Om het WAARHEEN te duiden
Een belangrijk succescriterium bij organisatieverandering is het opstellen en goed delen van een (verander)visie. Een visie die een beroep doet op zowel ons hoofd als ons hart. En die niet alleen wordt opgesteld, maar vooral ook gedeeld en geaccepteerd.
Dat is iets anders dan de eenmalige aftrap van de nieuwe algemeen directeur. Sinds zijn aantreden een nieuwe strategie hebben met de prachtige naam: Continuous Improvement. Sommigen erin trainen. En her en der wat posters erover ophangen.
Is de nieuwe verandervisie dan duidelijk!?! Wij zijn het in veel organisaties zo tegengekomen. Dat is eerder een goedbedoelde lancering, dan de effectieve, echte acceptatie ervan.
Een visie realiseren doe je ook niet door de visie enkel op een compact A4’tje weer te geven. Laatst mocht ik er weer ééntje bewonderen bij een trotse manager: ‘Een complete visie voor de gehele organisatie op slechts één A4’. Ze willen ‘de beste zorgaanbieder zijn op het gebied van...’. Op zich prima. Mooi ambitieus en lekker beknopt, denk je dan. Maar… wel weer met heel vage doelen. Nergens op dat A4’tje werd duidelijk wanneer je het goed deed, wanneer je dan ook ‘de beste’ was. Niets als: de tevredenheid van die en die klant dient minimaal een acht te zijn (of beter dan de rest), of dat je de beste was in termen van efficiency (€ omzet of winst per fte). Of een mix van concrete doelen. Wanneer krijg je als afdeling of organisatie ‘de bloemen’? Ze konden het me niet vertellen. Ik kreeg te horen: “Het kan inderdaad wat specifieker.” Mijn vraag: wat mis jij in deze voorbeelden?

Meer weten over Obeya? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Prestatiedialogen
Hier komen prestatiedialogen aan bod. Prestaties bespreken is samen openheid van zaken geven: kijken waar je nu staat en straks naartoe wilt. Dat lijkt misschien spannend, maar net als bij een sporttoernooi, weet je aan het einde van de dag wel of je de bloemen (prijs) hebt.
Stel meetbare, strategische (verbeter)doelen op (bijvoorbeeld dat je binnen tien jaar letterlijk ‘een man op de maan’ wilt hebben), en zorg dat ook de medewerkers op de werkvloer die kennen.
Maar niet alleen moet iedereen de visie ‘kennen’, je zult ook bijbehorende doelen moeten ‘cascaderen’: op elk organisatieniveau vertalen naar project- en afdelingsdoelen. Zodat managers en medewerkers in een afdeling ook weten of ze met de goede dingen bezig zijn. Deze meetbare doelen zijn zichtbaar, en je bespreekt ze tijdens periodieke teammeetings. Normaliter ontstaan hierbij verbeteracties en hulpvragen. Dit ‘samenzinnig’ realiseren van de gewenste meetbare doelen is een belangrijk onderdeel van prestatiegericht werken. Meer hierover vind je in het hoofdstuk LOM.

De strategie invoeren en methoden die echt helpen
Methoden die helpen om een visie via strategische doelen te vertalen naar afdelingsdoelen en projectdoelen, vallen binnen Lean Six Sigma onder de noemer Strategy Deployment en prestatiedialogen. Hier bedoelen we onder andere de Hoshin Kanri (X-matrix), de Balanced Scorecard of de OGSM mee. Dat zijn methoden die echt verder gaan dan een ‘jaarlijks takenlijstje’ of ‘verhalend jaarplan’ opstellen, wat je zo vaak tegenkomt. Als je wilt weten of de hoofddoelen van een organisatie intern goed zijn belegd en ingevoerd, kun je ze in een assessment toetsen. Zoals met de SA-Index© (het meten van doelen en verantwoordelijk gedrag). Vaak is er veel ‘strategische weglek’ in een organisatie.

Voorbeeld van prestatiedialogen in de Obeya
Een voorbeeld is een wekelijkse stand-up met managers, onder andere bedoeld om lopende strategische zaken door te nemen. Dan houd je onder meer afdeling-overstijgend overzicht. De planning van strategisch relevante (verbeter)trajecten neem je door met behulp van een zogenoemde X-matrix (zie blauwe kader op de foto). Deze stand-up is ook voor werknemers te volgen. Een dergelijke ruimte noemen we wel War Room, Cockpit of Obeya. Obeya is Japans voor ‘grote ruimte’. Meer hierover bij Strategy Deployment in het hoofdstuk Change Management.