Doel
• Zowel overproductie als onderproductie vermijden
• Tussenvoorraden en de doorlooptijd van het proces verminderen
• De flexibiliteit en de snelheid van het proces verhogen

In het kort
Bij een pull-productiesysteem neemt elke processtap van de vorige stap precies wat het nodig heeft, op precies het juiste moment en in precies de juiste hoeveelheid. Je kunt zowel fysieke als administratieve productieprocessen als pull-systeem inrichten.

Meer te weten komen over Pull? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
De ‘traditionele’ manier om naar een productieproces te kijken is, te beginnen bij het begin (de materialen). Bij een pull-productiesysteem begin je aan de achterkant: bij de uitlevering aan de klant. Als iets wordt uitgeleverd, is dat het sein om het opnieuw aan te maken. Doordat elke processtap precies genoeg produceert voor de volgende, zijn tussenvoorraden verleden tijd of kunnen ze verkleind worden tot strategische buffervoorraden. De koppeling met Just In Time dringt zich op: de klant bepaalt de snelheid van het proces.

Aanpak
• Voer een strikt First In, First Out-systeem (FIFO-systeem) in
• Zorg voor signalen (kanbans) tussen de verschillende processtappen: zo herken je wanneer je een nieuw onderdeel of batch moet produceren. Dat maakt de productietijd voorspelbaar en vermindert tussenvoorraden
• Verminder tussenvoorraden tot gewenst niveau. Dat kun je op twee manieren doen: vanuit de productietijd (de klantvraag) of met cijfers van een proces-benchmark
Bij processen met veel variatie in aanvragen, is het van groot belang om werkvoorraden (RFP’s, e-mails et cetera) te minimaliseren voor lage(re) doorlooptijden.

Synoniem en/of alternatief
Het Generic Pull System wordt ook wel Flow Pull System genoemd.

Duur
Sterk afhankelijk van het type proces.

Replenishment pullsystem

 Doel
• Zowel overproductie als onderproductie vermijden
• Produceren op het moment dat er een bepaalde hoeveelheid orders is, of inkooporders pas plaatsen op het moment dat de materialenvoorraad onder een vooraf bepaald niveau daalt
• De flexibiliteit en de snelheid van het proces vergroten

In het kort
Het principe van het Replenishment Pull System is het aanhouden van een strategische voorraad. Daalt die voorraad onder een vooraf bepaald niveau, dan is dat het sein om de productie van een nieuwe batch te starten. Voorwaarde is dat de productie van zo’n batch langer duurt dan de levertijd aan de klant, anders kun je beter op order produceren.

Toelichting
Je stemt met dit Pull-systeem de voorraden optimaal af op de vraag van de klant en op de levertijden van je leveranciers. Zo verminder je de hoeveelheid ‘dood’ kapitaal van je bedrijf.

Aanpak
• Bereken de benodigde strategische voorraden aan gereed product en te verwerken materialen. Voor inkoop-pull is de tijd tussen de order en het inboeken van de voorraad een belangrijke factor, voor productie-pull de tijd tussen de orderontvangst en het moment van uitlevering
• Bepaal wanneer een nieuwe order of een nieuwe batch nodig is, en zorg voor een duidelijk signaleringssysteem (kanban). Dit kan een lege plek zijn, maar ook digitaal

Synoniem en/of alternatief
Het Two Bin Replenishment Pull System is het Replenishment Pull System in vereenvoudigde vorm. Hierbij gebruik je twee bakken (eenheden), die groot genoeg zijn voor de (berekende) strategische voorraad. Is de eerste bak leeg (kanban), dan zorg je dat de tweede vol is.

Duur
De duur is sterk afhankelijk van de keten, het type contract en de betrokken partners of leveranciers. Het kan soms de contractduur van een jaar afwachten zijn, of na een gesprek verwerkt zijn.

Doel
• De coachee verder helpen in zijn of haar ontwikkeling/groei, of op weg naar zijn of haar doel

In het kort
GROW is een coaching-model voor het oplossen van problemen en het stellen van doelen. Zowel Alexander, Fine als Withmore (80’er jaren) claimen het te hebben ontwikkeld.

Meer te weten komen? Klik dan hier en schrijf je in voor een van onze trainingen.

Toelichting
GROW staat voor (1) Goal; het doel van de coachee, (2) Reality; waar staat de coachee nu en wat speelt er voor hem of haar? (3) Options; wat zou de coachee kunnen doen om vooruit te komen? (4) Will do; wat ZAL de coachee gaan doen om vooruit te komen?

Aanpak
• Goal: benoem het doel van de coachingsessie. Dit hoeft niet zeer specifiek te zijn als zowel de coach als de coachee beiden maar helder voor ogen hebben wat het doel van de sessie is. De coachee moet wel echt zelf weten wat hij of zij uit de sessie wil halen: alleen dan kan de coach borgen dat de coachee de sessie waardevol zal vinden voor zijn ontwikkeling en groei
• Reality: laat de coachee niet alleen begrijpen in welke situatie hij of zij zich nu bevindt maar ook hoe hij of zij daar gekomen is. Het besef wat wel werkte en wat niet kan sterke emoties oproepen
• Options: hier heeft de coachee echt hulp nodig. Stel vragen over eerder bedachte opties en kijk samen of je daar nog nieuwe aan kunt toevoegen. Je kunt hierover brainstormen, maar vooral belangrijk is dat je als coach inspireert
• Will do: hier committeert de coachee zich aan tenminste één actie

Synoniem en/of alternatief
SAR-model, RAAGAA-model

Duur
Uiteraard sterk afhankelijk van het doel. Reken wel op minimaal enkele coaching sessies gedurende een week of meerdere maanden. Een 1-op-1 sessie duurt gauw één uur.

Doel
• Zowel overproductie als onderproductie vermijden
• Tussenvoorraden en de doorlooptijd van het proces verminderen
• De flexibiliteit en de snelheid van het proces verhogen

In het kort
Bij een pull-productiesysteem neemt elke processtap van de vorige stap precies wat het nodig heeft, op precies het juiste moment en in precies de juiste hoeveelheid. Je kunt zowel fysieke als administratieve productieprocessen als pull-systeem inrichten.

Meer te weten komen? Klik dan hier en schrijf je in voor een van onze trainingen.

Toelichting
De ‘traditionele’ manier om naar een productieproces te kijken is, te beginnen bij het begin (de materialen). Bij een pull-productiesysteem begin je aan de achterkant: bij de uitlevering aan de klant. Als iets wordt uitgeleverd, is dat het sein om het opnieuw aan te maken. Doordat elke processtap precies genoeg produceert voor de volgende, zijn tussenvoorraden verleden tijd of kunnen ze verkleind worden tot strategische buffervoorraden. De koppeling met Just In Time dringt zich op: de klant bepaalt de snelheid van het proces.

Aanpak
• Voer een strikt First In, First Out-systeem (FIFO-systeem) in
• Zorg voor signalen (kanbans) tussen de verschillende processtappen: zo herken je wanneer je een nieuw onderdeel of batch moet produceren. Dat maakt de productietijd voorspelbaar en vermindert tussenvoorraden
• Verminder tussenvoorraden tot gewenst niveau. Dat kun je op twee manieren doen: vanuit de productietijd (de klantvraag) of met cijfers van een proces-benchmark
Bij processen met veel variatie in aanvragen, is het van groot belang om werkvoorraden (RFP’s, e-mails et cetera) te minimaliseren voor lage(re) doorlooptijden.

Synoniem en/of alternatief
Het Generic Pull System wordt ook wel Flow Pull System genoemd.

Duur
Sterk afhankelijk van het type proces.

Replenishment pullsystem

 Doel
• Zowel overproductie als onderproductie vermijden
• Produceren op het moment dat er een bepaalde hoeveelheid orders is, of inkooporders pas plaatsen op het moment dat de materialenvoorraad onder een vooraf bepaald niveau daalt
• De flexibiliteit en de snelheid van het proces vergroten

In het kort
Het principe van het Replenishment Pull System is het aanhouden van een strategische voorraad. Daalt die voorraad onder een vooraf bepaald niveau, dan is dat het sein om de productie van een nieuwe batch te starten. Voorwaarde is dat de productie van zo’n batch langer duurt dan de levertijd aan de klant, anders kun je beter op order produceren.

Toelichting
Je stemt met dit Pull-systeem de voorraden optimaal af op de vraag van de klant en op de levertijden van je leveranciers. Zo verminder je de hoeveelheid ‘dood’ kapitaal van je bedrijf.

Aanpak
• Bereken de benodigde strategische voorraden aan gereed product en te verwerken materialen. Voor inkoop-pull is de tijd tussen de order en het inboeken van de voorraad een belangrijke factor, voor productie-pull de tijd tussen de orderontvangst en het moment van uitlevering
• Bepaal wanneer een nieuwe order of een nieuwe batch nodig is, en zorg voor een duidelijk signaleringssysteem (kanban). Dit kan een lege plek zijn, maar ook digitaal

Synoniem en/of alternatief
Het Two Bin Replenishment Pull System is het Replenishment Pull System in vereenvoudigde vorm. Hierbij gebruik je twee bakken (eenheden), die groot genoeg zijn voor de (berekende) strategische voorraad. Is de eerste bak leeg (kanban), dan zorg je dat de tweede vol is.

Duur
De duur is sterk afhankelijk van de keten, het type contract en de betrokken partners of leveranciers. Het kan soms de contractduur van een jaar afwachten zijn, of na een gesprek verwerkt zijn.

Doel
• De coachee verder helpen in zijn of haar ontwikkeling/groei, of op weg naar zijn of haar doel

In het kort
GROW is een coaching-model voor het oplossen van problemen en het stellen van doelen. Zowel Alexander, Fine als Withmore (80’er jaren) claimen het te hebben ontwikkeld.

Meer te weten komen? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Toelichting
GROW staat voor (1) Goal; het doel van de coachee, (2) Reality; waar staat de coachee nu en wat speelt er voor hem of haar? (3) Options; wat zou de coachee kunnen doen om vooruit te komen? (4) Will do; wat ZAL de coachee gaan doen om vooruit te komen?

Aanpak
• Goal: benoem het doel van de coachingsessie. Dit hoeft niet zeer specifiek te zijn als zowel de coach als de coachee beiden maar helder voor ogen hebben wat het doel van de sessie is. De coachee moet wel echt zelf weten wat hij of zij uit de sessie wil halen: alleen dan kan de coach borgen dat de coachee de sessie waardevol zal vinden voor zijn ontwikkeling en groei
• Reality: laat de coachee niet alleen begrijpen in welke situatie hij of zij zich nu bevindt maar ook hoe hij of zij daar gekomen is. Het besef wat wel werkte en wat niet kan sterke emoties oproepen
• Options: hier heeft de coachee echt hulp nodig. Stel vragen over eerder bedachte opties en kijk samen of je daar nog nieuwe aan kunt toevoegen. Je kunt hierover brainstormen, maar vooral belangrijk is dat je als coach inspireert
• Will do: hier committeert de coachee zich aan tenminste één actie

Synoniem en/of alternatief
SAR-model, RAAGAA-model

Duur
Uiteraard sterk afhankelijk van het doel. Reken wel op minimaal enkele coaching sessies gedurende een week of meerdere maanden. Een 1-op-1 sessie duurt gauw één uur.

Verandering en commitment

Iedere Green Belt zal weten, in een ideaal Lean Six Sigma verandertraject geven alle bij de verandering betrokken medewerkers een sterke ‘commitment’ af om in deze verandering te willen investeren. In woorden en in daden.

Idealiter hebben alle bij de verandering betrokken medewerkers de oprechte wens dat de verandering slaagt. En dat zij er een succes van willen maken. Daarvoor mogen ze eisen dat ze concrete aandacht van het management krijgen. En elkaar aanspreken op gewenst gedrag.

Meer te weten komen over de Stakeholder analyse? Klik dan hier en schrijf je in voor de Green Belt training.

Helaas zijn er niet altijd direct genoeg goede medewerkers akkoord dat zij hun eigen acties en gedrag veranderen om zo de verandering te ondersteunen. Het is van cruciaal belang om alle belanghebbenden goed te begrijpen, en te betrekken om de verandering te doen realiseren.

Aanpak

- Identificeer alle stakeholders, hun huidige betrokkenheid bij de verandering en de mate waarin zij zich op dit moment aan de verandering hebben gecommitteerd

- Identificeer en begrijp de cultuur, de bronnen, de achtergronden en de grondoorzaken van mogelijke weerstand en label dezen

- Voer een Stakeholder Analysis for Change uit

- Bepaal een strategie om met de gedefinieerde weerstand om te gaan 

Maak hierna een actielijst waarin je helder definieert wie zich op welke stakeholder focust, en hoe vaak en per wanneer je hier resultaat van verwacht. Voer de stakeholderanalyse gedurende het verandertraject vaker uit en presenteer die in sommige situaties ook zeker aan een stuurgroep.

RED BELT

LSSP heeft onderzocht hoe je nu echt een effectief verandert. Als gevolg daarvan is de ‘LEAN CHANGE’ training ontwikkeld. Deelnemers worden opgeleid tot ‘Lean Change Agent’ of zelfs tot ‘Red Belt’. Zij zullen na afloop de bovenstaande uitdagingen aan durven gaan.

​Lean is vergaand ontwikkeld bij met name Toyota (TPS: Toyota Production System) in de tweede helft van de vorige eeuw. Toyota: al vele decennia gezien als een van de meest  efficiënte en effectieve bedrijven ter wereld. Lean, als term ingevoerd door Womack & Jones (1990), richt zich op het voorkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant. Die klant is niet alleen de ‘externe’ klant, maar ook intern: collega’s en andere afdelingen.  ​

Wat is Lean niet?​

Veel mensen nemen het begrip Lean te letterlijk (het Engelse woord lean betekent letterlijk mager of schraal). Ze denken dan dat Lean erop gericht is om een organisatie uit te benen en zoveel mogelijk mensen weg te bezuinigen. Dit staat lijnrecht tegenover één van de uitganspunten van Lean: respect voor de inbreng van de medewerkers. ​

Want Lean is GEEN BEZUINIGINGSSTRATEGIE. Natuurlijk: als je erop gericht bent zo goed mogelijk gebruik te maken van de bestaande mensen en middelen, kan het gevolg zijn dat je tot de conclusie komt dat je meer kunt met minder mensen. Maar dat is eerder een bijeffect van een effectieve procesorganisatie dan een doel op zich. Het doel blijft: de klant zeer goed bedienen zonder daarbij tijd, geld of menskracht te verspillen.​​

Waar rekent Lean wèl mee af?​

Lean rekent af met Muda (verspilling), Mura (pieken en dalen) en Muri (overbelasting). Het is een organisch verbeterproces, dat uit veel kleine verbeterstapjes bestaat.

Er is binnen Lean veel ruimte voor eigen initiatief: als je iets kunt verbeteren, doe dat dan met elkaar en wacht niet af tot je baas eindelijk met een idee komt.

De Lean formule: KR8​

Je kunt Lean ook schrijven als een acroniem: KR8 ​

• Daarin staat de K voor de klant: het begin en eind van elke onderneming. Zonder klanten geen business. Ken je klant, weet wat hij/ zij van je verwacht, hoe stem je ze tevreden​
• De R staat voor Respect.  Daarmee bedoelen we binnen Lean niet alleen respect voor de klant en leverancier (extern), maar ook veel naar de Gemba, de werkvloer. Respect voor de medewerker, voor zijn inbreng en voor zijn werkomstandigheden. Dáár wordt immers waarde toegevoegd voor de klant​
• De 8 staat voor het vermijden van de acht soorten verspillingen, die wereldwijd wordt omschreven met het acroniem TIMWOODS: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overprocessing, Overproduction, Defects, Skills unused. Later in dit boek (in de Analyse fase van DMAIC) gaan we dieper in op deze soorten verspillingen
   
  
• Samengevat:

• Klantgericht zijn, Respectvol samenwerken en 8 verspillingen reduceren
• ​

Vijf Lean principes

Lean is niet zozeer een methode als wel een manier van denken, om van daaruit aan continue verbetering te werken. Het altijd weer in één keer goed doen wat de klant echt wil, is het ultieme doel (waarde toevoegen). Wat dat verder inhoudt, qua principes?

De vijf Lean principes zijn:

1) Waarde weten: weten wie je klant is en wat hij als toegevoegde waarde beschouwt

2) De waardeketen of -stroom inzichtelijk hebben: begrijpen hoe die waarde binnen jouw bedrijf tot stand komt, en welke ketens en processen daarbij cruciaal zijn. En de verspilling die we erin zien, eruit halen

3) Creëer Flow: die waardestromen analyseren en optimaliseren door Muda, Mura en Muri structureel te reduceren. Typisch is dat (tussen)voorraad geminimaliseerd wordt en processtappen onderling ‘in balans’ zijn (weinig Mura)

4) Creëer Pull productie: de vraag van markt en klanten als ‘trekker’ in de processen verwerken. Het voor Toyota zelf ook inspirerende voorbeeld, is het door klantsignalen (afrekenen bij de kassa) aangestuurd ‘bijvullen’ in supermarkten, wat meerdere keren per dag gebeurt

5) Continu verbeteren: niet tevreden blijven met ‘een’ verbetering, maar blijvend naar verbeteringen zoeken. Elke dag. Elke week. Continu. Het is geen eenmalig project

Meer lezen? Lees de blog over de 5 lean principes

De Lean organisatie

De meeste organisaties zijn hiërarchisch gestructureerd. Je kunt ze voorstellen als een piramide, waarbij de directie de top vormt en de medewerkers de basis, die de top ondersteunt.  In dit model is het zelfdenkend vermogen van medewerkers vaak van ondergeschikt belang. De leiderschapscultuur is sturend en controlerend.

Medewerkers worden geacht uit te voeren wat ‘boven’ bedacht wordt: ‘doe wat je baas zegt’.  Iedereen weet dat dit vaak leidt tot een grote afstand -en zelfs onbegrip- tussen de top en de werkvloer. 

Bij de typische Lean organisatie is de piramide omgekeerd. De mensen die het ‘echte’  (lees: waarde toevoegende) werk doen, zijn het belangrijkste. De directie en staf zijn daar ondersteunend aan. De leiderschapscultuur is dienend en inspirerend. Lean leiders zijn echt op de hoogte van wat er op de werkvloer (Gemba) speelt. Hier geldt: ‘doe niet wat je baas zegt, maar doe wat hij gezegd zou hebben als hij wist wat jij weet’.

De verankering van Lean

Bij een Lean organisatie is het Lean denken verankerd in de lijn, door middel van Lean Operationeel Management (LOM). Dit kan zover gaan, dat bepaald gedrag regelmatig wordt getoetst aan een ‘collectief van waarden en meetbaar gedrag’. Maar voor we zover zijn, hebben we nog een weg te gaan.

De ware Lean denker en doener zegt eigenlijk niet dat ‘de organisatie al Lean is’. Een ware cultuur van continu verbeteren is een reis, geen project, klus of Quick Win. Zelfs Toyota vond pas, na decennia werken aan haar interne cultuur, dat ze ‘redelijk’ onderweg was.

Onder andere door samen te werken met haar ketenpartners. Onderweg zijn naar de ultieme, nooit helemaal haalbare eindbestemming: een 100% waardetoevoegende bijdrage leveren aan je klanten.

1. Welke soorten verspilling identificeert Lean?

Transport: Onnodige verplaatsing van materialen of producten.
Inventory: Te veel voorraad aanhouden.
Motion: Overbodige beweging van mensen of apparatuur.
Waiting: Tijdverlies door wachttijden in processen.
Overprocessing: Te veel bewerkingen uitvoeren die geen extra waarde bieden.
Overproduction: Meer produceren dan nodig is.
Defects: Fouten en het herstellen daarvan.
Onbenut talent: Het niet benutten van iemand zijn/haar talent

2. Wat is het verschil tussen Lean en Six Sigma?

Lean en Six Sigma zijn complementaire methodologieën, maar hebben verschillende doelen. Lean richt zich op het elimineren van verspilling en het stroomlijnen van processen om maximale waarde voor de klant te leveren.

Six Sigma daarentegen concentreert zich op het verminderen van variatie in processen en het verbeteren van kwaliteit door het gebruik van data en statistieken. Wanneer gecombineerd, bieden Lean en Six Sigma een uitgebreide aanpak voor procesoptimalisatie.

Deze combinatie, bekend als Lean Six Sigma, helpt organisaties zowel efficiëntie te verhogen als defecten te minimaliseren.

Een middelgroot bedrijf in de industriële dienstensector had al jaren ervaring met dagstarts. Maar ondanks de goede intenties, bleef het gewenste effect uit. Tegelijkertijd worstelde het management met het monitoren en sturen op strategische doelen. De oplossing? Een op maat gemaakte Obeya en een verfriste dagstart die wél resultaat opleverde. 

De uitdaging van dit project

De organisatie liep tegen meerdere problemen aan. Strategische doelen waren onvoldoende zichtbaar, beslissingen werden genomen maar niet nageleefd, en de uitlijning tussen lange termijn en de dagelijkse operatie was zoek.

Hoewel strategische doelen wel geformuleerd waren, ontbraken de status, milestones, trends en deadlines. Daarnaast was er geen duidelijke koppeling tussen de jaardoelen en de projecten die moesten bijdragen aan het realiseren ervan.

Ook werden acties en afspraken nergens vastgelegd, waardoor opvolging uitbleef. Tegelijk leefde de vraag of men niet te veel bezig was met de korte termijn, ad-hoc acties en het blussen van brandjes, en te weinig met het realiseren van de langetermijnstrategie.

De huidige dagstarts waren verworden tot een verplicht nummertje zonder focus op prestaties en verbetering. Tijd voor verandering. 

Onze aanpak: van ontwerp tot borging 

Voor de Obeya:

1. Samen met het MT ontwierpen we een Obeya-ruimte die strategische doelen en KPI's visueel maakte en gekoppeld aan de ondersteunende projecten.
   
   
2. We bepaalden welke informatie cruciaal was en hoe deze gestructureerd gepresenteerd moest worden. 
   
   
3. Door coaching en begeleiding werden routines en overlegstructuren ingeregeld, inclusief proefdraaien met het team. 

Voor de dagstart: 

1. Een quickscan bracht de knelpunten per team in kaart. 
   
   
2. Met de teams bespraken we de verbeterpunten en bepaalden we nieuwe uitgangspunten voor de dagstart.
   
   
3. Elk team kreeg een visueel bord met relevante KPI’s en normen. 
   
   
4. Door coaching leerden teams effectiever over prestaties te praten en actiegericht te werken. 
   
   Duurzame resultaten waren snel merkbaar
5. De veranderingen werden al snel merkbaar. In een aparte ruimte kwamen zowel de dagstarts als de Obeya-sessies tot leven. Waar eerder een wildgroei aan informatie en losse acties heerste, ontstond nu een gestructureerde overlegomgeving.
6. De Obeya werd een centrale plek waar strategische doelen en KPI’s niet alleen zichtbaar waren, maar ook actief werden gebruikt om beslissingen te onderbouwen. 
7. De dagstarts kregen een nieuwe energie. Teams begonnen hun prestaties niet alleen te bespreken, maar daadwerkelijk te begrijpen en verbeteren.
8. Het bord fungeerde als leidraad: duidelijke KPI’s gaven richting en verbeterpunten werden vastgelegd en opgevolgd. Hierdoor ontstond een dynamiek waarin medewerkers zich meer betrokken voelden en teams eigenaarschap namen over hun resultaten. 
9. De eerste ervaringen waren positief: gesprekken werden doelgerichter, acties kregen opvolging en de prestatiedialoog leidde tot concrete verbeteringen.
10. De organisatie had nu een solide basis om verder op te bouwen. De volgende stap? Dit momentum vasthouden en continu blijven verbeteren. 

Binnen Toyota (TPS) ingevoerde, effectieve interviewtechniek om tot de kern te komen. Vraag letterlijk meerdere keren “waarom?” (“why?”) totdat je bij de grondoorzaak bent.

Doel van 5x waarom

Het doel van 5 keer de waarom vraag stellen is om tot de mogelijke grondoorzaak van een probleem komen.

Toelichting

Symptoombestrijding is als de fietsband plakken, zonder het glas op het pad op te ruimen… Echt goed doorvragen is, zeker bij onduidelijke problemen, wijzer dan speculatief meteen in oplossingen of ‘schuldigen’ te denken. Vijf keer (min of meer) doorvragen met “waarom?”. Helpt in het verbeteren om:

• Echt tot de kern van een probleem of risico te komen
• Niet direct ‘schuldigen’ aan te wijzen op basis van eerste vermoedens, primaire reacties of aannames
• Niet te snel in symptoombestrijding te denken

5x waarom aanpak

• Begrijp wat het probleem is (of de uitdaging)
• Vraag meerdere keren “waarom?”. Controleer of je de antwoorden snapt
• Verifieer met observaties (op locatie) of anderzijds of een oorzaak klopt
• Stop wanneer je merkt dat je tot de echte (grond)oorzaak bent aangekomen

Synoniem van 5x waarom

In het Engels: 5 times “why?”

Duur van 5x waarom

Kan in enkele minuten.

Voorbeeld van 5x waarom

Binnen een dienstverlenende organisatie is onderstaande analyse gedaan met een groep.

De tijdreeksgrafiek geeft de ontwikkeling van een indicator of variabele in de tijd weer. Zo krijg je inzicht in ordegrootte, variatie en patronen in de tijd.

Doel van de tijdreeksgrafiek

Het doel van de tijdreeksgrafiek is het inzicht geven in zowel ordegrootte als spreiding van een indicator in de tijd.

Toelichting

Een tijdreeks is een reeks waarden die geordend in de tijd is weergegeven (vaak met een vast tijdsinterval, zoals wekelijkse waarden). Een tijdreeksgrafiek is dus een grafische weergave hiervan. Deze populaire grafiek helpt om patronen in de tijd (trends) te zien, te begrijpen en om zelfs (uiteindelijk) de toekomst te voorspellen. Een tijdreeks wordt heel breed ingezet: voor zowel continue data als tellingen of gesommeerde of gemiddelde data. Voor discrete data gebruik je meestal een staafdiagram (in de tijd).

Aanpak 

• Orden de data van de indicator in de tijd
  • Noot: afhankelijk van de steekproef is dit niet altijd mogelijk! Denk aan een eenmalige poll
• Geef de uitkomsten van de indicator weer op de Y-as, en de tijd weer op de X-as
• Gebruik pen & papier, een whiteboard, (statistische) software of App

Synoniem en alternatief van de tijdreeksgrafiek

Een tijdreeksgrafiek heet ook wel een (tijd)specifieke lijngrafiek of lijndiagram. In het Engels: time series plot of line chart.

Een alternatief is bijvoorbeeld een Control Chart of regelkaart (lees: een tijdreeksgrafiek met statistische regelgrenzen (control limits)).

Duur van het maken van de tijdreeksgrafiek

Met specifieke software maak je deze grafiek in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van een tijdreeksgrafiek

Hieronder zie je het aantal verstuurde pakketjes van één van de locaties van een logistieke dienstverlener, weergegeven in de tijd. Elke week is het percentage weergegeven voor een compleet jaar.

Hieronder de KPI OEE op een machine over twee jaar.

Een afgetekend Project Charter is letterlijk een goedgekeurde DMAIC-opdracht op één A4.

Doelen van een Project Charter

• Duidelijke communicatie tussen opdrachtgever, -nemer en teamleden onderling (verduidelijking over wat, hoe en waarom van het project)
• Toetsen of een DMAIC project nuttig genoeg is om ermee te beginnen

Wat is een Project Charter?

Het Project Charter is een contract tussen opdrachtgever en –nemer: een communicatie- document dat sponsor en projectleider bij aanvang overeenkomen. Het Project Charter dient als referentie gedurende het hele project. Het is altijd bondig en SMART geformuleerd. In het Project Charter staat in principe geen gevalideerde oplossing of detailplanning. DMAIC, weet je nog? Eerst diagnose, dan de oplossing.

Hoe maak je een Project Charter?

Een Project Charter bestaat uit minimaal 6 onderdelen:

1) Een probleemomschrijving (aanleiding of probleemomschrijving in enkele zinnen)
2) Een specifieke, meetbare doelstelling of eindresultaat (liefst niet meer dan 2)
3) Een goed omrande project- en procesafbakening
4) Een Business Case (harde en zachte baten)
5) Een planning op hoofdlijnen per DMAIC fase
6) De teamsamenstelling (wie helpt mee voor hoeveel uur per week of FTE %)

Vaak zijn ook projectrisico’s verwerkt en andere, meer organisatiespecifieke onderdelen.

Synoniem en alternatief van een Project Charter 

Soms kom je synoniemen als ‘initiatiefbrief’, Improvement Charter of ‘projectopdracht’ tegen, of het gerelateerde Team Charter. Een Project Charter is iets anders dan een zogenaamde A3 of een PID-formulier.

Duur van een Project Charter

Je hebt voor het eerste concept van een Project Charter al gauw een uur nodig.

Project Charter voorbeeld template

Dit is een voorbeeldtemplate voor een reguliere Project Charter (deze is gemaakt als Word tabel).

Bij de Bull’s Eye Chart Exercise test je samen hoe uitvoerbaar de gevormde visie nu werkelijk is in termen van waarden en gedrag.

Anders gezegd: is de visie realistisch gezien de huidige normen, waarden en het gedrag van medewerkers binnen de organisatie? Toets deze met medewerkers, zo ontstaat er een visie in termen van gedrag en waarden die werkelijk uitvoerbaar zal zijn. Potentiële bronnen van weerstand komen waarschijnlijk nu al aan de oppervlakte, zodat je hier rekening mee kunt houden of je de visie erop kunt afstemmen. dan wordt je visie realistischer.

Doel van de bull’s eye chart 

Het doel van de bull’s eye chart exercise is het toetsen van de visie op huidige waarden en gedragingen

Bull’s eye chart exercise aanpak

• Eerst benoem je de ‘kern’, ofwel het ‘gedrag’ dat we dagelijks zien
  
  
• Dan benoem je de mindset: wat zijn de waarden zoals die nu waarneembaar zijn? En wat zijn de gedachten die horen bij ons dagelijks vertoond gedrag?
  
  
• Vervolgens ontwikkel je de uiteindelijke visie

Synoniem en/ of alternatief van de bull’s eye chart exercise

Een alternatief is de More of/ Less of oefening inzake gedragingen.

Duur van de bull’s eye chart exercise

Afhankelijk van de grootte van de organisatie en ambitie: een workshop van twee uur per afdeling heb je gauw.

Idealiter voelt bijna iedereen binnen de organisatie dat de behoefte om te veranderen duidelijk sterker is dan redenen om niet te veranderen. Dit bereik je door het wijd verspreiden van de juiste feiten (inclusief timing/ deadline), en de publiekelijke steun van alle managementlagen van de organisatie. En een deadline.

Hoe creëer je een gedeelde behoefte?

• Creëer bewustzijn en urgentie door te benoemen hoe de organisatie er nu voor staat, wat daarbinnen goed gaat, maar waarom dat op termijn niet voldoende is
  
  
• Schets een realistisch toekomstbeeld en benadruk de waarde hiervan voor zowel de eigen organisatie als de klant
  
  
• Laat medewerkers inzien dat de organisatie zeker niet te laat is, en dat er juist een heel mooi ‘pad’ naar deze future state loopt. Zwaar, maar wel uitdagend en realistisch
  
  
• Benadruk dat snel starten noodzakelijk is en dat het alleen lukt wanneer echt iedereen mee doet en vandaag nog begint
  
  
• Vraag om reacties, inventariseer de weerstand, en verzamel input voor de te ondernemen ‘reis’
  
  
• Organiseer workshops waarin medewerkers bijvoorbeeld zelf SWOT-analyses en Threat/ Opportunity matrices ontwikkelen. Dit kan ook een beginnend onderdeel zijn van de te ontwikkelen visie. Ook een ‘klantenarena’ kan helpen bij ontevreden klanten
  
  
• Maak helder hoe en hoe frequent er gecommuniceerd zal worden, waar men terecht kan met vragen en input en hoe er zal worden teruggekoppeld

Synoniem en/ of alternatief 

Een Shared Need heet ook wel een ‘brandend booreiland’ of Sense of Urgency. Analyses die helpen hierbij, zijn: Three D’s matrix, (financiële) trendanalyses, en medewerkers in direct contact met hun (eind)klanten brengen (zeker als zij dat niet gewend zijn).

Voorbeelden

De SWOT-Analyse is een zeer bekende managementtechniek. Medewerkers stellen hem daarentegen bijna nooit zelf op. Voordat je een gezamenlijke behoefte kunt benoemen is allereerst een gezamenlijk bewustzijn vereist van de huidige actuele situatie. Juist daarvoor is de SWOT-Analyse een uitstekende methodiek. Organiseer bijvoorbeeld workshops, waarin medewerkers (of teamleiders) eerst zelf een SWOT-Analyse doen en presenteer pas daarna die van het (senior) management.

Sta je aan de vooravond van een groot verbeter/ verandertraject, dan kun je met de Threat/ Opportunity Matrix de urgentie en relevantie van het traject bij iedereen goed in beeld krijgen. Hier kun je de volgende vragen bij stellen:

• Op welk kwadrant is het traject het meest van invloed?
• Vanuit welk kwadrant kijkt de organisatie eigenlijk naar het traject?
• Vanuit welk kwadrant starten we eigenlijk überhaupt vaak trajecten binnen ons bedrijf?
• Hoe zorgen we dat we dit project allemaal samen vanuit hetzelfde kwadrant gaan zien?