Lean Six Sigma Boek

De standaardafwijking is een veel voorkomende maat voor spreiding (variatie). Letterlijk is het de wortel van de statistische maat “variantie”. Standaardafwijking s heeft dezelfde eenheid als bijvoorbeeld het gemiddelde, en wordt gebruikt om de spreiding van een indicator te kwantificeren.

Doel van standaardafwijking

Inzicht krijgen in de variatie van een indicator (want die ervaart de klant)

In formulevorm is de steekproef

, waarbij xi de ie waarneming is.

Synoniem en/ of alternatief van standaardafwijking 

De standaardafwijking heet ook wel standaarddeviatie (letterlijk uit het Engels vertaald) of de lange termijn standaardafwijking. In het Engels: (overall) standard deviation.

In plaats van met de standaardafwijking werkt men ook wel met de interkwartielafstand (IQR), met name om zogenaamde Boxplots te kunnen maken.

Duur van het berekenen van standaardafwijking

Met de computer bereken je de standaardafwijking in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van het berekenen van standaardafwijking

Acht mensen uit een groot bedrijf hebben de volgende gemeten lengtes L [in cm]:
169, 175, 178 ,181, 181, 183, 193 en 201. De standaardafwijking s = 10 cm.

Korte termijn standaardafwijking

De korte termijn standaardafwijking is een maat voor procesinherente spreiding in de tijd.

Doelen van de korte termijn standaardafwijking

• Inzicht krijgen in de korte termijn spreiding van een indicator
• Trends vinden door korte termijn variatie te gebruiken in een regelkaart

Toelichting

De korte termijn standaardafwijking s_KT gebruik je om te bepalen hoe groot de trendloze variatie in de tijd is. Daarmee kun je dan weer zogenaamde regelgrenzen (control limits) in regelkaarten (control charts) berekenen.

De formule voor de steekproef korte termijn standaardafwijking is:

met

als gemiddelde Moving Range en d2 afhankelijk van waarde n (hier: n=2). De Moving Range is het verschil tussen twee opeenvolgende waarden (n=2). Enkel inzetten bij een tijdreeks.

Synoniem van korte termijn standaardafwijking

De korte termijn spreiding heet ook wel proces-inherente spreiding. In het Engels: short-term of within variation. Indien trends in de tijd niet aanwezig zijn, is de korte termijn spreiding vergelijkbaar met de lange termijn.

Duur van het berekenen van korte termijn standaardafwijking

Met specifieke software bereken je de korte termijn standaardafwijking in een seconde.

Voorbeeld van het berekenen van korte termijn standaardafwijking

Zie hiervoor de pagina over control charts. 

5S staat voor Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke. In het Nederlands zouden we zeggen: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden (in de organisatie). Vijf fases die ertoe leiden dat werkplekken opgeruimd, veilig en goed georganiseerd blijven.

Doel van 5S

• Samen een duurzaam schone, goed georganiseerde, veilige en efficiënte werkomgeving creëren
• Defecten vermijden, zoektijden verminderen en ongevallen op het werk voorkomen
• Bezien of de werkomgeving voldoet aan de eisen die het proces eraan stelt

Toelichting

Historisch: vermoedelijk was Henry Ford’s CANDO de inspiratie van 5S. Toyota begon overigens eerst met de eerste vier S’en. Shitsuke is er later bijgekomen.

Zoeken naar informatie of gereedschap (of zoeken in het algemeen) is een van de belangrijkste vormen van verspilling. Is jou ook wel eens gevraagd: ‘Waarom heb jij wel altijd tijd om je spullen te zoeken, maar nooit om je werkplek op te ruimen?’ En wat was je antwoord?

Bovendien is een opgeruimde werkplek – zeker in een productie- of reparatieomgeving – een veilige werkplek.  Een ongeluk zit in een klein hoekje, zeker als dat niet is opgeruimd.  En heb je een overzichtelijke werkplek, dan heb je ook beter zicht op de vraag of de machines en gereedschappen waarmee je werkt onderhoud nodig hebben of vervangen moeten worden.

5S aanpak

Seiri - zorg dat op de werkplek alles is wat voor het proces nodig is. Niet meer dan dat:

• Sorteer alles en gooi weg wat overbodig is
• Plak rode stickers op die dingen die je niet onmiddellijk nodig hebt en geef die voor een tijdje (hoe lang?) een aparte plaats ‘voor het geval dat’
• Kijk na verloop van die tijd of je de met rood gemerkte dingen nodig hebt gehad.
  • • Als dat zo is, geef ze dan een vaste plaats (zie schikken / Seiton)
    • Heb je ze niet nodig gehad? Zet ze op marktplaats of gooi ze weg
    • Twijfel je nog?  Dan kun je zeker moeilijk weggooien. Maar iets wat je ‘heel misschien ooit’ nodig zult hebben, heb je niet op je werkplek

Seiton - geef alles een vaste plek zodat iedereen alles kan vinden en na gebruik correct kan terugzetten. Je ziet in één oogopslag als er iets ontbreekt:

• Markeer dingen die bij elkaar horen, zodat voor iedereen duidelijk is waar ze horen te staan/ hangen
• Berg alles op zijn vaste plek op. Voorbeeld: een ‘schaduwbord’ voor het gereedschap in een timmerwerkplaats. Of een kleurcode die correspondeert met de plek waar iets thuishoort

Seiso - maak alles schoon, zodat je snel kunt herkennen of iets hersteld of vervangen dient te worden:

• Maak de werkplek grondig schoon. Verwijder vuil, vet en andere onregelmatigheden van machines en gereedschappen. Denk ook aan het schoonmaken van je bureau of flexplek

Seiketsu - ontwikkel gedragen standaarden om de eerste 3 S’ en te handhaven:

• Maak er een gewoonte van de eerste 3 S-en (Sorteren, schikken en schoonmaken) elke dag uit te voeren
• Leg hiervoor doelen vast en wijs verantwoordelijkheden toe in een schema. Denk aan werkinstructies of Standard Operating Procedures (SOP)
• Zorg voor regelmatige inspecties

Shitsuke - zorg voor een continuüm en integratie van 5S in de organisatie: 

• Lever 5S training en coaching in de organisatie: 5S is geen eenmalige actie
• Zorg voor heldere procedures in overleg met de medewerkers. Zoals: zone-eigenaren bekend en betrokken? Hoe is dat breder in de organisatie?
• Maak inspectieformulieren om resultaten te verzamelen en te presenteren. Een Radar Chart is hier ideaal voor. Breng regelmaat in die inspecties, om een duurzaam resultaat te garanderen. Enthousiasmerend Management helpt enorm. 

Binnen standhouden (Shitsuke) gaat het in het begin om groei, en op den duur om de verankering van een goed verzorgde, efficiënte en veilige werkomgeving. Hieronder is een volwassenheidsoverzicht van 5S weergegeven. Hiervoor zijn assessments ofwel vragenlijsten in te zetten per zone. Een groeipad en ten behoeve van duurzame borging, kortom.

Synoniem en alternatief van 5S

In Engelstalige literatuur heb je meerdere termen voor 5S. Gangbaar zijn:

• Sort / Separate
• Set-in-order / Straighten
• Sweep / Shine
• Standardise
• Sustain

Soms komt de naam 6S voor (de zesde stap heet dan expliciet Safety). Ook komen varianten van best practices op dit gebied voor, zoals de tips in het boek “Getting things done”.  

Duur van 5S

De eerste actie kan – afhankelijk van de rotzooi/ vervuiling / rommel en de grootte van de zone – een dag tot een week in beslag nemen. Daarna: voortdurend. Strikt genomen is 5S  niet als project bedoeld, maar als een vast onderdeel van werken binnen de organisatie.

Voorbeeld van 5S

Onderstaande voorbeelden zijn per fase aangegeven. Ook is een 5S assessment resultaat weergegeven voor een zone (zie de radargrafiek). 

Team Clock is een model van Bruce Tuckman (1965) dat een groep mensen helpt om snel een effectief team te worden, door deze groep bewust vier onmisbare fases van team- ontwikkeling te laten doorlopen.

Doel van de Team Clock

Het uiteindelijke doel van de team clock is het willen komen tot een high performance team.

Toelichting 

De fases binnen de Team Clock zijn: (1) Forming, (2) Storming, (3), Norming en (4) Performing. Deze vier fases zijn allemaal nodig om het team te laten groeien, uitdagingen aan te gaan, problemen te detecteren en op te lossen, om werk te plannen en om resultaten te leveren. De vijfde fase (5) Adjourning vindt alleen plaats wanneer de teamsamenstelling (flink) wijzigt.

Team Clock aanpak

Fase 1: Forming; Kennismaking en uitwisselen van persoonlijke informatie. In deze fase vertoont iedereen nog sociaal wenselijk gedrag en is – bij gebrek aan informatie over het echte gezamenlijke doel van het team – nog met de eigen problemen bezig. Je ziet elkaars individuele werkwijze en hoe men acteert onder druk

Fase 2: Storming; Individuele verschillen in gedrag, mening en tolerantiegrenzen komen tot uiting. De meeste teams gaan nooit echt door deze fase heen. Maar juist de onderlinge confrontatie maakt het team uiteindelijk sterker en wendbaarder 

Fase 3: Norming; In deze fase worden nieuwe grondregels en (SMART) teamdoelen bepaald. Iedereen is het eens dat men gaat samenwerken om de echte teamdoelen te gaan behalen en neemt daar ook individueel verantwoordelijkheid voor

Fase 4: Performing; Het team is zeer gemotiveerd. Iedereen is in staat om autonoom teambeslissingen nemen, waardoor de teamleider vooral een meewerkend teamlid is

Alternatief van het Team Clock model

Er zijn diverse modificaties en alternatieven van dit model gemaakt, zoals het TPR model.

Duur van het Team Clock model

Vaak blijft een groep in de tweede fase (Storming) hangen. Denk gauw aan maanden of jaren.

Een operationele definitie is nodig om een indicator meetbaar te krijgen. Het is een praktische omschrijving van wat je meet, en hoe je meet.

Doel van de operationele definitie

Het doel van de operationele definitie is het komen tot een werkbare, valide beschrijving van een indicator (grootheid), zodat deze accuraat en precies gemeten wordt.

Toelichting

Een operationele definitie is lang niet altijd vanzelfsprekend. Hoe meet je bijvoorbeeld Quality Time? Of de “bijvangst” van vissers op het IJsselmeer, zodat het meetbaar is in de praktijk. Een goede operationele definitie bevat:

• Een ondubbelzinnige omschrijving van een indicator inclusief fysische* en statistische eenheid** (het wat)
• Duidelijk is wanneer de meting begint, wanneer deze eindigt en met welke methoden, apparaten en eventuele formules het meetresultaat tot stand komt (het hoe)

* De fysische eenheid is hierbij de maat waarin een indicator (grootheid) wordt uitgedrukt. Je kunt een afstand bij voorbeeld in kilometers, centimeters of picometers uitdrukken.

** De statistische eenheid is het object waaraan je meet. Bij het meten van doorlooptijden van een factuur (object) is de statistische eenheid: factuur.

Aanpak operationele definitie

Je bepaalt de operationele definitie (deels) met de groep. Ook kan een klant deze opleggen.

Tegenovergestelde van de operationele definitie

Het tegenovergestelde wordt een conceptionele of theoretische definitie genoemd.

Duur van de operationele definitie

De discussietijd met experts en groepsleden bepaalt de duur: je kunt de operationele definitie in enkele minuten opstellen, maar kan ook een intensieve discussie van een uur zijn.

Operationele definitie voorbeeld

De betreffende Operationele Definitie van de te verbeteren KPI in een project heet “Doorlooptijd van mutaties”. Deze is hieronder operationeel gedefinieerd.

Hieronder is de meetbare definitie van het percentage boekbare projecturen van een ingenieursbureau weergegeven.

SIPOC is een type afkorting en staat letterlijk voor: Supplier, Input, Process, Output en Customer. Een SIPOC is een procesbeschrijving op hoofdlijnen met extra informatie.

Doelen van een SIPOC

• Afbakenen van het verbeterinitiatief (procesafbakening ofwel scoping)
• Zorgen voor een eerste begrip bij betrokkenen van het proces in kwestie

SIPOC aanpak

De ‘POCIS-aanpak’ is een populaire volgorde:

• Bepaal de globale processtappen (P)
• Bepaal de relevante (deel)producten ofwel outputs uit deze stappen (O) die door de (belangrijkste) klanten worden ontvangen (C)
• Verwerk de relevante input(s) (I) die van de leveranciers komen (S)

Veel facilitators gebruiken de volgorde ‘POCIS’, maar de volgorde ‘COPIS’ komt ook voor.

Synoniem en alternatief van SIPOC

In Vlaanderen gebruikt men soms het Nederlandstalig acroniem LIPUK: Leveranciers, Invoer, Proces, Uitvoer en Klant. Een alternatief is een process map of flow chart op hoofdlijnen (deze bevat processtappen met eventueel afdelingsgrenzen, exclusief input- en outputinfo). De chemische procesindustrie gebruikt ook alternatieve schema’s ter verduidelijking bij aanvang.

Duur van een SIPOC

Indien vooraf geoefend & getraind, maak je een SIPOC met je team in maximaal een half uurtje, maar het kan bij grote onduidelijkheden/onwennigheid soms een uur duren.

Voorbeelden bij het oplossen van incidenten

Zie hier een voorbeeld van een SIPOC die voortkomt uit een workshop. Het proces is het oplossen van incidenten bij een energiebedrijf.

Proces hieronder is het oplossen van incidenten aangaande ICT diensten.

Data worden door statistici in twee verschillende typen ingedeeld: in discrete en continue data.

Doelen van type data bepalen

• Onderscheid kunnen maken: welke type data is nuttig voor jouw situatie?
• Type data is nodig om te weten welke type grafiek en analyse straks inzetbaar is

Aanpak van type data bepaling

• Het bepalen van het type data is vaak onderdeel van een datacollectie-plan of meetplan
• Bepaal het gewenste type data per indicator die je wilt meten (bij de Y én X'n)

Synoniem en alternatief

Naast ‘discreet’ heb je ook ‘categorisch’ of ‘attributief’ (Engels: attributive). Discrete data heet ook ‘kwalitatieve’ data. Continue data noem je ook wel numeriek of kwantitatief. Het acroniem NOIR (Nominaal, Ordinaal, Interval en Ratio) kom je ook tegen.

Met een Kano analyse deel je (on)bewuste klantemoties of -behoeften in drie verschillende categorieën in. Deze drie categorieën heten dissatisfiers, satisfiers en delighters.

Doel van de Kano analyse

• Bepalen van (on)bewuste klantbehoeften met de hoogste prioriteit
• Exploratief onderzoek ten behoeve van productontwikkeling en klanttevredenheid
• Indelen van typen klantbehoeften ten aanzien van een dienst of product

Toelichting

Elke klant(groep) heeft bepaalde verwachtingen van  (onderdelen) van een product of dienst. Van een deel van deze verwachtingen is hij zich bewust, van een groot deel ook niet.

De klanttevredenheid neemt niet altijd lineair toe als we ‘alles maar gaan verbeteren’. Kunnen we al deze (on)bewuste behoeften dan niet prioriteren? Jazeker:

Klantbehoeften kun je volgens het Kano Model van o.a. Noriaki Kano (1984) in drie categorieën plaatsen:

• Zogenaamde basisbehoeften of ‘hygiënefactoren’. Voldoe je daar niet aan, dan verliest het product zijn waarde (dissatisfiers)
  Voorbeeld: een agenda waar niet alle 12 maanden in staan
• Hoe-meer-hoe-beter eigenschappen waarmee je je lineair kunt onderscheiden (satisfiers)
  Voorbeeld: snelheid van inchecken
• Onverwachte, positieve eigenschappen, (delighters)
  Voorbeeld: extra comfort door een onverwachte upgrade

De Dissatisfiers wil de klant als eerste opgelost of verbeterd zien. Sneller leveren neemt klantontevredenheid niet weg als je product niet voldoet aan (onuitgesproken) basisbehoeften.

Kano analyse aanpak

• Breng met interviews, observaties, onderzoek, brainstormsessies, etc. klantbehoeften in kaart, ten aanzien van een specifieke dienst of product. Dit kan van alles zijn, van een Shared Service Centre tot een software upgrade
  
• Hanteer bij het bepalen van dissatisfiers, satisfiers en delighters, de volgende 2 typen vragen (positief & negatief):

• • • a.Wat voel je, als het product/de dienst “functionaliteit A” WEL heeft?
    • b.Wat voel je, als het product/de dienst “functionaliteit A” NIET heeft?

Bepaal de antwoorden aan de hand van een Kano Tabel

• Analyseer de antwoorden tot een overzicht (bijvoorbeeld in een tabel of grafiek)
• Prioriteer op basis van de antwoorden (type behoefte, mate van belangrijkheid volgens de externe en ook interne klant)
• Zorg eerst dat belangrijke, beïnvloedbare (dis)satisfiers van je product in orde zijn, voor je je focus gaat verleggen naar mogelijk nieuwe, onverwachte eigenschappen
  
  

Nogmaals, breng als eerste met behulp van interviews, observaties, onderzoek, brainstormsessies, etc. klantbehoeften ofwel gewenste eigenschappen in kaart.
In onderstaande tabel staat welke methode of aanpak je voor welke Kano categorie kunt inzetten.

Synoniem en alternatief van de Kano analyse

De Kano Analyse wordt ook wel Kano Model genoemd. Heb je al concrete klantevaluaties (bijvoorbeeld klantenklachten, eerdere enquêtes), best practices of benchmarkcijfers, pak die dan eerst op als dat genoeg houvast geeft voor een verbeterproject.

Duur van de Kano analyse

Een ‘kleine’ Kano Analyse kost minimaal enkele dagen hard werken, maar het duurt vaak weken om tot een zinvol advies of eindresultaat te komen.

De Definitiefase (D) van een DMAIC verbeterproject maakt duidelijk wat het klantprobleem is, wanneer je succesvol bent (SMART), en waar je met je team concreet aan gaat werken.

Doelen van de Define-fase

• Het probleem helder afbakenen en definiëren
• De omvang van het traject bepalen
• Draagvlak krijgen in de organisatie

Toelichting

De Definitiefase is de eerste projectfase van de DMAIC projectmethodologie. In deze fase verhelder je het probleem (de uitdaging) van de organisatie, waarbij pijnpunten van je klant (extern en/of intern) centraal staan.

Het is belangrijk dat dit duidelijk is voor – en gedragen wordt door – de belangrijkste belanghebbenden (bijvoorbeeld stuurgroep leden, sponsors, etc.).

Define aanpak

• Kies uit verschillende klantproblemen en baken het probleem verder af (scoping)
• Begrijp kritieke klantbehoeften, maak deze specifiek en meetbaar
• Stel de projectgroep samen en krijg ook duidelijk wat de behoeften van andere belanghebbenden zijn
• Word het – samen met de probleemeigenaar – eens over het (Project)Charter inclusief Business Case.

Duur van de Define-fase

Een Kaizen Definitiefase kan 1 uur duren. Maar bij een organisatie zonder heldere prestatiecultuur of met gering klantbesef, ben je zo drie maanden verder.

Meestal duurt deze fase echter niet langer dan 1 maand.

‘Plussen & Klussen’ na een sessie -of tussentijds in een verbetertraject- is een open en algemene methode om feedback te geven en te nemen op de huidige gang van zaken.

Het ‘Plussen & Klussen’ is een methode om een soort ‘belevingsthermometer’ in de groep te steken, en deze belevingen te delen. Een ‘Plus’ is iets wat je positief aan de sessie vond, een ‘Klus’ kan een vraag, verwondering, onduidelijkheid of ongemak zijn. 

Deze eenvoudige tool helpt om (tussentijds) te leren van elkaar, om te beseffen wat belangrijk genoeg is en om te delen met de groepsleden.

Bekeken vanuit team-dynamiek: het helpt om te kijken in welke fase je team zich mogelijk bevindt. Ook helpt deze vorm van feedback goed om eventuele onduidelijkheden of vragen tijdig op te pakken.

Plus en Klus feedback aanpak

• Laat de facilitator aanwezigen vragen om input te leveren (‘plussen’ en ‘klussen’)
• Meteen erna of de bij de volgende ontmoeting wordt er op teruggekomen

Synoniem en/ of alternatief 

Tops & Tips. In het Engels: Plus & Delta. Het is breder dan ‘Plussen & Minnen’.

Duur van Plus en Klus feedback geven en nemen

Plussen & Klussen feedback (geven & nemen) duurt vaak 5 tot 15 minuten.

Een succes vieren hoeft niet altijd groot te zijn. In de Lean gedachtegoed gaat het juist ook om ‘elke dag een klein stukje beter’. Wanneer er kleine successen behaald zijn, dien je deze ook samen met je (project)team te delen en vieren. Dit doe je door het onderwerp ‘successen’ als vast onderdeel in de dag- of weekstart terug te laten komen en op het bord te zetten. Aanvullend kun je bij een groot succes of een behaalde project mijlpaal, een speciaal evenement organiseren.

Doelen van successen vieren

• Teambuilding door samen tijd te nemen om te genieten van het succes
• Bedanken van alle betrokkenen
• Terugblikken en leren: evalueren van de prestatie en motiveren om te blijven doorgaan met verbeteren

Aanpak voor het vieren van successen

• Maak ‘successen’ een vast onderdeel van het dagstart-/ weekstartbord zodat deze minimaal wekelijks worden besproken
• Voor een separaat evenement, plan een geschikt moment wanneer alle betrokkenen kunnen, om successen samen te vieren
• Blik terug naar de resultaten die behaald zijn en hoe deze behaald zijn. Deel ook de dingen die lastig waren om er samen van te leren (samen continu verbeteren)
• Bedank alle betrokkenen persoonlijk voor hun inzet en motiveer hen om hier mee door te gaan

Synoniem van succes vieren

In het Engels: celebrate team success, team event.

Duur van successen vieren

Tijdens de dagstart-/weekstart een paar minuten. Tijdsduur voor een evenement kan erg verschillen en is afhankelijk van de teamwensen.

Voorbeeld van successen vieren

Teamborrel, team lunch of een ‘succes van de week’ visueel op de afdeling hangen.

GOP staat voor Gedrag Observatie Programma. Het is een methode om door de signalen die mensen afgeven – verbaal of non verbaal – het afbreukrisico in kaart te brengen.

Een GOP wordt ingezet indien waarden en bijbehorend gewenst concreet gedrag in een organisatie op een bepaald niveau gebracht moeten worden

Doel van een GOP

1. Gewenst gedrag in organisaties specificeren, herkennen, toetsen en incorporeren
2. Het risico van menselijk falen verkleinen
3. Het teamverband versterken

GOP aanpak

1. Bereid de discussies te voeren
2. Maak een checklist van de eigenschappen waaraan de ‘ideale medewerker’ moet voldoen
3. Probeer van iedereen in kaart te brengen hoe hij of zij reageert in verschillende situaties. Geeft hij onomwonden zijn mening of Is hij een binnenvetter? En kun je dan door zijn lichaamstaal aan iemand ‘zien’ wat hij of zij denkt?
4. Spreken de leden van je afdeling elkaar aan op fouten of ongewenst gedrag? En gebeurt dat dan constructief of destructief?
5. Help medewerkers die de eigenschappen waarop ze ver achterblijven niet zelf kunnen verbeteren eventueel met een mentor of coach

Synoniem en/ of alternatief van GOP

Veel organisaties hebben een eigen naam voor hun competentiegerichte programma’s.

Duur van een GOP

Een GOP kan maanden tot meerdere jaren duren.

GOP voorbeeld

Zie hieronder voor een competentiechecklist bij een sales weekstart. Hier is een minimale GOP ingevoerd, dat wil zeggen het observeren van overlegsessies in een sales afdeling. Dit was een standaard competentiechecklist.

Aan de hand van een stelling vraag je de deelnemer met stickers aan te geven in welke mate men het ermee eens is. Dit wordt gevolgd door een dialoog hierover, gevolgd door een conclusie.

Doelen van de thermometer

• Bepalen hoe een groep ‘staat’ ten opzicht van een bepaald thema of probleem
• Ook te gebruiken als opwarmer of evaluatie-instrument

Toelichting

Met de thermometer laat je de deelnemers op eenvoudige wijze hun mening geven over een bepaald onderwerp. Enkele voorbeelden:

• Aan het begin van een procesworkshop geef je de stelling: ‘Dit proces loopt als een zonnetje’
• Bij een workshop waarin je een project evalueert: ‘Dit project heeft precies opgeleverd wat we hadden gepland’ 

De thermometer aanpak

Bereid de thermometer voor: teken of plak een grote thermometer op flip-over of brown paper en schrijf de stelling erboven

• Licht de stelling toe en nodig de deelnemers uit om hun sticker te plakken van ‘eens’ tot ‘oneens’
• Stel de vraag: ‘wie zou zijn sticker willen toelichten?’
• Inventariseer op deze manier de meningen en begeleid het gesprek
• Schrijf de belangrijkste toelichtingen bij de stickers
• Sluit het gesprek af met een conclusie. Belangrijk is dat de deelnemers zo veel mogelijk zelf de conclusie trekken

Duur van de thermometer werkvorm

Afhankelijk van de groepsgrootte, maar ongeveer 15 minuten.

Voorbeeld van de thermometer

Hierbij een paar voorbeelden van het gebruik van een thermometer.