Lean Six Sigma Boek

Fotulen zijn foto’s van (workshop)bijeenkomsten, aangevuld met eventuele conclusies, acties of vragen.

Doel van fotulen

• Efficiënt herkenbare informatie delen van een workshop
• Om het geheugen in de toekomst te helpen

Toelichting   

Fotulen zijn een fotorijk alternatief op de klassieke, vaak wat formele notulen van een bijeenkomst. Het uitwerken van zaken als processchema’s is bewerkelijk, maar je kunt vaak (eerst) volstaan met foto’s van de resultaten in een PowerPointdocument (‘fotulen’).

Deelnemers vinden het vaak ook prettig als er sfeerimpressies in staan, dus beelden van deelnemers die in de workshop bezig zijn. Zien ze die foto’s, dan beleven ze de workshop als het ware opnieuw. Ze zullen verrast zijn door de snelheid waarmee ze het verslag krijgen! Dit draagt bij aan de motivatie om snel ermee verder te gaan.

Foto's maken aanpak

Hang de doffe zijde van het brown paper naar voren; bij gebruik van de glanzende zijde en de flits krijg je een witte vlek in het midden door de reflectie van de flits

Tijdens de workshop

• Zorg dat alles leesbaar is (met zwart en groot genoeg schrijven, gebruik zo weinig mogelijk 'geeltjes', die zijn vaak net iets te klein om goed te kunnen lezen)
• Geef ieder vel een volgnummer en zet later de foto’s in deze volgorde in het fotoverslag

Fotograferen

• Fotografeer direct na de workshop alle resultaten en controleer direct of de foto’s scherp zijn
• Zet de camera op de hoogste resolutie en flitser aan (flitser kan uit bij goed daglicht)
• Zet het bord niet half in de zon, dan krijg je een (te) licht en (te) donker deel op de foto
• Fotografeer vanaf de halve hoogte (de as)  van het bord. Zo voorkom je vertekening (bv een brede bovenzijde en smalle onderzijde)
• Bevat een bord veel details of klein schrift, dan kun je het bord in twee of vier foto’s fotograferen en één totaalfoto maken
• Twijfel je over de kwaliteit van de foto’s, neem dan alle flappen mee en maak thuis eventueel nieuwe
• Zorg ervoor dat je alle resultaten op de gevoelige plaat zet, dus vergeet niets!

Fotulen aanpak

• Maak enkele foto’s tijdens de workshop van de deelnemers zoals hierboven beschreven
• Fotografeer na afloop alle resultaten op de flip-overvellen, brown papers en alle andere zaken die het inhoudelijke resultaat vormen. 
• Plaats de foto’s in chronologische of een andere logische volgorde in het verslag; PowerPoint werkt hierbij goed. Zorg dat alles goed leesbaar is (behalve bij ‘confi’ zaken)
• Sla het PowerPointbestand op als pdf-document, zodat iedereen het document kan openen. Soms ook noodzakelijk opdat de bestandsgrootte niet voor problemen zorgt

Synoniemen van fotulen

Fotulen noemen we wel een fotorijke verslaglegging of fotoverslag (met opmerkingen erbij).

Duur 

Fotulen kosten je, afhankelijk van de behoefte, complexiteit en ‘handigheid’ minimaal een kwartier en maximaal een paar uur.

Voorbeelden van fotulen

Onderstaand zijn wat fotoverslagen van workshops in de Lean Six Sigma praktijk.

Gerichte feedback geven op hoe iemand een workshop faciliteert (of eventueel ook pitch of presentatie geeft), kun je met behulp van het VIBES® feedback model doen.

Het VIBES® feedbackmodel is een acroniem dat staat voor: Voice, Information, Body, Emotion en Structure. Bij het evalueren van workshops is het leerzaam om jouw kracht als facilitator te bepalen, hoe rekening te houden met wensen van je workshopdeelnemers en om te kijken hoe je mindere kanten simpel compenseert of neutraliseert. VIBES-feedback is erg nuttig bij professionals die workshops of pitches (gaan) geven.

Doelen van het VIBES feedback model

• Het acroniem VIBES® geeft je de kapstok om te checken hoe je voor de groep staat als facilitator en of je voldoende aandacht besteedt aan cruciale onderdelen die een workshop een succes maken
• VIBES® helpt om te leren, door gestructureerd terugkoppeling te geven aan de hand van vijf aandachtspunten
  

Vibes feedback model aanpak

• Laat de te evalueren facilitator een workshop houden
• Na de workshop deelnemers of observant(en) vragen om feedback te geven volgens het VIBES® model
• Deel de resultaten. Kijk wat opvalt voor wat betreft plus- en leerpunten

Alternatief van het Vibes feedback model

Een alternatief is het klassiek invullen van een tekstueel feedbackformulier.

Duur 

VIBES® feedback geven & nemen kan 10 tot 30 minuten duren, afhankelijk van de behoefte.

Stemgebruik tijdens de workshop (VIBES)? 

Stemgebruik is niet alleen bij de aftrap van invloed, je stem wordt relevanter naar mate de workshop langer duurt. Bedenk: een monotone stem is echt vermoeiend voor toehoorders.

Wel eens te horen gekregen dat je te luid praat? Wel eens een erg luid pratende acteur achter je gehoord om naar de weg te vragen? Theatermensen zijn gewend om in het theater te praten, de afstand naar het publiek is dan letterlijk groter. Voor mensen die wel eens te zacht praten: als jij denkt dat je echt hard praat in een workshop, kan het zijn dat je maar net hard genoeg praat voor toehoorders!

Inhoud tijdens de workshop (VIBES)

De Info van VIBES gaat over de dingen inhoudelijk goed doen. Het gaat er niet alleen om dat je een begrijpelijke boodschap brengt (met een nuttig voorbeeld), maar ook dat je concreet genoeg bent bij het geven van een werkopdracht aan de groep zelf.

Hiervoor kun je zogenaamde competentiecheckvragen bij een specifieke werkvorm inzetten. Zie een voorbeeld om grondoorzaken tijdens een visgraat workshop te duiden, hieronder.

Lichaamshouding tijdens de workshop (VIBES)!

Sta je ‘open’ naar de groep toe? Waar zitten je handen? In je broekzakken? Of zijn je handpalmen naar de groep toe gericht? Enne… erg zenuwachtig bij aanvang? Wat doe je dan? Stress maakt je scherp, maar zorgt er soms voor dat je wat stijf, of zelfs wat (te) afstandelijk overkomt. Als je het je niet bewust bent, helpt een video van jezelf enorm om in te zien hoe je lichaamstaal overkomt. Neem tips ter harte van ervaren mensen.

Emoties tijdens de workshop (VIBES)?

Net uit de grootste avondfile van het jaar komen, terwijl je de avond ervoor een rouwsessie met je partner had, die mede door het wegdrukken ervan (niet handig, maar ja, dat heet ‘druk zijn’) nog niet helemaal is doorgedrongen maar je onbewust toch meeneemt. En terwijl je ook nog gefilmd wordt voor een promofilmpje en een microfoon onverwachte beperkingen oplevert… het is soms misschien iets teveel gevraagd voor een topsessie met een groep.

Het niet benoemen of delen van persoonlijke gevoelens (zoals dat je je niet prettig voelt) knijpt succes echt af. In termen van VIBES…. dan scoor je laag op Body (‘geen-zin-in-uitstraling’) en Emotion (geen contact maken met deelnemers). Heeft het zin, als je überhaupt geen zin hebt om de presentatie te geven? Bedenk: als je er geen zin in hebt of ‘opgefokt’ bent door diverse oorzaken, straal je dat uit. Afmelden of overdragen is het makkelijkst misschien. Alhoewel niet leuk voor anderen, het voorkomt de schade van een slechte sessie.

Tsja, wat is beter: 1) op je muil gaan/ botsen, 2) vermijden of 3) je gevoel tijdig herkennen, erkennen en op tijd delen? Velen herkennen alle drie, en vinden de laatste het beste . Ervaring leert dat het (kunnen) leren van je mislukkingen (keuze 1), de kans om bij jezelf te blijven (keuze 3) verhoogt. Misschien ironisch maar we wensen iedereen daarom oprecht veel leermomenten toe! Dat blijven wij ook doen.

Time management tijdens de workshop (VIBES)? 

Een sessie geven in twintig minuten in plaats van veertig? Het kan de klassieke valkuil opleveren dat je twee keer zo snel gaat praten (in plaats van minder te behandelen). Time management kan een doel op zich zijn , maar een ervaren presentator of facilitator die zijn doelgroep echt wil bereiken, doet dat liever niet. 

Een alternatief is dat je de inhoud halveert, en/of je onderwerpen meer aanstipt, dan dat je echt inhoudelijk de diepte ingaat. Je kunt ook aan de aanwezigen vragen wat hun voorkeur heeft: globaal overzicht of een onderwerp dieper behandelen. Of dat ze aangeven wanneer ze meer detail of diepte wèl verwachten. In termen van VIBES: het gaat niet om de tijdsduur an sich –hoe relevant ook- maar om HOE je WAT brengt. Samen met je publiek.

Structuur tijdens de workshop (VIBES)!

Als je een werkvorm goed inhoudelijk doet, maar de verkeerde werkvorm inzet (niet logisch, bijvoorbeeld een visgraat doen als je al oplossingen hebt), of een relevante werkvorm overslaat, praten we niet zozeer over inhoudelijke onzin, maar over een onlogische Structure binnen VIBES.

Metaplan© is een interactieve workshoptechniek die leidt tot een gedragen resultaat. In de jaren 70 in Duitsland ontwikkeld door Wolfgang en Eberhard Schnelle, en later met plakbriefjes (zoals Post-its) aangevuld.

Bij Metaplan© worden visuele borden beplakt met beschrijfbare kaartjes in verschillende kleuren en vormen. Dat kunnen Post-its zijn maar dat hoeft niet: de oervorm van Metaplan werkte met prikborden en punaises. Ook kun je eventueel magneetborden of whiteboards inzetten.

Specifieke workshopregels bewaken de effectiviteit van de workshop. De deelnemers horen een rol te hebben in het betreffende project of initiatief. Metaplan© dankt zijn succes aan het feit dat het alle deelnemers er actief en effectief bij betrekt. Dat is van grote waarde voor het verbeterproject

Doel van Metaplan©

Het doel van Metaplan© is het creëren, verzamelen, selecteren, visualiseren en vastleggen van ideeën, oplossingen, analyses en bevindingen om te komen tot een gedragen resultaat. 

Metaplan© workshop aanpak

Onderstaand is een voorbeeld bij een workshop tot en met een actieplan

1. Schets eerst de workshop-context; omschrijf urgentie en doel
2. Stimuleer eigen bijdrage / individueel beschreven plakbriefjes
3. Verzamel de briefjes, plak ze op een visueel bord en cluster ze
4. Deel de resultaten: sub-teams presenteren zeer kort de gevormde clusters zodat iedere deelnemer zich een goed totaalbeeld kan vormen
5. Prioritering: sub-teams stemmen m.b.v. gekleurde plakstickers op de clusters en stellen vast wie, wanneer welke actie gaat ondernemen
6. Gedragen actieplan: sub-teams presenteren hun geprioriteerde output en bijbehorende acties en bediscussiëren deze met de gehele deelnemersgroep.

Duur van een Metaplan© workshop

Een workshop duurt minimaal twee uur, maar kan ook twee dagen in beslag nemen.

‘Hoe maak je van een idee een bedrijf?’ vragen velen zich af. Waarom? Voor een betere wereld, het ontwikkelen of behoud van gezonde economische groei, om wat te noemen.

Je kunt natuurlijk beginnen met het schrijven van een klassiek, dik business plan die qua cijfers mooi kloppen, waarmee je in Nederland financiering wilt vinden voor een prachtproduct. Maar ja, banken denken in risico’s, vaak niet zoals jij.

Veel gedoe toch? Oh ja, die suikeroom, wil die echt 50% van de aandelen? Teveel toch? Enneh, die huidige baan van je levert wel meer zekerheid aan inkomsten op. Zeker nu die kleine er is, wel zo verstandig.

Anders wordt het, als je je beseft dat het begrip ‘baanzekerheid’ aan vanzelfsprekendheid verliest in Nederland (het aantal ZZP’ers bijvoorbeeld is nog steeds groeiende). De nieuwe generatie werkenden ziet na een flinke crisis ook wel in dat er alternatieve mogelijkheden zijn op een carrière, dan die baan bij een of andere logge organisatie. Dan maar een gokje wagen?

Nu we het toch steeds meer over zogenaamde startups hebben, een coole APP ontwikkelen zou toch mooi zijn? Of als vlogger leven van je eigen Youtube kanaal?

Weinigen zijn echt succesvol

Bedenk: er is een score van 50% van starters, laat staan innovators, die het langer dan 5 jaar als organisatie overleeft. Geen megakans op succes, dus. Enorm veel initiatiefnemers, bewindslieden, ondernemers en bestaande organisaties worstelen hier al heel lang mee.

In die zin is er een prima excuus om niet te hoeven beginnen. De weerstand is vaak groter dan de energie om verder te gaan. Je kunt daarentegen ook gewoon beginnen en leren van de praktijk. Alleen, om succesvol te zijn, helpt het wel om een aantal tips en aanpakken te volgen.

Wat is innoveren NIET?

Innoveren is, zeker in de afgelopen decennium, een modewoord te noemen, bijna de heilige graal voor een gezonde, duurzame economie. Allereerst de definitie. Is innoveren hetzelfde als creatief zijn?

Creatievelingen zijn positieve, verfrissende of vernieuwende denkers, maar innoveren is meer dan dat. Creatievelingen zijn immers niet typische doeners of veranderaars. Top voor in een brainstorm, dat altijd. Nee dus. Innoveren is ook niet ‘iets nieuws’ maken. Dan ben je mogelijk inventief of (her)ontwerper.

Hint: de grootste verspilling volgens Lean bij vernieuwers? Juist: overprocessing! Iets nieuws maken, waar niemand op wacht (tsja, je moeder vind het misschien leuk voor je).

Wat is innoveren dan wèl?

Volgens het innovatieplatform, uit de tijd van premier Balkenende, is een innovatie: “het cashen van kennis”. Ter aanvulling: volgens de hedendaagse opvattingen is innoveren niets meer dan “iets nieuws succesvol vermarkten”.

Dat gaat dus verder dan het zijn van een ‘Willie Wortel’. Oftewel, mensen willen voor je uitvinding echt betalen! Het voldoet dus aan een behoefte wat echt gekocht wordt; het helpt om een ‘pijn’ weg te nemen bij anderen. 

Verschillende innovatie aanpakken

Zoals gezegd, veel mensen worstelen om een idee efficiënt en effectief om te zetten tot iets van waarde. Om succesvol te zijn, helpt het om wat tips, of zelfs een aanpak te volgen. Populaire aanpakken binnen Lean Six Sigma om iets nieuws mee te bouwen, of zelfs te innoveren, zijn in onderstaande tabel weergegeven. Dit zijn de Scrum Sprint, 3p's, BML en DMADV.  

Hiernaast komen vele varianten en namen van aanpakken voor, soms meerdere in een organisatie, zoals GE. In een volgend boek genaamd Leanoveren®, wordt hier meer aandacht aan besteed. 

Een dagstart is een kortdurende teambijeenkomst (max. 15 min), op dagelijkse basis op een vast moment van de dag, waarbij iedereen voor een groot (digitaal) bord met info staat.

Het betreft een staande vergadering waar het ‘onderhanden werk’ van iedereen wordt besproken en (potentiële) verbeteringen met elkaar worden gedeeld om te zorgen voor continue verbetering. Noot: het is dus geen eenzijdige ‘rapportage’ naar de teamleider/ projectleider toe, maar een dialoog. Je geeft toelichting naar en voor elkaar.

Doelen van een dagstart

• Dagelijks stilstaan bij prestatiedoelen en (kern)waarden van de organisatie
• Delen van operationele teaminformatie: denk aan onderhanden werk en de capaciteit
• Terugblikken en vooruitkijken: wat zijn de ervaren successen, uitdagingen, stemmingen, voorbeeld gedragingen, verbetersuggesties en eventuele hulpvragen

Dagstart aanpak

• Bereid de dagstart voor door allen het dagstartbord vooraf te updaten
• Selecteer welke onderwerpen je wil bespreken met het team
• Breng energie om (op tijd) te starten
• Alle aanwezigen zijn voorbereidt om een dagstart-pitch te geven: wat is mijn ‘mood’ en wat is mijn ‘workload’? Waar ben ik gisteren tegen aan gelopen? Zijn er nog verbeteringen? Update over status van mijn eindproducten, stellen van hulpvragen
• Afspraken worden gemaakt over wie doet wat en wanneer, en is zichtbaar op het bord
• Discussies zijn kort en bondig, gebruik de dagstart om het ‘visnet’ op te halen, niet om inhoudelijke discussies te voeren

Synoniemen van een dagstart

Ochtendgebed. In het Engels: (daily) performance dialogue, daily huddle, (daily) standup meeting. Binnen softwareontwikkeling / Agile, spreek je vaak over de daily Scrum (meeting).

Bij voorkeur vindt deze meeting aan het begin van de dag plaats. De dagstart wordt ook wel eens aan het einde van een dag gehouden en wordt dan ook wel check out genoemd. Ook een ploegenoverdracht (bij meerdere ploegen per dag) kan als een soort dagstart ingevuld worden.

Duur van een dagstart

Een dagstart duurt indien voorbereid en getraind 5-15 minuten.

Dagstart voorbeeld

Onderstaand voorbeeld is een dagstart met bijbehorend voorbeeld agenda.

Leestip: Dagstart vs weekstart: Welke past bij jou?

Ook de infrastructuur van de organisatie mag worden aangepast aan de nieuwe situatie. Je dient, kortom, aandacht hebben voor de totale wijze waarop de organisatie is georganiseerd.

Onder infrastructuur verstaan we hier de technische systemen (IT) en structuren van de organisatie: communicatielijnen, IT-systemen, KPI’s, kernwaarden, organogram (functies en indeling van afdelingen), financiële model en beloningsstructuren. Pas die, indien nodig, allemaal aan om de verandering te laten beklijven en proactief in control te blijven.

Hoe verander je de systemen en structuren?

• Identificeer de relevante systemen en structuren van de organisatie aan de hand van 8 factors to consider, namelijk (1) plaatsing van personeel, (2) organisatieontwikkeling, (3) prestatie management, (4) beloningsstructuur, (5) communicatie, (6) design van de organisatie, (7) IT-systemen en (8) brontoewijzing
  
  
• Bepaal de huidige status van deze systemen en structuren: welke bevorderen of verstoren de nieuwe gewenste situatie en bijbehorend gedrag? Maak een actieplan
  
  
• Bouw en creëer nieuwe of verbeterde systemen en structuren aan de hand van wat mist. Bedenk goed wie je hierbij wilt of moet betrekken.

Synoniem en/ of alternatief

Communication Planning Matrix. Inzake beloningen is het, juist ook vanuit de klant, relevant om bijvoorbeeld beloningen en KPI’s te koppelen aan processen en ketens. Bij financiële zaken praten we ook over Lean Accounting (met o.a. de Box Score).

Zodra de verandering start, begint ook de verduurzaming. Het verankeren is namelijk niet louter gericht op het gekwantificeerde resultaat maar juist op de sterk verbeterde cultuur.

De verandering vormt een integraal geheel met alle aspecten binnen een organisatie. Door quick wins uit te voeren, te benoemen, te delen en aan te moedigen, krijg je momentum voor de verandering. Deel ook de iets grotere best practices publiekelijk en centraal binnen de organisatie. Zo zorg je dat medewerkers ‘trots’ zijn, wat een borgend effect heeft.

Hoe veranker je een verandering?

• Ontwikkel een visueel communicatieplan waarbij je de relatie tussen de actualiteit en de te bereiken doelen zeer helder uitlegt. Elimineer zo mogelijk verkeerde aannames en mythes. Accentueer de bedrijfscultuur met actuele praktijkvoorbeelden en foto’s
  
  
• Zorg voor een podium voor het delen van best practices en verbeterinitiatieven; organiseer bijvoorbeeld sit ins en go and see’s
  
  
• Ontwikkel trainingsprogramma’s waarbij de inhoud en het trainingsmateriaal naadloos aansluiten op de doelen van de verandering, de cultuur van de organisatie en de behoeften aan benodigde kennis en kunde van de medewerkers met betrekking tot de verandering.

Synoniem en/ of alternatief

Kennismanagement, Force Field Analysis

Manieren van verankering

In het DMAIC hoofdstuk Control beschrijven we de Responsibility Matrix/ RA(S)CI als methodiek om taken en verantwoordelijkheden bij werkprocessen en activiteiten op individueel niveau toe te wijzen en dit visueel inzichtelijk te maken. Maar deze methode is ook heel bruikbaar voor de ontwikkeling van een communicatieplan.

Best practice sharing bestaat in verschillende vormen. Plaats bijvoorbeeld in de wekelijkse nieuwsbrief een klein positief stukje over een groepje medewerkers dat op eigen initiatief een kleine verbetering heeft gerealiseerd. De positieve aandacht die je zo aan deze medewerkers geeft, stimuleert andere medewerkers ook om in actie te komen.

Andere voorbeelden van best practice sharing zijn sit-ins en go and see’s. Bij een sit-in woon je als medewerker of leidinggevende eens een overleg of workshop bij, om te kijken hoe die gehouden wordt, zodat je hiervan kunt leren. Een go and see lijkt hier erg op, maar dan in de vorm van een rondleiding. Wat ook erg goed werkt, is bijvoorbeeld een manager van een andere afdeling die ook aan de slag wil binnen het verbetertraject maar nog niet goed weet hoe, uit te nodigen voor een rondleiding en hem aansluitend een overleg te laten bijwonen. Wedden dat hij helemaal vol van ideeën terugkomt op zijn eigen afdeling?

Idealiter hebben alle bij de verandering betrokken medewerkers de oprechte wens dat de verandering slaagt. En dat zij er een succes van willen maken. Daarvoor mogen ze eisen dat ze concrete aandacht van het management krijgen. En elkaar aanspreken op gewenst gedrag.

Genoeg goede medewerkers zijn akkoord dat zij hun eigen acties en gedrag veranderen om zo de verandering te ondersteunen. Het is van cruciaal belang om alle belanghebbenden goed te begrijpen, en te betrekken om de verandering te doen realiseren.

Doel van het stimuleren van betrokkenheid

Alle bij de verandering betrokken medewerkers geven een sterke ‘commitment’ af om in deze verandering te willen investeren. In woorden en in daden.

Hoe stimuleer je betrokkenheid

• Identificeer alle stakeholders, hun huidige betrokkenheid bij de verandering en de mate waarin zij zich op dit moment aan de verandering hebben gecommitteerd
• Identificeer en begrijp de cultuur, de bronnen, de achtergronden en de grondoorzaken van mogelijke weerstand en label deze
• Voer een Stakeholder Analysis for Change uit
• Bepaal een strategie om met de gedefinieerde weerstand om te gaan

Synoniem en/ of alternatief

In het werk van Kotter komt een soortgelijke succescriterium naar voren. Naast een Stakeholderanalyse of veranderbord (change board), kun je ook met de SA-Index©, een Technical-Political-Cultural-Analysis, een Force Field Analysis of de klassieke agendacheck (Time Audit) beoordelen of voldoende toppers in actie komen.

Voorbeeld stakeholderanalyse

Hieronder zie je een voorbeeld van een stakeholderanalyse. Hoe meer naar rechts, hoe meer stakeholders geïnteresseerd zijn om mee te werken aan de verandering. Hoe meer omhoog, hoe meer invloed een stakeholder heeft op de verandering. En hoe groter de bol, hoe meer impact de verandering heeft op de stakeholder zelf.

Kwadrant A: de minst belangrijke stakeholders. Houd ze op de hoogte via communicatie zoals nieuwsbrieven. Zo verschuiven ze misschien naar Kwadrant D.

Kwadrant B: invloedrijke stakeholders die je echt naar kwadrant C wilt. Verdiep je in hun interesses en belangen. Probeer uit te vinden waar de te implementeren verandering aansluit op hun interesses en belangen. Als ze hun belang herkennen, komen ze in beweging.

Kwadrant C: de sleutelfiguren. Consulteer ze regelmatig. Betrek ze ook bij de beslisorganen en vraag hen een ambassadeursrol in te willen nemen voor de te realiseren verandering.

Kwadrant D: uitstekende ambassadeurs. Maak gebruik van hun interesse door hen op de kleinere doelen van het project in te zetten: die zullen ze zeker graag realiseren.

Maak hierna een actielijst waarin je helder definieert wie zich op welke stakeholder focust, en hoe vaak en per wanneer je hier resultaat van verwacht. Voer de stakeholderanalyse gedurende het verandertraject vaker uit en presenteer die in sommige situaties ook zeker aan een stuurgroep.

Een goede visie raakt het hart, klopt ook rationeel, schetst zeer duidelijk en concreet hoe de toekomstige situatie er uit zal gaan zien, en is door iedereen te begrijpen.

Iedere stakeholder begrijpt het verwachte eindresultaat en staat hier ook helemaal achter. Ook het gedrag dat we in de vernieuwde situatie verwachten is helder gedefinieerd en wordt in de gehele breedte van de organisatie gedragen.

Begrippen als visie en missie worden soms per boek anders uitgelegd. Bedenk dat je, om effectief te zijn, de visie trapsgewijs vertaalt of inregelt op onderliggende afdelingen.

Doel van een visie vormgeven

Het doel van een visie vormgeven is het duidelijk en helder maken wat er na de verandering zal zijn gerealiseerd.

Visie vormgeven aanpak

• Verzamel zoveel mogelijk individuele input, cluster die en breng samen in een gezamenlijke visie. Zo bereik je dat de visie met doel(en) breed gedragen wordt, en er overeenstemming bestaat over werkwijze om doel(en) te realiseren
  
  
• Vraag reacties op de visie bij medewerkers, klanten en leveranciers. Pas zo nodig aan
  
  
• Bepaal de te nemen acties, welke competenties dit vereist en wat voor gedrag ‘past’
  
  
• Borg dat de visie aansluit bij (gewenste) kernwaarden en gedragingen van de organisatie. Gebruik bijvoorbeeld de Bull’s Eye Chart Excercise om te toetsen dat de visie aansluit bij deze waarden en gedragingen van de organisatie
  
  
• Hanteer een cascadering van de visie op elk niveau in de organisatie, zoals met de Hoshin Kanri of een OGSM. Dit heet ook wel Strategy Deployment. Het doel is dat iedereen in de organisatie acties kan koppelen of toetsen aan de visie (nastreven)
  
  
• Borg de visie door deze volledig terug te laten komen in de dagelijkse acties en het dagelijks gedrag van iedere werknemer

Synoniem en/ of alternatief van een visie vormgeven

Denk ook aan tools als More of/ Less of , Elevator Speeches en klantenfeedback om te toetsen of de visie ‘goed voelt’ of aanslaat.

Shaping a vision voorbeeld

Bij een verzekeraar wilde men een visie vormen van de ideal state van het proces Facturatie en Aanmaningen. Om tot een gedeelde visie te komen, leidden we de groep door de volgende stappen:

Het AID-model van Max Landsberg (1997) staat voor Action, Impact en Desired Outcome (ook wel Development). Dit is een veel gehanteerde volgordelijkheid voor het geven van feedback op het resultaat van een collega of medewerker.

Action staat voor het adresseren van acties die goed of slecht gaan binnen de betreffende omgeving. Impact staat voor de effecten die deze acties hebben. Desired Outcome refereert aan de manier waarop de medewerker effectiever kan zijn.

Doel van het AID-model

• Complimenteren n.a.v. positieve impact of adresseren richting correctieve acties

AID-model aanpak

• Action: in de eerste stap van het feedback geven baseer je je op feiten en benoem je wat je zelf feitelijk hebt gehoord, gezien of gevoeld, welke resultaten zijn behaald en verdere specifieke opmerkingen
• Impact: in de tweede stap benoem je de gevolgen van deze feitelijke acties op projecten, resultaten en op anderen en beschrijf je wat dat inhoudt
• Desired Outcome: als resultaat van stap 1 en 2 stel je de vraag of de ander deze feedback herkent en wat hij of zij er aan denkt te gaan doen
• De feedback kan zowel positief als negatief zijn maar dient vooral om te motiveren en tevens eigenaarschap te stimuleren

Synoniem en/ of alternatief van het AID-model

CORPS, BOOST, Pendleton’s Rules (1984)

Je hebt verschillende mensen betrokken bij het verbeterproces. Leer van ze en van elkaar hoe je het volgende keer nóg beter kunt doen. Bedank ze voor hun loyaliteit en doorzettingsvermogen en stimuleer ze om te blijven zoeken naar verbeteringen.

Je kunt dit op verschillende manieren doen. Bijvoorbeeld met de ‘Plus & klus’ feedback, of een bruin vel papier ophangen … en plakken maar.

Doelen van het traject evalueren

• Terugblikken en leren: evalueren van de prestatie
• Bedanken van alle betrokkenen
• Motiveren om te blijven doorgaan met verbeteren

Evaluatie aanpak

• Beleg een afsluitende bijeenkomst met alle betrokkenen
• Geef jouw (korte) evaluatie van de verschillende fasen van het proces
• Geef iedereen de kans om zijn zegje te doen. Wat heeft hij of zij geleerd? Wat kon beter? Dit kan prima met post-it’s
• Bedank iedereen voor zijn inzet en bijdrage
• Ga hierna over tot het vieren van het succes

Evaluatie voorbeeld

Onderstaand is een voorbeeld wat je uit een evaluatie kunt halen.

Lessen geleerd door de DMAIC projectleider zelf

De Controlfase (C) van een DMAIC verbeterproject is de fase waarmee het project wordt afgesloten. Maar niet voordat de in de Improvefase geïmplementeerde oplossingen duurzaam in de organisatie zijn verankerd, en alle opgedane kennis toegankelijk is.

Doel van de control-fase

• De duurzaamheid van de geïmplementeerde oplossing garanderen
• Alle opgedane kennis vastleggen en toegankelijk maken

Toelichting

Een DMAIC traject is een behoorlijke investering. In tijd, menskracht en soms ook in geld. Van een investering wil je lang plezier kunnen hebben. Anders is het geen investering, maar verspilde moeite. En was het hele traject nu net niet begonnen om verspilling te elimineren? Daarom is het belangrijk te zorgen dat de uiteindelijk gekozen oplossing goed wordt geborgd.

Aanpak

• Maak de nieuwe standaard compleet en zorg dat iedere belanghebbende op de hoogte is van de verbetering
• Zorg dat je zicht houdt op de prestaties van het nieuwe proces
• Zorg dat de verantwoordelijkheden voor de nieuwe situatie goed zijn belegd
• Maak hard in hoeverre het oorspronkelijke doel is behaald
• Sluit het proces feestelijk af met alle betrokkenen en belanghebbenden

Synoniem en/ of alternatief van de control-fase

De Controlfase heet ook wel Control Phase. Ook wordt het wel de borgingsfase genoemd.