Lean Six Sigma Boek

Voor sommigen is het vormgeven van een visie of strategie, hetzelfde als het ontwikkelen en echt inzetten (deploying) van deze visie of strategie. Wij gaan er hier dus ook vanuit dat je het ontwikkelen van een visie in de breedst mogelijke zin interpreteert, ook al is dat misschien niet altijd nodig. Een (visuele) visievorming kan genoeg zijn om richting te geven, bijvoorbeeld als het gaat om de visie van een afdeling.

Echt uitdagend wordt het, als het gaat om visievorming en het uiteindelijk realiseren ervan, als je te maken hebt met een grote multinational, of een bedrijf met vele honderden tot duizenden medewerkers die in tientallen afdelingen in heel veel ketens acteren. Alleen een visie delen en eenmalig lanceren met doelen is natuurlijk een mooie start, maar schiet wel tekort om de verandering vlot gerealiseerd te krijgen (tenzij de directie er ongelofelijk vaak aan trekt, samen met een gedragen gevoel van ‘pompen of verzuipen’ in de organisatie).

De visie bepalen is relevanter dan sommigen denken. Er is hierbij overigens wel een verschil tussen een gedegen feitenonderzoek (intern en extern) of enkel interne expertise inzetten in ‘intensieve heisessies’, of een mix ervan.

Een belangrijk vervolg van het vormgeven van de visie, is het trapsgewijs vertalen en concretiseren ervan. Denk hierbij aan het plannen en vooral ‘inrichten’ van de visie of strategie in de dagelijkse operatie van de (gehele) organisatie. Het plannen en inregelen van de visie of strategie wordt ook wel Deployment, Hoshin Kanri, Hoshin Planning, Goal Management en Management by Objectives genoemd. 

Uitdaging om de visie te realiseren?

Hoe breng je überhaupt de visie in het l Strategy Deployment genoemd. Enkele van de vele (bijna) synoniemen zijn: Policy hoofd en hart van je mensen binnen de organisatie? Laat staan om die te realiseren? Welke projecten starten we dan wel, en welke niet? Daar komt dus Strategy Deployment bij om de hoek kijken. Binnen Lean hebben we het dan ook nog over het structureel afnemen van prestatiedialogen per afdeling, om te kijken naar de status van de geplande realisatie van de visie. Dat doen we met Visual Management. Eerlijk is eerlijk: Strategy Deployment is misschien niet heel makkelijk, maar wel erg goed.

Algemene aanpak om de visie te realiseren

Bij de introductie van het CAP model gaven we al de algemene aanpak. Hieronder hebben we die visueel vereenvoudigd. Kijk maar:

Let wel op de diverse review momenten, ofwel de toename in (snellere) feedback loops dan voorheen gangbaar was in veel organisaties. Dan was het toch vaak, cynisch verwoord: “Launch & Leave. And blame someone at the end, if it did not work”. Er zijn nu overigens bewezen toetsen beschikbaar of de strategische invoering goed gaat. Soms vreest men hierbij bureaucratische aanpakken, maar dat hoeft niet. Wel is ritmiek ofwel discipline nodig.

Is er nog geen (goede) cascadering van visie en doelen? Nog geen Strategy Deployment binnen jouw organisatie? Geen nood, dat kan natuurlijk (alsnog) geregeld worden. Of kijk bijvoorbeeld als Black Belt met een CTQ flowdown (Define) welk verbetertraject nuttig is.

De OGSM

De OGSM is een strategisch planproces, waarmee je een gedeelde visie overzichtelijk kunt uitwerken, delen en plannen. OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures.

De oorsprong van OGSM is vermoedelijk Japan (jaren ‘50), en gepopulariseerd door Procter & Gamble. Duidelijk, op één A4, hoe verschillende onderdelen samenhangen met het doel en met elkaar. Een krachtige methode om de voortgang en focus te bewaken. Het dwingt ook om echte keuzes te maken, en derhalve meer kans op succes te creëren. Ook is het een ideaal middel om te gebruiken in het ‘cascaderen’ van organisatiedoelen naar alle medewerkers, en het communiceren van de visie of strategie aan alle medewerkers.

Doel van de OGSM

Een overzichtelijke visie stapsgewijs ontwikkelen, strategisch plannen en inregelen

OGSM aanpak

• Objective: de overkoepelende visie ofwel het kwalitatieve doel dat je tussen 1-5 jaar bereikt wilt hebben. Deze blijft ongewijzigd en wordt zo geformuleerd dat ook de gekozen aanpak erin naar voren komt, en de visie dus echt richting geeft
  
  
• Goals: De kwantificering van het Objective: wanneer al deze doelen behaald zijn, is de kwalitatieve Objective ook in zijn geheel behaald, en wel volgens de vooraf overeengekomen aanpak. Formuleer je Goals SMART. Minstens één goal is financieel
  
  
• Strategies: De keuzes die je gemaakt hebt met betrekking tot de inzet en verdeling van de medewerkers, materialen, geld en middelen om het Objective te behalen.  Formuleer max. vijf strategieën die elkaar versterken. Maak ook helder wat niet gebeurt
  
  
• Measures: De Measures bestaan zowel uit indicatoren die gekoppeld zijn aan de strategieën als uit de dagelijkse acties en projecten. Inclusief namen en deadlines.

Synoniem en/ of alternatief van de OGSM

Alternatieven zijn er legio, zoals de Balanced Scorecard (BSC) of Hoshin Kanri.

Duur van het ontwikkelen van een OGSM

Het ontwikkelen van een OGSM kost gauw vijf sessies per groep/ afdeling van enkele uren.

OGSM template

Zie hieronder een template voor de OGSM. 

OGSM voorbeeld

Hieronder staat een voorbeeld van een ingevulde OGSM.

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri is, in de vorm van een zogenaamde X-matrix, een gevisualiseerd kompas voor de organisatie. Het zorgt ervoor dat verbeteringen binnen de organisatie op verschillende niveaus planmatig afgestemd zijn met de strategische doelen van de organisatie. 

De Hoshin Kanri is een krachtig strategisch planningsproces om tot een koppeling tussen visie en werkvloer te komen. Het begrip Hoshin Kanri is Japans en betekent vrij vertaald ‘de richting (het kompas) van de organisatie inregelen’. Ofwel een proces van strategische planning, cascadering en terugkoppeling. Onderlinge afstemming hierbij is van groot belang.

Doel van de Hoshin Kanri

Een overzichtelijke visie stapsgewijs plannen en inregelen

Hoshin Kanri aanpak

Uitgaande dat de visie er reeds is, denk dan aan:

• Ga uit van gevalideerde lange termijn doelen (3-5 jaar) die uit de visie voortkomen
  
  
• Zorg voor een cascade van deze doelen
  
  
• Bepaal meetbare jaardoelen op een grote afdeling, of meerdere afdelingen
  
  
• Vertaal deze jaardoelen naar verbetertrajecten, zoals A3’s, DMAIC’s of Quick Wins
  
  
• Koppel de verbetertrajecten aan personen (sponsors, projectmanagers, etc.)

Review en borg de visie frequent met bijvoorbeeld Visual Management . Idealiter komt de visie volledig terug in (dagelijkse) acties en gedrag van iedere werknemer. Een review vindt bijvoorbeeld wekelijks plaats door een stand-up tussen (project)managers in een open ruimte. En door kernwaarden met gedragingen wekelijks te behandelen.

Hoshin Kanri voorbeeld

Bij de afdeling GEO Informatie van het Kadaster wordt Hoshin Kanri ingezet voor het management. Wekelijks vindt (bij)sturing plaats op de verbetertrajecten. Dit draagt bij aan de realisatie van de jaardoelen en lange-termijn doelen van de organisatie. De kern ervan is de X-matrix. Hieronder vind je de uitwerking van de X-matrix zoals die wekelijks met afdelingsmanagers in een open ruimte besproken wordt.

GROW is een coaching-model voor het oplossen van problemen en het stellen van doelen. Zowel Alexander, Fine als Withmore (80’er jaren) claimen het te hebben ontwikkeld.

GROW staat voor (1) Goal; het doel van de coachee, (2) Reality; waar staat de coachee nu en wat speelt er voor hem of haar? (3) Options; wat zou de coachee kunnen doen om vooruit te komen? (4) Will do; wat ZAL de coachee gaan doen om vooruit te komen?

Doel van het GROW-model

Het doel van het GROW-model is de coachee verder helpen in zijn of haar ontwikkeling/ groei, of op weg naar zijn of haar doel

GROW-model aanpak

• Goal: benoem het doel van de coachingsessie. Dit hoeft niet zeer specifiek te zijn als zowel de coach als de coachee beiden maar helder voor ogen hebben wat het doel van de sessie is. De coachee moet wel echt zelf weten wat hij of zij uit de sessie wil halen: alleen dan kan de coach borgen dat de coachee de sessie waardevol zal vinden voor zijn ontwikkeling en groei
  
  
• Reality: laat de coachee niet alleen begrijpen in welke situatie hij of zij zich nu bevindt maar ook hoe hij of zij daar gekomen is. Het besef wat wel werkte en wat niet kan sterke emoties oproepen
  
  
• Options: hier heeft de coachee echt hulp nodig. Stel vragen over eerder bedachte opties en kijk samen of je daar nog nieuwe aan kunt toevoegen. Je kunt hierover brainstormen, maar vooral belangrijk is dat je als coach inspireert
  
  
• Will do: hier committeert de coachee zich aan tenminste één actie

Synoniem en/ of alternatief van het GROW-model

SAR-model, RAAGAA-model

Duur van het GROW-model

Uiteraard sterk afhankelijk van het doel. Reken wel op minimaal enkele coaching sessies gedurende een week of meerdere maanden. Een 1-op-1 sessie duurt gauw één uur.

De Myers-Briggs Type Indicator© is één van ‘s werelds meest gehanteerde psychologische tools die individuen/ teamleden helpt om hun natuurlijke gedragsvoorkeur te begrijpen.

Doelen van de MBTI

• Je natuurlijke gedragsvoorkeur begrijpen in relatie tot jouw bijdrage en effectiviteit als teamlid
• Identificeren en verklaren van sterktes en mogelijke gebieden van zwakte in een team
• Specifieke taken laten uitvoeren door teamleden die juist daarin sterk zijn

Toelichting 

Het individuele MBTI-profiel bestaat uit vier letters en wordt bepaald naar vier voorkeuren; (1) Energie; extrovert of introvert (E of I), (2) Intelligentie; concreet of abstract (S of N),    (3) Besluitvorming; denken of voelen (T of F) en (4) Levensstijl; structuur of flexibiliteit (J of P). Omdat elke voorkeur twee opties biedt zijn er dus zestien mogelijke combinaties.

Synoniem en/ of alternatief van MBTI

Een iets complexer en genuanceerder model, maar (taal)wetenschappelijk wereldwijd meer erkend, is de Big Five (met vijf in plaats van vier dimensies). Ook alternatieven als de Roos van Leary en de Kleurentest van De Caluwé zijn populair. In teamverband hanteert men als alternatief ook vaak de teamrollen van Belbin 

Hieronder vindt u een checklist voor de control-fase van de DMAIC. Voor meer informatie over een tollgate review in het algemeen, zie de pagina over de define tollgate review.

Doelen van de control tollgate review

• Kijken of je deze fase voldoende hebt afgewerkt om het project af te gaan sluiten
• Als checklist bij de evaluatie met je opdrachtgever, sponsor en/ of Master Black Belt

Checklist control-fase

Een OCAP (Out of Control Action Plan) is getrouwd met Control Charts. Doel was om in geval van nood direct tot actie te kunnen overgaan. Een OCAP is een concrete flow chart, welke door medewerkers ingezet worden om ongewone situaties direct uit te zoeken.

Doelen van OCAP

• Snel kunnen reageren wanneer je buiten de statistische regelgrenzen komt
• Een antwoord klaar hebben op verstoringen van de productie

Toelichting

Een OCAP is als begrip bij Philips ontwikkeld door de ex-marinier Tom Bassett, en valt onder Statistical Process Control (SPC), zeg een geavanceerde vorm van Visual Management.

‘Don’t call a meeting when you’re under enemy fire’ (Als je onder vuur ligt, roep dan geen vergadering bijeen) was het motto van Bassett. Zorg liever dat je een actieplan hebt voorbereid om direct actie te kunnen nemen.

Vooral als je een borgingsmethode hebt gekozen die laag in de borgingspiramide staat, zoals werkinstructies of visuele hulpmiddelen, loop je een betrekkelijk grote kans dat je borging onvoldoende is. Houd zeker dan voor dergelijke situaties een reactieplan achter de hand.

OCAP aanpak

• Breng de risicofactoren in kaart met een visgraatdiagram (Machine, Mens, Methode, Materiaal, Milieu, Meting). Je kunt hier ook een FMEA voor gebruiken
• Prioriteer de risico’s: de belangrijkste risicofactor krijgt het cijfer 1 en zo verder
• Onderzoek bij een calamiteit eerst het belangrijkste risico met een OCAP
• Los de gevonden oorzaak op en borg de gevonden oplossing

Synoniem en/ of alternatief van een OCAP

Een OCAP is een voorbeeld van een reactieplan, welke gekoppeld is aan Control Charts. Ook heb je een Out of Specification Action Plan (OSAP). Het is beiden een rampenplan.

Duur van een OCAP

Hooguit een week.

Regressieanalyse is een statistische methode, waarmee een relatie tussen twee continue variabelen wordt getoetst op wel/ geen significantie. Deze relatie kan afwezig, deels aanwezig (lineair of niet-lineair) of (heel) sterk zijn.

Doelen van een regressieanalyse

• Een relatie tussen twee continue variabelen toetsen op significantie & sterkte
• Berekent een (lineaire) regressielijn tussen Y en X, inclusief toetsing op significantie

Toelichting

Een regressieanalyse helpt om aannames (hypothesen) te bevestigen of te weerleggen. De term regressie is misschien wat bijzonder (betekent letterlijk ‘teruggang’). Deze term is door Francis Galton bedacht bij onderzoek naar erfelijke eigenschappen. Hij introduceerde de rekenmethode ‘kleinste kwadratenmethode’ om tussen puntenparen de optimale regressielijn te krijgen (begin 19e eeuw). Regressieanalyse is nog verfijnd door Karl Pearson.

De formule, die berekent (geschat) wordt door software, is: Y = a0 + a1*X + e, waarbij

• Y de onafhankelijke of te verbeteren continue variabele is
• X de afhankelijke, mogelijke (grond)oorzaak is
• e de error of residuwaarde ofwel verschil tussen regressielijn en werkelijke waarde is
• a1 de zogenaamde richtingscoëfficiënt of ‘helling’ is van de regressielijn, en
• a0 het intercept ofwel snijpunt is op de Y-as (de bias bij een MSA inzake accuraatheid)

Regressieanalyse aanpak

• Definieer probleem en doel. Stel de hierbij relevante hypothesen op (H0: de regressielijn is grofweg ‘horizontaal’, ofwel a1 = 0 versus Ha:  a1 ≠ 0)
• Visualiseer de Y-X relatie met behulp van een spreidingsdiagram
• Zorg voor de executie van regressieanalyse tussen de Y en de X. Interpreteer de p-waarden en (lineair) patroon in de grafiek. Is het verband statistisch significant?
• Indien significant: wat is de relevantie van de relatie? Interpreteer de sterkte door middel van de correlatie r of R2. 

Binnen Minitab adviseren we om te werken met Fitted Line Plot. Hierin wordt zowel een spreidingsdiagram gemaakt, als de regressielijn met p-waarde en sterktes zoals een R2 samen berekent.

Synoniem en alternatief van de regressieanalyse

In het Engels: Simple Linear Regression. Er bestaan diverse andere regressiemethoden, zoals meervoudige regressie (verklaar Y met meerdere X’en), niet-lineaire of robuuste regressie.

Duur van het maken van een regressieanalyse

Een regressieanalyse maken is, met behulp van software, in enkele minuten te doen.

Voorbeeld van een regressieanalyse

De wekelijkse Yield (% goed geleverd) is hier gerelateerd aan de hoeveelheid orders (drukte).

Wat is een correlatiecoëfficiënt r ?

Een correlatiecoëfficiënt r is een lineaire maat voor de sterkte tussen twee continue variabelen. De correlatiecoëfficiënt r die we hier bedoelen (de ‘standaard’) is ontwikkeld door Karl Pearson (1897). Het is een maat die tussen de -1 en +1 ligt.

De correlatie r wordt als volgt berekent:

• S staat voor de standaardafwijking van Y of X, of de covariantie tussen Y en X
• y de onafhankelijke, vaak de te verbeteren continue variabele is
• x de afhankelijke, mogelijk de continue (grond)oorzaak is

Correlatiecoëfficiënt r berekenen

Correlaties bereken je vaak met statistische software. We classificeren correlaties als volgt:

• Correlatie r rond de 0 --> geen relatie
• Correlatie r groter dan 0,25 (< -0,25) --> een zwak positieve (negatieve) relatie
• Correlatie r groter dan 0,50 (< -0,5) --> een matig positieve (negatieve) relatie
• Correlatie r groter dan 0,70 (< -0,7) --> een sterk positieve (negatieve) relatie
• Correlatie r nabij de 1 (nabij de -1) --> een perfect positieve (negatieve) relatie

Synoniem en alternatief van correlatie

In het Engels: Correlation, Correlation Coefficient of Correlation Analysis.

Alternatief is Spearman’s correlatie (1904) of Fitted Line Plot (Minitab).

Duur van het berekenen van een correlatie

Een correlatie zelf berekenen is digitaal (met software) in wat minuten te realiseren.

Wat is de determinatiecoëfficiënt R² ?

De determinatiecoëfficiënt R² is een maat voor het deel van de variatie, dat wordt verklaard door het statistisch model. Zoals: voor hoeveel % verklaart je regressielijn de processituatie?

Doel van de determinatiecoëfficiënt R²

Bepalen van de mate waarin een model Y=F(X) de werkelijkheid benadert

Toelichting

De R² wordt binnen (Lean) Six Sigma ook vaak gebruikt als percentage voor hoeveel de variatie van ‘oorzaak’ X, de variatie van ‘gevolg’ Y verklaart. De R² ligt tussen de 0 en 100 procent (%). In het geval van enkelvoudige lineaire regressie is R² gelijk aan het kwadraat van de correlatiecoëfficiënt. In het geval van meervoudige regressie (meerdere X’en) valt R² te definiëren als de fractie verklaarde variantie van het betreffende regressiemodel.

De R² kan je als volgt berekenen:

, waarbij

• VAR staat voor de variantie van het model (regressie), en van alle metingen (totaal)
• y de onafhankelijke, vaak de te verbeteren continue indicator is (in model- of meetwaarden)

Determinatietiecoëfficiënt R² berekenen

De R² bereken je normaliter met statistische software. De R² kun je als volgt interpreteren (indicatief):

• R² onder de 25% --> een zwak tot geen verklarend model (of geen verklarende X)
• R² groter dan 25% --> een voor procesverbetering mogelijk interessante, verklarende X
• R² groter dan 50% --> een sterk tot uitstekend verklarend model (of goed verklarende X)

Synoniem en alternatief van de determinatiecoëfficiënt R²

De R2 wordt ook wel Fractie Verklaarde Variantie (FVV) genoemd. In het Engels: coefficient of determination. Alternatief bij enkelvoudige regressie is de correlatie. Bij relatief weinig data adviseren wij een aangepaste (Engels: adjusted) R²: de R²_Adj. Ook kun je kijken naar de Standaardafwijking S van het residu van het model (een absolute maat voor modelafwijking). 

Ook wordt voor de hypothesetoets ANOVA bijvoorbeeld de η2 als sterktemaat aangegeven. De η2 (eta-kwadraat) is identiek aan de interpretatie van R². 

Duur van het berekenen van de determinatiecoëfficiënt R²

Een R² berekenen is, met behulp van statistische software, in seconden/ minuten voor elkaar.

Voorbeeld van r en R²

Onderstaande voorbeelden geven patronen weer, zoals “geen relatie”, een “positieve lineaire relatie” en een “negatieve lineaire relatie”. Bij deze Matrixplot zijn ook de bijbehorende correlatie r en determinatiecoëfficiënt R² weergegeven.

• De correlatie tussen ‘Op tijd leveren’ en ‘Aantal missende onderdelen’ is nihil (r= -0,16).
• De correlatie tussen ‘Op tijd leveren’ en ‘Extra kosten’ is zwak negatief (r= -0,46).
• De correlatie tussen ‘Aantal missende onderdelen’ en ‘Extra kosten’ is sterk positief (r= 0,85).
  
  
• De R2 tussen ‘Op tijd leveren’ en ‘Aantal missende onderdelen’ is nihil (R2 = 3%).
• De R2 tussen ‘Op tijd leveren’ en ‘Extra kosten’ is zwak (R2 = 21%).
• De R2 tussen ‘Aantal missende onderdelen’ en ‘Extra kosten’ is hoog (R2 = 72%).

Een spreidingsdiagram is een grafiek waarmee een relatie tussen twee continue variabelen wordt weergegeven. Deze relatie kan afwezig, deels aanwezig (lineair of niet-lineair) of (heel) sterk zijn. Bij twist of twijfel, of indien de belangen groot zijn, adviseren wij vaak om verder te analyseren, en derhalve een hypothesetoets zoals regressieanalyse in te zetten. Hiermee kun je beoordelen of een visueel mogelijke relatie wel of niet toevallig is. 

Bedenk dat er meestal grafiekopties zijn, zoals kleuropties of een (regressie)lijn in de grafiek weergeven (om een eventuele relatie makkelijker te zien).

Spreidingsdiagram aanpak

• Verzamel ‘gepaarde data’, dat wil zeggen dat je aan een statistische eenheid minimaal twee continue variabelen meet (bijvoorbeeld lengte en gewicht van testpersonen)
• Plaats de gepaarde waarden enerzijds verticaal op de Y-as (de te verbeteren variabele Y) en anderzijds op de horizontale X-as (de mogelijk ‘oorzakelijke’ variabele X)
• Interpreteer de waarden en (lineair) patroon in de grafiek. Lijkt er een verband?

Synoniem van een spreidingsdiagram

In het Engels: Scatterplot. Een spreidingsdiagram heet ook wel puntendiagram.

Duur van het maken van een spreidingsdiagram

Een spreidingsdiagram is digitaal snel te maken. Indien de data digitaal direct beschikbaar is, is dat in seconden te maken. Ervaring met statistische software is wel nodig. Vaak is het verzamelen, juist opzetten en gereedmaken van data wel tijdrovend.

Spreidingsdiagram voorbeeld

Onderstaande voorbeelden geven typisch relaties of patronen weer, zoals “geen relatie”, een “positieve lineaire relatie”, een “negatieve lineaire relatie” of een “niet lineaire relatie”. De diverse voorbeelden zijn respectievelijk:

• Uit de logistiek (tijdig leveren van orders, versus missende onderdelen per week)
• Lichaamsmetingen (rechter armlengte versus lengte van personen)
• Budgetbesparing en ziektepercentage per maand (data van een jaar lang)
• Waterpolo team (aantal doelpunten personen versus hun ervaring)

Datastratificatie is het opsplitsen van data in meer homogene groepen (strata). In de Meet- en Analysefase van DMAIC stratificeren we data om steekproeven en relaties te bepalen. Gegevens opsplitsen, waardoor relaties kunnen worden gevonden tussen oorzaak (bron “X”) en gevolg ((K)PI of “Y”), vereist enig (team)-denkwerk. Groepeer data, idealiter voorafgaand aan de dataverzameling zelf, in zinvolle categorieën.

Doelen van datastratificatie

• Opsplitsing om tot juiste groepen en bijbehorende steekproefgroottes te komen
• Mogelijke oorzaken van problemen of focusmogelijkheden kunnen vinden

Datastratificatie aanpak

Groepeer data in (gangbare) categorieën in tabelvorm:

• Wie (afdeling, dienst, leverancier, persoon)
• Wat (type dienst, machine of product)
• Waar (locatie, processtap, land, regio)
• Wanneer (per werkuur, type dag, seizoen of jaar)

Geef uiteindelijk relaties tussen data Y en X visueel weer met behulp van grafieken. Welke type grafiek hangt onder andere af van of data continu en/ of discreet is

Conclusie kan zijn dat er … (combi’s mogelijk)

• Geen,  één of meerdere relatie(s) er toe doe(n)(t)
• Hypothesetoets(en) zijn nodig of niet
• Aanvullende metingen / data gewenst of niet
• De data op andere wijze gestratificeerd dient te worden

Synoniem en alternatief van datastratificatie

In ’t Engels: Data Stratification. Datastratificatie is zowel gerelateerd aan stratified sampling (vooraf per groep aantal metingen bepalen) en aan post-stratification (achteraf groeperen).

Duur van datastratificatie

Datastratificatie kan in een kwartier te doen zijn tot uren werk (na de dataverzameling zelf).

Een concentratiediagram is een visueel hulpmiddel om oorzaken (locaties / concentraties) van defecten of incidenten te analyseren. Naast het bijhouden van aantallen is dit een visueel krachtige tool om (interessante) locaties te vinden. Wordt niet alleen in de Analysefase ingezet, maar ook in Kaizen events, de Control fase of op een Lean bord.

Doelen van een concentratiediagram

• Ruimtelijke patronen zoals bronlocaties vinden
• Een vastgesteld probleem feitelijk maken (of kansen duiden)

Concentratiediagram aanpak

Je kunt een concentratiediagram digitaal maken, maar ook met stiften op een bord of kaart. Een concentratiediagram maak je als volgt: 

• Maak duidelijk welk type defect/ fout/ incident je wilt onderzoeken
• Maak een kaart (layout) van een zone of een product als ondergrond 
• Hierop met een stift, pen of punaise (digitaal) bijgehouden waar en hoe vaak een defect/ euvel (bijvoorbeeld een type ongeluk) voorkomt
• Indien dit periodiek gebeurt zoals in een jaarrapportage of bij een overlegbord, vinden er meestal om de zoveel tijd updates plaats.

Synoniem en alternatief van een concentratiediagram

Een concentratiediagram heet ook wel een locatiekaart, themakaart of dot distribution map. Vaak zijn er ook branche specifieke benamingen. In de wereld van GIS (Geographical Information System) kom je ook dergelijke kaarten tegen, of als een specifieke Infographic.

Duur van het maken van een concentratiediagram

Indien voorbereid: ga bij het maken van een concentratiediagram uit van enkele minuten (dagelijkse wijzigingen) tot vele dagen aan (wetenschappelijk) werk.

Voorbeeld van een concentratiediagram

Een heel klassiek voorbeeld is Dr. John Snow’s cholera map over cholera slachtoffers in London in 1840-50 (kaart uit 1854). Door zijn analyse kwam uiteindelijk naar voren wat (waar) de bronnen van besmetting waren: bijvoorbeeld hier de pomp (X) op Broad Street.

Een ander voorbeeld is de invulling van vraag 10 op het Europese autoschadeformulier, of onderstaand voorbeeld van drie auto’s. Waar op welke auto is er sprake van autoschade? Een gele ster behelst bijvoorbeeld lak- of glasschade, en een rode ster een flinke deuk.

In basis is een implementatieplan een actieplan. Je beschrijft wie wat (hoe) doet en wanneer.

Aan de hand van de resultaten van de pilot kun je vrij zeker voorspellen wat de kritieke punten zijn bij het doorvoeren van de gekozen oplossing. En de baten. Die ervaringen neem je mee in het actieplan dat voorafgaat aan de eigenlijke implementatie.

Voor complexe implementaties dien je een complete projectstructuur te ontwikkelen en deelplannen maken voor personeel, budget en team management.

Doel van het implementatieplan

• Zorgen dat het doorvoeren van de uiteindelijke oplossing zonder problemen verloopt
• Het helder krijgen van het tijdpad, en van de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken medewerkers
• Draagvlak creëren bij de organisatie en het management

Aanpak implementatieplan

• Stel het te verwachten resultaat, opleverdatum en budget van de implementatie vast
• Maak een blokschema van de verschillende soorten werkzaamheden. Wijs voor elk blok een verantwoordelijke aan
• Verdeel in overleg met die verantwoordelijke elk blok onder in afzonderlijke werkzaamheden en definieer het begin- en eindmoment van elke actie. Doe dit met behulp van een (digitaal) planbord
• Bepaal vooraf hoe je met vertragingen omgaat door tegenslag (bijv. ziekte van een sleutelfunctionaris, vertraagde toeleveringen en dergelijke). Bepaal risico’s in je implementatie
• Maak een communicatieplan, zodat alle betrokkenen en stakeholders op het juiste moment worden geïnformeerd

Synoniem van een implementatieplan

Synoniemen zijn: actieplan, invoeringsplan, activiteitenplan.

Duur van het maken van een implementatieplan

Denk wel aan een uur (actieplan in een workshop) tot veel dagen werk (veel uitzoeken).

Definitieve implementatie

Dit is het moment waar je al die tijd naar hebt toegewerkt: je gaat de oplossing definitief doorvoeren! Alles komt nu samen: de Project Charter, je oplossingenselectie, de resultaten van je pilot.

• Laat de acties uitvoeren zoals gepland in het implementatie- of actieplan
• Zorg voor een duidelijke rapportagestructuur, zodat je een duidelijk overzicht houdt over de voortgang. Je kan die voortgang ook goed in de gaten houden met de PDCA methode
• Slijp waar nodig scherpe kantjes bij en blijf zorgen voor draagvlak via je communicatieplan
• Wanneer nog aanvullende maatregelen nodig blijken te zijn, verwerk die dan in je tijdsplanning
• Monitor en deel de eerste resultaten

Een pilot is een tijdelijke ‘mini-invoering’ in een deelgebied, welke voorafgaat aan de mogelijk complete implementatie.

Een pilot is niet altijd nodig. Het hangt van de impact die de uiteindelijke implementatie zal hebben af of dat zo is. Ook wanneer je vermoed dat invoering weinig onverwachte bijeffecten heeft, is het soms verstandig een oplossing eerst in een kleine en veilige omgeving in te voeren. Een pilot is echt meer dan een proefballon of testje.

Doelen van een pilot

• Een veilige testomgeving creëren voor een mogelijk gekozen oplossing
• Eventuele aanloopproblemen tijdig signaleren
• Draagvlak en vertrouwen creëren bij medewerkers en de organisatie

Pilot aanpak

• Bepaal waar je de pilot wilt houden, zorg voor draagvlak bij het management en stel een stuurgroep samen om de pilot te monitoren
  
  
• Bepaal het begin- en eindmoment van de pilot
  
  
• Communiceer het wat, waarom, waar en wanneer in de organisatie en geef aan wie vragen kan beantwoorden. Een pilot implementatieplan helpt hierbij
  
  
• Zorg dat de betrokken werknemers het belang van deze pilot inzien en dat ieder zijn of haar taak en verantwoordelijkheid begrijpt
  
  
• Piloteer, en blijf beschikbaar voor eventuele problemen
  
  
• Evalueer de pilot regelmatig en stuur bij waar nodig. Monitor. Gebruik tools uit de Meet- en Analysefase van DMAIC
  
  
• Leg de resultaten vast en communiceer die naar de betrokken medewerkers, de stuurgroep, het management en alle overige belanghebbenden

Synoniem van een pilot

Een pilot heet ook wel ‘eerste proefaflevering’ of proefproject.

Duur van een pilot

In DMAIC neemt een pilot vaak weken in beslag qua voorbereiding en weken qua uitvoering.