Blogs

Consultant Marcus Bergman vertelt over hoe jouw innovatieproject of zelfs innovatieproces verbetert kan worden met een workshop genaamd 'visgraat-analyse'. Een standaard workshop werkvorm binnen Lean. 

Ren jij ook van expert naar expert? Of … breng je mensen samen om tot grondoorzaken te komen?

Een projectleider van een panelenproducent (bouwsector), kwam deze week met een hulpvraag. Tegenvaller: in haar innovatieproject kwam naar voren dat bijna alle laboratoriumtesten tot afkeur leidden. Vertraging!

Wat was het specifieke pijnpunt? De aanhechting tussen twee lagen van hun te ontwikkelen product, ging voor geen meter. Hoe kwam dit? De projectleider is een hoogopgeleide (PhD) professional, die veel weet. Maar, zij wist niet waardoor dit kwam. Niet raar. Dit was immers nieuw voor eenieder. Er waren meerdere afdelingen bij betrokken. Hoe ‘fix’ je dat dan ‘effe’?

Wel, veel mensen denken vaak gauw: wie weet er hier het meeste van? Wie is hier de (senior) expert? Die moet ik hebben! Maar ja, wie weet er nu alles van een nieuw te ontwikkelen product? Je kunt het proberen, maar wat als je na het wegwerken van een mogelijk eerste oorzaak weer allemaal labotesten doet, en je nog steeds veel afkeur hebt? Dumpen die ‘expertise’ en dan naar een volgende expert?!? Tsja, zo kun je veel ‘heen en weer’ lopen en uitproberen. En loopt het project nog (veel) meer uit.

Alleen ben je snel … samen kom je verder

Een individuele topper, die gewend is om alleen te werken (of die het liefst alleen werkt), denkt mogelijk niet aan hoe je dit oplost als team. Toch?

Bedenk eens: hoe kom je als afdeling overstijgende groep tot een mogelijke grondoorzaak? En, niet onbelangrijk, het gaat er in organisaties niet alleen om dat JIJ leert, toch? Of dat jij de ‘alwetende’ bent? Hoe doe je dat ‘samenzinnig’? Hoe leren mensen dan onderling van elkaar effectief? Het lerend vermogen van teams of zelfs organisaties is namelijk belangrijk, zeker als je een toporganisatie wilt zijn. Zo blijkt uit divers onderzoek (o.a. Peter Senge en lerende organisaties, of, recenter, Lean Services gericht of de HPO assessment van LSSP).

Als lezer denk je nu (hoop ik): zij kan dit oplossen, door een écht (interactieve) workshop met meerdere, multidisciplinaire experts over oorzaken te (laten) verzorgen! Inderdaad. Briljant. En ja, dat deden we dus. In dit geval, door specifiek te oefenen met een visgraatanalyse in groepsverband. Voor haar wat onwennig, maar dat kan en mag natuurlijk.

Afbeelding 1. Aanpak workshop grondoorzakenanalyse (visgraat)

Tip: na de workshop wel de mogelijke of gekozen grondoorzaken toetsen met behulp van data (bewijs). Hier bleek een ‘waarschijnlijke’ oorzaak (de ‘leeftijd’ van het materiaal) vervolgens toch niet relevant te zijn. En een andere oorzaak bleek interessanter dan eerst gedacht.

Want alleen ben je misschien sneller … samen kom je verder. Met een ‘team gerelateerde verbeterstructuur’, dat dan weer wel.

Een andere klant (uit de machinebouw) wil deze aanpak nu structureel in zijn organisatie ‘inbedden’. Om, met een praktische structuur, afdeling overstijgend oorzaken te analyseren en om samen te verbeteren.

Meer weten over effectieve grondoorzakenanalyses of een ‘visgraat’?

Wil je meer weten over hoe je effectief grondoorzaken gezamenlijk kunt faciliteren? Klik dan op onderstaande blogs.

De eerste keer dat je een visgraat doet

Historie van het visgraat diagram

Root Cause Analysis

Meer leren als projectleider of verbeteraar?

Wil je leren hoe je een grondoorzakenanalyse (Root Cause Analysis) ‘samenzinnig’ kunt doen? Wil je zelf oefenen (leren)? Volg dan onze Green Belt opleiding!

Om van verworven kennis naar echte kunde te gaan? Volg dan een Lean (Six Sigma) Green Belt of Black Belt opleiding bij LSSP!

Advies?

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem contact op:

Marvu is gespecialiseerd in interne transportsystemen in de voedselverwerkende industrie. Sinds de oprichting in 1993 produceren zij transportbanden en speciaalmachines voor brood- en banketbakkerijen, voor de vleesverwerkende-, visverwerkende-, convenience-, agf- en zuivelindustrie. 

Procesautomatisering en automatisering in de Praktijk bij Marvu

Dat Lean procesoptimalisatie en automatisering met behulp van RPA (Robotic Process Automation) goed samengaan, blijkt wel bij Marvu.

Het bedrijf besloot te investeren in Lean proces optimalisatie, en tegelijk verder te gaan met automatiseren. Concreet resultaat is onder meer dat de productie en voorraad aansturing en inrichting sterk zijn verbeterd, en dat verschillende processen zijn geautomatiseerd.

Marc Vulders (CEO) vertelt:

"Het verwerken van spareparts is in ons ERP en PLM systeem een handmatig en tijdrovend proces. Dit proces kon tot voor kort niet verder geautomatiseerd worden omdat het uitgevoerd moet worden in verschillende systemen.

Met RPA veranderde dat. Een attended RPA bot wordt door een medewerker gestart bij een nieuw spare part verzoek. De (software) robot opent de ERP en PLM applicaties zoals een gebruiker dat zou doen, en verwerkt de informatie op de juiste manier.

Het grote voordeel van RPA is dat het IT landschap niet aangepast behoeft te worden, en alle business logica in de bestaande applicaties volledig gerespecteerd wordt. Dit is vanuit compliance oogpunt belangrijk."

Het is op deze manier altijd inzichtelijk wat wanneer door de robot is gedaan. Dit succes smaakt naar meer.

Marvu heeft Starcode onder meer gevraagd ook een RPA oplossing te maken voor het samenstellen van handleidingen. Een tijdrovende en intensieve klus die prima door een software robot kan worden uitgevoerd. De business case van RPA is al snel positief. Gemiddeld is de terugverdientijd een half jaar.

Zie onderstaande afbeelding voor een onderzoek (Assessment) naar een business case. 

Gemiddeld is de investering binnen een half jaar terugverdient. Dit wordt elk jaar beter. 

“Zij leveren oplossingen voor Marvu’s Next Level” – Marc Vulders, DGA Marvu BV

Conclusie

Dank voor je interesse! Meer weten over de mogelijkheden van Lean en RPA tezamen voor jouw organisatie? Neem gerust vrijblijvend contact op.

Of leer laagdrempelig deze verbeter-aanpak en schrijf je in voor de eendaagse training Yellow Belt!

Op 14 juli zijn LSSP en StarCode (een hightech team met Digital Solutions zoals Process Mining, Task Mining, Dashboards en Robotica (RPA)) een samenwerking aangegaan voor onbepaalde tijd.  

Ondertekent door Marcus Bergman (links, namens LSSP) en Hans Schouten (namens StarCode) 

Waarom? In het kort: naast overlap in kernwaarden (‘klik’), willen LSSP en StarCode een nuttige bijdrage leveren aan maatschappelijk gezien relevante trends. Specifiek hebben we het hier over de ‘Digitale Transformatie’. Dat is deze keer in deze mailing het thema.  

LSSP en StarCode (h)erkennen elkaar volledig in het volgende:  

“De Digitale Transformatie is effectiever als je het proces-gedreven doet, dan enkel technologie-gedreven”.  

Samen gaan wij onze dienstverleningen de komende tijd uitbreiden, zodat een betere integratie van 1) mensen meenemen met procesanalyses en 2) digitale oplossingen, mogelijk wordt. Alles voor het (toekomstig) succes van onze klanten. Want de wereld wordt ook meer en meer digitaal.  

Denk hierbij aan: 

• Consultancy voor verbetertrajecten waar Data Science en/ of robotica (RPA) toevoegend is 
• Onze door LCS geaccrediteerde Yellow Belt trainingen, met een optie erbij om met Lean samen een advies of Proof of Concept (PoC) op te leveren  
• Onze door LCS geaccrediteerde Green & Black Belt trainingen aan te vullen met extra ondersteuning om met Lean samen Data Science in te zetten voor advies, of een Proof of Concept (PoC) van een software bot op te leveren 

Meer weten over StarCode? Zie www.starcode.nl  

Meer weten? Lees gerust verder! 

Met digitale groet,

namens LSSP, Stephan Putman 

Misschien tijdens het opknappen van opa’s Friese klok wat weggezakt… Wat is dat ook alweer, die ‘Digitale Transformatie’? Het is in ieder geval meer dan wat werk digitaal maken. Het is, net als de Energie Transitie bijvoorbeeld, een van de grotere trends in onze huidige mondiale wereld. En hoe kan jij als Lean professional hier een bijdrage aan leveren? Of is dat enkel met Agile op te pakken? Nou, …, nee.

Hoe een ‘bot op wielen’ je bij een botsing doet blozen
De digitalisering is voor sommigen, naast hun smartphone misschien, een hype. Maar het is ook een uitdijende werkelijkheid.

Laatst was ik in mijn vakantie op bezoek bij familie, in een wijk in Groningen. Gaat er niets boven Groningen? Nou, soms wel, helaas. Kreeg ik, zittend in de woonkamer, ineens een luid alarm van mijn auto. Ik liep naar buiten en zag een man net uit zijn fossiele auto stappen. Met rood aangelopen hoofd. Hij zei dat hij ‘niets gemerkt’ had. Terwijl ik wel een beschadiging op mijn bumper zag. Mijn ‘slimme’ automerk Tesla, ook wel een ‘bot op wielen’ genaamd, had met zijn camera’s echter deze botsing opgenomen. Wel zo handig voor de ‘who dunnit’. Hij keek zijn ogen uit en werd nog roder, toen ik hem dat vertelde, en in de auto ging zitten om het filmpje op te zoeken.

Hier was het opgesnorde filmpje achteraf gezien niet nodig overigens. Zijn zoon kwam er snel ontwapenend bij: “Papa, … alweer een botsing?!?”. En er bleek een dag later ook een oorgetuige te zijn van ‘een flinke knal buiten’. Kortom, in dit voorbeeld gelukkig niet essentieel. En wat te denken aan onze privacy wetgeving? Kun je dit inzetten bij de rechter? Technische slimmigheid is dus niet altijd essentieel, en er zijn mogelijk ‘haken en ogen’ bij deze slimme ogen. Slimme ogen? Zijn gewoon camera’s met software. Maar toch.… digitale ‘slimheid’ kan zeker praktische waarde hebben. De onhandige, liegende en blozende automobilist is, ook zonder getuigen, bij deze dus in ieder geval gewaarschuwd!

Wat is die ‘Digitale Transformatie’?
Deze mondiale trend van digitalisering, waar we dus allemaal inzitten, noemen we ook wel ‘Digitale Transformatie’.

Mede door de marketing van ICT/ hightech bedrijven, is Digitale Transformatie voor velen een containerbegrip vol hightech termen. Iets met ‘slimme ICT’.

Denk aan (hou je vast!): Industry 4.0 en 5.0, Data Mining, Process Mining, Task Mining, Robotica, software bots ofwel Robotic Process Automation (RPA). Ook heb je Intelligent Process Automation (IPA), Artificial Intelligence (AI) en tegenwoordig ook Hyper Automation. Denk uiteraard ook aan ‘The Internet of Things’ (IoT), Business Intelligence (BI), (Core) LowCode en de ongelofelijke hoeveelheid Apps buiten uw ERP om, die ik weet niet wat aan jou of je organisatie meten... Meer dan alleen je stappen of Wattage en wat dies meer zij.

Naast de termen, hebben we ook een definitie:

Digitale Transformatie gaat over de integratie van digitale technologie in alle processen en producten in organisaties, met als doel om deze continu te verbeteren.
Het zorgt voor een fundamentele verandering in de manier van werken en waarde leveren aan klanten. – LSSP & StarCode, 2021 

Kort gezegd: dit is echt meer dan een transformatie (verandering) van repeterend, standaard fysiek (manueel) werk naar meer digitaal, of werken met robots.

De Digitale Transformatie is dan ook meer dan ‘weer een grote ERP transitie of upgrade’ waar ICT bedrijven al decennia lang mee leuren. En waarvan de Business Case toch vaak wel onduidelijk is.

“Zij leveren oplossingen voor Marvu’s Next Level” – Marc Vulders, DGA Marvu BV

Waarom helpt Lean bij hightech?
Enkel dat techneuten, hoe slim ook, jouw organisatie automatiseren met bots of Power BI dashboards maken, … bevat een organisatorisch en financieel risico.

Wat als je bijvoorbeeld in een administratief proces, zoals het afhandelen van kredietaanvragen, niet de traagste stap (bottleneck) automatiseert of versnelt? Maar een andere activiteit, voor wat betreft ‘doorstroom’ of processnelheid irrelevant? Wij hebben ervaren dat techneuten vaak wel goed inhoudelijk zijn, maar niet altijd aan het proces denken. Wel dus aan wat er technisch allemaal mogelijk is, maar niet altijd kijkend naar de impact van bots op het (proces)resultaat. Procesmatig schiet je wel eens NIETS op met een bot. Ja, misschien vanuit arbeidstekorten opvangen deels, maar dan nog is dit (te) vaak suboptimaal.

Of, als je de ervaring van medewerkers die werken aan repeterende activiteiten niet goed meeneemt, hoe kan je dan zeker zijn dat je automatiseringsoplossing effectief werkt? Anders gezegd, is de automatisering achteraf effectief? Het zou niet voor het eerst zijn, dat er een robot na veel hightech werk toch niet ingezet kon worden, omdat er toch sprake is van minder standaard werk, dan eerst in een momentopname aangenomen. Een goede procesanalyse (scan) is dan misschien beter om vooraf te doen.

“Een ‘Industry 4.0 project’ is hier met Lean succesvol ingevoerd. De combinatie van procesanalyse, mensen meenemen en ... digitalisering is bij ons goed bevallen.” 

– Peter Miegielsen, Teijin Aramid

Oplossing? De ‘Lean Bot’ aanpak. Met hulp van Lean tools en workshops zoals Value Stream Mapping een procesanalyse eerst uitvoeren, van waaruit je als bestuurder onderbouwd gaat digitaliseren. Zodat je processen echt soepeler / sneller worden voor de klant.

De combi van Lean en digitaliseren vergroot de kans op succes. In de zin dat je digitaliseren inzet, als het ook echt aantoonbaar een probleem oplost.

Zoals 40 uur minder administratief werk van een groep verkopers door een ‘software bot’ wordt uitgevoerd, zodat deze verkopers zich meer met hun kerntaken / klanten bezig kunnen houden. Een terugverdientijd van max. 9 maanden is ook fiscaal nog eens interessant. Dus, digitalisering is geen doel, maar een middel om tot aantoonbaar betere prestaties te komen.

Op een Agile manier verwoordt: zie Lean hier als een onderbouwing (prioritering) van welke Scrum Sprint je gaat doen. Dat je beter weet of de sprint ‘zoden aan de dijk’ zet. En niet gaat Sprinten … omdat het kan. Of omdat je als ondernemer of leider ‘een kans ziet’ op basis van één bezoekje op de werkvloer.

Tenzij je niet van de gekkigheid weet, waar je jouw of andermans geld aan uitgeeft natuurlijk.

De ‘fossiele’ vraag blijft: wat heb je eraan?
Waarom zou je in deze trend serieus meegaan? Doe mij maar een diesel, toch?

Deze trend kan jou als automobilist, ondernemer of andersoortige bestuurder helpen met je uitdagingen. Zoals het deels invullen van lege vacatures / achterstallig werk met bots (RPA).

En … geldverslindende projecten dan? Denk aan grote automatiseringsprogramma’s zoals bij de Belastingdienst of Politie. Die zijn er toch ook genoeg?

Een goede vraag is dus: kan het ook anders?

Het korte antwoord: ja. Per proces of keten. Met de combi Lean, Process Mining, (Core) LowCode en/ of (ro)bots.

Zakelijk gezien heeft Lean & Six Sigma vele organisaties geleerd dat de Business Cases (bijvoorbeeld hoeveel besparing in tijd/ EUR of aantoonbaar minder klantenklachten) wel in cijfers te onderbouwen zijn, als je het ‘proces-gedreven’ doet. En dus niet puur technisch gedreven, zoals bij een flinke ERP upgrade.

Zie de vele bespaarde miljarden die in jaarverslagen en onderzoek zijn terug te vinden, al in de vorige eeuw (Motorola, GE, Toyota, “The Machine that Changed The World”, en (aanname) jullie eigen reeds behaalde Lean verbetersuccessen, etc.

Tot slot

Je zou het, samengevat, ook als volgt formuleren: met het inzetten van Lean vaardigheden, heb je een grotere kans op het effectief digitaliseren van je processen.  

Met vriendelijke verbetergroet,

Marcus Bergman      &         Hans Schouten

LSSP                                   StarCode

06-20667485                     06-30475498

Consultant Jörgen Putman vertelt over het implementeren van Lean binnen een organisatie in de pensioenwereld. 

Achtergrond

Binnen de pensioenwereld, en generiek in een transactie-verwerkende omgeving, komen vaak dezelfde doelstellingen naar voren: de klant moet vooral gemak ervaren en aan de achterkant zijn backoffice processen zo efficiënt mogelijk ingericht. Steeds meer door slim gebruik te maken van digitale oplossingen. Dat laatste leidt vaak tot een (overdreven) omarming van allerlei nieuwe digitale-ontwikkel-methodes, zoals Agile werken, scrummen of het SAFE framework. Terwijl de oplettende lezer ziet dat de klant vooral gemak moet ervaren wanneer hij/zij onderdeel is van het proces.

Tegelijkertijd is er al een poos een trend in de financiële dienstverlening om de organisatie in te richten op basis van ketens, om op die manier het proces denken te stimuleren en keuzes te kunnen maken die vooral het proces en de mensen die in dat proces werken ten goede komen: de processen om uiteindelijk de klant te bedienen. Of zoals hierboven benoemd de klantervaring te optimaliseren. Met name dit laatste is iets waar Lean ontzettend kan helpen. Een keteninrichting, proces denken, en het verbeteren van processen, uiteindelijk voor de klant. Door effectiviteit en efficiëntie in die ketens te verhogen.

Vraagstelling
De organisatie is de afgelopen jaren behoorlijk gegroeid, in klanten, volume, en ook in complexiteit. Om bij te dragen aan het verhogen van de effectiviteit en de efficiëntie in verschillende ketens is LSSP gevraagd te helpen om Lean in het DNA van de organisatie te krijgen. Simpeler werken, volgens een standaard. Het continu verbeteren opstarten en een flinke boost geven. Maar hoe begin je met continu verbeteren?

Aanpak
Een start maken met continu verbeteren. Dat is vooral klein beginnen, en in kleine stapjes steeds een beetje meer doen, en alles steeds een beetje beter doen. De aanpak is typerend voor LSSP: er is binnen 1 keten een start gemaakt met zowel training als projectselectie. Door middel van een Hoshin Kanri zijn de verbetertrajecten aan de jaardoelen en lange termijn strategie van de organisatie gekoppeld. Het grote plaatje, maar ook de concrete verbeteracties zijn hierdoor op elkaar afgestemd, zodat bottom-up verbeterinitiatieven ook daadwerkelijk bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. De nadruk ligt daarin altijd op kennis én kunde, waardoor het hands-on wordt. Vanuit de trainingen volgen de eerste verbeterinitiatieven. Green- en Black Belt trainingen leiden tot grote, afdeling overstijgende verbeterinitiatieven, terwijl Yellow- en Orange Belt trainingen leiden tot kleine initiatieven binnen de eigen afdelingen.

Resultaten
Klein beginnen en vanuit de kleine resultaten het grotere plaatje steeds verder invullen en uitdragen. Door middel van Lean Six Sigma trainingen, grote projecten en kleinere initiatieven. Het heeft concreet geleid tot meer dan 300 getrainde Orange Belts en ongeveer 45 Green Belts. De bij elkaar 10 grote verbeterprojecten en meer dan 100 Kaizens hebben geleid tot >3 miljoen euro aan jaarlijkse baten. Op een organisatie van meer dan 900 specialisten betekent dit dat ongeveer 1 op de 3 mensen, op verschillende niveaus de juiste kennis en kunde heeft om de continu verbeterambitie van de organisatie naar een hoger niveau te tillen. Door efficiënter en effectiever te werken draagt de ingezette richting van Continu Verbeteren bij aan het behalen van verschillende strategische doelstellingen.

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem vrijblijvend contact op:

Telefoon: +31651697938

Mail: jorgen.putman@leansixsigmapartners.nl

Consultant Frank Ottink vertelt over een opdracht bij een middelgrote industriële wasserij. 

Achtergrond: verbeteren gaat toch te langzaam

Bij een middelgrote industriële wasserij zijn met redelijk succes dag en weekstarts ingevoerd. Ter ondersteuning zijn teamleiders en management Orange en Green Belt getraind. De initiële focus lag op het reduceren van naleveringen. Door beter visueel management m.b.v. verbeterborden en goede oorzaakanalyses werd het aantal fouten systematisch verminderd.

Echter verbeteringen in de productiviteit gingen langzaam, bleven relatief klein en leverden weinig energie op. De evaluatie met de directeur/eigenaar was duidelijk. Op zich tevreden maar er miste iets. Daarop suggereerde onze Master Black Belt om het Lean Kata denken toe te passen. Deze aanpak is zeer geschikt om het verbeteren meer richting te geven en sterk te versnellen. De eerste stap is te bepalen wat de “Uitdaging” is, oftewel “Waar droom je van? Welke grote verbetering zou je nou eindelijke eens een keer echt gerealiseerd willen zien?”

Al snel kwam de echte droom op tafel. “De capaciteit van de hele wasserij verdubbelen!”. Sinds de installatie van de sorteerbanen heeft de wasserij nooit de geprojecteerde aantallen gehaald. Men haalde slechts iets meer dan de helft. Al meer dan 10 jaar lang een doorn in het oog van de directeur. Daarmee was de Lean Kata “Uitdaging” benoemd. Om precies te zijn: “Verdubbel de capaciteit zonder inzet van extra medewerkers en zonder investeringen in de installaties”

Lean Kata Aanpak
Doeltoestand 1: haal de belangrijkste bottle-neck eruit

Onder begeleiding van onze Black Belt is, Lean Kata volgend, eerst de “Huidige Situatie” goed bekeken. Ondanks dat de was in vast ritme wordt opgehaald, gewassen en uitgeleverd waren er veel verstoringen met telkens verschillende oorzaken. Er was daardoor ook niet 1 productie stap die telkens achterliep. Dit creëerde steeds verschuivingen in de inzet van mensen, leegloop en overwerk. Kortom continu stress omdat alles steeds wijzigt. Dit maakte ook verbeteren in de dag- en weekstarts bijna onmogelijk. Het was als schieten op een continu bewegend doel.

Daarop werd door het verbeterteam “Doeltoestand 1” gekozen: “Bepaal de echte bottle-neck in het proces en haal die eruit”. De “Doeltoestand” is bij Lean Kata een gekozen tussenstap op weg naar je “Uitdaging”.

De maximale snelheden per stap werden in de praktijk gemeten. Door deze te vergelijken met de vereiste snelheid (de takt-tijd) werd snel duidelijk dat, ondanks twee ploegen, het wassen zelf de bottleneck was. In de maand erop werd in meerdere verbetercycli, in Lean Kata termen “Experimenteren”, de capaciteit en voorspelbaarheid van het wassen verbeterd. Wasvolgorde, beladingsgraad, omsteltijden en leegloop werden verbeterd. Gedurende een pilot van 2 weken werd inderdaad de dubbele capaciteit in het hele proces gehaald. Het was dus goed mogelijk. Echter kort daarna zakte de performance toch weer fors in.

Lean Kata Aanpak
Doeltoestand 2: creëer “flow” ook bij wisselende vraag

Opnieuw werd goed gekeken naar de nieuwe dynamiek in het proces. De teruggekeerde leegloop en opstoppingen kwam nu vaak door ongepland onderhoud maar ook door wisselende vraag en tijdelijk gebrek aan ruimte, hangers en containers. Ook de traditionele focus op stuks per uur per afdeling hielp niet. Samen met de Master Black Belt werd de tweede Doeltoestand werd geformuleerd: “Creëer “flow” ook bij wisselende vraag”. Per stap werd de variatie goed bekeken en de benodigde minimale en maximale buffers en benodigde hangers, containers, hangbanen etc. berekend en ingevoerd.

Resultaten

Na de tweede experimenteer periode met o.a. extra borging met visuele indicaties van de buffers met flappen, lijnen etc. wordt nu meestal de dubbele capaciteit gehaald. De productie loopt nu 1 tot 2 dagen voor waardoor ook feestdagen en uitvaldagen geen verstoringen meer geven. Dit alles met 10 - 20% minder(!) inzet van mensen en zonder investeringen in de systemen. De wasserij kan nu weer sterk groeien op een winstgevende manier. De commerciële afdeling is nu aan zet!

Dat betekent niet dat de operatie stil zit. Het verbeteren loopt nu stukken gerichter en sneller door toepassing van Lean Kata. Naast de verbeteringen via de dag- en weekstarts is men alweer enthousiast aan de slag met de volgende Lean Kata Uitdaging: “Geen stilstand meer door (ongepland) onderhoud”.

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem vrijblijvend contact op:

Telefoon: +31653713729

Mail: Frank.Ottink@leansixsigmapartners.nl

Consultant Frank Ottink vertelt over een opdracht bij een semioverheidsinstelling. 

Achtergrond

Een semioverheidsinstelling voert onderhoud en vernieuwing uit aan het spoor voor haar opdrachtgever: de gemeente. Het gaat om grote stukken tramspoor waar jaarlijks honderden trams en honderdduizenden passagiers overheen rijden. Na een onderhoudscyclus volgt een vernieuwingstraject waarin kleine en grote stukken spoor in zijn geheel worden vervangen. Het gehele traject van het ontwerpen van het spoor, tot spoorproductie, tot uiteindelijk het inbouwen van het spoor is in eigen beheer. Een groot en complex ketenproces dat over meerdere afdelingen loopt. Binnen de teams en processen zijn veel personele wijzigingen, wat de rolverdeling er niet helderder op maakt. Door onvoldoende duidelijkheid zijn rollen en vooral de verantwoordelijkheden binnen en tussen die rollen niet helder, resulterend in een hoop frustratie en discussie onderling. Dit vertraagt de doorlooptijd van het proces en verhoogt de kosten.

Vraag

De organisatie heeft LSSP gevraagd om het ketenproces en daarbij horende rollen en verantwoordelijkheden inzichtelijk te krijgen (huidige situatie) en met de hoofdrolspelers in dit proces de toekomstige rollen en verantwoordelijkheden te ontwerpen (gewenste situatie). De uitdaging is enorm. Het betreft een proces waar al jaren onvoldoende aandacht is besteed aan rollen en verantwoordelijkheden. De invulling verschilt van persoon tot persoon. De discussie gaat daarnaast over een aantal operationele issues, waar al die tijd ook geen verbeterproject op losgelaten is. De urgentie is er ook, door te lange doorlooptijden staan de budgetten en het resultaat onder druk. Het resultaat hiervan is een helder proces, waarin rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn, doorlooptijden afnemen en binnen budget gebleven wordt.

Aanpak

Kenmerkend voor deze complexe ketenprocessen is dat er in de regel altijd functies zijn die verticaal een verantwoordelijkheid hebben - een teamleider bijvoorbeeld - vanuit hun functiegebied of 'silo'. Echter zien we regelmatig dat horizontaal rollen onvoldoende belegd worden. Dit resulteert in discussies over uitvoerende zaken: wie doet wat en wanneer? Maar ook in issues op het gebied van sturing: wie is verantwoordelijk voor kwaliteit en budget? Wie is eindverantwoordelijk voor het proces en hoe verhoudt zich dit tot de rollen die uitvoerend een verantwoordelijkheid hebben? Een ongewenst resultaat: verantwoordelijkheden worden niet genomen en er wordt naar elkaar gewezen wanneer zaken fout gaan. Deze zaken moesten dus beter.

Voor het bepalen van zowel de huidige situatie als de gewenste situatie zijn interviews en daarna gezamenlijke workshops gehouden. Een bijkomend resultaat van het doen van workshops was het oplossen van de onderlinge frustraties tussen de hoofdrolspelers in het proces. Door met elkaar in gesprek te gaan ontstond een constructief conflict en werd de kern van verschillende knelpunten duidelijk: onvoldoende communicatie. Naast de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden is een verbeteragenda opgesteld op basis van verschillende grote en minder grote knelpunten. Omdat dit proces uitgevoerd werd in een projectmatige omgeving is besloten de huidige projecten niet te belasten met wijzigingen in het proces, maar deze wijzigingen pas in te voeren bij de start van nieuwe projecten. Voor de overige knelpunten, die als het ware los staan van de onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden, is een impact / commitment inschatting gemaakt en op basis daarvan een geprioriteerde verbeterplanning opgesteld.

Resultaten

In wekelijkse workshops is het complete ketenproces doorgrond.. Dat heeft geleid tot een nieuw, verbeterd proces. Op zowel rollen en verantwoordelijkheden als andere knelpunten. Gedragen resultaat, helderheid en duidelijkheid, zowel in de uitvoering als in de besturing van het proces. Concreet: het is duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is. Daarnaast is ook de samenwerking en communicatie tussen de hoofdrolspelers in het proces verbeterd. Duidelijke zachte baten die ook leiden tot meer arbeidsvreugde, of in ieder geval een stuk minder frustratie. De discussie wordt gevoerd door en met de mensen die in het proces zitten, wat uiteindelijk tot het gewenste resultaat heeft geleid.

Reflectie

In ieder project waarin verbeteren centraal staat moet er aandacht zijn voor verandering. De effectiviteit wordt immers bepaald door zowel de kwaliteit van een verbetering, maar ook (vooral) door de acceptatie. Dit wordt bereikt door aandacht te schenken aan de zachte kant van verbeteren, verandermanagement. Een workshop is één van de middelen die je in kunt zetten om gezamenlijk tot een beslissing of idee te komen, maar naast workshops zijn er tal van andere veranderkundige aspecten waar rekening mee gehouden moet worden.

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem vrijblijvend contact op:

Telefoon: +31653713729

Mail: Frank.Ottink@leansixsigmapartners.nl

Consultant Marcus Bergman vertelt over hoe je onderhoud van geavanceerde systemen in de zorg, met Lean Six Sigma boven verwachting kan verbeteren

Achtergrond

Roche Diagnostics levert laboratoriumsystemen voor de gezondheidszorg wereldwijd, onder andere in Nederland. Denk aan het testen van je bloed bij de afdeling oncologie in een ziekenhuis.

Wat veel mensen zich niet realiseren, is dat er achter een ‘zorgpad’ in een ziekenhuis vaak een heel grote, geavanceerde ‘labstraat’ staat.

Onderstaande afbeelding is uit een rede van emeritus professor Jan Lindemans.

De Field Service Engineers van Roche Diagnostics Nederland zijn onder andere verantwoordelijk voor Onderhoud en Reparatie van deze geavanceerde systemen. Zowel op locatie als op afstand. Dit is anno nu relatief complex geworden, dus van klassiek ‘beetje onderhoud en reparatie’ is geen sprake meer. Het is een professioneel, complex beroep. 

Vraag

Roche Diagnostics Nederland wilde een essentiële prestatiemaat (KPI) verbeteren binnen Onderhoud en Reparatie. Na jarenlang de interne norm ruim gehaald te hebben, bleek deze al een tijd niet op het gewenste niveau te zijn. De Nederlandse tak was nu een Europese ‘middenmoter’ geworden. Dat kon en moest natuurlijk beter.

Een verbetertraject met behulp van Lean Six Sigma expertise was voor de directeur van Professional Services (opdrachtgever), mede door zijn ervaringen ermee in het verleden, een logische keuze. Hij vond het daarbij minstens zo belangrijk, dat ze door dit verbetertraject zoveel zelf leerden, dat ze erna intern zelfstandig verder konden (door)verbeteren.

Aanpak

De opdrachtgever vond dus een ‘Lean Six Sigma achtige aanpak’ hiervoor geschikt. Maar wel met een pragmatische insteek.

Intern was de ervaring met Lean Six Sigma beperkt. Dus, om het allemaal te begeleiden, werd ervoor gekozen om een externe adviseur met veel ervaring in te huren.

De keuze viel op LSSP, mede vanwege de ‘mix’ die wij bieden, namelijk advieswerk leveren enerzijds en trainingen geven anderzijds. Dat viel op in positieve zin. Deze ‘mix’ was positief, juist omdat het de bedoeling was dat na het advieswerk en de ingevoerde verbeteringen, men zelf verder kon met verbetertrajecten.

Logisch dat Lean Six Sigma als aanpak is gekozen? Volgens ons (uiteraard) wel. Omdat je je dan enerzijds richt op de ‘harde kant’ (aantoonbaar verbeteren op basis van data en feiten) en anderzijds op de ‘zachte kant’ (de expertise van de medewerkers ‘samenzinnig’ meenemend).

“Door de aanpak en het enthousiasme dat LSSP meebrengt, ontstond er een bijzondere dynamiek en bewustzijn binnen het team. De Field Service Engineers deelden kennis, namen initiatief en zo ontstonden er ook besparingen op gebieden waar we die optie niet eens gezien hadden.”

- Marleen Geuzebroek, Projectleider Roche Diagnostics NL

LSSP werd ingehuurd als extern adviseur (Master Black Belt) bij drie verbetertrajecten (eind 2018 en deels 2019) en als coach (tot en met 2020). Samen met het management van Field Services is per traject een werkgroep bepaald met een interne projectleider (Black Belt).

Per verbetertraject werd de -binnen Lean bekende- A3 methode gebruikt, inclusief vele workshops met de Engineers, teamleiders en grondige data-analyses.

Resultaten

Zowel de ‘harde’ als ‘zachte’ resultaten waren volgens zowel opdrachtgever als interne projectleider “ver boven verwachting”.

En, inderdaad, de prestaties van de Field Service Engineers was nog nooit eerder op dit hoge niveau geweest. Sterker, nog niet eerder in Europa gehaald. Een inspiratie voor veel andere Europese landen inzake onderhoud en reparatie, zo bleek later.

Van Europese ‘middenmoter’ naar een ‘bron van inspiratie’, zo blijkt tot op de dag van vandaag.

Concreter, deels zijn tijden die nodig waren om bepaalde reparaties en vervangingen uit te voeren, met meer dan 25% verminderd.

Hoe?

• Door de vele beschikbare data beter in te zetten. Denk aan beter registreren en meer data-analyses. Zo bleek uit onderzoek, dat het goed is te focussen op kritieke details (zoals (te) veel kleinschalige vervangingen van onderdelen)
• Door nog beter kennis te delen. Door de enorme expertise in de gehele onderhouds- en reparatieafdelingen beter te verdelen en in te zetten, ook bij de klant zelf indien gewenst, ontstond er een benodigde sprong in kennis. En uiteindelijk ook in resultaat
• Door een betere logistiek. Het meer ‘regionaal’ inzetten van Field Service Engineers zorgt bijvoorbeeld voor minder reistijd. Dit was ook de wens van een aantal klanten. Deze oplossing is er overigens een van de ‘lange adem’ en continu (bij)leren, omdat er een hoog expertiseniveau van de professional voor vereist is

Uiteindelijk? De verbeteringen zijn goed voor de klant, goed voor de medewerkers (die het druk zat hebben) en zelfs goed voor de interne Europese ‘benchmark’.

Dat laatste is natuurlijk nooit het doel geweest, maar wel een mooie erkenning voor de Nederlandse tak 😊.

Reflectie

Lean Six Sigma is teamwork, echt een bottom-up proces.

Een les is, dat je bepaalde doorbraken niet meer zonder afdoende inbreng van je medewerkers kunt bereiken. Ook als je in het verleden zelf een hele goede Engineer bent geweest. De ontwikkelingen, zoals remote data en upgrades van onderdelen van systemen, gaan maar door. Die ontwikkelingen kun je ook als ‘voormalige onderhoud-topper’ of als manager niet alleen meer op ‘eigen ervaring van toen’ mee blijven afdoen. Het is nog meer leren van, en openstaan voor (nieuwe) feiten en ervaringen om doorbraken te realiseren.

De verbeter-structuren die Lean Six Sigma je biedt om het samen te doen, helpt je juist in deze veranderende, geavanceerde, multidisciplinaire wereld. Zo bleek. En blijkt.

“Het geheim van LSSP? Dat is natuurlijk hun professionaliteit, kennis en ervaring, maar het is vooral hun enthousiasme. Dat is zo aanstekelijk dat ze mensen echt weten mee te nemen."    

- Marleen Geuzebroek, Projectleider Roche Diagnostics NL

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem vrijblijvend contact op:

Telefoon: +31620667485

Mail: marcus.bergman@leansixsigmapartners.nl

Zoveel mogelijk zelf doen? Klik hier en misschien is onze Black Belt training iets voor jou!

Consultant Sergio Fernandez vertelt over zijn ervaringen bij een gemeente.

Achtergrond

Ook deze gemeente ziet zich geconfronteerd met niet efficiënt en effectief ingerichte processen. Medewerkers ervaren hierdoor een hoge werkdruk waardoor dit ten koste gaat van het werkplezier. In dit geval het proces van de Planning en Control cyclus van de gemeente. Dit proces is belangrijk voor de gemeente want een begroting en verantwoordingscyclus geeft inzicht in het te voeren beleid en de resultaten hiervan. Uit evaluaties bleek dat de medewerkers dit als een verwarrend en frustrerend proces ervoeren. Kern hiervan was het ontbreken van een uniform proces zonder eigenaarschap waarbij sturing en regie over de keten heen ontbreekt. Kortom tijd om het anders te gaan doen!

Vraagstelling

De opdracht voor de gemeente was duidelijk; het in kaart brengen van de huidige processen, de daarbij behorende problematiek, en het opstellen van nieuwe processen met een heldere rolverdeling. Deze taak was belegd bij de kwaliteitsadviseur van de gemeente. Om de discussies rondom de problematiek van eigenaarschap, sturing en regie “onpartijdig” te laten verlopen, is LSSP gevraagd enkele workshops te faciliteren en sturing te geven aan de benodigde discussies. Door dit door een externe adviseur te laten doen zou draagvlak van het nieuwe proces vergroot worden.

Aanpak

Samen met de kwaliteitsadviseur hebben we het plan van aanpak voor de workshops uitgewerkt. Tijdens de eerste workshop zijn issues rondom regie en eigenaarschap geadresseerd. Met andere woorden stilstaan bij vragen als wat de taak van een procesverantwoordelijke is en waarom geen eigenaarschap wordt gepakt. Vervolgens met elkaar een gezamenlijke visie hierin ontwikkelt. In de tweede workshop hebben we de belangrijkste pijnpunten per proces geïdentificeerd en op basis hiervan een gewenst toekomstig proces bepaald. We hebben hierbij de Value Stream Map methode toegepast. Dit is een veelgebruikte techniek binnen Lean om inzicht te krijgen in de verspillingen binnen een proces. Door dit gezamenlijk met de medewerkers te doen, die direct betrokken zijn in het proces, wordt inzicht en daarmee begrip en draagvlak ten aanzien van de pijnpunten gecreëerd.

Resultaten

Niet alleen is per proces bepaald wie verantwoordelijk en eigenaar is, maar zijn ook de verwachtingen en verantwoordelijkheden ten aanzien van deze rollen binnen de keten van de planning en control cyclus vastgesteld. Daarnaast is het nieuwe gewenste proces in kaart gebracht met hierbij de nog te verbeteren knelpunten. Kortom, een duidelijke verbeteragenda voor de komende periode waarmee de kwaliteitsadviseur en de gemeente aan de slag kunnen gaan. Daarnaast hebben we door deze aanpak meer vertrouwen en draagvlak gerealiseerd ten aanzien van de beoogde veranderingen.

Reflectie

Door als eerste te focussen op de problematiek rondom verantwoordelijkheid en regie, kwam ruimte vrij om na te denken over de operationele knelpunten binnen de processen. Dat deze discussie werd begeleid door LSSP heeft hierin ook enorm geholpen.

Het was meer dan verwacht, omdat niet alleen workshops goed worden gefaciliteerd, maar dat LSSP ook de discussie startte over “wie is nu de proceseigenaar? Wie is verantwoordelijk voor dit, dat, etc.”. Dat was onduidelijk bij ons en hielp enorm. We hebben nu een nieuw ‘Lean’ Planning & Control cyclus, met duidelijk omschreven rollen & verantwoordelijkheden. Met meer rust en doorlooptijden die veel korter zijn geworden.

Nieuwsgierig geworden naar wat LSSP voor jouw organisatie kan betekenen? Neem vrijblijvend contact op.

Mail: sergio.fernandez@leansixsigmapartners.nl

Telefoon: +31624717348

            

Consultant Marcus Bergman vertelt over hoe jouw innovatieproces verbetert kan worden met een Lean Quick Scan

Achtergrond

Ten tijde van de pandemie, is het bijna iedereen wel duidelijk geworden dat het maken van ‘chemische goedjes’ (zoals een vaccin) nu eenmaal even duurt.

Bij een multinational die nieuwe, veelal chemische, producten ontwikkelt is dit al decennia bekend. De doorlooptijd van een nieuw recept of product duurt makkelijk vele jaren, mede door het wachten op goedkeuring van overheden wereldwijd. Maar niet alleen daardoor; dit kan ook liggen aan hoe de organisatie zelf is georganiseerd.

En dat laatste, daar heb je als (kleine) multinational wel veel invloed op. 

Vraag 

Hoe kunnen we het aantal innovaties (lees: nieuw recept of chemisch product) verhogen per jaar?

Aanpak van een lean scan

LSSP bepaalt per situatie welke aanpak gepast is. Zo kunnen wij meerdere alternatieven toepassen.

Zoals een verbetering van het innovatieproces zelf.

Of per gekozen project, innovatie of ontwerpproject diverse aanpakken succesvol helpen inzetten. Denk hierbij aan een Design for Lean Six Sigma (DMADV) aanpak, een Start-up of Agile manier van werken, of een hybride ('doen wat past') werkwijze om tot een innovatie te komen.

In dit voorbeeld is gekozen voor een door LSSP ontwikkelde Lean Quick Scan, omdat de behoefte hier met name was om snel een gedragen advies te krijgen, waarop men intern zelf zoveel mogelijk verder mee kon gaan.

De uitgevoerde Lean Quick Scan is een in twee dagen uitgevoerde procesanalyse met advies, samen met internen en externen. Dit hield onder andere in:

• Programma vooraf maken, met onder andere sponsor c.q. opdrachtgever
• Interviews afnemen met betrokkenen
• Workshops houden, zoals hier Value Stream Mapping en brainstorm-sessies
• Data verzameld, zoals het aantal lopende innovatieprojecten en de jaarlijkse innovaties (snelheid)
• Advies (laten) geven aan medewerkers en het senior management

Resultaten Lean Scan

De Lean Quick Scan leverde de belangrijkste knelpunten op (onder andere: teveel lopende projecten tegelijkertijd), intern draagvlak en concrete adviezen hoe dit innovatieproces aantoonbaar te verbeteren.

Een interne projectleider (Black Belt) heeft in opdracht van de CEO uiteindelijk het innovatieproces structureel verbetert. In een woord: verdergaande professionalisering.  Concreet is begonnen met de inzet van enkele Lean best practices, zoals periodieke, korte 'innovatiesessies' met een kanban bord en relevante projectmanagement-training voor de projectleiders. 

Met een significante verbetering van de snelheid in het proces tot gevolg. Dit past in de filosofie van LSSP, dat wil zeggen dat mensen binnen de organisatie uiteindelijk zelf verbeteren. We willen het met liefde voordoen, samendoen, …, maar uiteindelijk wel dat u het zelf kunt en doet.

Reflectie Lean Scan 

LSSP heeft deze Lean Quick Scan van begin tot einde begeleidt. Deze sessies doen we uiteraard op maat.

Een belangrijke succesfactor in dit verhaal is dat het senior management zelf ook bereidt was een actieve rol te hebben. Zij namen duidelijk hun verantwoordelijkheid om voor organisatorische en procesmatige veranderingen te gaan, en om in de mensen te investeren.

LSSP. Voor als je écht samen met elkaar wilt verbeteren. Snel meer weten? Neem vrijblijvend contact op:

Telefoon: +31620667485

Mail: marcus.bergman@leansixsigmapartners.nl

Zoveel mogelijk zelf doen? Klik hier en misschien is onze Black Belt training iets voor jou!

Consultant Willem Heijboer vertelt over zijn ervaringen bij een financiële startup.

Achtergrond

Een financiële startup die zakelijke leningen verstrekt, is in korte tijd flink gegroeid in omvang. Een mooi succes natuurlijk, echter piepen en kraken de processen. Problemen ontstaan doordat de marktvraag groter is dan het vermogen om goed te leveren. De capaciteit is beperkt, wat een steeds groter knelpunt wordt. Vanwege de groei krijgt de organisatie te maken met problemen die groter en complexer worden. Het gevolg is dat klanten langer op hun lening moeten wachten, dat beloftes niet worden nagekomen en dat medewerkers gebukt gaan onder de werkdruk. Tijd om hier verandering aan te brengen!

Vraagstelling

Om flink vaart te maken met de interne verbeteringen is de hulp van LSSP ingeschakeld. Op meerdere vlakken moet ingegrepen worden, omdat de veelal logge processen anders de hoeveelheid werk niet meer aankunnen. Intern is een groep verbeteraars actief, die deels nog werkzaam zijn in het primaire proces en deels tijd hebben om hun processen te verbeteren; zogenaamde “Change tijd”. Echter kennen zij een beproefde methodiek zoals Lean nog niet. Gevraagd is om hun persoonlijke effectiviteit te vergroten, waardoor hun “Change tijd” beter benut wordt om succesvol verbeteringen te realiseren.

“Wat ons hier heeft gebracht, gaat ons niet meer verder helpen” 

Aanpak

Korte termijn ‘quick fixes’ om problemen op te lossen werken niet meer. Het moet structureler en daarmee professioneler. LSSP is begonnen met het inventariseren van de specifieke behoefte. Al snel bleek dat het met name ontbrak aan structuur, data gericht werken en het actiegericht opvolgen van hun verbeterinitiatieven. Door hier gericht op te focussen kan sneller worden verbeterd en wordt de impact hiervan groter. Vanwege de hoge werkdruk is besloten korte sessies in te plannen om heel gericht Lean kennis bij te brengen. Parallel daaraan vonden intensieve individuele coaching sessies plaats om de theorie en simulaties om te zetten in relevante acties en concrete verbeteringen.

Jaardoelen van de organisatie zijn vertaald naar concrete doelstellingen per kwartaal. Daarnaast is LSSP tijdens de coaching sessies dieper ingegaan op individuele uitdagingen van de verbeteraars, om deze doelstellingen daadwerkelijk te realiseren. Bij de ene persoon ging dit over bewust focus aanbrengen en prioriteren, bij de andere over het analyseren van data en komen tot conclusies, of het beter kunnen pitchen van een initiatief. Allemaal met als doel om de individuele impact te vergroten en daarmee de “Change tijd” effectiever te benutten.

Resultaten

Binnen enkele maanden is de persoonlijke effectiviteit van de verbeteraars enorm gestegen, waardoor effectiever met de ‘Change tijd’ wordt omgegaan. De resultaten van de initiatieven zijn divers, allemaal gericht op het sneller kunnen verstrekken van leningen voor de klanten. Zo is er minder onnodig klantcontact, is het First Time Right percentage van aangeleverde documenten opgeschroefd, zijn er minder technische storingen, zijn de doorlooptijden van verschillende processen aanzienlijk verbeterd, en verloopt de interne afstemming soepeler. De medewerkers ervaren dat deze soepelere processen bijdragen aan het beperken van de werkdruk. Al met al mooie win-wins voor zowel hen als voor de consument. Tijd om naar de ‘scaleup fase’ te gaan met de organisatie! Heeft u ook last van logge processen, groeipijnen of beperkte effectiviteit van verbeteraars? LSSP denkt graag met u mee!

Reflectie

Inspirerende visie en aantrekkelijke kernwaarden zijn niet meer genoeg voor een startup. Groei is positief, maar neemt ook problemen met zich mee. Er moet meer gecoördineerd en afgestemd worden, terwijl de werkdruk toeneemt. Flow binnen processen is noodzakelijk, dus er moet verbeterd worden. Het in korte sessies aanleren van de Lean methodiek en de intensieve individuele begeleiding van interne verbeteraars is nu een beproefde succesvolle aanpak voor een organisatie in een groeifase.

Meer weten? Neem contact op met Willem:

Mail: willem.heijboer@leansixsigmapartners.nl
Telefoon: +31625075885
            

Consultant Sergio Fernandez vertelt over Lean Operationeel Management binnen de overheid.

Achtergrond

Begrotingsdruk en marktconformiteit is binnen de overheid altijd een reden geweest om op de kosten te letten. Tegelijkertijd is er ook de wens om dienstverlening sneller te kunnen leveren met meer kwaliteit, wat aansluit bij de steeds meer kritisch wordende behoeften van de burgers. Dienstverlening verbeteren, slagvaardiger worden en tegelijk besparingen door voeren is niet eenvoudig. Zeker niet in een wereld die afhankelijk is van de politieke kleur van dat moment en de steeds sneller veranderende omgeving, waardoor een hoge mate van wendbaarheid vereist is.

Vraagstelling

Deze overheidsorganisatie levert diensten in een markt, waarin de druk van de op handen zijnde liberalisering leidt tot twee grote uitdagingen. Zo moet bewezen worden dat zij als organisatie waarde opleveren voor de klant en dat de kosten om dit te kunnen doen marktconform zijn.

De organisatie was al begonnen met het kleinschalig implementeren van Lean Operationeel Management om intern beter af te kunnen stemmen. In de volksmond wordt dit ook wel dag- en weekstarts genoemd, oftewel een overleg structuur om op kortcyclische wijze de juiste operationele sturing te geven aan je organisatie.

LSSP is gevraagd om te ondersteunen bij een bredere implementatie van deze overleggen. De focus van dit programma was om dit een blijvend onderdeel te laten worden van de organisatiecultuur. Hierbij diende de teams begeleidt te worden in hun ontwikkeling van benodigde kennis en kunde om zelf Lean Operational Management (LOM) toe te passen in hun dagelijkse operatie.

Aanpak

Hoewel de organisatie ambities groot waren, was het zaak om vooral klein te beginnen. LSSP wilde eerst de toegevoegde waarde van LOM laten ervaren door de mensen in de teams. Dit betekende in eerste instantie vooral de bestaande dagstarts coachen in het juist uitvoeren van een goede dagstart. De input en betrokkenheid van de medewerkers was zichtbaar verbeterd en de communicatie tussen de betrokken afdelingen werd efficiënter. Door het succes groeide hiermee de draagvlak voor de methodiek. Daarmee kon LSSP de organisatie enthousiasmeren voor verdere uitrol naar de andere teams.

Een bredere aanpak vraagt om een aanpak op programma niveau. De kern van deze aanpak was voor iedere keten hetzelfde en zag er in de kern als volgt uit:

Elk fase werd afgerond met een assessment van de dagstart om de verbeterpunten van de dagstart zelf te identificeren en te kunnen verbeteren in de volgende fase.

Resultaten

In een periode van 2 jaar zijn op deze wijze ruim 10 ketens (+/- 25 teams) geholpen bij het implementeren van LOM. Concreet betekent dit het volgende voor deze teams:

• Dag- weekstarts zijn opgezet en geïmplementeerd, de teams houden structureel prestatie overleggen in de vorm van dag- en weekstarts;
• Elke deelnemer aan een dagstart is voldoende onderricht in de basisprincipes van Lean en LOM
• Elke dagstart leider begrijpt wat het voeren van LOM-overleg inhoudt, wat visueel-, prestatie- en gedragsmanagement betreft;
• De teams zijn in staat om consequent verbeteringen op te pakken;
• Teams leggen prestaties, verbeteringen en afspraken visueel vast om deze te bewaken;

Deze resultaten zorgen ervoor dat een basis is gezet waarin de organisatie en de medewerkers zelfstandig verder kunnen in het blijvend verbeteren van hun organisatie en het op het juiste niveau kunnen sturen op het realiseren van hun ambities.

Reflectie:

Als een olievlek is de organisatie gegroeid van enkele teams naar ruim 20 teams die op dagelijkse basis LOM inzetten om effectieve sturing te geven aan de dagelijkse praktijk. Ging dat vanzelf? Nee, een ‘best practice’ realiseren is uitdagend wanneer teams op andere manieren werken en denken. De kern van de aanpak van LSSP om alle initiatieven samen met de teamleiders en medewerkers zelf te ontwerpen heeft goed uitgepakt. Hiermee werd de betrokkenheid en daarmee draagvlak succesvol vergroot. Deze aanpak zorgde er ook voor dat iedere invulling van LOM per team en keten op maat gemaakt kon worden. Immers, de specifieke uitdagingen, dynamiek, kennis en kunde waren voor iedere keten en elk team anders. Zo wordt een gestandaardiseerde aanpak elke keer weer uniek gemaakt!

Nieuwsgierig geworden naar wat Lean Operationeel Management voor jouw organisatie kan betekenen. Neem vrijblijvend contact op.

Meer weten? Neem contact op met Sergio:

Mail: sergio.fernandez@leansixsigmapartners.nl
Telefoon: +316 24717348