In de snel veranderende wereld van mobiliteit en dienstverlening is continu verbeteren geen optie, maar een noodzaak.Klanten verwachten snelheid, flexibiliteit en foutloze service, terwijl organisaties intern steeds efficiënter moeten werken. Een internationaal mobiliteitsbedrijf liet onlangs zien hoe de stap van theorie naar praktijk binnen Lean Six Sigma leidt tot concrete resultaten. Samen met Lean Six Sigma Partners (LSSP) werden vijf strategisch belangrijke verbeterprojecten uitgevoerd. Het resultaat: hogere kwaliteit, efficiëntere processen en substantiële financiële besparingen.

Van theorie naar praktijk met Lean Six Sigma Green Belt

Medewerkers van het mobiliteitsbedrijf volgden de Green Belt-opleiding bij LSSP. In plaats van de kennis alleen theoretisch te toetsen, kozen zij ervoor om hun praktijkcertificering te behalen. Dat betekent: de inzichten uit de opleiding direct toepassen in de dagelijkse praktijk.

De projecten werden begeleid volgens de DMAIC-methodiek (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Deze gestructureerde aanpak hielp de Green Belts om knelpunten scherp te definiëren, onderliggende oorzaken te analyseren en verbeteringen duurzaam te implementeren.

Resultaten die meetbaar zijn

De vijf projecten richtten zich op primaire processen die voor de organisatie van cruciaal belang zijn. Denk aan orderverwerking, facturatie, klantcommunicatie en fleet management. Door verspilling te elimineren en procesvariatie te reduceren, wisten de teams zowel interne als externe prestaties zichtbaar te verbeteren.

• Significante verbetering in kwaliteit en efficiëntie van primaire processen.
• Financiële besparingen die oplopen tot enkele tonnen.
• Verbeterde interne samenwerking en klantgerichtheid, doordat processen duidelijker en transparanter werden ingericht.

Door de combinatie van theorie en praktijk werd de toegevoegde waarde van Lean Six Sigma niet alleen zichtbaar in cijfers, maar ook in de dagelijkse werkprocessen en klantbeleving.

Green Belt praktijkcertificering als bewijs van bekwaamheid

Een Green Belt-certificaat toont kennis van Lean Six Sigma. De praktijkcertificering gaat verder: het bewijst dat deze kennis ook daadwerkelijk wordt toegepast in de organisatie. Voor werkgevers en opdrachtgevers is dit vaak een doorslaggevend element bij de inzet van Lean Six Sigma-professionals.

De Green Belts in dit traject lieten zien dat zij in staat zijn de juiste tools en werkvormen te selecteren en effectief toe te passen om verbetertrajecten succesvol te realiseren. Daarmee vormt de praktijkcertificering een waardevolle aanvulling op het theoriecertificaat en een tastbaar bewijs van bekwaamheid.

De Green Belts van dit traject lieten zien dat ze in staat zijn de juiste tools en werkvormen te selecteren en effectief in te zetten om verbetertrajecten te realiseren. Daarmee werd de koppeling tussen theorie en praktijk krachtig en overtuigend gemaakt.

Investering die zichzelf terugbetaalt

Een groot voordeel van praktijkcertificering is dat het traject al tijdens of direct na de opleiding kan starten. Dit versterkt de leerervaring, vergroot de borging van kennis en zorgt ervoor dat de investering in de opleiding zich vaak vrijwel direct terugverdient.

Dit praktijkvoorbeeld laat zien dat organisaties die inzetten op Green Belt praktijkcertificering niet alleen hun medewerkers ontwikkelen, maar ook direct profiteren van meetbare verbeteringen in kwaliteit, efficiëntie en kostenbesparing.

Ja, winstgevendheid blijft belangrijk, maar hoe zit het met klanttevredenheid? Hoe goed functioneren interne processen? En investeren we wel genoeg in onze medewerkers en innovatie? De Balanced Scorecard biedt uitkomst door strategie en uitvoering op intelligente wijze te verbinden. 

Het is een krachtige methode die organisaties helpt om hun prestaties vanuit meerdere invalshoeken te meten en sturen. In dit artikel ontdek je precies wat de Balanced Scorecard is, hoe je deze succesvol toepast in jouw organisatie, en welke concrete voordelen het oplevert voor bedrijven die streven naar duurzame groei en succes.

Wat is de Balanced Scorecard?

De Balanced Scorecard werd in de jaren '90 ontwikkeld door de Harvard-professoren Robert Kaplan en David Norton. Zij merkten op dat traditionele financiële rapportages inzicht geven in prestaties uit het verleden, maar onvoldoende richting bieden voor toekomstige verbeteringen. Hun revolutionaire idee was om prestaties te meten vanuit vier verschillende perspectieven, waardoor organisaties een veel completer en een meer gebalanceerd beeld krijgen van hun functioneren.

Het fundamentele principe achter de Balanced Scorecard is dat financiële resultaten het gevolg zijn van onderliggende processen, klantrelaties en organisatiecapaciteiten. Door deze verschillende elementen systematisch te meten en te monitoren, kunnen organisaties zien waar ze nu staan en beter voorspellen waar ze naartoe gaan.

Waarom kiezen organisaties voor een Balanced Scorecard?

Organisaties kiezen voor de Balanced Scorecard omdat het hen helpt om hun strategie concreet te vertalen naar meetbare doelen en acties. Veel bedrijven worstelen met de kloof tussen mooie strategische plannen en de dagelijkse praktijk. De Balanced Scorecard bouwt een brug tussen deze twee werelden.

Het voorkomt ook het gevreesde "sturen op onderbuikgevoel". In plaats van te gissen wat er goed of fout gaat, geeft de Balanced Scorecard inzicht in harde data vanuit verschillende invalshoeken. Dit zorgt voor een meer objectieve besluitvorming en helpt prioriteiten scherper te stellen.

Ook creëert de Balanced Scorecard draagvlak en betrokkenheid binnen teams. Wanneer medewerkers begrijpen hoe hun dagelijkse werk bijdraagt aan de vier perspectieven, voelen zij zich meer verbonden met de organisatiedoelen. Het biedt overzicht waar voorheen versnippering was, en focus waar voorheen onduidelijkheid heerste.

De vier kern perspectieven van de Balanced Scorecard?

1. Financieel perspectief: Hoe presteren we tegenover onze aandeelhouders?
2. Klantperspectief: Hoe zien onze klanten ons?
3. Interne processen: Waar moeten we in uitblinken?
4. Leren & groeien: Kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren?

Deze vier perspectieven zijn bewust met elkaar verbonden in een oorzaak-gevolg keten. Investeringen in leren en groeien leiden tot betere interne processen, wat zorgt voor hogere klanttevredenheid, wat uiteindelijk natuurlijk tot betere financiële resultaten leidt.

De 4 perspectieven uitgelegd

1. Financieel perspectief

Het financiële perspectief laat zien hoe de organisatie presteert in termen van traditionele bedrijfseconomische maatstaven zoals omzet, winst, return on investment (ROI), en kostenbeheersing. Dit perspectief lijkt op klassieke financiële rapportages, toch is er een belangrijk verschil. De KPI's worden niet op zichzelf bekeken, maar in relatie tot de andere drie perspectieven.

Typische financiële KPI's zijn omzetgroei, winstmarge, cashflow, en kostenratio's. Het meest belangrijke is dat deze cijfers worden gebruikt om te begrijpen of de investeringen in klanten, processen en medewerkers daadwerkelijk tot financiële waardecreatie leiden.

2. Klantperspectief

Het klantperspectief meet hoe de organisatie presteert vanuit het oogpunt van klanten. Dit gaat verder dan alleen omzetcijfers. Er wordt ook gekeken naar klanttevredenheid, loyaliteit, Net Promoter Score, klantretentie, en marktaandeel in doelgroepen.

Een praktijkvoorbeeld? Een softwarebedrijf kan meten hoeveel klanten hun abonnement verlengen (retentiepercentage), hoe snel klantvragen worden beantwoord (responstijd), en hoe klanten het bedrijf waarderen (klanttevredenheidsscore). Deze metingen helpen het bedrijf begrijpen of hun klantgerichte strategie écht werkt.

3. Interne processen

Dit perspectief richt zich op de interne processen die belangrijk zijn voor het leveren van waarde aan klanten en aandeelhouders. Het gaat om procesefficiëntie, kwaliteit, doorlooptijden, foutpercentages, en innovatiecapaciteit.

Hier ligt een natuurlijke verbinding met Lean- en Six Sigma methodieken. Procesoptimalisatie, het elimineren van verspilling, en het verhogen van kwaliteit dragen direct bij aan betere prestaties op dit gebied. Voorbeelden van KPI's zijn: gemiddelde doorlooptijd van orders, percentage processen zonder fouten, tijd tot marktintroductie van nieuwe producten.

4. Leren & groeien

Het leren & groeien perspectief meet de capaciteit van de organisatie om te innoveren, leren en groeien. Dit perspectief vormt de basis voor alle andere perspectieven, want zonder investering in mensen, technologie en organisatorische procedures kunnen de andere doelstellingen niet worden bereikt.

KPI's in dit perspectief kunnen zijn: medewerkerstevredenheid, percentage medewerkers dat training heeft gevolgd, aantal ingediende verbetervoorstellen, investeringen in R&D als percentage van de omzet. Een cultuur van continu verbeteren, waarin medewerkers worden aangemoedigd om actief bij te dragen aan innovatie en optimalisatie, is essentieel voor succes op dit gebied.

Hoe stel je een Balanced Scorecard op?

Het opstellen van een succesvolle Balanced Scorecard begint bij de visie en strategie van de organisatie. Deze moeten helder zijn voordat je kunt bepalen wat je wilt meten. Daarop vertaal je strategische doelen naar concrete, meetbare objectieven voor elk van de vier perspectieven.

Per perspectief bepaal je 3-5 kritische KPI's die het beste weergeven of je strategische doelen worden behaald. Belangrijk is dat deze KPI's met elkaar verbonden zijn in logische oorzaak-gevolgrelaties. Bijvoorbeeld: hogere medewerkerstevredenheid (leren & groeien) leidt tot betere klantenservice (interne processen), wat resulteert in hogere klanttevredenheid (klant), wat uiteindelijk zorgt voor meer omzet (financieel).

Dan richt je meetinstrumenten en dashboards in die real-time inzicht geven in de prestaties. Tot slot plan je regelmatige reviews waarin je de Balanced Scorecard bespreekt, analyseert en waar nodig bijstelt. De Balanced Scorecard is een levend document dat evolueert binnen je organisatie.

Veelgemaakte fouten bij implementatie

Een veel voorkomende fout is het definiëren van te veel KPI's, waardoor de Balanced Scorecard onoverzichtelijk en moeilijk hanteerbaar wordt. Houd het aantal KPI's per perspectief beperkt tot 3-5 stuks die echt kritisch zijn.

Een andere valkuil is het onvoldoende koppelen van KPI's aan de werkelijke strategie. KPI's die wel interessant lijken maar niet direct bijdragen aan strategische doelen, leiden af van de focus. Ook het vasthouden aan een puur financiële focus ondermijnt de kracht van de gebalanceerde benadering.

Balanced Scorecard en Lean Six Sigma

Er bestaat een natuurlijke synergie tussen de Balanced Scorecard en Lean Six Sigma methodieken en trainingen. Beide focussen op verbetering en meetbare resultaten, maar vanuit een verschillende invalshoek. 

Samen vormen ze een krachtige combinatie: meten (Balanced Scorecard), analyseren (Six Sigma), verbeteren (Lean), en borgen (beide methodieken). 

Wil je weten hoe je een Balanced Scorecard succesvol kunt inzetten in jouw organisatie? Neem contact op met Lean Six Sigma Partners en ontdek de mogelijkheden.

Lean is al decennialang een bewezen aanpak om verspilling te verminderen, processen te optimaliseren en organisaties wendbaarder te maken. Maar de manier waarop Lean wordt toegepast, verandert mee met de tijd. Waar Toyota het fundament legde met het beroemde Toyota Production System, zijn bedrijven als Tesla inmiddels het toonbeeld van hoe Lean zich aanpast aan nieuwe technologieën en marktdynamiek. In dit artikel onderzoeken we hoe Lean van toen tot nu is geëvolueerd – en wat dit betekent voor organisaties die vandaag competitief willen blijven.

De oorsprong: Toyota Production System

Het Toyota Production System (TPS) is de bakermat van Lean. Toyota introduceerde principes als Just-in-Time, Jidoka (kwaliteit inbouwen) en Kaizen (continu verbeteren). Deze aanpak richtte zich op: 

• het minimaliseren van verspilling (muda)
• het voorkomen van overbelasting (muri) bij mensen en middelen
• het reduceren van variatie en ongelijkheid (mura) in processen
  
  • en het actief betrekken en versterken van medewerkers om verbeteringen door te voeren

Het resultaat was baanbrekend: kortere doorlooptijden, lagere kosten en hogere kwaliteit. Toyota bewees dat het terugdringen van verspilling, overbelasting en variatie – gecombineerd met een cultuur van continu verbeteren – een duurzaam concurrentievoordeel oplevert.

Lean in de westerse wereld

Vanaf de jaren ’90 verspreidde Lean zich wereldwijd, mede dankzij het boek The Machine That Changed the World. Westerse organisaties, van productiebedrijven tot ziekenhuizen, adopteerden Lean-methodieken om hun processen te verbeteren.

Toch werd Lean in veel gevallen te instrumenteel benaderd: vooral gericht op tools en formats, minder op cultuur en leiderschap. Daardoor bleef de échte impact soms achter. Dit leidde tot de opkomst van Lean Six Sigma: een combinatie van Lean (flow & efficiëntie) en Six Sigma (kwaliteit & datagedreven werken).

De digitale revolutie: Lean in het tijdperk van data en technologie

Met de komst van digitalisering en automatisering kreeg Lean een nieuwe dimensie. Processen zijn niet meer alleen fysiek op de werkvloer zichtbaar, maar spelen zich steeds vaker af in data en digitale systemen.

• Process mining maakt het mogelijk om knelpunten in systemen automatisch te detecteren
• RPA (Robotic Process Automation) helpt repetitieve taken te automatiseren waardoor medewerkers meer tijd hebben voor waardevolle werkzaamheden. Vanuit een Lean-perspectief geldt: een taak die niet nodig is, moet helemaal niet worden uitgevoerd
• Agile & Lean zijn steeds meer met elkaar verweven, vooral in softwareontwikkeling en digitale transformaties

Een actueel digitaal voorbeeld van Lean

Hoe Lean-principes ook in de 21e eeuw waardevol blijven: 

• Snelle feedbackloops: Tesla rolt software-updates “over the air” uit, waardoor productverbeteringen in dagen in plaats van maanden beschikbaar zijn. 
• Verticale integratie: veel onderdelen worden in-house ontwikkeld en geproduceerd, waardoor de keten korter en wendbaarder wordt. 
• Datagedreven beslissingen: met miljoenen kilometers aan rijdata worden verbeteringen continu getest en geïmplementeerd.

Hiermee wordt de basis gecombineerd van Lean (flow, elimineren van verspilling) met moderne technologie en een cultuur van snelle innovatie.

Wat organisaties vandaag kunnen leren

De evolutie van Lean van Toyota tot Tesla laat zien dat principes hetzelfde blijven, maar de toepassing verandert. Belangrijke lessen voor organisaties vandaag zijn: 

1. Cultuur boven tools – Lean werkt alleen als leiderschap en medewerkers continu verbeteren omarmen
2. Datagedreven werken – combineer Lean met moderne analytics en AI om processen sneller en objectiever te verbeteren
3. Klantwaarde centraal – net als Toyota en Tesla moet iedere verbetering bijdragen aan meer waarde voor de eindgebruiker
4. Snelheid en flexibiliteit – in een dynamische markt is het belangrijk om korte feedbackloops te creëren
5. Integreer Lean met digitale transformatie – zie Lean niet als los traject, maar als fundament onder je digitale strategie

Sommigen koppelen digitalisering vooral aan Agile werken en vergeten daarbij Lean. Interessant is dat Agile mede geïnspireerd is op Toyota’s aanpak.

Lean blijft evolueren – en jouw organisatie ook

De kracht van Lean is dat het zich steeds opnieuw aanpast aan nieuwe omstandigheden. Van de fabrieksvloer bij Toyota tot de software-updates bij Tesla: de principes zijn tijdloos, de toepassing verandert.

Wil jij weten hoe Lean en Lean Six Sigma jouw organisatie vooruit kunnen helpen? Bij Lean Six Sigma Partners combineren we bewezen methodieken met moderne toepassingen. Zo helpen we organisaties in industrie, zorg, overheid en dienstverlening om efficiënter, wendbaarder en klantgerichter te worden. 

Inzicht, veranderkunde en 5 tips op deze reis van concurrentievoordeel

In deze blog leggen we de essentie van Operational Excellence als strategische keuze uit en geven we 5 tips om succesvol te starten. Tot slot introduceren we een eerste vervolgstap via Lean Six Sigma Partners (LSSP). Immers, hoe begin je?

Operational Excellence (OpEx of OE) is al vele jaren een populaire strategie voor organisaties die competitiever willen worden. Toekomstgerichte organisaties willen niet alleen in deze ‘digitale revolutie’ continu verbeteren door verspillingen te elimineren, maar ook langduriger waarde creëren voor aandeelhouders, klanten en maatschappij.

Maar wat behelst dit strategisch concept? Wat is de impact ervan? En waarom is kunde in Lean Management en Lean Six Sigma zo krachtig in het realiseren van OpEx?

Wat ís Operational Excellence (OpEx) en wat is het doel?

Operational Excellence (OpEx) ofwel Operationele Excellentie, is een strategie van, voor en door organisaties. OpEx is gericht is op de systematische invoering van principes & gedrag, structuren en werkvormen (tools) in een operatie (organisatie) waarin continue verbetering, procesoptimalisatie en voldoen aan klantwensen centraal staan.

Het doel van Operational Excellence is om processen zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten, zodat maximale klantwaarde wordt geleverd tegen minimale kosten.

OpEx is een strategie van samenwerkende mensen in processen en met (digitale) technologie, om je klanten beter te bedienen dan je concurrenten.

Nu, dit klinkt natuurlijk prima als je (enigszins) ambitieus bent als persoon of zelfs organisatie. Maar hoe krijg je dit nu als strategie en dus gezamenlijk voor elkaar? Een toelichting van relevante onderdelen (pijlers) zijn hieronder gegeven.

Relevante pijlers van Operational Excellence

Operational Excellence is een strategie, welke vijf pijlers bevat waar je je op kunt richten als ondernemer en/ of manager om succesvol te zijn.

1.    Continu verbeteren is als een ‘integraal systeem’

Operational, of zelfs Organisational Excellence is geen eenmalig project om iets te verbeteren. Het is meer een ‘integraal systeem’ van optimalisatie van bijvoorbeeld de zogenaamde 4 P’s samen. Zie voor meer informatie de onderstaande tabel.

Tabel van 4 P’s in Operational Excellence: Products, Processes, Partners & People

De 4 P’s

Toelichting

Products

De Producten en/ of diensten structureel verbeteren die je als organisatie levert, bijvoorbeeld op basis van klanten feedback (zoals reviews)

Processes

De processen, inclusief operatie-overstijgende ketens en digitalisering erin

Partners

Een langetermijn-aanpak met externe partners zoals leveranciers, vergunningverleners, etc.

People

Mensen die effectief samenwerken, inclusief multidisciplinaire samenwerking tussen mensen in je afdeling overstijgende organisatie (voor het oplossen van structurele uitdagingen)

Het ondernemen van stappen of trajecten die meer dan één van de hier bovenstaande P’s meenemen, of zelfs allemaal, is beter dan relatief solistische trajecten die als silo’s of ‘eilanden’ op zichzelf staan.

De in de bedrijfskunde voorkomende 4 P’s, die idealiter geïntegreerd zijn bij OpEx, zijn: Products, Processes, Partners en People.

Operational Excellence als strategie is dus een iets ander ambitieniveau dan de opmerking van een senior manager die ik dit voorjaar ontving: “Nu even OpEx voor 2 jaar, en dan weer de flinke technische investeringen vanuit de holding.”

Operational Excellence omvat een end-to-end integratie van alle elementen (lees: 4 P’s) binnen de organisatie (ten behoeve van de operatie). Wat resulteert in een naadloze samenwerking en maximale waardecreatie.

2.    Concreet maken van klantbehoeften

De behoeften en verwachtingen van de klant staan centraal, waarbij de organisatie streeft naar het leveren van de juiste klantwaarde met minimale inspanning. 

Dit is conform het kwaliteitsdenken van Juran en Deming uit de vorige eeuw. Bij kwaliteitsdenken is bijvoorbeeld per proces duidelijk voor welke (meetbare) eisen van diensten of producten de klant(groep) bereidt is te betalen. En waar niet voor.

Dit maakt je nog niet meteen (heel) innovatief, maar wel klantgerichter bij je huidige portfolio van producten en/ of dienstverlening.

3.    Gestandaardiseerde processen (ook essentieel voor digitalisering)

Het opzetten van gestandaardiseerde processen zorgt voor consistentie, voorspelbaarheid en vermindering van fouten. Processen standaardiseren is hierbij geen (keurslijf)doel, maar een relevant middel om je procesprestaties te verbeteren.

Standaardisatie is belangrijk als het gaat om effectieve digitalisering.

Standaardisatie is aanvullend belangrijk als het gaat om effectieve digitalisering. Denk bijvoorbeeld aan robotisering, RPA, AI of Industrie 4.0. Digitalisering heeft namelijk ‘standaard’ geen positieve Business Caseals de mate van standaardisatie beperkt is in een essentiële stap (zoals de bottleneck) van een productielijn of administratief proces.

Geen leuk nieuws misschien, maar wel een reden om OpEx  concreter in te vullen dan in een PPT te plaatsen. Nu kunnen digitale adepten vast boos zijn, want er zijn uiteraard uitzonderingen, maar dit terzijde.

4.    Data gestuurde besluitvorming

Beslissingen worden genomen op basis van data en zogenaamde prestatie-indicatoren of zelfs KPI’s. Hiermee is de organisatie in staat om gericht verbeteringen door te voeren die aantoonbaar helpen. 

Dit komt bij OpEx in de overlegstructuur van de organisatie en in verbetertrajecten expliciet naar voren. Op basis van een duidelijke verandervisie.

Digitalisering kan hierbij goed helpen, maar is geen doel op zich. Soms kan ouderwets een tijd ‘turven’ ook helpen om voldoende inzicht te krijgen voor een besluit. Een afweging tussen snelheid, kosten en wat nodig is om tot verbeterde (tussen)resultaten te komen.

5.    Betrokkenheid van medewerkers, leiderschap en bijbehorend gedrag

Noot: dit is een essentiële link met al het bovenstaande.

Een actieve betrokkenheid van genoeg medewerkers bij besluitvorming en het verbeterproces van procesprestaties is essentieel. Anders gezegd: medewerkers worden structureel gestimuleerd om mee te denken en te doen om verbeteringen te realiseren. Vaak naast hun ‘gewone’ werk. Dit impliceert veranderkundige vaardigheden. En met bijbehorend gedrag.

Leiderschap speelt een cruciale rol in het stimuleren van de Operational Excellence strategie, waarbij eigenaarschap in de verandering wordt getoond door zowel verbeteringen en het ‘verbetersysteem zelf’ te ondersteunen.

Anders gezegd: wat is Operational Excellence (dus) niét?

Regelmatig wordt Operational Excellence wat eenzijdig als een soort ‘eenmalig bezuinigingsproject’ of als digitaliseringspijler voor een beperkte periode gezien. Maar dat is meer een ‘recovery’ of ‘kaasschaafmethode’ enerzijds, of deelstrategie anderzijds. Hoe begrijpelijk en nuttig ook, dit is nog niet een strategie van duurzame concurrentievoordeel.

Operational Excellence als strategie is dus iets anders dan de opmerking van een senior manager die ik dit voorjaar ontving: “Nu even OpEx voor 2 jaar, en dan weer flinke technische investeringen vanuit de holding.”

Dus Operational Excellence is ook niet enkel het ‘trainen van mensen in OpEx’. Ook al zijn wij als LSSP wel van het ontwikkelen van mensen, dit alleen is enkel een onderdeel.

OpEx is ook niet alleen een ‘grote ICT-oplossing’ invoeren. Nu kan digitalisering heel goed gekoppeld worden aan procesverbetering (zoals bottleneck-reducties) en de ontwikkeling van mensen. Maar dat alleen is nog geen Operational Excellence als strategie. Meer een hopelijk strategisch relevant project of zelfs programma erbinnen.

Operational Excellence is (op den duur) ook effectief samenwerken in & tussen afdelingen en het proactief betrekken van externen, zoals leveranciers.

Zoals gezegd, een integratie van organisatie onderdelen en beter samenwerken om je concurrentievoordeel structureel te verhogen, is wat anders dan ‘eenmalig iets’ te verbeteren. Veranderen is een vak.

Change Management of veranderkunde is nodig bij OpEx

Verandering is meer dan een droom natuurlijk. Een succesvolle verandering voor een (grote) groep mensen, vereist vaak … veranderkunde.

Hoe hoger de ambitie, hoe meer een integrerende en veranderkundige manier van denken en doen nodig is bij senior leiders.

Verandering vindt niet plaats door memo’s of posters maar door ander gedrag, genoeg resources en ook door aangepaste systemen

Verandering is dus meer dan een droom of zelfs plan. Succesfactoren in veranderkunde, Change Management in de internationale literatuur genaamd, zijn er grofweg in 7 dimensies. Voor meer informatie hierover, kun je onze artikelen over Change Management of het veranderkundig model Change Acceleration Process (CAP) lezen.

Bedenk, gegeven bovengenoemde veranderkundige onderwerpen, de onderstaande drie onderdelen zijn niet als volledig bedoeld om OpEx te ‘krijgen’. Nog is alles vereist als opdrachtgever, leider of trekker.

Onderstaande drie onderdelen geven een indruk waar op te letten als veranderaar:

• Ander gedrag, in de zin van ‘actioning your way in a new way of thinking for all’:
  • Het delen van gewenste gedragingen (bijvoorbeeld het concreet maken van klantgericht gedrag per afdeling, of dat er met feiten gewerkt wordt)
  • Een OpEx strategie met visie ontwikkelen, communiceren en meerlaags activeren door prestatiedialogen. Met bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden
  • Het actief stimuleren van mensen naar nodige veranderingen (delegeren is geen veranderkundige eigenschap, het positief bekrachtigen van ander gedrag op relevante momenten bijvoorbeeld wel)
• Resources (in algemene zin) voor de strategie beschikbaar stellen:
  • Tijd vastleggen, bijvoorbeeld meerdere uren per week, van medewerkers die procesprestaties gaan verbeteren
  • Investeren in de inrichting van (cockpit)ruimtes (met borden/ schermen)
  • Inhuur van experts die (initieel) helpen met de invulling van OpEx
• Systemisch durven aan te passen, zoals:
  • Een eventuele aanpassing van waarderingen (beloningssystematiek)
  • ICT resources goed geprioriteerd laten werken aan changes, zoals het bouwen van dashboards die in teammeetings echt gebruikt worden
  • Aanname beleid eventueel aanpassen (verandering in rekrutering)

Een directrice van een bank gaf aan dat de grote verandering mis ging, met name omdat de beloning- en ICT-structuur niet was aangepast.

Hoeveel tijd stop je in een ambitieuze verandering als OpEx?

Geen misverstand: de ambitie behorende bij Operational Excellence kan flink per leider verschillen. Soms wil men enkel het ‘invoeren van iets als software’. Soms is de ambitie nog uitdagender, zoals een organisatorische transformatie van klantgerichter, procesmatiger en feitengerichter samenwerken.  

Bij ambities als een organisatorische transformatie zijn aspecten nodig als het ontwikkelen van een (verander)visie, het stimuleren en ontwikkelen van de medewerkers om pro-actiever te verbeteren, et cetera.

Het is een bewezen succesfactor voor transformatie als (genoeg) essentiële mensen zich dat realiseren. En ernaar handelen in termen van tijd. Alleen: hoeveel tijd is genoeg?

Onderzoek geeft minimaal 7% van alle uren aan voor een succesvolle verandering. Anderen praten over 5-10% van alle tijd (in resources) om bezig te zijn met een serieuze verandering voor voldoende snelheid en resultaat (zoals OpEx als strategie). Initieel meestal met externe hulp.

Een voorbeeld uit onze privé tijd. Een populair doel om anno nu te halen is het succesvol kunnen lopen van een marathon. Lees: uitlopen zonder vervelende blessures ervoor en erna. Ikzelf bijvoorbeeld heb er jaren over gedaan, met een gestage, routinematige opbouw in subdoelen en langzaamaan meer hardlopen en anders trainen. Ging nog niet ideaal achteraf, ik had mijn fitness te weinig gedaan, maar ik ben achteraf ook redelijk tevreden over het uitgevoerde pad.

Verandering: 1 uur ‘iets’ versus 6 uur gericht.

Bedenk nu eens: een marathon lopen als groep. Dat doe je niet even in een maandje (tenzij je allemaal al topsporter bent misschien). Als startende loper is drie maand ook nog niet goed, zeker als je kijkt naar het aandeel opgevers en geblesseerden.  En dan nog: een marathon is een flinke uitdaging voor je lijf. Maar goed, 6 uur per week op den duur reserveren voor een marathon is niet heel raar. Als je je tijd besteed met planmatige, goede trainingen.

Verandering: 1 uur ‘iets’ versus 4 uur gericht

Vertaald naar organisaties: een dagdeel per week reserveren voor OpEx voor eenieder is niet afdoende. De invulling ervan, net als HOE je traint voor een marathon, is ook bepalend natuurlijk. Het er vaak over hebben is één, echt iets actiefs doen is twee bijvoorbeeld.

Is OpEx alles? Traecy en Wiersema en marktleiders

De term Operational Excellence werd populair door het boek "The Discipline of Market Leaders (2007)" van Michael Treacy en Fred Wiersema.

“Operational excellence is defined as a strategy organizations use to deliver quality, price, ease of purchase and service in such a manner that no other organization in the industry or sector can match.”  (Treacy & Wiersema, 2007)

Hierin wordt Operational Excellence beschreven als één van de drie waardestrategieën, naast Product Leadership en Customer Intimacy.

Treacy & Wiersema’s drie waardestrategieën

• Operational Excellence: Uitblinken in kostenbeheersing, betrouwbaarheid en snelheid (procesverbetering)
• Product Leadership: Voortdurende innovatie en het beste product aanbieden
• Customer Intimacy: Klantrelaties personaliseren en diepgaand inspelen op specifieke klantbehoeften

Organisaties die kiezen voor Operational Excellence richten zich op standaardisatie, procesbeheersing en ook schaalvoordelen.

Onderzoek geeft aan dat organisaties die OpEx serieus kiezen als strategie een verhoogde klantentevredenheid en operationele efficiëntie kunnen realiseren.

Zijn strategische combi’s mogelijk, inclusief digitalisering?

In het kort: ja. Vroeger diende je je idealiter te specialiseren als organisatie, aldus veel strategie-adviseurs, waaronder ook wetenschappers. Tegenwoordig is niet altijd een duidelijke, eenzijdige keuze het advies van organisaties (zoals Aldi voor OpEx koos in termen van consequent de goedkoopste zijn), maar ook een mix van strategieën in organisaties.

Zoals … de combinatie van OpEx en Customer Intimacy. Mede haalbaar, mede omdat bijvoorbeeld digitalisering (een deel van) de relatie kan invullen zoals een actieve, populaire ‘community’ online. Al dan niet uit nood geboren. Of dat een organisatie zich met een combi wenst te onderscheiden in een markt van grote concurrentie (denk aan Cool Blue in Nederland, die het afleveren van commodity’s onderscheidend doet ten faveure van klantwaardering in Nederland).

Of omdat Product Leadership door flink gegroeide concurrentie niet alléén meer volstaat, zoals meerder klanten van LSSP inzien. Anders gezegd: een structurele wijziging van strategie kan natuurlijk gebeuren in de tijd.

Experts geven aan dat OpEx sowieso een organisatie helpt om fit of gezond te worden en/ of te blijven. Dus, als mensen vragen: “Waarom OpEx?”, kun je de vraag ook retourneren. “OpEx: waarom niet?”

Sommige experts geven ook aan dat OpEx sowieso een organisatie helpt om gezond te worden en/ of te blijven. Dus, als mensen vragen waarom OpEx, Commercial Excellence of zelfs Organisational Excellence? Je kunt dan ook de vraag retourneren: waarom niet? Misschien niet genoeg om iedereen enthousiast te krijgen, maar Operational Excellence is dus sowieso goed voor je concurrentievoordeel.    

Waarom Lean Management of Lean Six Sigma vaak de basis is van Operational Excellence

Zoals vermeld, Operational Excellence is niet alleen een strategische keuze, maar vaak ook een serieuze transformatie die organisaties helpt om uit te blinken in hun operationele prestaties door continu of structureel te verbeteren, klantgerichter te werken en verspilling te minimaliseren.

En hier komt vaak veranderkunde, procesdenken, ervaren Lean Managers en/ of Lean Six Sigma expertise bij kijken. Lean Management en Lean Six Sigma zijn de dominante methodes binnen Operational Excellence. Ze vullen elkaar aan:

• Lean richt zich systematisch (integraal) op het elimineren van verspillingen (waste), creëren van flow en klantwaarde. Bij Toyota heette Lean het Toyota Production System (TPS), om de mate van integratie ofwel systeemdenken aan te geven
• Six Sigma focust op het reduceren van variatie en het verhogen van procesbetrouwbaarheid op projectmatige en data-analytische wijze. Statistisch denken is, zeker in deze digitale revolutie, een nuttige vaardigheid om problemen op te lossen 

Samen vormen ze een krachtig kader om:

• Procesprestaties samen (!) te verbeteren en afdeling overstijgende pijnpunten te verminderen. Denk hierbij aan:
  • Fouten en kosten te verminderen in het proces om producten en diensten te leveren
  • Doorlooptijden te verkorten van een proces of zelfs (E2E) keten
  • Klanttevredenheid te verhogen (vaak een gevolg)
• Medewerkers structureel te betrekken bij verbeterinitiatieven

Organisaties als Toyota, General Electric en Philips hebben met succes Lean Management en/ of Lean Six Sigma kunde ingezet als motor voor hun Operational of zelfs Organisational Excellence transformaties.

Lean (Six Sigma) vaardigheden zijn als een verzameling ‘best practices’ om het probleemoplossend vermogen te verhogen van je mensen.

Zo kun je Lean Six Sigma vaardigheden minimaal zien als een verzameling best practices om het ‘probleemoplossend vermogen’ te verhogen van je professionals die in je processen werken. Dit ten behoeve van je producten en/ of diensten die je aan klanten levert. Met hun kun je de strategische reis naar OpEx succesvol(ler) maken. Mits goed en passend veranderkundig ingevuld.

Voorbeelden van succesvolle verbetertrajecten met behulp van Lean Six Sigma zijn onder andere te vinden in andere blogs van LSSP en recensies van klanten van LSSP.

De impact van Operational Excellence als (deel)strategie

Operational Excellence is niet slechts een toolset, maar een organisatie brede strategie. De voordelen op strategisch en operationeel niveau zijn onder andere:

✅ Kostenverlaging zonder kwaliteitsverlies
✅ Verbeterde klanttevredenheid en -loyaliteit
✅ Snellere time-to-market
✅ Meer wendbaarheid en veerkracht in veranderende markten
✅ Een cultuur van continu verbeteren

Organisaties die structureel investeren in OpEx of zelfs Organisational Excellence, (OrgEx) bouwen dus aan een wedstrijdfitte organisatie, ook wel High Performance Organisation (HPO): een organisatie die excelleert in resultaat, klantwaarde en medewerkersbetrokkenheid.

Voorbeelden van succesvolle verbetertrajecten waarbij OpEx de (deel)strategie was, is onder andere te vinden in andere blogs van LSSP en recensies van klanten van LSSP.

5 tips bij het ambitieus invoeren van OpEx

Deze tips bij het invoeren van OpEx zijn in te delen in initiatie of opstellen, inrichting en implementatie van de OpEx strategie. Hier gaan we wel uit van een behoorlijke ambitie.

In de praktijk kan OpEx bijvoorbeeld enkel gelden voor … de operatie. Dus geen Organisational Excellence.

1. Maak OpEx een essentieel onderdeel van de bedrijfsstrategie.

Betrek directie en leidinggevenden actief in deze (aankomende) transformatie. Het ‘waarheen’ duiden is nodig in de communicatie en onderlinge afstemming. Dit gaat wel wat verder dan de ‘jaarplannen per afdeling of locatie’ die ik geregeld tegenkom. Dus van silo-, klus- en project-denken naar een integraal versterkende ‘strategie op 1 A4’. Op meerdere niveaus en samen afgestemd. Rollen en verantwoordelijkheden duiden hierbij helpt vaak.

2. Voer een nulmeting (assessment) uit van je huidige ‘OpEx Maturiteit’

Meet & weet waar je staat. Dit voorkomt blinde vlekken en helpt om focus te leggen op units, locaties, processen en oplosrichtingen met de meeste impact. En is ook weer handig voor (interne) communicatie.

Denk hierbij aan de mate van ‘weglek’ van je strategie, maar ook aan KPI prestaties en de bijbehorende overlegstructuur met aan- of afwezige dialogen en aan pijnpunten die deze waarde-strategie in de weg staan.

De ‘mate van Excellence’ kun je niet alleen in een getal of waardes uitdrukken, maar ook concreet als afdeling overstijgend verbeterproject of in jaarplannen verwerken.

3. Zorg voor draagvlak & kunde bij medewerkers: ‘leren door doen’

Betrek mensen en (hun) teams vanaf het begin. Gebruik de kennis van de werkvloer en investeer in trainingen (zoals Lean Yellow /Green Belt) & de bijbehorende vaardigheden (kunde).

Denk bij kunde bijvoorbeeld aan praktijkcertificeringen van je eigen professionals door team gebaseerde, aantoonbare verbeteringen te belonen.

4. Werk met gestructureerde verbetertrajecten & een data gestuurde, afgestemde overlegstructuur

Hier komt Lean en eventueel Six Sigma expertise van pas. Gebruik bijvoorbeeld een bewezen aanpak zoals DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) om verbeterinitiatieven gestructureerd te begeleiden.

Vaak is ook een meer constructief data-gedreven overlegstructuur gewenst om verbeteringen te borgen en om interne samenwerking(en) te verhogen. Bijvoorbeeld het delen van de belangrijkste (proces)prestaties

De benodigde ontwikkeling van de kunde van mensen is hierbij een succesfactor. Hanteer vaak een jaar om eerste serieuze successen aantoonbaar te realiseren. Het kan natuurlijk sneller, maar is mede afhankelijk van je organisatiegrootte, mate van ‘proces-volwassenheid’, hoeveelheid beschikbare tijd, et cetera.

5. Maak resultaten zichtbaar en vier successen voor groei

Transparantie motiveert. Gebruik dashboards, KPI’s en storytelling om voortgang te delen en successen te vieren.

Deze 5 tips zijn natuurlijk niet compleet, maar helpen je in een goed eerste jaar. Zij vallen deels onder best practices vanuit Change Management, Lean en High Performing Organisations (HPO). Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met LSSP.

Laat je organisatie scoren met een OpEx, OrgEx of HPO Assessment via LSSP in 2 dagen

Wil je weten hoe jouw organisatie scoort op het gebied van Operational Excellence of High Performance? Dan is een OpEx, OrgEx of HPO-assessment (bijvoorbeeld in 2 dagen) via Lean Six Sigma Partners (LSSP)een ideale vervolgstap.

🔍 Het assessment, waarin ook de reeds eerder genoemde 4P’s (deels impliciet) terug te vinden zijn, geeft inzicht in:

• De volwassenheid van jouw Processen
• De effectiviteit van jouw verbeterstructuren
• Cultuur, leiderschap en klantgerichtheid (People)
• De afstemming tussen Partners zoals leveranciers en je organisatie
• Benchmarking met andere organisaties (OpEx maturiteit versus prestaties)

🎯 Je ontvangt een concreet verbeterplan met quick wins én strategische kansen, mede opgesteld en gedragen door de professionals die hieraan hebben meegeholpen.

Klaar om jouw Operational Excellence-reis te starten?

Bij Lean Six Sigma Partners (LSSP) begeleiden we organisaties van strategie tot en met uitvoering van verbeteringen. Of je nu net begint of al ervaring hebt met Lean of OpEx, wij helpen je de volgende stap te zetten richting een toekomstbestendige, klantgerichte en efficiënte organisatie.

👉 Vraag nu jouw OpEx, OrgEx of HPO-assessment aan via www.leansixsigmapartners.nl of neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.

Agile is tegenwoordig overal. Het klinkt hip, het voelt innovatief en veel organisaties willen ‘iets met Agile’. Maar wat is de agile betekenis? Waarom is deze manier van werken zo populair? En belangrijker: hoe pas jij het slim toe in jouw organisatie? In dit blog nemen we je stap voor stap mee in de wereld van Agile. Geen buzzwoorden, maar praktische inzichten waarmee jij morgen aan de slag kunt. Lees hier alles over Agile! 

Wat is de agile betekenis?

De zakelijke betekenis van het woord "Agile" betekent letterlijk: behendig, lenig of wendbaar. In een zakelijke context verwijst Agile naar een manier van werken waarbij wendbaarheid centraal staat. Agile organisaties begrijpen dat de wereld voortdurend verandert. In plaats van te blijven hangen in starre plannen en langdurige projecten, kiezen zij voor korte, krachtige iteraties waarmee ze snel kunnen inspelen op veranderingen.

De klant staat daarbij altijd centraal. Alles draait om waarde leveren, en dat zo snel en slim mogelijk. Je kunt werken aan software ontwikkeling, marketingcampagnes, productinnovatie of interne processen, Agile denken helpt je vooruit.

Waarom Agile werken?

De populariteit van Agile is geen toeval. In een zakelijke wereld waar technologische ontwikkelingen, klantbehoeften en concurrentie elkaar razendsnel opvolgen, is aanpassingsvermogen nodig en Agile biedt houvast in die dynamiek. Maar er zijn meer voordelen zoals:

• Snellere oplevering van werkende producten of diensten
• Hogere klanttevredenheid door continue afstemming en feedback
• Meer eigenaarschap en motivatie binnen teams
• Minder verspilling door korte cycli en continue verbetering
• Betere samenwerking tussen afdelingen en disciplines

Is Agile een buzzword?

Agile wordt tegenwoordig te pas en te onpas gebruikt. Sommige bedrijven noemen zichzelf Agile omdat ze werken met digitale tools of scrumsessies hebben ingevoerd. Maar Agile is meer dan een verbeterstrategie, een modewoord of een paar nieuwe rituelen. Het is een mindset. Een cultuur. En dat vraagt om structurele verandering in hoe je samenwerkt, plant, leert en denkt.

Dus ja, Agile wordt soms als buzzword gebruikt. Maar organisaties die het serieus en goed toepassen, boeken aantoonbaar betere resultaten. En dat is nog niet alles over Agile!

De vier belangrijkste stappen in Agile werken

Om Agile goed te begrijpen, is het belangrijk om inzicht te hebben in de kernstappen van deze methodologie. Dit zijn ze:

1. Planning

Bij Agile start je niet met een dichtgetimmerd plan voor het hele jaar. Je werkt in korte periodes, zogeheten ‘sprints’, waarin je steeds opnieuw plant, prioriteert en bijstuurt.

In de planningsfase bepaal je:

• De visie en het doel van het project
• De eisen en wensen van de klant of gebruiker
• Welke functionaliteiten of acties prioriteit krijgen
• Wat je team in de komende sprint gaat opleveren

2. Ontwikkeling (iteratie)

In deze fase gaat het team aan de slag. De afgesproken doelen uit de sprintplanning worden uitgevoerd. De agile betekenis verschilt nogal, het kan gaan om het schrijven van code, ontwerpen van een proces, of maken van een prototype, bij de Agile betekenis ligt de nadruk op het leveren van werkende oplossingen, niet op perfectie.

3. Testen en feedback

Na elke iteratie test je wat er is opgeleverd. Bij alles over Agile kan dat kan technisch testen zijn, maar ook feedback verzamelen van gebruikers, collega’s of stakeholders. Hierdoor ontdek je snel wat werkt en wat beter kan. Dit voorkomt dat je maandenlang bouwt aan iets waar niemand op zit te wachten.

4. Evaluatie & retrospectie

Aan het eind van iedere sprint kijk je samen terug: wat ging goed, wat kan beter en hoe kunnen we het proces verbeteren? Deze ‘retrospective’ is cruciaal voor continue groei en teamontwikkeling.

Welke Agile methoden zijn er?

Er bestaan verschillende manieren om Agile in te richten. Afhankelijk van de grootte van je organisatie, het soort projecten en het type team, kies je de methode die het beste past. Hier zijn de vijf meest gebruikte vormen die de Agile betekenis onderstrepen:

Scrum

Scrum is de bekendste Agile methode en wordt vaak ingezet bij softwareontwikkeling, maar is ook breder toepasbaar. Scrum werkt met vaste rollen (zoals Scrum Master, Product Owner), duidelijke planningscycli (sprints) en dagelijkse stand-ups. Teams zijn zelfsturend en richten zich op het leveren van waarde in korte tijd.

SAFe (Scaled Agile Framework)

SAFe is bedoeld voor grotere organisaties die Agile op grote schaal willen inzetten. Het biedt structuur, rollen en kaders om Agile werken te coördineren over meerdere teams, afdelingen en zelfs landen.

LeSS (Large Scale Scrum)

LeSS is een schaalbare variant van Scrum voor organisaties met meerdere teams die aan hetzelfde product werken. In tegenstelling tot SAFe is LeSS eenvoudiger en meer op de kernprincipes van Scrum gebaseerd.

Kanban

Kanban visualiseert werkstromen en bevordert continue doorstroom. Op een Kanban bord zie je in één oogopslag welke taken in welke fase zitten. Dit helpt bij het managen van werkvoorraad en het minimaliseren van bottlenecks.

Extreme Programming (XP)

XP is gericht op software ontwikkeling en legt sterk de nadruk op technische excellentie, klantbetrokkenheid en samenwerking. Bekende elementen zijn pair programming, test-driven development en korte ontwikkelcycli.

Heeft alles met Agile met Scrum te maken?

Zeker, dit is een van de meest gestelde vragen! Scrum is een van de populairste manieren om Agile werken te organiseren. Maar Agile is het overkoepelende gedachtegoed, de mindset van flexibel, klantgericht en iteratief werken. Scrum is een praktische methode om dat gedachtegoed in praktijk te brengen. Je kunt Agile zijn zonder Scrum te gebruiken, en Scrum gebruiken zonder Agile te zijn. Het draait uiteindelijk om de principes en de Agile betekenis erachter.

Voor wie is Agile werken geschikt?

Agile is niet alleen voor techbedrijven of software teams. Steeds meer sectoren ontdekken de voordelen. Denk aan:

• Zorginstellingen die hun processen willen verbeteren
• Overheidsinstanties die efficiënter willen innoveren
• Marketing teams die flexibeler willen inspelen op campagnes
• HR-teams die projecten sneller willen realiseren

Agile is geschikt voor iedere organisatie die te maken heeft met verandering, klantwensen, samenwerking of innovatie. Oftewel, voor bijna iedereen. Wil je aan de slag met Agile in jouw team of organisatie? Start klein! Kies één team of project waar je Agile wilt toepassen. Begin met sprints, een Kanbanbord of een dagelijkse stand-up.

Betrek de klant en zorg voor continue feedback en toets regelmatig of je op de goede weg zit. Én investeer in mindset. Agile is geen trucje. Zorg dat je team snapt waarom je zo werkt en laat ze ervaren wat het oplevert.

Wil je ontdekken hoe Agile en Lean Six Sigma elkaar kunnen versterken in jouw organisatie? Neem dan contact met ons op! Wij weten alles over Agile en leggen je graag de Agile betekenis nog eens uit! 

Zo verkort je doorlooptijden en versnel je je logistieke proces

De wet van Little, internationaal bekend als Little’s Law, is binnen Lean verrassend onbekend. Toch wordt deze formule door ervaren Lean-experts wereldwijd beschouwd als een van de krachtigste methoden om processen te versnellen en wachttijden te verkorten.

Little’s Law helpt je inzicht te krijgen in de relatie tussen werkvoorraad, doorstroomsnelheid en doorlooptijd. Daarmee kun je knelpunten in je proces gericht aanpakken: of het nu gaat om productie, dienstverlening of logistiek.

Wat is Little’s Law?

Little’s Law komt uit de wiskundige wachtrijtheorie en werd in 1961 bewezen door J.D.C. Little. De formule is:

L = λ × W

Waarbij:

• L = langetermijngemiddelde aantallen (bijv. klanten in de rij, openstaande projecten of taken)
• λ = doorstroomsnelheid (bijv. klanten per uur, afgeronde projecten per jaar, taken per week)
• W = gemiddelde wachttijd of doorlooptijd

Kort gezegd: het aantal items in een systeem is gelijk aan de doorstroomsnelheid vermenigvuldigd met de gemiddelde wachttijd.

Little’s Law uitgelegd met een retailvoorbeeld

Stel: er komen gemiddeld 100 klanten per uur binnen (λ = 100/uur), en zij blijven 30 minuten in de winkel (W = 0,5 uur).

Dan geldt: L = 100 × 0,5 = 50 → er zijn dus gemiddeld 50 klanten in de winkel.

Tijdens de coronaperiode werd deze rekensom gebruikt om het maximumaantal klanten in een winkel te bepalen.

Wil je als retailer meer omzet genereren? Dan kun je óf het aantal klanten per uur verhogen (λ), óf zorgen dat klanten langer blijven (W) – ervan uitgaande dat ze dan ook meer kopen.

Toepassing van Little’s Law in Lean: doorlooptijd verkorten

In Lean procesverbetering gebruiken we vaak een aangepaste vorm van de formule:

Wachttijd = (werk)voorraad / snelheid

• Wachttijd: tijd tot afronding van een product, taak of project
• (Werk)voorraad: aantal producten, taken of projecten waar je aan werkt
• Snelheid: het tempo waarin je werk afrondt

Door de werkvoorraad te beperken (minder tegelijk starten) of de snelheid te verhogen (bijvoorbeeld via procesautomatisering), kun je de doorlooptijd drastisch verkorten. Beide tegelijk levert uiteraard het meeste resultaat.

Praktijkcase: logistieke procesverbetering in de bloemenhandel

Een groothandel in bloemen koopt dagelijks in op de veiling in Aalsmeer en levert aan diverse servicecenters. Tijdens piekperiodes arriveerden bloemen soms te laat, met directe gevolgen voor vrachtwagens, chauffeurs en levertijden.

Met procesmetingen en toepassing van Little’s Law werd duidelijk dat de bottleneck zich bij drukte en onderbezetting bevond in de bufferzone. Bleef het aantal karren daar onder de 6, dan verliep het proces soepel. Steeg het aantal, dan ontstond vertraging van soms wel drie uur.

Door dit inzicht konden teamleiders sturen op een maximaal aantal karren in de bufferzone – een visueel eenvoudig te monitoren KPI. Voor een vlottere doorstroom en minder wachttijd.

Waarom Little’s Law onmisbaar is voor procesverbetering en logistiek

Het toepassen van Little’s Law kan in de logistiek en supply chain leiden tot enorme besparingen:

• Minder onnodige wachttijden
• Kortere doorlooptijden
• Hogere klanttevredenheid
• Lagere operationele kosten

In de bloemenhandel kan dit oplopen tot honderdduizenden euro’s per jaar aan besparingen, puur door beter inzicht in werkvoorraad en snelheid.

Zelf aan de slag met Little’s Law

Wil je Little’s Law niet alleen begrijpen, maar ook direct ervaren in je eigen proces? Bij LSSP gebruiken we praktijkgerichte opdrachten en trainingen om de formule toe te passen op jouw situatie. Zo zie je meteen waar je de grootste winst kunt behalen in doorlooptijd verkorting en procesoptimalisatie.

Neem contact op en ontdek hoe deze wet jou kan helpen om je processen sneller, efficiënter en klantgerichter te maken.

In mijn loopbaan heb ik twee keer een Green Belt training gevolgd. De eerste keer via een online leeromgeving, de tweede keer – een aantal jaar later – opnieuw, maar dan in de vorm van een fysieke training. Twee totaal verschillende leerervaringen, die mij een helder referentiekader gaven. Maar wat werkt nu het beste als je effectief wilt leren en je persoonlijk wilt ontwikkelen binnen Lean Six Sigma? 

Fysieke training biedt meer interactie, verdieping en directe feedback, terwijl online training vooral scoort op flexibiliteit en zelfstandigheid. In deze blog deel ik mijn ervaringen en pluizen we de belangrijkste verschillen uit tussen online en fysieke Green Belt training. Zo kun jij beter bepalen wat het beste past bij jouw leerstijl, carrière doelen en leerdoelen.

Online Green Belt training: flexibel, maar een tikje vrijblijvend

Mijn eerste Greenbelt training volgde ik volledig online. Dit was een online leermodule. En dat bracht zeker voordelen met zich mee. Ik kon leren in mijn eigen tempo, waar en wanneer het uitkwam. Soms gewoon ’s avonds op de bank, of snel even een hoofdstuk doornemen in de trein. Het online portaal werkte goed en ik kon altijd even terugbladeren naar eerdere modules als ik iets wilde opfrissen. Dat vond ik echt een meerwaarde. Het was dus geen teams-achtige corona toestand waarbij je een hele dag naar iemand achter je beeldscherm moet luisteren, maar meer een leer omgeving. 

Daarnaast zaten er oefentoetsen bij elk onderdeel, wat hielp om de stof te checken. Maar eerlijk is eerlijk: als je weinig zin hebt, is het wel erg makkelijk om op de knop “toon antwoord” te drukken en door te klikken. Het nodigt niet altijd uit tot écht nadenken of verdieping. Het is een beetje zoals die goede voornemens om Spaans te leren met DuoLingo – het begint fanatiek, maar na een tijdje...

Online: minder interactie, minder diepgang

Wat me het meeste tegenviel aan de online training, was het gebrek aan echte interactie. Je kunt niet even snel een vraag stellen, sparren met een trainer of leren van anderen. 

Als ik iets niet begreep, moest ik op zoek naar andere bronnen op het internet. Dat kostte tijd, leidde soms tot verwarring, en voelde inefficiënt. Zeker als je weet dat een trainer je in een fysieke les met één simpel voorbeeld op het juiste spoor kan zetten. 

Ook miste ik het groepsgevoel. Geen verhalen van medecursisten, geen herkenning, geen samen oefenen of lachen om dezelfde Lean-termen die ineens heel abstract klinken. Dat maakt het leerproces toch wat eenzamer. En hoewel de training goedkoper was dan een fysieke variant, voelde het leerresultaat ook iets “lichter”.

Fysieke Greenbelt training: leren door te doen én van elkaar

Een paar jaar later volgde ik opnieuw een Greenbelt training – dit keer fysiek. Wat een verschil! Je zit acht dagen lang met een groep mensen in een lokaal, je leert, oefent, bespreekt, lacht en groeit samen. 

Het grootste voordeel vond ik het direct toepassen van de theorie. We deden workshops waarin we met visgraatdiagrammen en value stream maps aan de slag gingen. Geen PowerPoint-overload, maar gewoon met stiften en flipovers werken aan échte voorbeelden. Doen = begrijpen. Later begreep ik van andere dat dit sterk verschilt per opleiding instituut. Er zijn ook fysieke opleidingen die wel veel PowerPoint presentaties gebruiken en beperkt oefenen met de theorie. Bij mij was het “doen zeker 40% van de training het geval. Let hierbij wel op bij je keuze. 

Daarnaast leer je onwijs veel van elkaar. De verhalen van mijn medecursisten waren goud waard. Iedereen bracht zijn of haar praktijkervaring mee en dat gaf context aan de theorie. Je hoort hoe Lean in verschillende sectoren wordt toegepast, waar mensen tegenaan lopen en hoe ze dat oplossen. Dat is kennis die je niet uit een module haalt.

Interactie als leerversterker

Wat ik ook ontzettend waardevol vond, was de onderlinge interactie. Je leert samen, helpt elkaar en bouwt echt iets op. Het leukste moment? Toen we met z’n twaalven ons certificaat kregen, samen op de foto gingen en daarna een gezellige borrel hielden om het te vieren. Dat is het soort herinnering dat je bijblijft – en het geeft je ook een netwerk om op terug te vallen. 

Maar fysiek leren heeft ook z’n uitdagingen

Natuurlijk is een fysieke training niet alleen maar rozengeur en manilla-stiften. Je moet er fysiek naartoe reizen, vaak op vaste dagen, wat lastig kan zijn naast een drukke baan. Bovendien ben je een hele dag “offline”, wat het moeilijk maakt om niet stiekem toch even je mail te checken tijdens de koffiepauze. Gelukkig was daar in mijn training ook begrip voor. Ook kon ik een gemiste dag flexibel inhalen bij een andere groep. Dat was fijn geregeld, maar het vraagt wel wat meer planning en aanwezigheid. En ja – het is vaak duurder dan de online training. 

Wat heeft mij het meeste opgeleverd?

Als ik kijk naar wat ik er zelf aan heb overgehouden, dan is het antwoord simpel: de fysieke training. Ik begreep de stof pas écht toen ik ermee ging oefenen, erover ging praten en het zag gebeuren in de praktijk. De online training was een mooie eerste kennismaking, en ik heb er nog geregeld op teruggegrepen als naslagwerk. Maar ik leerde pas echt met het toepassen van de theorie.  

Ik zeg altijd: “Voordoen, samen doen, zelf doen.” En dat is precies wat deze fysieke training mij gaf. 

Dus: de Green Belt training online of fysiek volgen?

Het hangt er helemaal vanaf wat je wilt bereiken. Wil je vooral kennis opdoen, op je eigen tempo, zonder verplichtingen? Dan is een online Green Belt training een prima keuze. Zeker als je goed bent in zelfstudie en het meer is voor kennis dan kunde. 

Wil je daarentegen de theorie echt begrijpen, ermee oefenen, leren van anderen en het zelf gaan toepassen? Dan raad ik je absoluut aan om voor een fysieke training te kiezen. De diepgang, de praktijkervaring en de interactie zorgen voor een stevig fundament waar je jaren mee vooruit kunt.

Hoe krijg je als bloemenhandelaar op het juiste moment de juiste bloemen op de juiste plek, zonder verspilling of vertraging in je logistiek? In deze praktijkcase lees je hoe een grote speler in de bloemenexport samen met LSSP het verschil maakte met Lean in de supply chain. Hierbij zorgde Lean Six Sigma voor snellere logistiek, minder verspilling en meer samenwerking.

Een typische vraag die je als Lean-expert in deze branche kunt stellen is: “Wanneer krijg je de bloemen van de klant?” – een vraag die draait om inzicht in het hele proces, ketensamenwerking en klantvraagsturing.

Intro

Alles ademt bloemen nabij Aalsmeer. In een decor van weilanden, kassen en distributiecentra klinkt de stem van Marcus Bergman, medeoprichter van Lean Six Sigma Partners (LSSP). Naast advies en begeleiding werden er trainings verzorgd voor een grote internationale groothandel in bloemen, planten en accessoires.  

In de pauze was er ruimte voor reflectie. De coronajaren kwamen ter sprake: een tijd van nood, maar ook van groei en verbeteren.

Logistiek centraliseren in crisistijd, tijdens corona

Een vers boeket op tafel lijkt vanzelfsprekend. In de eerste maanden van de coronapandemie – maart en april 2020 – was dat een ander verhaal. Omzetten kelderen met 85 procent. Deze groothandel grijpt bliksemsnel in door onder andere de logistiek te centraliseren.

“We hadden al het plan om onze logistieke afdelingen te centraliseren. Het feit dat onze activiteiten plotseling stil kwamen te liggen bood een uitgelezen kans. Hierdoor konden we in vier maanden realiseren waar we eerst drie jaar voor hadden uitgetrokken. Maar daarna begon het pas: de echte integratie doe je met de teams. Verbeteren doe je samen.” 

LSSP werd betrokken bij de begeleiding van de verandering in De Kwakel, waar inkoop en logistiek samenkomen.

Continu verbeteren: Lean als mindset

Bij LSSP vonden ze de juiste partner om, terwijl het bedrijf doorgroeit, het verander- en verbeterproces in De Kwakel (logistiek en inkoop) te begeleiden.  

"Als je altijd hetzelfde blijft doen, verlies je het zicht op andere mogelijkheden. Daarom is het waardevol om frisse blikken en nieuwe werkwijzen toe te laten." 

Met die open houding werd het logistieke proces kritisch onder de loep genomen. Want verbeteren stopt nooit.

Processen analyseren: waar begint het voor de logistiek fysiek?

Voor veel mensen start het logistieke proces bij de fysieke binnenkomst van bloemen. Een groot deel van deze bloemen komt via de bloemenveiling (de 'klok') in Aalsmeer. 

Daar arriveren de bloemen in grote volumes in een immense hal, waarna ze worden verdeeld over verschillende logistieke servicecentra. Daar vindt verdere verwerking plaats, zodat de bloemen gereed zijn voor aflevering aan klanten.  

Onderstaand schema toont een overzicht van het proces op hoofdlijnen. Deze werkwijze staat binnen Lean Six Sigma bekend als een SIPOC-model, een acroniem dat staat voor: Supplier (leverancier), Input, Process (de processtappen), Output en Customer (de uiteindelijke ontvanger van de bloemen).

Een (SIPOC) overzicht van de binnenkomst van bloemen

Op drukke momenten bleek soms dat bloemen trager op andere locaties aankwamen. Een serieus probleem, want die vertraging had direct gevolgen voor de vrachtwagens die klaarstonden en voor de chauffeurs met strakke deadlines. 

“De klant verwacht de bloemen op een vast tijdstip. Alles is daar nauwkeurig op afgestemd. Eén keer te laat, is er één te veel. Dat kon beter, vonden we.”

Go Gemba: ga dáár heen waar het gebeurt

“Marcus is er samen met een collega echt ingedoken om te achterhalen waar de bottleneck zat. Die hands-on aanpak werkt prettig. Dit soort processen zijn geen papieren tijgers – je moet ze ervaren. Als je op een zondag langskomt om te zien hoe het echt loopt, laat je betrokkenheid zien. Dat wordt enorm gewaardeerd.” 

LSSP: “Samen met de klant zijn we gaan kijken waar de knelpunten zaten. Het vermoeden was dat het begin van het proces vertraagde, maar eenmaal ter plekke zagen we dat de bloemen keurig binnen een uur de hal weer verlieten.”

Aanvullend: meten is weten  

Door op meerdere dagen, op verschillende plekken en tijdstippen te observeren en meten, werd al snel duidelijk waar en wanneer de bottleneck zat en wat de oorzaak was. Het bleek te gaan om een combinatie van factoren, waardoor bloemen op bepaalde momenten urenlang stilstonden tussen het aanmelden en het zogeheten splitsen. 

Volgens het principe “meten is weten” verzamelden we data en deelden die met medewerkers en management. De rustige momenten bleken goed ingeschat, maar de constatering dat bloemen soms tot wel drie uur in de hal stonden, kwam toch als een verrassing voor de hardwerkende teams.

De “meten is weten” aanpak uitgewerkt in een invulsheet

Meer dan alleen de bottleneck aanpakken

LSSP: “Natuurlijk hebben we meer verbeterpotentieel benut dan alleen de bottleneck. Zo is ook gekeken naar het correcter aanleveren van bloemen door leveranciers bij de aanmelding, en naar het efficiënter splitsen van orders. 

Deze verbeteringen zijn samen met medewerkers stap voor stap opgepakt via pilots en steeds meer overgenomen door interne professionals van de organisatie. Helemaal volgens het Lean-principe van ‘voordoen, samendoen, zelf doen’. Mooi toch?”

De weekstart: hands-on oplossing voor betere samenwerking bij groei

De afdelingen logistiek en inkoop werken aan het beter vertalen van hun strategische doelen naar de werkvloer. De lopende schaalvergroting maakt het nog belangrijker om te investeren in de samenwerking tussen teams en medewerkers.  

In samenwerking met LSSP is daarom besloten om teamgerichte weekstarts in te voeren. Tijdens deze korte overlegmomenten verzamelen teams zich in een kring rond een whiteboard. In een kwartier komen vaste agendapunten aan bod: mededelingen, actiepunten, verbeterideeën, behaalde resultaten en de doelen voor de komende week. 

Deze structuur helpt teams om beter op elkaar afgestemd te zijn en versterkt de focus op continue verbetering.

“De weekstarts zorgen voor betere communicatie op de werkvloer. Ze maken het werk overzichtelijker en makkelijker. Hoe halen we onze KPI’s? Hoe kunnen we de klant tevreden maken en houden? Dat bespreken we hier.” 

“We zijn gestart op twee afdelingen. Inmiddels vragen ook de derde en vierde afdeling er zélf om. Dat zegt genoeg.”

Tot slot… de toekomst vanaf 2022

Terwijl de organisatie verdergaat met ‘samenzinnig’ verbeteren, dienen zich alweer nieuwe uitdagingen aan. Waar 2020 in het teken stond van coronazorgen, bloeide de bloemenmarkt in 2021 weer op en leek de toekomst rooskleurig. 

Maar in 2022 verandert het beeld opnieuw: de koopkracht komt onder druk te staan en stijgende gasprijzen zorgen voor onzekerheid over beschikbaarheid en leveringszekerheid.

Een veranderende wereld vraagt om wendbaarheid

Het is onrustig geworden in de bloemenwereld van 2022. Terwijl er volop is aangeplant, volgen nu juist veel afbestellingen. Daardoor worden veel bloemen alsnog via de klok verkocht, wat leidt tot prijsdruk, terwijl die prijzen juist zouden moeten stijgen om de oplopende gasprijzen te compenseren. 

De uitdagingen stoppen daar niet. Als de situatie rond gas structureel zo blijft, zal de Nederlandse tuinbouw zich moeten aanpassen. Productie verschuiven naar warmere landen zoals Spanje of Portugal, waar minder gas nodig is, lijkt een logische stap. Maar dat betekent ook dat de producten terug naar Nederland vervoerd moeten worden. Wat betekent dat voor je CO₂-footprint? Duurzaamheid wordt steeds belangrijker.  

Het is in ieder geval cruciaal om wendbaar te blijven en open te staan voor verandering.

De kleurrijke keten van de toekomst

In de jaren na 2022 zal er naast verwachte groei steeds meer worden geïnvesteerd in verduurzaming en opschaling van de bloemenketen. Genoeg uitdagingen!

En nu?

Hoe gaat het inmiddels met die grote hal “ver weg”, waar ooit de terugkerende bottleneck zat? Die is in de jaren daarna verder geoptimaliseerd en uiteindelijk niet meer in gebruik. Nu staat de ontvangst dichter op de vervolgstappen in de keten van dit prachtige bedrijf. 

Wij komen binnenkort weer eens langs. Niet met een bloemetje van LSSP, maar met een open blik: om samen verder te werken aan een toekomstbestendige, ‘samenzinnige’ reis van verbeteren.

Helpt Lean Six Sigma met het realiseren van verduurzamingsdoelen? In het kort: ja. In deze blog vind je Lean Six Sigma praktijkvoorbeelden hierover bij snacktopper en marktleider Van Geloven.  

Afgelopen jaren heeft Van Geloven (onderdeel van McCain) namelijk met Lean Six Sigma en opeenvolgende ‘Quick Wins’ veel verduurzaamd. Een mooi voorbeeld binnen de wereld van voeding (diepvriessnacks). 

McCain intro 

McCain is wereldleider op het gebied van diepvries aardappelproducten. McCain is in Nederland vooral bekend om haar (diepvries) friet of patat. Friet of patat zeggen is afhankelijk van waar je woont; ik als Noordeling zei altijd patat 😉.  

Minder bekend misschien, is dat Van Geloven ook onderdeel is van McCain, en marktleider in de Benelux als het gaat om maaltijdcomponenten en diepvriessnacks zoals kroketten, frikandellen en kaassoufflés (B2B). Van Geloven heeft vijf snack producerende locaties in Nederland: Tilburg, Helmond, Maastricht, Wijk bij Duurstede en Cuijk. In Vlaanderen te Mol. 

Van Geloven haar vele merken:

McCain is in diverse fabrieken al enige tijd bezig met Lean routines, zoals Visual Management in overleggen routinematig uitvoeren. Dit om de groei te realiseren door efficiënter de bestaande fabrieken te benutten. Zonder dat klanten jaren moe(s)ten wachten op nieuwe fabrieken (om de groei aan te kunnen). Dus McCain is zeker klantgericht en efficiënt te noemen in deze.  

Van Geloven en Lean Six Sigma  

In Nederland heeft McCain’s snackdivisie (Van Geloven) de afgelopen jaren Lean Six Sigma Partners (LSSP) ingeschakeld als het gaat om Lean Six Sigma opleidingen, certificeringen en advies.  

Met diensten van LSSP zijn Green Belts ingezet om productielijnen nog efficiënter te maken, zoals minder storingen aan de lijn. En ook om de medewerkerstevredenheid intern te verhogen. Immers, dat de productie soepeler verloopt, is ook winst voor bijvoorbeeld de operators die anders onnodig lang langs de lijn staan te wachten. En dat er in mensen geïnvesteerd wordt door middel van (om)scholing, bleek ook niet zelden een oplossing binnen Lean Six Sigma projecten te zijn.  

En ook om McCain’s duurzaamheidsdoelen, zoals minder waterverbruik, te halen met Lean Six Sigma verbetertrajecten. Hieronder zijn enkele mooie voorbeelden uitgewerkt.

Jaarlijkse waterbesparing aan productielijnen van meer dan 20% 

McCain heeft zichzelf en dus ook aan Van Geloven duurzaamheidsdoelen gesteld. Zoals minder water- en energieverbruik.  

Een engineer uit die locatie, Dirk Buiter, heeft warmte- en energiereductie als Lean Six Sigma verbeterproject opgepakt met een aantal collega’s. Met een resultaat wat, aldus de sitemanager, boven verwachting was.  

Water heb je in de snackfabrieken nodig. Best wel veel water, eigenlijk. Niet alleen om de fabriek goed schoon te maken. Maar ook om snacks te maken in de zogenaamde productielijnen. Opgewarmd water heb je bijvoorbeeld nodig bij het maken van frikandellen.  

Soms kwam de productie zelfs stil te staan door een gebrek aan … water. Dan was er ineens een ‘piek’ aan water nodig. Water, wat er dus niet was. Dirk dacht dat ze, door te meten en intern slimmer te werken, wel met 20% minder water uit konden.  

De sitemanager vertelde naderhand eerlijk naar me dat het zijn verwachtingen had overtroffen.  

“Wij dachten, voordat Dirk dit wilde oppakken, dat we met wat extra wateropslag, zeg een soort buffer opstelling vol water, er wel uit zouden komen. Een investering verder, en nog stond de productie soms stil door te weinig water. Wat wij toen deden was een gevalletje ‘effe een noodoplossing’. Symptoombestrijding, zonder diagnose. En nog steeds dus zonder goede, duurzame oplossing. Ik dacht eerlijk gezegd, dat het hem nooit zou lukken. Maar nu was er één van de drie toen meest belangrijke problemen in de fabriek opgelost. Echt heel goed.”    

Hoe heeft Dirk en zijn teamgenoten dit gedaan? Nu, in 5 hoofdstappen. De oplettende lezers kunnen er een Lean Six Sigma DMAIC-structuur in teruglezen. 

Define: allereerst intern afstemmen. In een Project Voorstel.  

Binnen het projectvoorstel was onder andere het volgende besproken:

Meten van de huidige situatie

in het verleden zijn de machines nooit geoptimaliseerd voor waterverbruik. Hoeveel (opgewarmd) water waarvoor precies nodig en verbruikt? Niemand wist waar en hoeveel verbruik in de fabriek nodig was.  

Hoe krijg je dit inzicht? Nu, door te meten. Immers, ‘meten is weten’. Aldus wat vermoedelijk de Nederlandse Nobelprijswinnaar Kamerling Onnes begin vorige eeuw (al) zei.  

De uren stilstanden door watertekort en de waterverdeling in m³ werd duidelijk in de oude toestand (2022).

En ook de verdeling in waar de totale hoeveelheid water waarvoor gebruikt werd (zie de taartdiagram).  

Analyse van oorzaken

De oorzaken samengevat:

• Soms een (te) hoog piekverbruik 
• Onduidelijk minimale benodigde verbruikshoeveelheden waar tijdens productie 
• Operators zijn meer bezig met het maken van goede frikandellen, dan letten op minimaal of maximaal waterverbruik. Op zich begrijpelijk natuurlijk. Maar goed: zowel onwetendheid als geen focus  

Dit inzicht in oorzaken ontstond door een combinatie van workshop(s) verzorgen met betrokkenen en het valideren van hoeveelheden verbruik per productie order. Er bleek duidelijk bij een aantal plekken in de fabriek, dat er daar veel water onnodig ingezet werd.  

Er werd besloten elk van de categorieën op een andere manier aan te vliegen om de juiste “bronoorzaak”  te vinden. Hieruit kwamen verschillende punten waarop verbeterd kon worden. Dit deed Dirk met diverse collega’s op de fabriek samen.  

Improve: oplossingen waren praktisch

1. Achter wanden of plafonds
de (rode) hendels goed zetten

2. Handkraan weghalen (waar water niet nodig was)

3. Wachtwoord enkel bij de TD (extra water soms wel nodig)

Control: nameten en borgen

Borging: Op verschillende manieren:

• Periodieke (maandelijkse) controle op verbruiken
• Automatische logging met een dashboard
• Analyse en verdere verbetering (zoals April 2023, zie de grafiek)

Een spin-off bij andere fabrieken

Nogmaals, een heel mooi resultaat te Helmond door het verbeterteam van Lean Six Sigma Green Belt Dirk.

Een mooi vervolg was, dat nu andere locaties van Van Geloven ook de ‘verbeter-smaak’ van minder waterverbruik en energie te pakken kregen. Dit werd gestimuleerd door locatie overstijgende sessies bij Van Geloven.

Nicole Brants, Manufacturing Excellence Manager bij Van Geloven:

“LSSP heeft diverse opleidingen ten aanzien van Lean Six Sigma bij ons verzorgd, zoals een Green Belt training met praktijkcertificering. Daar zijn we heel tevreden over. Uiteraard kost dat wat, maar de Service Value is goed: de Green Belt verbetertrajecten leveren veel op. Zowel in persoonlijke groei en tevredenheid van collega’s als baten voor de organisatie. Denk aan de flinke water- en energiebesparingen, door anders en meer samen te werken. Dat alles is maar deels in geld uit te drukken. Maar ja, alleen al de financiële baten zijn zo groot dat de investering met meer dan een factor 10 ruimschoots wordt terugverdiend.

Ook geeft LSSP nuttige adviezen: er werd ook veel geleerd door in de onderlinge fabrieken geregeld af te spreken. Benchmarken op de werkvloer werd en wordt nu actief gedaan. En deze kruisbestuiving wordt intern niet alleen door onze Lean Six Sigma professionals, maar ook door (senior) managers nog steeds gestimuleerd en gewaardeerd. Dat deden wij ervoor minder, maar vinden wij heel belangrijk. Nu is dat wel normaal geworden.”

Zo heeft Mark Hendrikx, een procestechnoloog werkzaam te Tilburg, na dit Lean Six Sigma verbeterproject te Helmond met een eigen procesanalyse ook enorm veel water en energie bespaard op hun locatie. Hij heeft in 2024 het periodiek schoonmaken van machines aldaar goed onderzocht. En kwam tot dezelfde schoonmaakprestaties, maar met 30% aan minder waterverbruik! Super.

Mark Hendrikx:

“Toen wij het mooie verbeterproject uit Helmond zagen, dachten wij te Tilburg: dat moeten wij toch ook kunnen? Samen met collega’s te Tilburg gekeken waar wij waterbesparingen konden realiseren. En toen bleek de wasstraat bij ons een goede. Door goed te kijken wat nu echt nodig was voor een goede schoonmaak, hebben we hiermee veel (warm) water bespaard. Een hele mooie Quick Win, dankzij de inspiratie door Helmond.”

Tegenwoordig zijn ze bij Van Geloven dus meer bezig met verduurzamen. Ook verkent Van Geloven de mogelijkheden om intern beter in te kopen, om afvalstromen deels anders te benutten, te hergebruiken en/ of te recyclen. In termen van het ‘Zero Waste’ 5R-model: niet alleen letten op Reduce (zie de energie- en waterreductie voorbeelden hierboven genoemd), maar ook kijken naar Refuse, Reuse, Repurpose en Revalorization (o.a. Recycling).

Tot slot: is Lean Six Sigma nuttig voor je duurzaamheidsdoelen?

Lean Six Sigma helpt zeker om je duurzaamheidsdoelen te behalen. Dat is voor de Nederlandse en Belgische marktleider in snacks Van Geloven, zo ‘klaar als een klontje’. Zie bovengenoemde voorbeelden te Helmond en Tilburg. En niet alleen op projectbasis: door onderling beter samen te werken en te leren van elkaar, heb je in een jaar enorme doorbraken gerealiseerd in waterreductie en energiekosten.

Tip: gebruik een aantal principes in de wereld van Lean Six Sigma om te verbeteren, zoals:

• Geregeld de werkvloer bezoeken (‘Go Gemba’)
• Werk met feiten; maak dit visueel en bespreek deze (‘meten is weten’)
• Samenwerken, door onder andere gerichte workshops te (kunnen) faciliteren

De bovengenoemde verbeterprincipes zijn gangbaar binnen Lean Six Sigma. Bij Van Geloven smaakt het in ieder geval naar meer 😉. Verdiep je erin, haal het desnoods uit je diepvries … en ga ervoor!

Eet smakelijk.

Binnen woningcorporaties is snelheid bij verhuizingen cruciaal. Een woning die leegstaat, kost geld en betekent een woningzoekende langer in onzekerheid. Toch is het verhuur-mutatieproces vaak een ondergeschoven kindje. Zo ook bij deze woonstichting: woningen stonden langer leeg dan gewenst, en de oorzaak was onduidelijk.

Twee medewerkers werden opgeleid tot Green Belt om dit onderwerp aan te pakken, met ondersteuning van Willem Heijboer, een Master Black Belt consultant van LSSP werd er een DMAIC-project gestart.

“We wilden ons grootste proces verbeteren, maar wisten niet goed waar te beginnen.”

De vraag: Waarom duurt het proces zo lang?

Het doel was helder: 95% van de woningen moest binnen twee werkdagen verhuurd zijn. In de praktijk bleek dit een stuk langer te duren. De vraag aan LSSP was om dit proces samen met de Green Belts in kaart te brengen, knelpunten te vinden en verbeteringen door te voeren. Niet alleen voor directe winst, maar ook om een gestructureerde verbeteraanpak in de organisatie te borgen. 

“We wisten dat er vertraging zat, maar niet waar en waarom. Dat inzicht was onze eerste winst.” 

De aanpak: inzicht en actie 

Met de DMAIC-structuur als leidraad werd gestart met een grondige analyse. Wat is precies het probleem? Brown Paper sessies gaven een visueel beeld van het proces, waarna met visgraatdiagrammen de oorzaken in kaart werden gebracht. Hieruit kwamen vijf hoofdproblemen naar voren: onduidelijke procesafspraken, gebrekkige communicatie, inconsistente dataregistratie, beleidsonduidelijkheden en personele inrichting. 

Met dit inzicht konden oplossingen worden ontwikkeld. Een van de grootste verbeteringen? Het helder beschrijven van het gewenste proces, waardoor voor veel medewerkers duidelijk werd hoe het zou moeten lopen. Daarnaast werden concrete acties ingezet, zoals: 

• Het verbeteren van de communicatie tussen Wonen en Vastgoed 
• Heldere afspraken over taakverdeling en overdracht 
• Betere monitoring door KPI’s en dashboards 
• Dag- en weekstarts om knelpunten snel te signaleren 

“Het proces was altijd vaag, nu hebben we een duidelijke standaard gecreëerd.” 

De impact: sneller en helderder werken

Door de verbeteringen werd het verhuur-mutatieproces gestroomlijnd. Leegstand werd significant teruggebracht en de medewerkers kregen meer grip op hun werk. Daarnaast is er een fundament gelegd voor continu verbeteren: de Green Belts kunnen nu zelfstandig problemen analyseren en oplossingen implementeren. 

“We merken dat de snelheid toeneemt en het proces soepeler loopt. Dit gaan we breder toepassen!” 

Hulp met jouw DMAIC-project?

Benieuwd hoe een gestructureerde verbeteraanpak ook jouw organisatie verder kan helpen? Bekijk dan de pagina: Verbeterproject begeleiding en zie de mogelijkheden hoe een ervaren (Master) Black Belt jouw verbeterproject kan ondersteunen. 

Helpt Lean Six Sigma met het realiseren van verduurzamingsdoelen? In het kort: ja. Hieronder zowel bekende en misschien onbekende voorbeelden inzake de inzet van Lean Six Sigma om te verduurzamen.  

Dat je met Lean en Six Sigma geld kan besparen, is in sectoren zoals de maakindustrie, automobielindustrie, zakelijke dienstverlening zoals Finance en ICT, (semi-)overheid en utilities, chemie, zorg, Retail, logistiek, voeding en Pharma al wel bekend. Op deze website zijn er diverse blogs over geschreven, maar ook wetenschappelijk onderzoek bevestigd dit.   

Een beroemd voorbeeld. Toyota staat wereldwijd al vele decennia bekend als relatief efficiënt met haar Toyota Production System (TPS), ook wel Lean Management genaamd. Vele concurrenten volgden Toyota afgelopen decennia als het gaat om het invoeren van Lean standaarden en om (zo) beter samen te werken; zelfs in de gehele keten waarin Toyota werkzaam is.  

En als het gaat om Six Sigma? De miljarden aan kostenbesparingen met bijvoorbeeld Six Sigma vanuit GE, Motorola en andere multinationals gaven dat bijvoorbeeld al eind 20e eeuw in hun jaarverslagen aan.  

Lean (Six Sigma) & Green?

Misschien is het label “Lean & Green” bij u wel bekend? Dat is volgens velen die ik lang geleden sprak, een fatsoenlijke ‘intentieovereenkomst’ voor het te zijne tijd vervangen of verbeteren van je (vracht)wagenvloot.

In Nederland is dit mogelijk het bekendste voorbeeld over de ‘samensmelting’ voor wat betreft de termen Lean (Six Sigma) enerzijds, en verduurzamen anderzijds. Maar het is meer dan ‘enkel’ een gecombineerde term.   

Dat Lean en Six Sigma nuttig is om ‘samenzinnig’, in projectvorm, teamverband of andere samenwerkingsvorm, écht te verduurzamen … is minder bekend. Ook in onderzoeken.   

Onderzoek over Lean (Six Sigma) & duurzaamheid is nog pril

Wetenschappelijk onderzoek, zoals onderstaande afbeelding laat zien, geeft weliswaar positieve indicaties. Maar grootscheeps onderzoek hierover is eerlijk gezegd beperkt te noemen.     

Aan de andere kant, dat je met Lean verspilling kunt reduceren is wel bij een groeiend aantal mensen bekend. En dat je, bijvoorbeeld, minder afval produceert goed kan realiseren met Lean.  

Maar dat je (interne) klimaatdoelen met Lean en/ of Six Sigma mee helpt realiseren is, anno nu, eerlijk gezegd nog steeds beperkt te noemen.

Mensen associëren Lean en Six Sigma nog niet standaard als een methode om effectief en efficiënt te verduurzamen. Google (ja, hier even geen AI) geeft beperkte aantallen van zoekwoorden die gerelateerd zijn aan de combinatie Lean, Six Sigma, DMAIC, DMADV enerzijds en duurzaamheid, MVO, waterbesparing anderzijds.   

In alle eerlijkheid. Wat kunnen we wél zeggen over Lean Six Sigma en de reis naar duurzaamheid? Is dat zoiets als CSRD? Nou, ..., nee.    

Accountants en CSRD is meer registratie dan écht verduurzamen  

Wat de afgelopen jaren wel bij accountants en de grotere organisaties goed bekend is geworden, is de verplichte registratie van de impact op mens en klimaat (CSRD). Deze “… zogeheten Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is een richtlijn waarin staat dat steeds meer bedrijven vanaf 2024 verplicht worden te rapporteren over hun impact op de mens en op het klimaat. De richtlijn is bedoeld om voor meer transparantie over en betere kwaliteit van duurzaamheidsinformatie te zorgen.” Aldus de Koninklijke Beroepsorganisatie van Accountants.  

Kortom, het monitoring van uitstoot en impact op je omgeving is nu voor grote organisaties in Europa een vereiste. Feitengebaseerd werken komt vanuit wetgeving (CSRD) op gang (met de nodige moeite voor ondernemers!). Dit monitoren ofwel feitengebaseerd werken is, misschien negatief geformuleerd, een ‘moetje’ vanuit wetgeving voor de grotere organisaties.

Maar goed, later kun je er als organisatie natuurlijk wel wat mee.

Namelijk: de negatieve milieu-impact verminderen. Bijdragen aan een duurzamere toekomst. Hoe? Nou. Bijvoorbeeld met …. Lean Six Sigma!

Wat vertelt de praktijk ons? Lean Six Sigma trajecten inzetten om te verduurzamen, is redelijk tot zeer positief te noemen in organisaties 

Voorbeelden van Lean (Six Sigma) verbetertrajecten, ook van ruim vóór COVID19, zijn er natuurlijk wel. Zo weet ik uit eigen ervaring.

Denk hierbij niet alleen aan het gaspedaal ‘minder hard’ indrukken op de weg als oplossing, of (deels) ander brandstof. Denk ook aan het reduceren of vervangen van benodigd chemisch materiaal, of het deels recyclen van chemische reststromen.  

Zo hebben organisaties die wij (professionals van LSSP) nu en in het verleden geholpen hebben, zoals DHL Supply Chain te Engeland, Trespa te Weert, Bostik te Oosterhout, McCain’s Van Geloven en vele anderen redelijk tot heel goede ervaringen met Lean Six Sigma op de weg naar verduurzaming.

Waarin helpt Lean Six Sigma dan? Met afdeling overstijgend samenwerken, feitengebaseerd werken en écht oorzaakoplossend (in plaats van 'effe' een symtoombestrijding) ... en met hulp van een structuur ofwel stappenplan (lees: A3/ DMAIC methode). Vanuit een positieve, gedragen Business Case.  

In bullets: gebruik een aantal principes van Lean Six Sigma om écht samen te verbeteren, zoals:

• Begin met een gedragen, positieve Business Case
• Geregeld de werkvloer bezoeken (‘Go Gemba’)
• Werk met feiten; maak dit visueel en bespreek deze (‘meten is weten’)
• Afdelingoverstijgend samenwerken, door onder andere gerichte workshops te faciliteren
• Begrijp en vindt (grond)oorzaken, geen symptomen. Anders gezegd: denk niet enkel in oplossingen voor je succes  

Noot: de Business Case dient positief te zijn

Alle duurzaamheid successen kon ik afgelopen twee decennia samenvatten met een simpel citaat vanuit het ‘episch centrum’ van duurzaamheid in Nederland. Namelijk uit Wageningen:  

“De combi van verduurzamen én kostenbesparing is vaak wél succesvol te noemen.”  

Aldus Arjo Meijering, manager Arbo, Milieu en Veiligheid (WUR). De vraag is wel, hoe je deze combi voor elkaar krijgt als effectieve projectleider. Dat meneer Meijering en enkele collega's van hem goed waren/ zijn in de Financiële Business Case op (laten) stellen, is inderdaad één van de best practices.    

Waarom meer dan idealisme, namelijk ook Financieel denken? Neem twee bekende voorbeelden in huishoudens, voor een vergelijk.  

Voorbeeld 1: Oude lampen vervangen met LED Lampen. Scheelt op de lange termijn kosten. Vaak een ‘no-brainer’, omdat het zowel energiekosten scheelt en de investering niet te hoog is: ‘dat heb je er zo uit’. En, is beter voor het milieu.

In 5R termen: Refuse en Reduce. In bedrijfskundige termen: een ook financieel gezien positieve Business Case. Meer weten over het 5R model? Lees dan de blog over het Zero Waste 5R model. 

Voorbeeld 2: Als je enkel voor duurzaamheid gaat, zoals 70% minder waterverbruik bij een gezin door te douchen met een speciaal lux douchesysteem. Klinkt indrukwekkend. Maar dat is de flinke investering van maar liefst vierduizend EUR ook! Dan is deze oplossing voor verreweg de meeste huishoudens (nu) gewoon niet haalbaar. Ofwel: de financiële investering is te hoog. Dan maar die ene zuinige douchekop en de 'maximaal-5-minuten-douchen' regel voor de ware intrensiek gemotiveerden.   

Ik kan niet anders dan deze woorden van Meijering onderschrijven. Niet alleen in onze huishoudens. Ook niet alleen op de WUR. Eigenlijk in alle andere sectoren en branches waarin wij werken. Ook al is de intentie er vaak wel (enigszins).

Je kunt nog aanvullen, dat een verandering in wetgeving ook helpt. Zo bleek met de verplichting tot het gebruik van loodvrije benzine (lang geleden). Maar ja, daar zit ook weer een Business Case achter bij de producenten, omdat ze anders ‘out of business’ zijn. Net als het elektrificeren in de automobielindustrie. Dus een veranderende wetgeving gaat hier ook wel hand in hand met Business Cases. Of, zoals CSRD, wetgeving is een opstap voor (uiteindelijke) verbeteringen in duurzaam werken.

Tot slot

Onze tip is, wil je echt resultaat in het verduurzamen, je hiervoor Lean Six Sigma in kan zetten.      

Als Lean Six Sigma adviseur, trainer of coach zijnde, heeft LSSP de nodige ervaring bij meer dan duizend klanten. Onder andere met Lean of Six Sigma projecten; met de zogeheten DMAIC of DMADV aanpakken.

Steeds meer wordt, al dan niet bewust, gewerkt aan onderdelen van het duurzame ‘Zero Waste’ 5R-model. Deze 5 R’en staan voor 5 dimensies van duurzaamheid om uiteindelijk 'geen afvalbergen' meer te hebben. In het engels: 'Zero Waste'. Specifiek staat 5R binnen duurzaamheid voor de vijf engelstalige woorden: Refuse, Reduce, Reuse, Repurpose en Revalorization.

Revolarization is een relatief onbekende term. Het bestaat hier uit: repareren, recyclen, refurbishen, etc.. Revalorization betekent het (her)omzetten in meerwaarde van vaak oude(re) kennis, vaardigheden of gebruikt materiaal, zoals reparatie (Repair) van een stoel en het refurbishen van een oude laptop. Ook Recycling wordt daaronder verstaan. Lees verder hieronder voor extra informatie hierover. Deze R bestaat dus weer uit ... meerdere R'en! 

Meerdere varianten inzake duurzaamheid en 5R, 6R, 7R en 8R ladders of modellen 

Dit verduurzamingsmodel met R’en is soms wat arbitrair toegewezen. Soms worden 6 R’en gebruikt, soms zelfs 7. Soms worden andere termen gebruikt, zoals Rethink vooraf of in plaats van Refuse (vrijblijvender denken versus actief afwijzen). Of dat er een deel van Revalorisatie apart genoemd worden (zoals enkel Repair en Recycling). Zie bovenstaande foto bijvoorbeeld.  

Bij Rijkdiensten (ook een R, maar dat terzijde), met name bij RVO, hebben ze het inzake circulariteit of andere duurzaamheidsaspecten over de R-ladder. Hoe hoger in de ladder, hoe minder grondstoffen gebruikt worden. Al dan niet met 6 R’en. Ook is de 'Ladder van Lansink', door de gelijknamige politicus Ad Lansink in 1979 in de 2e kamer geïntroduceerd. Misschien ook bij u bekend?

Deze is misschien bij subsidie adviseurs en/ of ondernemers meer bekend.  

Zelfs een 8R of 9R model komt voor. Zie onderstaand.

Als laatste is bij ondergetekende ook een 5R model bekend bij de vele tuinliefhebbers. Dan zit er nog wel een R van Rotten (tuinafval laten rotten) bij 😉.

Projecten als DMAIC en DMADV inzetten om Zero Waste te krijgen

Lean Six Sigma's projectmatige aanpakken zoals DMAIC (verbeteren) en DMADV (ontwikkelen) helpen met name als het nieuw/ onduidelijk is en afdeling overstijgende wijzigingen nodig zijn.

"Op individueel niveau of binnen een afdeling, zou ik bijvoorbeeld eerst eens beginnen met een oriënterende benchmark. Niet meteen met een Lean Six Sigma project."

- Marcus Bergman 

In dit artikel over Lean Six Sigma toepassingen in de wereld van duurzaamheid, ligt de focus op alle sectoren van werkend Nederland, en met name op de wat grotere organisaties met minsten 20 medewerkers, inclusief diverse afdelingen en grote processen zoals productieketens. En dan met name voor ‘probleemeigenaren’ (leidinggevenden) en mensen die zich wel eens ‘projectmanager’ mogen noemen.  

Duurzaamheid is in grote(re) organisaties wat complexer dan ‘even iets thuis doen’. Dan praat je dus meer over ‘projectmatig samenwerken’, dan ‘zelf klussen’. Daar helpen Lean Six Sigma aanpakken zoals DMADV en DMAIC goed bij, gezien de resultaten die we in de sectoren terugzien.   

Lees meer over het verschil in DMAIC vs DMADV: Wanneer welke projectmethode gebruiken

Het "Zero Waste 5R model" toegelicht en met praktijkvoorbeelden 

In de wereld van duurzaamheid staat 5R voor vijf dimensies of richtingen om in te verduurzamen. Letterlijk gaat het om: Refuse (afwijzen), Reduce (verminderen), Reuse (herbruiken, een '2^e leven' geven), Repurpose (andere invulling geven) en de ruime verzamelterm Revalorization (heromzetten).

In onderstaande tabel is dit 5R model uitgewerkt met praktijkvoorbeelden uit Lean Six Sigma trajecten. Zowel met toelichting en voorbeelden en in welke sectoren je dit deel veel terugziet. Het uiteindelijke doel erachter is om systematisch te komen naar een uiteindelijk afvalloze wereld: Zero Waste. Binnen Lean heeft de term "Zero Waste" een ietwat andere invulling; die focus ligt meer op "Geen Verspilling". Daar wordt vaak de R van Reduce in het 5R model mee bedoeld, maar kan dus ook onder andere R'en vallen. Zie onderstaande overzicht met Lean (Six Sigma) voorbeelden en in welke sectoren dit redelijke bekendheid geniet.

Tabel "Zero Waste 5R model & Lean Six Sigma voorbeelden"   

Toelichting over een R die uit meer R’en bestaat: Revalorisatie 

Een toelichting kan helpen bij de relatief onbekende term Revalorization ofwel 'revalorisatie'. Dit is, zoals gezegd, een bredere term waarbinnen meerdere R’en zoals Refurbished (renovatie) en Repair onder vallen.  

De term Revalorization (revalorisatie) is bekend van Laasch en Conaway (2015). Revalorisatie is ‘het proces van het toevoegen van waarde aan een product of dienst, meestal aan het einde van de levensduur, om het opnieuw te integreren in eerdere stadia van de toeleveringsketen' (2015).  

Onder de paraplu van revalorisatie vallen acties zoals reparatie, renovatie, herfabricage, en recycling.  

Hieronder staan toelichtingen van elk van deze Re-concepten om de verschillen te illustreren en ter inspiratie. 

Repair 

Ten eerste is reparatie 'het herstellen van iets dat beschadigd, defect of versleten is, zodat het weer in goede staat verkeert' (Oxford).  

Hoewel niet moeilijk te begrijpen, is het repareren van beschadigde goederen uit de mode geraakt bij zowel fabrikanten als klanten, grotendeels door de opkomst van 'geplande veroudering'. Het gebrek aan reparatiediensten voor veel populaire artikelen, vooral elektronica, heeft geleid tot een nog steeds groeiende beweging die bekend staat als het ‘recht op reparatie’.  

Het 'recht op reparatie' maakte een impactvolle internationale debuut in 2021 toen de EU eiste dat fabrikanten van elektrische apparaten gedurende ten minste tien jaar repareerbaar moeten zijn. 

Renovatie of Refurbishment: herinrichting van iets ouds 

Vergelijkbaar met het concept van reparatie, maar gebruikt in iets andere omstandigheden, is er renovatie. Renovatie is de 'renovatie en herinrichting van iets, vooral een gebouw' (Oxford woordenboek). Vaak wordt iets gerenoveerd en vervolgens doorverkocht, in plaats van teruggegeven aan de oorspronkelijke eigenaar. Vaak voor grotere, dure goederen.  

Renoveren is dat het product nog in werkende staat is, maar prestatie- en esthetische upgrades nodig heeft. Zoals het opknappen van een huis, maar ook ‘gerenoveerde’ ofwel refurbished laptops door een microbedrijf.  

Remanufacturing (herfabricage): minstens zo goed als nieuw  

Herfabricage is vergelijkbaar met renovatie, maar gebeurt vaak op grotere schaal. Anders dan reparatie, recycling en renovatie, is herfabricage een 'omvattend en rigoureus industrieel proces waarbij een eerder verkocht, geleased, gebruikt, versleten, hergeproduceerd of niet-functioneel product of onderdeel wordt teruggebracht naar een als-nieuw, hetzelfde-als-nieuw of beter-dan-nieuw toestand vanuit zowel een kwaliteits- als prestatieperspectief, door een gecontroleerd, reproduceerbaar en duurzaam proces' (Reman Council). Mooi voorbeeld: het Centre for Sustainable Systems voerde een vergelijkende levenscyclusanalyse uit voor een hergeproduceerde motor versus een die nieuw vanaf nul werd gebouwd en ontdekte 'dat de hergeproduceerde motor kon worden geproduceerd met minstens 68% minder energie en minimaal 73% minder kooldioxide uitstoot.  

Recycling 

Recycling verwijst naar 'het proces van het verzamelen en verwerken van materialen die anders als afval zouden worden weggegooid en ze om te zetten in nieuwe producten' (EPA). Deze definitie geldt het beste voor de klassieke voorbeelden van recycling: aluminium en glas. Deze materialen kunnen oneindig worden gerecycled vanwege hun inherente eigenschappen. Textiel kan ook worden gerecycled. 

Recycling heft twee afgeleiden: upcycling en downcycling.  

Recycling: upcycling 

Upcycling is recycling in de zin dat het materiaal of onderdeel in zijn oorspronkelijke vorm blijft behouden en de waarde ervan verbeterd. Het is vergelijkbaar met herfabricage, maar verwijst meer naar dingen die niet zo ingewikkeld zijn zoals (complexere) producten als motoren, tractoren en turbines. Vaak gaat "upcycling" over meubels en kleding. Geef een oude kast een mooie schuurbeurt, nieuwe knoppen en een trendy nieuwe verflaag en je hebt iets geupcycled.  

Recycling: downcycling  

Downcycling is recycling op een manier dat het resulterende (deel)product van een lagere waarde is dan het oorspronkelijke. De meeste plastic en papierrecycling zou eigenlijk onder deze categorie vallen, aangezien deze producten niet tot dezelfde oorspronkelijke kwaliteit kunnen worden gerecycled. Ook in de chemie en voeding kom je dit tegen, bijvoorbeeld om een reststroom of afkeurstroom (einde proces) deels te hergebruiken (bij het begin). Dit scheelt dan weer in aandeel afval(kosten) en is minder milieubelastend.

Tot slot: Lean Six Sigma helpt bij verduurzaming van organisaties 

Bovenstaand is een overzicht van verschillende duurzame categorieën, zoals Reduce en Recycling. Revalorisatie in algemene zin is een belangrijk pad dat bedrijven kunnen volgen om hun ecologische voetafdruk te verkleinen.  

Een beroemd voorbeeld zijn de milieubewuste kaartjes in de badkamers, die nu standaard in hotelkamers liggen. Maar dit is ooit bedacht uit een brainstorm in een Lean Six Sigma DMAIC project … uit de hotelwereld. Een zeer groot succes uit een mooi Green Belt verbetertraject om minder chemicaliën, wasbeurten, energie en ook geld te besparen. Win-win! 

Nu een Reuse best practice; rond 2000 vanuit een DMAIC ontstaan 

Allereerst: meten is weten. Enerzijds dwingt wetgeving (CSRD vanuit de EU) hier steeds meer toe, anderzijds zijn er veel digitale en Lean Six Sigma methoden die hierbij helpen.   

Daarna: verbeteren of herontwerpen! Met een bewezen aanpak vanuit Lean Six Sigma. Bijvoorbeeld: CO₂ reductie en het behalen van andere duurzaamheidsdoelstellingen kan met een beetje creativiteit, structuur en afstemming. Ofwel, met behulp van Lean Six Sigma projecten gerealiseerd worden.  

Uiteraard kan er ook veel verbeterd worden met kleine verbeteringen, waar Lean meer om bekend staat, maar in dit artikel ligt de focus op projectmatig samenwerken. In eigenlijk alle sectoren te realiseren. Dat geeft bovenstaande tabel wel aan.  

Van Intentie naar Realisatie van de 5 R’en: met Lean Six Sigma kun je de deels onbekende en procesmatige uitdagingen helpen Realiseren! Zeg maar een belangrijk R-bijbehorende R 😉. Niet alleen van projectmatige realisatiewaarde voor elk bedrijf, maar ook voor onze toekomst. Doe gerust mee.  

Een afdeling overstijgend duurzaamheidsdoel willen halen? Waarom niet? Met een beetje hulp van best practices uit de wereld van Lean Six Sigma.  

Meer weten over Lean Six Sigma en verbeteren van jullie organisatiebrede duurzaamheidsdoelen? Bij LSSP kun je een Lean (Six Sigma) Green Belt Training bij meervoudig afname met 15% korting boeken!