een van de zes M’en: Mens, Machine, Materialen, Methode, Milieu, Metingen
3. Laat de groep zoveel mogelijk oorzaken benoemen en indelen bij een van de zes M’en
4. Verduidelijk de gevonden oorzaken in een interview volgens de 5*waarom methode
5. Herleid de problemen tot de grondoorzaken. Voorbeeldvraag: ‘Als we deze oorzaak wegnemen, is het probleem dan opgelost?’
6. Prioriteer de oorzaken tot slot (om deze mogelijke grondoorzaken te valideren)

Geïnteresseerd in methodieken die verbeterresultaten laten zien? Bekijk de content van de LEAN SIX SIGMA GREEN BELT training via deze link:

{{cta('2fcfefeb-9c9a-440c-b35c-a10c64331705')}}

Ook last van terugvallende resultaten? Zelfs na maandenlange verbetertrajecten met op het eerste oog indrukwekkende resultaten? Kijk eens naar de borgingspiramide binnen Lean Six Sigma.

Er zijn vier methoden om te zorgen dat voortaan op de ‘nieuwe’ manier wordt gewerkt. De borgingspiramide geeft inzicht in de effectiviteit van elke methode. Hoe hoger in de piramide, hoe effectiever. Ideaal is natuurlijk als je een proces zo kunt inrichten dat het niet meer fout kán gaan.

Aanpak:

1. Het laagst in de piramide staan de procedures en werkinstructies. Niet dat je die niet moet hebben, maar de ervaring leert dat boeken met instructies vaak op een plank staan te vergelen.
2. Een niveau daarboven vind je de visuele hulpmiddelen. Denk bijvoorbeeld aan borden met aanwijzingen en waarschuwingen, zeg maar: verkeersborden. Maar borden alleen geven nog geen garantie dat ze worden gerespecteerd. Bovendien kun je ook niet de hele werkplek vol hangen met bordjes met aanwijzingen.
3. Effectiever zijn visuele stuurmiddelen, zeker als ze ook met geluidssignalen worden ondersteund. Denk aan spoorbomen, zwaailichten en sirenes. Of – bij Lean Six Sigma – aan Kanbans, Kanbanboards of – bij ICT omgevingen - Die vormen een actievere en dwingender manier van signaleren. En ze staan dan ook op de een na hoogste tree van de piramide.
4. Failsafe is natuurlijk de meest effectieve manier om je proces te borgen. Dan heb je je proces zo ingericht dat het maar op één manier kan verlopen: de goede. De Poka Yoke Dat kun je bereiken door fysiek ontwerp, maar ook door het ontwerp van de procedure, waarbij stap 2 pas werkt als stap 1 is afgewerkt.
   

Meer leren over het borgen van resultaten? Dat kan in onze Green Belt training! 

{{cta('4c2bf315-fe40-480a-8424-d3b80f53c41e')}}

GOP staat voor Gedrags Observatie Programma. Het is een methode om door de signalen die mensen afgeven – verbaal of non verbaal – het afbreukrisico in kaart te brengen.

Van de risicofactoren die je na het verbeteren van processen in kaart hebt gebracht is de voorspelbaarheid van menselijk gedrag het moeilijkst meetbaar. Moeilijker in elk geval dan machines, methodes of materiaal. Maar helemaal onmogelijk is het niet. Verdiep je in iemands persoonlijkheid en je weet bij benadering hoe iemand standaard reageert. Of hoe hij zich onder druk gedraagt.

Aanpak:

• Maak een checklist van de eigenschappen waaraan de ‘ideale medewerker’ moet voldoen
• Probeer van iedereen in kaart te brengen hoe hij of zij reageert in verschillende situaties. Geeft hij of zij onomwonden zijn mening of is hij of zij  een binnenvetter? En kun je dan door de lichaamstaal aan iemand ‘zien’ wat hij of zij denkt?
• Breng in kaart of de medewerkers van de afdeling elkaar aanspreken op fouten of ongewenst gedrag? En of dat dan constructief of destructief gebeurt
• Help medewerkers die de eigenschappen waarop ze ver achterblijven niet zelf kunnen verbeteren, eventueel met een mentor of coach

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link: 

{{cta('e65708eb-1fb8-47fc-ac7e-50cf137f8666')}}

DMAIC-methode bestaat uit de volgende 5 stappen define, measure, analyze, improve en control. Het is het wereldwijd -veelvuldig gebruikte- probleemoplossend stappenplan om bedrijfsprocessen aantoonbaar te verbeteren. DMAIC bestaat uit vijf stappen. Deze stappen zorgen ervoor dat de verbeteringen op een gestructureerde manier worden doorgevoerd.

1. In de define phase wordt het probleem in de ogen van de klant vastgesteld. Het verduidelijken van feiten over de klantwensen, het stellen van doelen en het samenstellen van een projectteam spelen hierbij een sleutelrol.
2. Vervolgens kom je in de measure phase. Het doel van deze fase is om met behulp van datacollectie tot een valide 0-meting te komen. Met deze 0-meting stel je een referentiepunt vast. Dit maakt het mogelijk om verder in het proces te kijken of er progressie is gemaakt. Dit is een belangrijke basis voor aantoonbaar verbeteren.
3. Hierna komt de analyze phase. Dit is de fase waarin verzamelde gegevens worden geanalyseerd. Er wordt gezocht naar de grondoorzaken van defecten en fouten. In deze fase vinden zowel procesworkshops met procesdeelnemers plaats, als data verzameling. Deze twee aspecten (procesanalyse en data-analyse) versterken elkaar, om te komen tot een juiste en volledige grondoorzaak analyse.
4. In de improve phase is het tijd om de mouwen flink op te stropen. Met behulp van creatieve ideeën en technieken worden oplossingen voor de problemen gezocht. Er is aandacht voor het identificeren, testen en implementeren van deze oplossingen.
5. De laatste fase is de control phase. Deze draait niet alleen om een eenmalige controle (nameting) maar ook om het borgen en continu monitoren van de verbeteringen. 

De DMAIC projectaanpak kenmerkt zich door zijn sterke structuur en op data gedreven analyses waarmee aantoonbare verbeteringen worden gerealiseerd. Bij de afronding van een DMAIC project zie je vaak dat dit ook een impuls geeft aan continue verbetering: het team wil nieuwe problemen identificeren om die vervolgens ook op te gaan lossen.

Wanneer Lean Six Sigma werkt voor het MKB.

Vaak wordt ons de vraag gesteld of Lean Six Sigma ook succesvol kan worden toegepast in een kleine of middelgrote organisatie.

Veel experts in het vakgebied hebben hierover hun twijfels uitgesproken. Echter, indien rekening wordt gehouden met een aantal succesfactoren is een succesvolle implementatie zeker mogelijk.

Een leidraad voor Lean Six Sigma in het MKB:

In tegenstelling tot grotere organisaties zijn in het MKB minder resources beschikbaar die specifiek kunnen worden ingezet voor de implementatie van Lean Six Sigma en voor het begeleiden van verbeterinitiatieven. Volgens Tom Pyzdek, schrijver van “The Six Sigma Handbook”, is het vanaf een bedrijfsomvang van 20 medewerkers lonend een volledige FTE in te zetten als Lean Six Sigma projectleider of “Green/Black Belt”.  Daarentegen is de flexibiliteit van een kleinere organisatie groter waardoor verbeterpotentieel sneller en effectiever kan worden gerealiseerd.

Om vanuit deze context effectief te zijn, is het belangrijk rekening te houden met de volgende succesfactoren:

1). Kennis en Kunde
Tot 20 medewerkers zullen de verbeter activiteiten worden toegevoegd aan bestaande verantwoordelijkheden. Door het ontbreken, of de geringe beschikbaarheid van interne proces experts, wordt het noodzakelijk het Lean Six Sigma competentieniveau van de gemiddelde medewerker te vergroten door het volgen van training (bv. Orange/Green Belt).  Het kunnen toepassen van de theorie in de dagelijkse praktijk (kunde) dient hierbij genoeg aandacht te krijgen. Dit maakt het mogelijk om met een relatief kleine investering in training en minimale externe begeleiding van start te gaan. 

2). Het belang van een bedrijfsbrede opstart
Voor een kleinere organisatie is het relatief lastig op kleinere schaal te beginnen met het toepassen van Lean Six Sigma zoals bijvoorbeeld op afdelingsniveau. Door de relatief platte organisatie is er sprake van een grotere interne afhankelijkheid tussen de verschillende processen en medewerkers. Een verbeterproject of de implementatie van 'continu verbeteren' zal immers al snel impact hebben op de gehele organisatie. Hierdoor is het verstandig de nieuwe manier van werken bedrijf breed op te nemen als onderdeel van de de dagelijkse operatie.

3). Optimale betrokkenheid van de directie
Deze bedrijfsbrede implementatie maakt het noodzakelijk dat de directie/eigenaar van de organisatie het belang van de Lean Six Sigma aanpak erkent, beschikt over het noodzakelijke kennisniveau en bereid is hierin zelf de nodige tijd te investeren. Het bewustzijn dat hij of zij de rol van ‘change agent’ dient aan te nemen is hierbij essentieel.

4). Veranderbereidheid en aanpak
De bereidheid van de medewerkers om concreet aan de slag te gaan met verbetering is cruciaal voor deze aanpak. Dit betekent dat er een duidelijke ‘sense of urgency’ moet zijn van waaruit Lean Six Sigma wordt geïnitieerd. Het scherp definiëren van één of enkele probleemgebieden die de medewerkers zelf erkennen vormt de basis van een succesvolle initiatie.

Dit is de eerste blog uit de serie "Lean Six Sigma voor het MKB"

Wilt u meer informatie over training, advies of wat Lean Six Sigma kan betekenen voor uw organisatie?

Neem dan contact met mij op via klaasjan.oldenburger@leansixsigmapartners.nl of een van mijn collega’s. 

Je hoort de zin vaak: iedereen is uniek. Toch profileren veel professionals zich op dezelfde wijze. Personal branding is een methode om jezelf te presenteren op een unieke manier. Op basis van je persoonlijkheid, kennis en ervaring kun jij je onderscheiden van de rest. Beschouw jezelf als een merk met specifieke oplossingen voor problemen.

Vroeger was het minder hard nodig om jezelf op de professionele kaart te zetten. Het was volkomen normaal om je hele leven voor één baas te werken. Tegenwoordig is de arbeidsmarkt flexibeler. Door jezelf te branden als een specialist in een bepaald vakgebied zorg je ervoor dat werkgevers bij jou uitkomen als ze iemand nodig hebben. Ook iets voor jou? De meeste relaties die wij kennen, zijn professional (in wording) op het gebied van verbeteren. Zij zijn Lean adviseur, vernieuwers, Lean Six Sigma Green Belt, Black Belt, etc. 

Hoe werkt personal branding?

Je vraagt je waarschijnlijk af hoe personal branding precies in zijn werk gaat? Vrijdagmiddag 5 februari komt er op ons kantoor een spreker langs die ons dit gaat uitleggen. Dat het belangrijk is weten we ondertussen. Wat we nog niet weten is hoe wij mee kunnen doen met het uit Amerika overgewaaide fenomeen dat personal branding heet.

Wil je meer weten?

Meer informatie opvragen bij ons? Neem contact met ons op via het telefoonnummer 0346 215 025 of stuur een mail naar contact@leansixsigmapartners.nl. 

Filmimpressie van al onze trainingsdagen of opleidingen

Een van de meest gestelde vragen van geïnteresseerden die ons bellen voor een training, is: “Hoe ziet zo een dag bij jullie er uit?”.

En: “Zitten wij met ons allen voor een groot scherm de hele dag te turen?”, of “Is het zo’n kille, lege kantoorruimte zoals op die TV reclame met-die-dame-die-promotie-krijgt-omdat-zij-goed-was-voorbereidt?”.

Nu 24*7 antwoord op de sfeer van onze trainingen

Wij geven natuurlijk graag antwoord op deze en andere vragen per telefoon (0346- 215025) zoals we al deden. Aanvullend zijn bovenstaande vragen nu zelfs 24*7 op onze website te beantwoorden met behulp van een filmimpressie.

Inclusief testimonials van ervaren deelnemers!

Een realistische en krachtige indruk van onze trainingen krijg je door bijgevoegde film te bekijken. Inclusief testimonials van klanten die allemaal meerdere diensten bij ons gevolgd hebben. Van Orange Belt tot Black Belt.  

Dankwoord:

Wij willen tot slot nogmaals onze hartelijke dank uiten naar alle deelnemers in het filmpje, die bereid waren om openheid te geven aan geïnteresseerden over onze open trainingen.

{{cta('c272852b-39ea-4134-88cc-756cf484d7f3')}}

 RASCI is een acroniem voor vijf verschillende rollen: (1) De Responsible is “de doener”, degene die de activiteit uitvoert en dus actief participeert; (2) De Accountable is “de beslisser” met Ja/ Nee authoriteit, degene die ultiem eindverantwoordelijk is. Hier is er idealiter maar een van; (3) De Supporter is “de helper”, degene die de Responsible mogelijk ondersteunt; (4) De Consulted wordt op de hoogte gehouden en is betrokken bij beslissingen of acties, deze heeft specifieke kennis en/ of expertise. (5) De Informed wordt achteraf geïnformeerd, degene die wellicht wordt beïnvloed door de activiteit of beslissing.

Ook nieuwsgierig naar hoe meer structuur te geven aan het toewijzen en nemen van verantwoordelijkheid? Bekijk nu de Lean Change - Red Belt training !

Bedijfsbezoeken aan succesvolle Lean bedrijven zijn zeer waardevol wanneer het zowel het opdoen als het delen van kennis en kunde betreft.

Dáárom heeft Lean Six Sigma Partners vrijdag 13 november 2015 met 42 mannen en vrouwen een bezoek gebracht aan Scania te Zwolle en het was wederom indrukwekkend. Meer weten? Lees hier verder..!

Met eigen ogen zíen en ervaren

Met een warme kop koffie in de welkomsthal van Scania, staand voor een hele grote truck, zien we iedereen binnen komen druppelen. Allemaal Lean geïnteresseerden uit het hele land. Verschillende klanten uit verschillende branches, onder andere: ABN Amro Bank, Vesting Finance, Tennet, Den Braven en Flora Media. Een mooie mix van mensen die willen horen én zien hoe Lean succesvol is doorgevoerd binnen een productieomgeving.

Na de kop koffie volgt een enthousiaste introductie van Dick Gijzen die ons mee neemt in de geschiedenis en de achtergrond van Scania en hoe Scania zich de afgelopen jaren ontwikkeld heeft tot marktleider van zware trucks. Een Lean bedrijf wordt je niet in één keer, Scania heeft daar decennia lang hard voor gewerkt. ‘Stapje voor stapje’ hebben zij verbeterd en zijn nu een aantoonbaar succesvol Lean bedrijf. Dat willen we zien!

Met een trein zijn we door de fabriek gereden en hebben we alle 'ins and outs' van de grote assemblage fabriek gezien. Variërend van gele koorden, takttijden, strak ingerichte werkstations, dagstartborden, verbeterborden tot en met goede voorbeelden van visual management. Heel waardevol voor iedereen om met eigen ogen te zien hoe Scania Lean succesvol heeft toegepast!

“Span of support in plaats van span of control”

Bij Scania spreekt men over ‘Span of Support’ in plaats van ‘Span of Control’, hun medewerkers staan centraal en het management is ondersteunend richting haar medewerkers. De klassieke piramide, van management aan de top, staat bij hen juist andersom. Dit vraagt om een andere manier van denken en draagt enorm bij aan de continu-verbetercultuur; echt samen verbeteren door het tonen van dienend (Lean) leiderschap.

Na afloop werden er vele verdiepende vragen gesteld door de enthousiaste aanwezigen. Men wilde met name vooral meer weten over de vormen van weerstand waar Scania door de jaren heen op de werkvloer tegenaan is gelopen. Voor Lean Six Sigma Partners is dit uiteraard weer eens een trigger om hier op een van de volgende events weer wat dieper op in te gaan.

Quote deelnemer: "M'n hoofd zit na deze ochtend vol goede ideeën en inspiratie"

Wij vonden het een succes dat iedereen heeft genoten van de rondleiding door de fabriek en dat we dit hier samen hebben mogen leren en ervaren. Op naar ons volgende LSSP-event!

Ook geïnteresseerd in een bedrijfsbezoek bij een Lean bedrijf? Neem dan contact op met Sanne Nieuwenhuijse.

Mail naar Sanne.Nieuwenhuijse@leansixsigmapartners.nl of bel 06-12638355 

De Myers-Briggs Type Indicator© is één van ‘s werelds meest gehanteerde psychologische tools die individuen/ teamleden helpt om hun natuurlijke gedragsvoorkeur te begrijpen.

Het individuele MBTI-profiel bestaat uit vier letters en wordt bepaald naar vier gedragsvoorkeuren;

• Energie; extrovert of introvert (E of I)
• Intelligentie; concreet of abstract (S of N)
• Besluitvorming; denken of voelen (T of F) en
• Levensstijl; structuur of flexibiliteit (J of P)

 Omdat elke voorkeur twee opties biedt zijn er dus zestien mogelijke combinaties.

 Waarbij kan dit sterk helpen?                                                        

• Bij het begrijpen van je natuurlijke voorkeur voor gedrag en de relatie hiervan met jouw bijdrage en effectiviteit als teamlid
• Bij het identificeren en verklaren van sterktes en mogelijke gebieden van zwakte in een team
• Bij het specifiek uit laten voeren van taken door teamleden, juist daar waar zij specifiek sterk zijn

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link.

Een ROI of terugverdienfactor van 10 met Lean Six Sigma mogelijk? Jawel!

Lean Management en Lean Six Sigma leveren klantgerichte verbeteringen of baten op binnen organisaties  (mag je verwachten). 

Baten zijn vaak kwantitatief te maken. Niet dat dat makkelijk of het enige is, maar ... je mag harde baten op termijn wel verwachten. In ieder geval kun je met verbetertrajecten zoals Lean Management en Lean Six Sigma programma's wel aantoonbaar verbeteren. Maar welk rendement levert zo een verbetertraject, -project of -programma nu op na, zeg, twee jaar? Een onderzoek van Lean Six Sigma Partners op 15 afgeronde trajecten levert een duidelijk beeld op van de terugverdien-factor van Lean Six Sigma.  

Onderzoek naar de ROI van 15 Lean (Six Sigma) gerelateerde projecten en -programma's

Veel organisaties huren expertise in. Bijvoorbeeld Black Belt (BB) of Master Black Belt (MBB) consultants, zeker in het begin van een verandertraject met Lean of Lean Six Sigma. Wat leveren die extra investeringen nu echt op, in termen van harde baten? Wij hebben een onderzoek laten uitvoeren naar 15 afgeronde Lean (Six Sigma) projecten of verbeterprogramma’s waar externe (M)BB consultants voor ingezet zijn. Hieruit bleek dat u gemiddeld kunt rekenen op een terugverdienfactor van 10. Hieronder zijn resultaten van 15 diverse projecten in diverse sectoren en dito typen klanten in een staafdiagram weergegeven. 

Staafdiagram ROI LSSP Consultants

De terugverdienfactor toegelicht

Twee cases uit bovenstaande onderzoek zijn hieronder toegelicht.

Case 1: een verbeter-programma ging over het in 1,5 jaar terugbrengen van ongeveer 50% van alle structurele kosten op een administratief kantoor. Het was óf dit, óf een uitverkoop, óf een andere 'exit'... Doel was hier om uiteindelijk zwarte cijfers te krijgen.

Deze reorganisatie gebeurde met change management principes en Lean principes & tools. Dit ging inclusief de actieve inzet van veel medewerkers. De ROI-factor was 22 in 1 jaar tijd, zie de 3e 'staaf' in bovestaande afbeelding. Het viel op dat de Ondernemingsraad (OR) hierop akkoord gaf en dat er geen arbeidsrechtelijke strijd ontstond tussen medewerker(s) en bestuur.

Zoals een medewerker teruggaf: "Hier zit tenminste een analyse achter". De Algemeen Directeur vatte het resultaat als volgt samen: "Fom Zero to Hero!"  

Case 2: een grote dienstverlener uit de energiebranche realiseerde meer dan 2,5 miljoen EUR (op jaarbasis) op, door diverse DMAIC verbeterprojecten uit te voeren. Dit alles in twee jaar tijd. De externe consultants inhuren kostte meer dan tweehonderdvijftigduizend EUR in die twee jaar. Een ROI-factor van bijna 10, in 2 jaar tijd behaald, is het resultaat. Zie de 8e 'staaf' in bovenstaande grafiek.

Gaat het enkel om geld? Of ... om kwaliteit?

Uiteraard: klanten willen vaak niet enkel financiële resultaten; streven soms juist vooral naar een hogere klanttevredenheid of enkel competentie-ontwikkeling. Of juist een mix hiervan.

Anders verwoord: de combinatie van een hoge klanttevredenheid, hoge medewerkertevredenheid en een financieel gezond bedrijf, wordt vaak als ideaal gezien. 

Tot slot: Regelmatig noemen adviesbureau's die zich met verbeteren bezighouden een terugverdienfactor (ROI) van 3 of 4. Dus, los van welke definitie gehanteerd wordt, als dergelijke terugverdienfactoren norm zijn, geeft dit onderzoek aan dat werken met externe Lean Six Sigma consultants erg lonend kan zijn. Sterker, misschien zijn we bescheiden of te weinig zakelijk in onze voorstellen, maar dat terzijde.

Afsluitend lijkt me een quote van Crosby hier van toepassing: “Quality is free. It’s not a gift, but it is free.”

                                                {{cta('247abaec-8e33-4c77-8d89-d7fc7284ed61')}}

Om het LSSP team te versterken zijn wij per direct op zoek naar een ervaren Lean (Six Sigma) consultant.

Lean Six Sigma Partners is een ambitieuze, jonge organisatie, opgericht door ervaren en bekende namen in het Lean Six Sigma vakgebied.

LSSP onderscheidt zich door met de klant focus te hebben op het ontwikkelen van Lean Six Sigma kennis én kunde. In de afgelopen jaren heeft de organisatie zich hierdoor snel ontwikkeld tot een gerenommeerd partner in continu verbeteren. LSSP richt zich daarbij op advies, coaching, training en interim management.

De ander in zijn kracht zetten en het in beweging krijgen van de organisatie vanuit ‘leren door doen’ staat centraal.

Alle medewerkers hebben jarenlange ervaring in zowel het geven van training als het gezamenlijk realiseren van blijvende verbetering in verschillende sectoren.

LSSP streeft naar pure verbeterkracht voor iedereen en biedt alle gecertificeerde Lean Six Sigma opleidingen. Tevens biedt zij de nieuwe, Open Red Belt opleiding, een sterk voorbeeld van gezamenlijke innovatiekracht.

Functieprofiel

• Je herkent je in onze kernwaarden: ‘Samenzinnig’, ‘Krachtig’ en ‘Realistisch’
• Je beschikt over 5-10 jaar relevante werkervaring in business consultancy, proces- en changemanagement en bent minimaal Lean Six Sigma Green Belt gecertificeerd
• Je hebt relevante ervaring in het geven van training en het faciliteren van workshops
• Je hebt een bewezen effectieve aanpak en het doorzettingsvermogen om projecten tot een goed einde te brengen
• Je bent gedreven, je denkt in mogelijkheden en hebt een sterk zelf startend vermogen
• Je bent sociaal en authentiek, waardoor je snel contact maakt en beschikt over een gezonde dosis humor
• Je hebt zelfkennis en staat van nature in je eigen kracht
• Je hebt minimaal een opleiding op HBO of WO niveau in een bedrijfskundige of technische richting

Wat biedt LSSP

• Een unieke werkomgeving door een mix van jouw rol als trainer en Lean (Six Sigma) consultant
• Een sterk team met authentieke collega’s waarin vrijheid en gedeelde identiteit samen gaan
• Uitdagende opdrachten bij toonaangevende opdrachtgevers in alle sectoren
• Een erkende opleidingsomgeving met volop ruimte en begeleiding voor groei en ontwikkeling vanuit jouw kracht
• Een stimulerende, informele en collegiale omgeving waarin je jezelf kunt zijn
• Veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling in de vorm van opleiding, coaching en training
• 4 dagen per week verbeteren we bij onze klanten en op vrijdag werken we ‘Samenzinnig’ op kantoor aan de ontwikkeling van de verbeterkracht van LSSP en haar klanten

Ben jij nieuwsgierig en zie jij jezelf bij ons in deze rol?

{{cta('7fa03984-8699-4d19-ae0a-a2e2bf785123')}}

Just do it!