Blogs

Sinds het verschijnen van het boek "Lean Thinking" (Womack & Jones, 1996) is de Lean Six Sigma methodiek in hoog tempo toegankelijk geworden voor vele organisaties en functies. De toepassing binnen marketing blijft echter achter.

Value Stream Maps, Fishbone Diagrams, Process Capability Charts en het toetsen van hypotheses zijn ook hier zeer bruikbare instrumenten, maar vormen niet de essentie voor marketing succes vanuit de kracht van Lean Six Sigma.

De Lean Six Sigma aanpak voor marketing succes:

1) Het onderscheiden van 3 omzetbronnen en het bepalen van doelstellingen:

De eerste en belangrijkste succesfactor is het onderscheiden van 3 verschillende omzetbronnen

• Het aantrekken van nieuwe klanten,
• het stimuleren van resales volume bij bestaande klanten en
• het verhogen van de frequentie van deze herhaalverkopen. 

Op deze drie categorieën kan een nulmeting worden uitgevoerd. 

Vervolgens is het aan de organisatie om op basis van de strategie concrete doelstellingen te formuleren op deze drie omzetbronnen en de 'gap' te bepalen met de huidige situatie.

2) Bestaande of nieuwe processen?

Nu is het cruciaal om bestaande processen te identificeren die aansluiten bij deze 3 categorieën. Deze identificatie levert een onderscheid op tussen bestaande processen die kunnen worden verbeterd, of niet bestaande processen die moeten worden opgezet. 

3). Het in kaart brengen van bestaande en/of ontwikkelen van nieuwe processen

Vervolgens kunnen aansluitend bij de omzettypen, de bestaande processen in detail in kaart worden gebracht en volgens DMAIC worden verbeterd. Neuwe processen kunnen volgens de projectaanpak DMADV, de Lean Startup aanpak (Build, Measure, Learn) en / of Agile aanpak (Scrum sprints) worden ontwikkeld. 

Vanaf stap drie volgen we dus de klassieke Lean Six Sigma verbeteraanpakken met alle bruikbare tools en technieken.

NB. Binnen marketing is het soms lastig om de, vaak discrete, variabelen te kwantificeren. Probeer daarom zoveel mogelijk 'meetbare' definities te hanteren.

Iedereen die ooit een Lean training of Lean Six Sigma opleiding heeft gevolgd, heeft zich afgevraagd: welke training past het beste bij mij? Er zijn zoveel verschillende trainingen/belts: Yellow Belt, Orange Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt en zelfs een Red Belt. Door alle kleuren Belts zie je gewoon het bos niet meer! Daarom hieronder in het kort een uitleg bij elke belt training om je keuze te vergemakkelijken.

Yellow Belt

Dit de eerste belt die je kan halen en die relatief de minste tijd in beslag neemt. Een Yellow Belt duurt normaliter één tot twee dagen, en soms zelf maar een halve dag. Een tweedaagse Yellow Belt wordt ook wel Orange Belt genoemd. Deze training of opleiding is bedoeld als eerste kennismaking met Lean Six Sigma.  Het is een awareness training waarbij je kan proeven aan verschillende Lean Six Sigma principes en tools die gebruikt worden. Ideaal dus als je eerst nog wil bepalen of Lean Six Sigma iets voor jou of je organisatie is. Er wordt bij deze training geen examen afgenomen.

Orange Belt

Deze Lean (Six Sigma) training of heeft een duur van twee tot maximaal 5 dagen en kan je volgen zonder eerst een Yellow Belt te hebben gedaan. Het grootste verschil met de Yellow Belt is dat de Orange Belt minimaal twee dagen in beslag neemt waardoor je wat dieper en meer uitgebreid op de verschillende principes en tools ingaat. De Orange Belt is een introductie/awareness training maar dan met meer verdieping en oefening dan de Yellow Belt. Na deze training weet je wat Lean of Lean Six Sigma is en of het iets voor jou is. Ook kan je hierna direct zelf aan de slag met basisgereedschap (Bijvoorbeeld: het maken van een visgraat in een workshop). Verder is de Orange Belt training ideaal als er in jouw organisatie veel Belts (Green of Black Belts) rondlopen waar je mee samenwerkt en je graag hun taal wilt leren spreken. Er wordt bij deze soms een examen afgenomen.

Green Belt

De Green Belt is voor de serieuze parttime verbeteraar die met verbetertrajecten aan de slag wil binnen zijn/haar organisatie. Deze training kan je starten zonder Yellow Belt of Orange Belt training te hebben gevolgd. Van de Green Belt training kan je twee varianten kiezen: de Lean of de Lean Six Sigma Green Belt. De Lean Green Belt duurt meestal 6 dagen en de Lean Six Sigma Green Belt duurt 8 - 10 dagen. Het grote verschil is dat er bij de Lean Six Sigma variant het meer over meten en statische analyses gaat. Wat misschien lastiger is maar wat ook meer inzicht oplevert in feiten en oorzaken tijdens je project. Verder wordt er veel tijd gestoken in het behandelen van (eigen) praktijkvoorbeelden, simulaties en oefeningen. Het zelf gaan doen van een verbetertraject is het uitgangspunt van deze opleiding. Aan het einde is er een examen dat wordt afgenomen. Hierna ga je idealiter ook voor praktijkcertificering. Meestal wordt dit verplicht gesteld. 

Green Belt - Lean & Green

Deze training is een speciale versie van de Lean Green Belt training met een sterke focus op duurzaamheid. Mocht je in je organisatie verbeteringen willen invoeren op het gebied van duurzaamheid dan is deze Lean opleiding perfect. Voor deze Lean training gelden dezelfde voorwaarden als die voor de Green Belt alleen is er nog geen keuze tussen Lean en Six Sigma. 

Black Belt

De Black Belt is voor de verbeteraar (meestal fulltime) die klaar is voor de volgende stap en een groot project of meerdere projecten wil oppakken. Faciliteren, coachen en change management maken onderdeel uit van deze opleiding. Verder wordt er dieper op verschillende tools ingegaan en kom je nieuwe methodes tegen. De duur van de Black Belt is klassiek 18 tot 20 dagen. 

Green to Black Belt

Als je al een Green Belt hebt kun je ook de upgrade Green to Black Belt kiezen. Ook bij de Green to Black Belt kan je kiezen tussen de Lean training (7 dagen) of de Lean Six Sigma (10 dagen) variant. Het verschil is net als bij de Green Belt de ‘zwaardere’ statistiek. Aan het einde van deze training is er altijd een examen dat wordt afgenomen.

Master Black Belt

Deze training is voor gevorderde Black Belts die naast inhoudelijke expertise ook te maken hebben met programmamanagement. Deze training kan je alleen volgen als je de Black Belt training succesvol hebt afgerond en meerdere verbetertrajecten hebt uitgevoerd. Master Black Belts geven advies, begeleiding, training en coaching aan alle lagen van de organisatie. Ze zijn de trusted advisors zeker op het gebied van lean (Six Sigma). Ook hier kan de keuze gemaakt worden tussen de Lean (8 dagen) of Lean Six Sigma (10 dagen). Ook hier kun je een theorie examen en praktijkcertificering afnemen. 

Red Belt / Lean Change

De Red Belt of ook wel de Lean Change training is ontwikkelt door Lean Six Sigma Partners omdat er veel vraag was/is vanuit klanten over hoe precies om te gaan met weerstand tijdens je verbetertraject. Dit is ook wel te scharen onder houding en gedrag. Speciaal hiervoor hebben we de Red Belt of Lean Change ontwikkelt. Deze training bestaat uit vier modules

1. Lean Leiderschap & Visie “Welke richting gaan we op en hoe creëer je urgentie?”

2. Lean Mobiliseren & Commitment “Hoe krijg je de medewerkers succesvol in beweging?”

3. Lean Coaching “Hoe kun je een manager of teamleider succesvol coachen?”

4. Lean Operationeel Management “Hoe implementeer je de juiste KPI’s en monitor je met zijn allen effectief de resultaten?”

Al deze modules zijn los te volgen en duren twee dagen. Als je alle vier de modules volgt en je haalt het examen heb je de Red Belt titel behaald. Volg je twee modules en haal je het examen dan ben je Lean Change Agent. Deze training is te volgen zonder het behalen van andere Lean Six Sigma trainingen.

Verandering en commitment

Iedere Green Belt zal weten, in een ideaal Lean Six Sigma verandertraject geven alle bij de verandering betrokken medewerkers een sterke ‘commitment’ af om in deze verandering te willen investeren. In woorden en in daden.

Idealiter hebben alle bij de verandering betrokken medewerkers de oprechte wens dat de verandering slaagt. En dat zij er een succes van willen maken. Daarvoor mogen ze eisen dat ze concrete aandacht van het management krijgen. En elkaar aanspreken op gewenst gedrag.

Helaas zijn er niet altijd direct genoeg goede medewerkers akkoord dat zij hun eigen acties en gedrag veranderen om zo de verandering te ondersteunen. Het is van cruciaal belang om alle belanghebbenden goed te begrijpen, en te betrekken om de verandering te doen realiseren.

Aanpak

- Identificeer alle stakeholders, hun huidige betrokkenheid bij de verandering en de mate waarin zij zich op dit moment aan de verandering hebben gecommitteerd

- Identificeer en begrijp de cultuur, de bronnen, de achtergronden en de grondoorzaken van mogelijke weerstand en label dezen

- Voer een Stakeholder Analysis for Change uit

- Bepaal een strategie om met de gedefinieerde weerstand om te gaan 

Maak hierna een actielijst waarin je helder definieert wie zich op welke stakeholder focust, en hoe vaak en per wanneer je hier resultaat van verwacht. Voer de stakeholderanalyse gedurende het verandertraject vaker uit en presenteer die in sommige situaties ook zeker aan een stuurgroep.

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt een effectief verandert. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop de bovenstaande uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link. 

Niet iedere manager of verbeteraar is er voor in de wieg gelegd om een compliment uit te delen gedurende een verbetertraject. Waarom zou je, want het doel is toch om te verbeteren? Dus als dat lukt dan was dat toch gewoon de bedoeling? Hoe kun je nu constructief complimenteren n.a.v. positieve impact of adresseren richting correctieve acties?

AID-model

Het AID-model van Max Landsberg (1997) staat voor Action, Impact en Desired Outcome (ook wel Development). Dit is een veel gehanteerde volgordelijkheid voor het geven van feedback op het resultaat van een collega of medewerker.

Action staat voor het adresseren van acties die goed of slecht gaan binnen de betreffende omgeving. Impact staat voor de effecten die deze acties hebben. Desired Outcome refereert aan de manier waarop de medewerker effectiever kan zijn.

Aanpak

- Action: in de eerste stap van het feedback geven baseer je je op feiten en benoem je wat je zelf feitelijk hebt gehoord, gezien of gevoeld, welke resultaten zijn behaald en verdere specifieke opmerkingen

- Impact: in de tweede stap benoem je de gevolgen van deze feitelijke acties op projecten, resultaten en op anderen en beschrijf je wat dat inhoudt

- Desired Outcome: als resultaat van stap 1 en 2 stel je de vraag of de ander deze feedback herkent en wat hij of zij er aan denkt te gaan doen

- De feedback kan zowel positief als negatief zijn maar dient vooral om te motiveren en tevens eigenaarschap te stimuleren

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt effectief op de zachte kant kunt verbeteren. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop nog stevigere uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link. 

Hoe kun je nu gericht een coachee verder helpen in zijn of haar ontwikkeling/ groei, of op weg naar zijn of haar doel binnen een Lean veranderprogramma of verbeterproject? Hoe geef je structuur aan een coachgesprek of aan een reeks van gesprekken of coachsessies?

GROW

GROW is een coaching-model voor het oplossen van problemen en het stellen van doelen. Zowel Alexander, Fine als Withmore (80’er jaren) claimen het te hebben ontwikkeld.

GROW staat voor (1) Goal; het doel van de coachee, (2) Reality; waar staat de coachee nu en wat speelt er voor hem of haar? (3) Options; wat zou de coachee kunnen doen om vooruit te komen? (4) Will do; wat ZAL de coachee gaan doen om vooruit te komen?

Aanpak

- Goal: benoem het doel van de coachingsessie. Dit hoeft niet zeer specifiek te zijn als zowel de coach als de coachee beiden maar helder voor ogen hebben wat het doel van de sessie is. De coachee moet wel echt zelf weten wat hij of zij uit de sessie wil halen: alleen dan kan de coach borgen dat de coachee de sessie waardevol zal vinden voor zijn ontwikkeling en groei

- Reality: laat de coachee niet alleen begrijpen in welke situatie hij of zij zich nu bevindt maar ook hoe hij of zij daar gekomen is. Het besef wat wel werkte en wat niet kan sterke emoties oproepen

- Options: hier heeft de coachee echt hulp nodig. Stel vragen over eerder bedachte opties en kijk samen of je daar nog nieuwe aan kunt toevoegen. Je kunt hierover brainstormen, maar vooral belangrijk is dat je als coach inspireert

- Will do: hier committeert de coachee zich aan tenminste één actie

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt effectief op de zachte kant kunt verbeteren. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop nog stevigere uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link. 

De Myers-Briggs Type Indicator© is één van ‘s werelds meest gehanteerde psychologische tools die individuen/ teamleden helpt om hun natuurlijke gedragsvoorkeur te begrijpen. Ook in combinatie met Lean Six Sigma verbeterprojecten is deze tool zeer bruikbaar.

'Rode' kant van projecten

Voor wat de 'rode', ook wel 'zachte', kant van verbeterprojecten betreft kan het laten invullen van een MBTI-test door projectdeelnemers goed ondersteunend werken richting de volgende doelen;

• Je natuurlijke gedragsvoorkeur begrijpen in relatie tot jouw bijdrage en effectiviteit als teamlid
•  Identificeren en verklaren van sterktes en mogelijke gebieden van zwakte in een team
• Specifieke taken laten uitvoeren door teamleden die juist daarin sterk zijn

Het individuele MBTI-profiel bestaat uit vier letters en wordt bepaald naar vier voorkeuren; (1) Energie; extrovert of introvert (E of I), (2) Intelligentie; concreet of abstract (S of N),   (3) Besluitvorming; denken of voelen (T of F) en (4) Levensstijl; structuur of flexibiliteit (J of P). Omdat elke voorkeur twee opties biedt zijn er dus zestien mogelijke combinaties.

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt effectief op de zachte kant kunt verbeteren. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop nog stevigere uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link. 

Veel managers hebben vandaag de dag moeite met hoe nu precies passend leiderschap te vertonen gedurende een verandertraject. Wat wordt nu van hen verwacht? Vooraf duidelijk communiceren? Elke dag aanwezig zijn op de werkvloer? Wat is dat eigenlijk werkvloeren? Is dat er elke dag 1 uur zijn zodat 'men jou gezien heeft'? Lees hieronder meer over Lean leiderschap.

Dienend leiderschap 

Het grootste verschil tussen Lean leiderschap en traditioneel leiderschap is dat het niet louter top down is. Lean leiderschap is vooral ondersteunend. Niet zeggen wat men moet doen, maar wel waar we naar toe gaan en wat prioriteit heeft. Geef het goede voorbeeld en vraag of dit gaat lukken. Ondersteun en help met het wegnemen van obstakels. Geef vertrouwen, tijd en ruimte. Op deze manier wordt het de verandering van de organisatie zelf in plaats van die van de traditionele leider.

Succesvol leiderschap: creëren van urgentie

Wat verstaan we onder betrokken leiderschap en hoe kan je dat inzetten gedurende het veranderproces? Hoe ontwikkel je een gedeeld besef van urgentie bij iedereen? Hoe formuleer je een helder einddoel (in termen van gewenst gedrag)? En hoe communiceer je en deel je dit doel open, breed en begrijpelijk?

LSSP heeft onderzocht hoe je dit nu echt effectief doet. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop de bovenstaande uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link. 

In deze blog in de reeks de eerste keer dat… ga ik het hebben over de eerste keer dat je een VSM (Value Stream Map) maakt. Een VSM stelt je in staat om het huidige proces stapsgewijs in kaart te brengen om vervolgens een verbeterd toekomstig proces, met minder verspilling, te ontwerpen.

De oorsprong van de Value Stream Map

Zoals zoveel lean tools komt

De Value Stream Map ook bij Toyota vandaan. Hier wordt de methode "material and information flow mapping" genoemd. Tussen 1948 en 1975 is bij Toyota het zogenoemde Toyota Production System (TPS) ontwikkeld, waar o.a. de VSM uit voort is gekomen. Met een VSM kun je processen analyseren en is zowel toepasbaar in productie als dienstverlening. Er zijn veel verschillende manieren waarop je een VSM kan inrichten met diverse iconen. Hiernaast een overzicht van veel gebruikte iconen.

Hoe maak je een VSM met de mensen?

1. Nodig de betrokken van het proces uit voor een workshop en hang een aantal grote brown papers naast elkaar op een muur
2. Vraag de deelnemers van de workshop om de verschillende processtappen op post-it’s op te schrijven. Begin bij de leverancier (supplier) en schrijf alle bewerkingstappen op tot het product bij de klant is. Als iedereen zijn/haar bewerkingsstappen heeft opgeschreven hang ze dan op volgorde a

1. chter elkaar met daartussen het transport (in de afbeelding de zwart met witte pijlen)
2. Geef daaronder per stap de bewerkingstijden en wachttijden van het product/de service weer op een aparte regel. Belangrijk hierbij is dat er een zo realistisch mogelijke schatting wordt gemaakt. Maar let op (!) want mensen die achteraf de tijdsduur van een bepaalde activiteit bepalen, schatten die soms te hoog en soms juist te laag in. Dus na het maken van de Value Stream Map (op onderdelen) echt meten is wel aan te raden
3. Geef vervolgens per stap aan of die waarde toevoegend, noodzakelijk of indirect waarde toevoegend, of niet waarde toevoegend (verspilling) is. Dit kan d.m.v. groene (waarde toevoegend), blauwe (indirect waarde toevoegend) en rode (verspilling) post-its onder de processtappen te plakken
4. Bereken nu de PCE (Proces Cycle Efficiency). Dit is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur. In formulevorm:   

1.                                                           De PCE is een krachtig kengetal waarmee direct voor de gehele groep inzichtelijk wordt hoe het proces presteert. Uit de praktijk blijkt dat bij een onverbeterd proces (normaal proces) de PCE vaak slechts 1-20% is
2. Vraag de deelnemers om irritaties/knelpunten per processtap op te schrijven. Zet deze vervolgens om in oplossingen. Maar let op, doe dit alleen als de oorzaak bekend is. Zo niet dan wordt nader onderzoek aangeraden voor het bedenken van een oplossing
3. Na verbeteringen voor het oplossen van knelpunten te hebben doorgevoerd, is het goed om de VSM te updaten en opnieuw de P.C.E. te berekenen om te kunnen zien hoeveel verbetering er geboekt is door jou en je team! Dit helpt om aantoonbaar te verbeteren

Value Stream Map in de praktijk

De eerste keer dat ik een VSM workshop deed met een groep was bij een overheidsinstelling. Om te beginnen was het al een uitdaging om de bedoeling van de workshop duidelijk uit te leggen. Deelnemers hadden veel vragen omdat ze nog nooit zoiets hadden gedaan. Daarom hield ik de uitleg kort en bondig om zo snel mogelijk met de uitvoering te beginnen, hierdoor werden veel vragen al beantwoord. Ook vonden de deelnemers het lastig om op een post-it duidelijk de verschillende handelingen die ze deden op te schrijven. Het is een kunst om dit kort en helder op te schrijven op een post-it. Maar zoals met zoveel dingen, hoe vaker je het doet hoe makkelijker het wordt. Belangrijk is dat je er de nadruk op legt dat de deelnemers concreet moeten opschrijven wat ze doen en één post-it per handeling gebruiken. Een iemand had bijvoorbeeld opgeschreven ‘betalen’; weet je nu wat er precies wordt bedoelt? Nee, waarschijnlijk niet. Maar als je dan vraagt: wat bedoel je daar precies mee? Betalen van wat en aan wie? Stond er

daarna ‘betalen van de uitkering aan een burger’. Nu snapt iedereen wat er precies wordt bedoelt.

Bij het bepalen van waarde toevoegende en niet waarde toevoegende activiteiten heb ik TIMWOODS gebruikt. Dit acroniem helpt om verspilling te kunnen identificeren. Na het uitrekenen van de PCE was er echt even een moment van stilte. De deelnemers waren toch wel geschrokken van het lage percentage waarde toevoegende activiteiten. Die schok kan je dan gelijk gebruiken om deelnemers pijnpunten te laten benoemen die later omgezet kunnen worden naar oplossingen/verbeteringen. Deelnemers kunnen dan samen in actie komen om het proces te verbeteren, en daarmee het PCE percentage te verhogen. De groep werd hierdoor erg gemotiveerd om het proces te gaan verbeteren. Dat is precies wat je wil bereiken met deze workshop. Over de oplossingen kan je altijd later nog discussiëren, maar bij het maken van de VSM is het doel om de deelnemers het  verbeter potentieel te laten inzien, zodat ze gemotiveerd worden om zélf te gaan verbeteren. Heb je dat bereikt dat heb je een goede VSM workshop begeleid!

De huidige ‘best practice’  trainingen over verbeteren zijn onze populaire Lean of Lean Six Sigma trainingen, zoals de Green- en Black Belt trainingen. Green- en Black Belts zijn verbeterprojectleiders, gericht op een snel en goed resultaat. De Lean Six Sigma tools worden hierbij vaak als ‘hard’ of ‘blauw’ gezien (of gebracht). Daarnaast wordt er (uiteraard) serieus stilgestaan bij de ‘zachte', de 'rode’ kant van verbeteren.

Hoe ga je om met de 'zachte' kant?

Juist op deze ‘zachte’, ‘rode’, kant lopen projecten vaak stuk. Zowel directies als projectleiders lopen intern tegen enorme weerstand aan, die vaak ook nog eens geheel begrijpelijk is. Hoe leg je nu als manager of projectleider uit welke richting het op moet? Hoe ga je om met de weerstand van de medewerkers op de werkvloer tijdens een project? Hoe krijg je nu een situatie waarin medewerkers met enthousiasme zelf willen gaan verbeteren en zelfs gezamenlijk de voortgang monitoren. Dat de medewerkers het leuk vinden om die visueel te maken? En hoe stel je hier een plan voor op?  

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je dit nu echt effectief doet. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop de bovenstaande uitdagingen aan durven gaan.

Geïnteresseerd om naast de ‘hardere’ verbetermethodieken ook in te zetten op de meer ‘zachte’ kant van jouw team, afdeling of organisatie? Bekijk de content van de RED BELT training via deze link. 

Waarom werken visuele meetings zo goed?

Zoals veel Lean-experts weten is dingen visueel maken een belangrijke factor om het 'zo simpel als mogelijk' te maken. Met behulp van visuals kun je boodschappen beter (en Lean) overbrengen. Dit wordt als zeer waardevol ervaren in workshops en verandertrajecten.

Er is een spannende ontwikkeling gaande in het interactief veranderen in organisaties: visuele meetings, ook wel graphic facilitation genoemd. Waarom die ontwikkeling? Omdat visueel denken bij de mens zit ingebakken. Daarom werkt het zo goed om samen vraagstukken aan de hand van beelden aan te pakken. Visuele meetings vergroten de participatie, de gezamenlijke denkkracht en inzicht in 'the bigger picture'.  

Inspiratiesessie over visuele meetings met Jeroen Blijsie

Op 2 juni 2016 heb we met de Nyenrode Lean Kring en Jeroen Blijsie (auteur van het boek 'Hartelijk Gefaciliteerd') een interactieve en inspirerende teken-workshop georganiseerd.  Het was weer een zeer geslaagde avond waarbij Jeroen ons mee nam op reis in de tekenwereld! Inspirerend om te zien, hoe je met relatief eenvoudige symbolen beter de boodschap kunt overbrengen en dit kunt toepassen in je meetings en Lean workshops.

Er zijn vijf redenen die Jeroen ons heeft geleerd waarom visuele meetings zo goed werken. 

Vijf redenen noemen we hieronder en lichten we toe. 

1. Het plezier en de waardering

Als mensen een visualisatie zien ontstaan of er zelf aan meewerken, dan vindt men het vaak gewoon leuk. Het begint al bij de welkomstplaat die men treft bij binnenkomst in de zaal. Ook groeit de waardering en trots op het resultaat van een visuele meeting: een overzicht in één plaat van wat men heeft bedacht, zoals een visie, proces of jaarplan.

2. Mensen doen meer mee

Juist omdat visualisatie vanaf het begin leuk is, staat men direct meer open voor de dialoog. Ook omdat een plaatje meestal meer zegt dan de spreekwoordelijke duizend woorden, heeft men sneller begrip voor wat men eigenlijk bedoelt. En wat je ook vaak ziet is dat de visualisatie in wording naar mate de meeting vordert steeds meer de ‘plaats van aandacht’  wordt. Mensen kijken en wijzen letterlijk steeds vaker naar de plaat, waarmee de acceptatie en het eigenaarschap van het resultaat snel groeit. 

3. Je wordt creatiever

Als we een tekst lezen, kost dat relatief veel hersencapaciteit. En dat terwijl een plaatje bijna instant in ons brein binnenkomt! Sommige wetenschappers zeggen dat een plaatje 60.000 maal sneller binnenkomt dan een woord of zin.

Als je dus met beelden werkt, speel je hersencapaciteit vrij voor creativiteit, dialoog en innovatie.

4. Ja gaat the Big Picture zien

Inzichten komen als men ‘het’ letterlijk voor zich ziet: een totaaloverzicht van een problematiek, een projectplanning of een samenhangende visie. Dit noemen we The Big Picture. Relaties, causale verbanden en patronen zijn zo snel zichtbaar.

5. Het blijft langer hangen

Plaatjes blijven langer hangen! Mensen denken in plaatjes, dus waarom maken we daar niet meer gebruik van?

In deze tweede blog in de reeks de eerste keer dat… ga ik het hebben over de eerste keer dat je 5x waarom toepast. Deze methode wordt vaak gebruikt in combinatie met het visgraatdiagram maar je kan hem ook los toepassen in verschillende situaties. Doorvragen (5x waarom) wordt vaak onderschat of overgeslagen terwijl die eigenlijk heel belangrijk is.

De oorsprong van 5x waarom

5x Waarom (of 5 times "Why ?") is een eenvoudige maar zeer effectieve Lean tool. Deze tool is ontwikkeld door Sakichi Toyoda (de vader van de oprichter van Toyota). De 5x Waarom werd bij Toyota gezien als het basisonderdeel van het Toyota Production System. Door middel van het gebruik hiervan leerden werknemers om tot de echte grondoorzaken van een probleem te komen.

Deze doorvraag-methode is sindsdien over heel de wereld verspreid en wordt veel toegepast bij zowel Lean Six Sigma verbeterprojecten, bij een Root Cause Analysis (RCA) of bij een klantenonderzoek (om klantproblemen te begrijpen).

Wanneer gebruik je 5x waarom?

De 5x waarom tool wordt het meeste gebruikt i.c.m. het visgraatdiagram. Naast het visgraatdiagram kan je de 5x waarom ook gebruiken tijdens een werksituatie als iemand gelijk een oplossing benoemd voor een probleem of een bepaalde aanname doet. Of tijdens je dagelijkse leven als er een probleem is met verschillende oorzaken dat maar blijft terugkomen.

Waarom gebruik je de methode?

Waarom gebruik je de 5x waarom eigenlijk? Sommige mensen snappen niet waarom het belangrijk is om deze methode toe te passen. Maar pas je hem niet of niet goed toe dan loop je het risico om de verkeerde oplossing te implementeren, waarmee je meer kosten maakt en het probleem blijft terug komen. Het is in de meesten gevallen niet zo dat je gelijk de grondoorzaak te pakken hebt van een probleem.

Dat kan vaak pas als je dieper gaat. In het voorbeeld kan je zien dat het gebruik van de 5x waarom tool cruciaal kan zijn. Het kan letterlijk het verschil maken tussen een dure (onnodige) training afnemen voor je medewerkers, of een vaste afspraak maken met elkaar over waar iets hoort te liggen.     

Hoe gebruik je de 5x waarom methode?

De eerste keer dat ik dat de 5x waarom tool ging toepassen vond ik het best lastig. Want bij de uitleg lijkt het allemaal makkelijk en logisch maar hoe stel je de vragen dan? Wat is de eerste stap? En wanneer weet je dat je bij een grondoorzaak zit? Toen ik dit voor de eerste keer ging doen als Orange Belt trainer, heb ik de volgende structuur aangehouden:

1. Identificeer het probleem waarvoor de root-cause geïdentificeerd moet worden
   Stel de vraag: Waarom dit probleem is ontstaan?;
2. Neem het eerste antwoord (of probleem) en stel opnieuw de vraag: Waarom is dit probleem ontstaan?
3. Herhaal deze stappen totdat je bij de grondoorzaak (root cause) van het probleem bent gekomen.

5x waarom In de praktijk

Tijdens die Orange Belt training ging het ondanks het gebruiken van de bovenstaande structuur niet helemaal soepel. Wat er gebeurde was dat iemand al gelijk met een oplossing voor het probleem kwam. Het probleem was namelijk dat een opdracht niet op tijd werd geleverd (zie voorbeeld). Iemand zei letterlijk: ‘’dan moeten we een time management cursus volgen met de afdeling of meer mensen aannemen’’.

Op dat moment is het belangrijk dat je niet gelijk in oplossingen gaat denken, want zit je wel bij de grondoorzaak? Hier begint de waarom vraag. Dus dan vraag je aan de groep: “waarom stond de opdracht niet klaar?” Het antwoord kan heel verassend zijn in z’n geval zoals; de opdracht was zoek. Dan vraag je door waarom was de opdracht zoek? En dan kom je er achter dat het niet duidelijk is voor iedereen op de afdeling waar die opdracht hoort te liggen. Er was simpel weg geen vaste plek voor. Dan heb je de grondoorzaak te pakken en kan je naar de oplossing. In dit geval was die vrij eenvoudig ... namelijk een vaste plek aanmerken en dat duidelijk communiceren naar iedereen van de afdeling.

Zo zie je dat 5x waarom een groot verschil in gekozen oplossing kan maken en dus nuttig is om toe te passen. De deelnemers van de training vonden dit een echte eye opener. Het kan ook zijn dat je door 5x waarom te vragen voorbij de grondoorzaak gaat. Dit merk je doordat je met de antwoorden die je krijgt steeds verder van het probleem verwijderd raakt.

Dus let op; houd hierbij je gevoel en verstand in de gaten, zodat het allemaal wel logisch blijft. Dat blijft heel belangrijk bij Lean Six Sigma: gebruik altijd je eigen gevoel en 'boerenverstand'. Ondanks dat het in deze training goed afliep is het altijd spannend om een goede 5x waarom toe te passen, je weet namelijk nooit wat voor antwoorden je krijgt. Wat ik zelf heb ervaren is: oefening baart kunst, dus oefen zoveel mogelijk. Dan wordt je vanzelf een natural.

Samenvatting 5x waarom:

• Altijd gebruiken bij Root Cause Analysis (grondoorzaken-onderzoek)
• Pak de benoemde oorzaken één-voor-één
• Als je meer verwijderd raak van het probleem, stop dan
• 5x Waarom is de vuistregel, maar ben je er al stop dan
• Pas toe in verschillende situaties
• Blijft altijd je eigen gevoel en gezond verstand gebruiken
• Veel blijven oefenen

In deze blog neem ik jullie mee terug naar mijn eerste ervaring met het toepassen van een Ishikawa/visgraat model. Dit model wordt veel gebruikt in brainstormsessie om samenzinnig tot een oplossing te komen. Het visgraatdiagram wordt ook wel het Cause & Effect of Ishikawa diagram genoemd.

De eerste keer een Ishikawa diagram opzetten

Zoals iedereen weet is iets voor het eerst doen altijd spannend. Met een brainstormsessie weet je nooit wat je kan verwachten en hoe iedereen het oppakt. Het is daarom belangrijk goed in je hoofd te hebben hoe je het gaat uitleggen en een voorbeeld te geven zodat mensen kunnen zien hoe het precies werkt.

Ishikawa model voorbeeld

Als je een voorbeeld gebruikt is het handig om een zo’n makkelijk mogelijk voorbeeld te kiezen waarmee iedereen zichzelf kan identificeren. In dit geval had ik als probleem; te laat komen (zie afbeelding). Dit probleem kent iedereen dus identificatie kan niet misgaan. Uit ervaring heb ik geleerd dat mensen de theorie het beste oppakken met herkenbare voorbeelden.

Iets uitleggen zonder voorbeeld kan voor jou heel duidelijk zijn, maar veel mensen hebben het nodig om iets te horen, dan te zien en daarna zelf te doen voordat ze het echt begrijpen (confucius). Daarbij is het ook belangrijk om niet teveel de theorie in te duiken. Dit laat misschien wel zien dat jij er veel van weet maar je collega’s of deelnemers hebben alleen maar meer om te onthouden waardoor ze de kern van de visgraat niet opslaan.

Ishikawa model in de praktijk

Daar ging ik dan; mijn eerste toepassing van het visgraatdiagram in een brainstormsessie. De uitleg ging goed en het voorbeeld ook. Ik kreeg wel een paar vragen zoals: “Dit is voor een productie omgeving en ik werk in de dienstverlening dus is dit wel op mij van toepassing?”.

Hier kwam het voorbeeld van te laat komen goed van pas. Het was meteen duidelijk dat je het visgraatdiagram voor ieder probleem kunt gebruiken. Maar toen ging men zelf met het visgraatdiagram aan de slag. Wat bleek: mijn uitleg van de 6 M’en was niet goed blijven hangen en het was lastig een concreet probleem te benoemen. De deelnemers moesten zelf oorzaken bedenken alleen gingen sommigen elkaar (als persoon) als oorzaak opgeven, dit is natuurlijk niet de bedoeling. Of er werden hele zinnen op geschreven.

Ook was er veel verwarring over oorzaken die onder verschillende M’en konden vallen. Nadat ik nog een keer uitleg had gegeven over de 6 M’en en specifiek die punten had uitgelegd begreep iedereen wat de bedoeling was.

Ook is het belangrijk te benadrukken dat een oorzaak onder meerdere kopjes kan vallen, dit is niet erg zolang je de oorzaak maar noemt. Want de 6 M’en geven je richtlijnen om in alle verschillende categorieën te denken. Zodat je niets vergeet. Kan je bij een categorie niets bedenken, dat geeft niet laat hem dan leeg.

Een bij het benoemen van een probleem bedenk dan hoe je kort en bondig het probleem omschrijft. Zodat iemand die niet bekend is met de organisatie het ook gelijk begrijpt. Deze check kan je laten doen door een collega van een andere afdeling of iemand van buiten de organisatie.

5 keer Waarom

Het is verder belangrijk veel waarom vragen te stellen om achter de grondoorzaken te komen. 5x waarom is hier de vuistregel. Bijvoorbeeld iemand schreef op: niet genoeg kennis. Maar waarom is er dan niet genoeg kennis? In dit geval omdat nieuwe werknemers niet goed ingewerkt werden.

Er kunnen heel veel oorzaken zijn waarom er niet genoeg kennis in de organisatie is. Het is hier dus belangrijk om door te vragen naar waarom.

Maar let op; te veel keer waarom vragen leidt je weg van de grondoorzaak. Houd hierbij je gevoel en boerenverstand in de gaten zodat het allemaal wel logisch blijft. Dat blijft heel belangrijk bij Lean Six Sigma: gebruik altijd je eigen gevoel en gezond verstand.

Stil brainstormen

Nog een tip is laat iedereen eerst in stilte voor zichzelf de oorzaken bedenken en opschrijven. Dan dwing je iedereen oorzaken te bedenken en niet mee te liften op anderen. Daarna laat je iedereen een-voor-een zijn/haar oorzaken opplakken.

Groeperen en stemmen

Voor het groeperen is het handig om de deelnemers gelijke oorzaken naast elkaar te laten plakken. En oorzaken die op zichzelf staan met ruimte er tussen. Daarna kan je gelijk zien wat bij elkaar hoort. Op deze manier kwamen er hele mooie dingen uit. Hierna liet ik de groep stemmen op de meest urgente oorzaken die ze snel konden aanpakken. Zo kon het team met een aantal dingen aan de slag en snel quick wins genereren. Hierdoor was de groep gelijk enthousiast en wilde oplossingen voor de oorzaken gaan bedenken.

Conclusie

Al met al was mijn eerste ervaring met het toepassen van het visgraatdiagram dus heel goed. Wel is het belangrijk om de verschillende valkuilen in de gaten te houden zodat je tot een inspirerend resultaat komt.

Het visgraatdiagram is voor mij een hele leuke en interactieve methode om oorzaken van een probleem met een groep bloot te leggen en hierdoor awareness te realiseren. Ook kan je gelijk met een aantal urgente oorzaken aan de slag als team, waardoor je mensen stimuleert het probleem te gaan oplossen. Verbeteren wordt op deze manier voor iedereen leuk!

Meer lezen over het visgraatdiagram

Samenvatting tips visgraatdiagram:

• Gebruik een identificeerbaar voorbeeld
• Omschrijf het probleem kort en bondig (y)
• Laat deelnemers in stilte oorzaken opschrijven (post-its)
• Een oorzaak kan in elke categorie worden geplaatst (x)
• Gebruik 5 * waarom voor bepalen van de grondoorzaken
• Laat deelnemers de oorzaken gelijk groeperen en daarna stemmen
• Stimuleer het team om gelijk een aantal oorzaken aan te pakken