Blogs

Consultant Willem Heijboer vertelt over zijn ervaringen bij een zorgkantoor en het effectief toepassen van Lean in de zorg.

Achtergrond over de situatie van de klant

Een zorgkantoor helpt cliënten bij het regelen van langdurige zorg. Het gaat om zware, intensieve zorg voor kwetsbare ouderen, mensen met een handicap en mensen met een psychische aandoening. De teams binnen afdeling Klantadvies staan al enige jaren voor de uitdaging om de werkzaamheden met de bestaande capaciteit uit te voeren. Ondanks dat enkele kleinschalige procesverbeteringen tijd winnen aan de voorkant, komt er aan de achterkant steeds meer werk bij. Enkele werkzaamheden zijn stilgelegd of worden niet uitgevoerd met de kwaliteit dat eigenlijk geboden moet worden. Dit staat haaks op de grote behoefte om cliënten te helpen met tijdige, passende zorg met aandacht voor individueel welzijn.

Vraagstelling: Lean in de zorg

De uitdagingen voor de teams zijn divers. Het aantal aanvragen neemt toe, de casuïstiek wordt complexer, er komt een nieuwe groep klanten bij vanuit wetswijzigingen, de doorstroom van medewerkers is redelijk hoog en bestaande projecten vragen extra capaciteit. Hierdoor is de werkdruk te hoog, wat o.a. merkbaar is in oplopende doorlooptijden en het niet snel genoeg te woord staan van bellende klanten. Het zorgkantoor heeft LSSP gevraagd om de werkdruk op de afdelingen te verlagen door processen efficiënter in te richten. Als startpunt heeft de afdelingsmanager aangegeven het First Time Right percentage (in 1x goed afhandelen) van binnenkomende telefoongesprekken te vergroten.

Aanpak

Allereerst heeft LSSP een verbeterproject opgestart volledig in het teken van 'lean in de zorg'. Het startte met het onderzoeken van de telefoniecijfers. De klantbehoeftes zijn verduidelijkt en een concrete doelstelling is vastgesteld: “Minimaal 80% van de inkomende telefoongesprekken moet in 1x goed worden afgehandeld”. Vervolgens is het proces in kaart gebracht met de medewerkers zelf. Het is belangrijk hen direct te betrekken en helpt goed om de huidige situatie te begrijpen. Na grondige metingen is gebleken dat deze doelstelling al gehaald wordt: 84% wordt al in 1x goed afgehandeld. Dat is uiteraard opmerkelijk en geeft maar weer het belang aan van een goede nulmeting: is het probleem wel groot genoeg? In dit geval kan de energie beter in dringendere zaken worden gestoken. Gezien de uitdagingen binnen het zorgkantoor heeft LSSP in samenspraak met de belangrijkste stakeholders een programma opgestart om middels meerdere initiatieven de werkdruk structureel te verlagen.

Opdrachtgever:

“De business wordt vanaf het begin betrokken en dat zorgt voor draagvlak. En door de resultaten te meten, weten we ook wat het uiteindelijk oplevert. LSSP heeft dit mooi begeleid en in kaart gebracht.”

Het begin hiervan heeft plaatsgevonden met een sessie om meerdere verbeterpunten te identificeren. Dit resulteerde in een lijst van tien mogelijke verbeterinitiatieven, te verdelen in (1) klantgerichter kunnen werken en (2) soepelere operationele processen. Deze initiatieven zijn geprioriteerd en vervolgens is een roadmap opgesteld voor het komende jaar om deze op te pakken. Een belangrijke uitgangspositie is dat niet meer dan drie initiatieven tegelijk zouden lopen en dat verbeteringen gefocust op verhogen van klanttevredenheid de voorrang krijgen. Hier worden verschillende Lean principes toegepast: kijk vanuit de ogen van de klant, verbeter stap voor stap en zorg dat mensen op de werkvloer niet verzuipen in te veel projecten. Het gewone werk gaat ook nog door.

Afhankelijk van de grootte van het initiatief heeft de programmamanager namens LSSP een vaste aanpak gehanteerd: één groot afdeling overstijgend probleem is aangepakt met de DMAIC-structuur en de andere initiatieven hebben de Kaizen methode gehanteerd. Dit bestaat altijd uit een kick-off, een duidelijke probleem en doelstelling beschrijving, het meten en analyseren van de feiten, verbeterideeën genereren en implementeren die gericht zijn op de oorzaken, en borging door standaardisatie. De sponsor laat weten: “LSSP weet de vinger te leggen op de pijn- en verbeterpunten. Nadat eerst goed wordt geluisterd, worden de juiste vragen gesteld om daarna een gedegen plan van aanpak op te stellen. LSSP werkt altijd in samenwerking met het team, waardoor draagvlak wordt gecreëerd. Hierdoor wordt het team eigenaar van de verbeteringen”.

Resultaten van Lean in de zorg

Gedurende driekwart jaar zijn meerdere deelprojecten van het programma succesvol doorgevoerd. Klantdossiers worden vollediger bijgehouden zodat klanten eerder de best passende zorg ontvangen en intern zijn meerdere processen gestandaardiseerd door taken en verantwoordelijkheden te verduidelijken. Concreter is dat het aantal onnodige telefoontjes met 40% is afgenomen en dat doorlooptijden van meerzorgaanvragen verkort zijn van 8 naar 2 weken. Daarnaast worden o.a. diverse beoordelingen en berekeningen eenduidiger uitgevoerd met minder fouten, is een capaciteitsplanning ingevoerd om taken beter te kunnen afstemmen en verdelen, worden fraudesignalen eerder herkend en beter opgepakt. Mooie resultaten zowel voor de cliënten als het zorgkantoor zelf, iets om trots op te mogen zijn.

Sponsor: “De inbreng van LSSP is zeer waardevol. Ik heb de samenwerking als zeer plezierig ervaren omdat zij met persoonlijke kennis en ervaring naar concrete resultaten weten te komen”

Reflectie

Iedereen weet wel dat het belangrijk is om problemen met een gedegen aanpak op te pakken, maar in de praktijk kan dat nog wel eens lastig zijn. Laat de moed niet zakken en hou vol, denk bv. aan een goede nulmeting opstellen voordat processen gewijzigd worden. Bepaal samen de richting: waar moeten we ons nu echt op focussen? Kijk verder dan de oorspronkelijke vraag en creëer draagvlak voor de verandering.

Chuck van Eekelen, ondernemer op het gebied van ICT & Lean, vertelt in deze gastblog over zijn ervaring tijdens zijn gevolgde LSSP trainingen, zoals zijn MBB training. 

Master Black Belt – De (Mijn) Missing Link

Al sinds mijn eerste vakantiebaantje – ik ben 57 dus dat is al een paar jaartjes geleden – kijk ik naar mijn eigen werkzaamheden en die van de mensen om mij heen met een blik op verbeteren, makkelijker doen, succesvoller doen.

Van Lean had ik nog nooit gehoord, ik riep altijd maar dat ik een lui mens was en zoveel mogelijk resultaat met zo min mogelijk inspanning wilde behalen en bovendien een broertje dood had aan dingen twee keer of opnieuw doen.

Lean reis

Toch duurde het nog vele jaren, tot 2013, voordat ik de stap heb genomen om mij de Lean Six Sigma theorie eigen te maken. De speciale combinatiecursus bij LSSP van een intensieve Green Belt in de zomer gevolgd door de Black Belt opleiding was het perfecte vehikel om mijn natuurlijke aanleg tot (proces)verbeteren een naam te geven en vooral structuur.

En zo begon in januari 2014 mijn avontuur als LSS Black Belt. In de jaren daarna heb ik de theorie aan kunnen vullen met vele praktijkopdrachten, in branches variërend van zorg tot automotive en van assurantiën tot kartonfabricage.

Al eerder opgedane ervaring in het geven van presentaties, leiden van projecten, faciliteren van workshops en brainstormsessies vormden samen met de nieuwe kennis van Lean een mooi platform om organisaties te helpen continu verbeterende organisaties te worden.

Toch had ik het gevoel dat er nog wat aan mijn tool box ontbrak. Hoe krijg je de bovenste echelons van een organisatie op een goede manier mee in de Lean flow? Wat is een gestructureerde manier om een heel Lean programma voor een organisatie op te tuigen? Welke middelen kun je inzetten om behoefte en noodzaak duidelijker voor het voetlicht te brengen. En welke gereedschappen zijn er om daar zelf effectiever in te worden?

Voorbeeld Kata coaching workshop

Master Black Belt opleiding

Een jaartje eerder dan gepland heb mezelf in september 2017 ingeschreven voor de Master Black Belt opleiding, natuurlijk weer bij LSSP waar het elke keer weer een beetje thuiskomen is bij een opleiding die een open, participerende houding stimuleert.

Goede opleidingen trekken goede mensen aan en ook al is de MBB spoeling wat dunner dan bij Green en zelfs Black Belt trainingen, het gebrek aan grote aantallen deelnemers wordt meer dan gecompenseerd door de “kwaliteit”. Wat een berg Lean ervaring bij elkaar, wat een algemene werkervaring. En wat een bereidheid om daarvan te delen, om elkaar te helpen.

Gekoppeld aan de inspirerende, interactieve wijze van trainen van LSSP, paste de MBB opleiding als de spreekwoordelijke handschoen. De mist die ik nog ervoer verdween, een aantal tools zoals de Hoshin Kanri (X-Matrix)* en OGSM* waren als strategiemiddelen direct inzetbaar. Vooral het gevoel (nog) beter beslagen ten ijs te kunnen komen bij elke laag van een organisatie is bijzonder waardevol.

Een volledige module is gewijd aan een bedrijfsbezoek. Hiervoor is gekozen voor het bedrijf van een van de deelnemers. In ons geval hebben we twee dagen doorgebracht in een bakkerij. Super leerzaam, mooi om te zien wat voor werk er al gedaan was en hoe de organisatie bezig was zich de Lean filosofie echt eigen te maken. En natuurlijk de handen stevig uit de mouwen om een vooraf bepaalde klus (helpen) uitvoeren op het niveau van de training.

Missing Link

Voor mij is de Master Black Belt de missing link tussen mijn opgedane algemene kennis en ervaring op basis waarvan ik al vaker op strategisch niveau opereerde en 5 jaar ervaring als Lean Six Sigma Black Belt. Ik voel me nog meer allround en hoop nog vele organisaties “in zijn geheel” op het pad naar continu verbeteren te kunnen begeleiden. En dan niet als “trucje”, maar intrinsiek als onderdeel van hun DNA, met Lean Six Sigma volledig geïntegreerd in de visie en strategie.

Er wordt, tenslotte, veel gesproken over “commitment” of “buy-in” van de leiding van een organisatie. Wat de opleiding Master Black Belt bij LSSP mij heeft doen realiseren, is dat alleen commitment niet voldoende is. Er is meer nodig dan alleen zeggen dat je Lean ontwikkeling in je organisatie ondersteunt. Water stroomt naar beneden en medewerkers kijken omhoog voor (bege)leiding.

Daden spreken luider dan woorden.

Naar mijn bescheiden mening staat of valt een succesvolle transformatie naar een Lean organisatie dan ook met het creëren van Committed Involvement, actieve betrokkenheid van de leiders. En de MBB training is een uitstekende manier om jezelf te wapenen om die uitdaging aan te gaan.

 Met een vriendelijke Lean groet,

Chuck van Eekelen

Meer weten over de Master Black Belt training? Klik hier. 

* Noot LSSP: dit wordt ook in de LSSP Black Belt behandeld, maar bij de MBB opleiding vanuit High Performing wetenschap (bedrijfskundiger) en uitgebreider (nadruk op kunde i.p.v. kennis).

Een terugverdienfactor (ROI) van 10 door Master Black Belts mogelijk? Jawel!

Lean Management en Lean Six Sigma leveren klantgerichte, duurzame verbeteringen op binnen organisaties. Vele miljarden aan baten is in (veelal Engelstalige) literatuur terug te vinden. Met dank aan jaarverslagen van multinationals, academische literatuur over o.a. Lean, boeken met cases, etc.

En wie is van al die vele miljarden aan successen de 'kartrekker'? Hoe essentieel (!) ook, dat is niet de hoofdsponsor ofwel directielid. Maar ... de Master Black Belt, vaak een trusted advisor van directie, eigenaren ofwel eindverantwoordelijke.

Master Black Belt ... ook wel Verbeterleider of Trusted Advisor genaamd.

In ieder geval kun je met strategische relevante programma's zoals Lean Management en Lean Six Sigma aantoonbaar verbeteren. Maar ... welk rendement levert zo een verbeterprogramma nu op na, zeg, uiterlijk twee jaar?

Een onderzoek van Lean Six Sigma Partners op 15 afgeronde trajecten, waarbij altijd een Master Black Belt programma-verantwoordelijke was, levert een duidelijk beeld op van de terugverdien-factor.

Onderzoek naar de ROI van 15 Lean (Six Sigma)  MBB programma's

Veel organisaties huren expertise in. Bijvoorbeeld Master Black Belt (MBB) consultants, zeker in het begin van een verandertraject waarin Lean, Lean Six Sigma en Agile / Lean Start-up nuttig is.

Wat leveren die extra investeringen nu echt op, in termen van harde baten?

Los van dat praktijkervaren Master Black Belts (uiteraard) helpen om een 'lerende organisatie' te realiseren, of om uw organisatie High Performing te maken. 

Wij hebben een onderzoek laten uitvoeren naar 15 afgeronde Lean (Six Sigma) projecten of verbeterprogramma’s waar -door LSSP praktijk-gecertificeerde- (M)BB consultants voor ingezet zijn. Hieruit bleek dat u gemiddeld kunt rekenen op een terugverdienfactor van 10. Hieronder zijn resultaten van 15 diverse projecten in diverse sectoren en dito typen klanten in een staafdiagram weergegeven. 

Er zijn (recent) veel meer afgeronde trajecten, maar ook de laatste trajecten bevestigen het beeld hiervan.  

Staafdiagram ROI door Master Black Belt geleide grote projecten of programma's 

De terugverdienfactor toegelicht

Twee cases uit bovenstaande onderzoek zijn hieronder toegelicht.

Case 1: een verbeter-programma ging over het in 1,5 jaar terugbrengen van ongeveer 50% van alle structurele kosten op een administratief kantoor. Het was óf dit, óf een uitverkoop, óf een andere 'exit'... Doel was hier om uiteindelijk zwarte cijfers te krijgen.

Deze reorganisatie gebeurde met veranderkundige principes en Lean principes & tools. Dit ging gepaard met de actieve inzet van veel medewerkers. De ROI-factor was 22 in 1 jaar tijd, zie de 3e 'staaf' in bovenstaande afbeelding. Het viel op dat de Ondernemingsraad (OR) hierop akkoord gaf en dat er geen arbeidsrechtelijke strijd ontstond tussen medewerker(s) en bestuur.

De Algemeen Directeur vatte het resultaat als volgt samen:

"Fom Zero to Hero!"  

Case 2: een grote dienstverlener uit de energiebranche realiseerde meer dan 2,5 miljoen EUR (op jaarbasis) op, door diverse DMAIC verbeterprojecten uit te voeren. Dit alles in twee jaar tijd. De externe consultants inhuren kostte meer dan tweehonderdvijftigduizend EUR in die twee jaar. Een ROI-factor van bijna 10, in 2 jaar tijd behaald, is het resultaat. Zie de 8e 'staaf' in bovenstaande grafiek.

Gaat het enkel om geld? Of ... toch om kwaliteit?

Klanten willen vaak niet enkel financiële resultaten; streven soms juist vooral naar een hogere klanttevredenheid, competentie-ontwikkeling of verduurzaming. Of juist een mix hiervan.   

Anders verwoord: de combinatie van een hoge customer engagement, het behouden van gewaardeerde medewerkers en een duurza(a)m(er) en financieel gezond bedrijf, wordt vaak als ideaal gezien. Is niet makkelijk, laat staan in een pandemie (voor meerdere sectoren). I know. Eigenlijk hebben we het hier over High Performing Organisations. En een Master Black Belt weet hoe hij / zij dit kan bereiken.

Ten minste, zij die praktijk-gecertificeerd zijn bij LSSP. En dat gaat eerlijk gezegd verder dan dat je bij de ASQ (LSS MBB) of LCS (level 3) tegenkomt, wereldwijd gewaardeerde instanties waar wij onze MBB opleiding aan gelieerd hebben.   

Tot slot: los van welke definitie gehanteerd wordt inzake ROI, dit onderzoek geeft aan dat werken met externe Master Black Belts erg lonend kan zijn. Sterker, misschien zijn we te bescheiden in onze LSSP voorstellen, maar dat terzijde.

Afsluitend lijkt me een quote van Crosby hier nog steeds van toepassing:

“Quality is free. It’s not a gift, but it is free.” 

Meer weten? Wij staan je graag persoonlijk te woord.  

Veel bedrijven willen een cultuur van continu verbeteren, maar waar begin je? Zie je verbeteren als essentieel onderdeel van je werk? Of is verbeteren vooral iets wat je erbij doet?

Een cultuur van continu verbeteren is meer dan drie keer per jaar een verbeterproject doen. Het woord ‘continu’ zegt het al, je bent er altijd mee bezig en dus ook nooit klaar. Je kunt niet op een bepaald punt komen en zeggen: nu hebben we continu verbeterd. Organisaties zien een cultuur van continu verbeteren als voorwaarde voor een hoop doelstellingen: van hogere klanttevredenheid tot meer waarde creëren voor aandeelhouders tot het verbeteren van medewerker tevredenheid. Een continu verbetercultuur faciliteert tegelijkertijd het komen tot een lerende organisatie.

Het versterken van zo’n verbetercultuur vraagt focus op verschillende onderwerpen. Die onderwerpen hebben we bij LSSP samengevat in een meta model, dat bestaat uit drie gebieden.

Het ‘waarheen’, de richting die je als bedrijf kiest om te verbeteren. Het ‘willen’, de waarom vraag beantwoorden; dit heeft met name te maken met houding en gedrag. En als laatste: ‘kunnen’, een belangrijk onderdeel, hieronder verder toegelicht.

Om te verbeteren zul je daadwerkelijk moeten kunnen verbeteren. Je zult dus verbeterkunde in huis moeten hebben om een gemeenschappelijke ‘verbetertaal’ te spreken. Verbeteren wordt dan eerder regel in plaats van uitzondering, onderdeel van je werk, in plaats van iets wat je er soms bij doet. Op elk niveau in de organisatie zul je van een probleem, of een uitdaging, een daadwerkelijke verbetering moeten kunnen maken. Het herkennen van verspillingen of het zien van knelpunten is één aspect, maar het komen tot een gedragen, geborgde verbetering is twee.

Een krachtige manier om te starten met het ‘kunnen’ is deze verbeterkunde inzichtelijk krijgen en op basis daarvan een kennis- en kundeprogramma te starten, oftewel een opleidingsprogramma. Op verschillende niveaus in de organisatie worden dan Lean Six Sigma Orange-, Green-, en Black Belts opgeleid. Met name de Green- en Black Belts zullen gekozen worden vanwege hun competentie, potentieel en uiteraard ook ambitie. Voor de Orange Belts zien we vaak dat dit in grote getalen gedaan wordt. Niet iedereen is projectleider, of heeft die ambitie. Projectmedewerkers kunnen daarom op Orange Belt niveau worden opgeleid. De Orange Belt training stelt medewerkers ook in staat om los van een project knelpunten of verspillingen op hun eigen afdeling op te pakken. Wanneer een groot deel van de medewerkers een Belt heeft – iets wat past binnen de filosofie en succesformule van bv. GE’s CEO Jack Welch – wordt de eerste stap gezet: het spreken van dezelfde verbetertaal.

Lean Six Sigma Orange Belt deelnemers kunnen na onze training zelf verspillingen/knelpunten herkennen en oplossen in hun eigen omgeving (team, proces, afdeling). Door middel van bijvoorbeeld het opzetten van Kaizens kan tijdens/na een opleidingsprogramma al een eerste stap worden gezet in het organisatie breed verbeteren. Green Belts kunnen zwaardere afdeling overstijgende projecten leiden en Black Belts tegelijkertijd meerdere projecten of een verbeterprogramma.

Mede daarom is Kunnen verbeteren een vereiste om te komen tot een verbetering. Kunnen verbeteren start met het gewoon doen. Een stuk theoretische kennis met een opleidingsprogramma helpt daarin. Hierdoor worden medewerkers tegelijk gefaciliteerd in de ontwikkeling van hun vaardigheden en het realiseren van hun ambities. Dit is een kickstart voor grootschalig verbeteren van knelpunten.

De nieuwe Omgevingswet per 1 januari 2022

Tot 1 januari 2022 hebben gemeentes in Nederland de tijd gekregen om klaar te staan voor deze nieuwe wet 'met impact'. Over deze wetswijziging wordt gezegd: "Dit is sinds Thorbecke niet meer voorgekomen!" 

Waar gaat die Omgevingswet ook alweer over?

In één alinea: de Omgevingswet vervangt tientallen wetten en honderden ministeriële regelingen en bestuurlijke maatregelingen (AMvB's) over ruimte, infrastructuur, wonen, natuur & water, die relevant zijn voor de leefomgeving. Vandaar de naam: Omgevingswet.

Alles begint en eindigt bij de gemeente, die de initiatiefnemer (bijvoorbeeld projectontwikkelaar inzake een vergunningsaanvraag) gaat faciliteren.   

Deze verandering is zeker ook digitaal: met behulp van één digitaal loket wordt het makkelijker om ruimtelijke (bouw)projecten te starten. De grootste investering financieel, ligt bij de nieuwe ICT-infrastructuur (DSO) voor alle overheden. 

Veel impact ervaar je bij het indienen van een vergunning voor nieuwbouw of de bouw van regionale windmolenparken.    

Voor wie is dit relevant? 

De Omgevingswet raakt, zoals gezegd, meer aan dan de gemeenten in ons land. Maar dit gaat zeker over de volgende drie stakeholders:  

- Bestuurders. Bestuurders kunnen zich bij deze wet afvragen: "Welke politieke keuzes maken we?" Of: "Wie gaat het inrichten?" Dit verschilt bijvoorbeeld als je als gemeente relatief veel zelf wilt doen (gemeente Venlo), of niet en/of gedeelde diensten hebt (zoals de regio Haaglanden) 

- Teamleiders. In tegenstelling tot wat (te) vaak bij ICT trajecten gesuggereerd word en werd: dit is GEEN 'druk op de knop' exercitie voor teamleiders in gemeenteland. Terwijl ze soms wel een erg grote 'span of control' hebben. Komt dit erbij! 

- Adviseurs. Bijvoorbeeld adviseurs in de VTH-keten, dienen rekening te houden met een andere manier van werken. Dit heet 'zaakgericht' werken.    

Uiteraard is bovenstaande incompleet. Vergeet niet alle werkenden bij instanties en organisaties die 'iets' met de wet & omgeving doen in Nederland. Denk ook aan bevoegd gezag zoals provincies, of zoals vergunningverleners bij waterschappen of brandweer, of indieners.     

Wat zijn globaal de top drie aan 'hoofdpijndossiers'?  

Oké, er zijn meerdere 'hoofdpijndossiers'. Ook wel 'leuke uitdagingen' genaamd. Een eervolle vermelding is bijvoorbeeld het nieuwe model voor het bepalen voor de leges (leges 2.0). 

Maar op één is toch wel heel duidelijk:

Hoofdpijndossier Nr. 1:

Onduidelijkheid in het HOE.

Pijn zit in het vertalen van de Omgevingswet naar de 'nieuwe manier van werken'.

Enkel een webinar of filmpjes of zelfs trainingen over de Omgevingswet? Mooi dat ze er zijn hoor, maar daar red je het natuurlijk niet alleen mee als verantwoordelijke. Gewoon het doornemen en begrijpen van de juridische teksten is toch genoeg? Nu, het biedt niet altijd soelaas. Bijvoorbeeld het begrip "Omgevingsregeling". Een nieuwe term, zoals je die in de Omgevingswet terugleest. Ook ervaren toppers kunnen je dan 'glazig' aankijken. Geloof me. Daarnaast: hoe vertaal je al die volzinnen naar de dagelijkse werkwijzen? 

Informatie (kennis) tot je nemen, is bij verandering eenvoudigweg niet genoeg. 

Verandering is nodig, bijvoorbeeld in de manier van werken in de VTH-keten. In de gemeentes, is de bedoeling, wordt er 'zaakgericht' gewerkt. Goed voor onder andere de transparantie. En om 'die termijn' van acht weken te halen. Mooi. Maar, wat betekent dit voor adviseurs van veel gemeentes? Inderdaad: anders werken. Hoe?

Er zijn dus gevolgen voor bevoegd gezag die vergunningen beoordelen. Gemeentes gaan bij aanvragen bijvoorbeeld de handhaving niet meer zelf doen. Lees: de handhaving met haar kwaliteitsborging vindt straks door externen plaats. Maar: hoe behoud je de regie als Toezichthouder & Handhaver bij de gemeente dan goed? 

Tip 1: Werk samen met de medewerkers aan de processen.

Proceswijziging. Suf woord? Misschien. Maar dan komt het. Dat doe je lerenderwijs samen. Lees: onder andere in workshops (samen leren, door samen te doen). Afgestemde workshops met diverse betrokkenen wel goed faciliteren. Uiteraard. Check of u deze vaardigheid in huis hebt. Immers, iedereen weet: een goede workshop is niet suf. Integendeel. 

Een wijs man zei eens: "Als we niet met de processen bezig waren gegaan, waren we niet zover gekomen" Sterker nog, in de gemeente Venlo bijvoorbeeld is het inzicht, door de herontwerp van processen, bij steeds meer betrokkenen: "Nu wordt de Omgevingswet voor mijn werk tastbaar!"

Tip 2: Ga niet 'enkel' de Omgevingswet invoeren

Naast het invoeren van 'enkel' de Omgevingswet, kun je ook kijken of de huidige werkwijzen en samenwerking tussen de afdelingen überhaupt ruimte hebben tot verbetering. Ga ook beter in de keten samenwerken. Anders gezegd, ga ook echt verbeteren (in plaats van enkel noodzakelijk veranderen). Werk Lean!  

Verbeteren is vaak goed voor de (latere) betrokkenheid van medewerkers. Een vorm van weerstand houd je altijd. Maar kan je dus enorm verminderen. Wat kan er volgens de mensen beter? Hoe kunnen we bijvoorbeeld 'zakengericht' werken efficiënt en effectief gaan doen?

Wat levert dat verbeteren dan op?

Je kunt de doorlooptijd (van bijvoorbeeld aanvragen) vaak prima halveren. En meer rust en duidelijkheid intern creëren. En, niet onbelangrijk, meer betrokkenheid. Alle drie zien wij vaak terug in ons werk, en daar willen wij ons best aan committeren in een nieuw project. 

Enkele van de honderden referenties van LSSP in (semi)overheidsland

Steek, kortom, energie in verbeteren.

Een aanpak (vier mogelijke stappen) waar wij goede ervaringen mee hebben in bijvoorbeeld gemeenteland, voordat je gaat implementeren:

1 - Voldoe aan de (vaak) initiële vraag. Uiteraard. Hier: "breng de huidige situatie van processen samen in kaart"  

2 - Breng ook de overkoepelende, gehele keten op hoofdlijnen in kaart. Met knelpunten. Anders gezegd: waar hebben wij (lees: iedere betrokken afdeling) last van? Wat kan beter? Vanaf hier zien mensen vaak het echte nut van onze 'Tip 2'  

3 - Vertaal de juridische leidraad naar processtappen c.q. werkwijzen. Wat is een must vanuit de Omgevingswet? 

4 - Het Herontwerpen van bestaande processen. Hoe willen wij het? En wat hebben we nodig? Deze stap behelst -wederom- afdelingsoverstijgend samenwerken

Onderstaande afbeelding is een voorbeeld inzake herontwerp (ter goedkeuring). Het eerste onderdeel van een dergelijke rapportage is vaak het vertrekpunt ( "- Nieuwe procesgang inclusief rollen en verantwoordelijkheden"). De andere vijf onderdelen zijn samen met andere afdelingen opgesteld, in plaats van werk 'over de schutting' naar een andere afdeling gegooid.   

Tip 3: Help 'proceseigenaren op papier' echt verantwoordelijk te zijn 

Het kan zijn dat bijvoorbeeld een teamleider al twee jaar proceseigenaar is, maar niet weet wat deze rol echt behelst in een dergelijke transitie.

Soms komt dat door de soms enorme 'span of control' van teamleiders. Dan is dat best begrijpelijk. Blijf dan maar eens uit je 'oerhersenen' met al die werkzaamheden! Mij persoonlijk lukt dat maar met mate.  

Ook al wordt het woord proces door 99% van de Nederlanders herkent, en het woord in organisaties (buiten de juridische betekenis ervan) al decennia gebruikt wordt. Een 'proces in kaart brengen' herkent misschien 99% van de managers wel. Maar ja. Hoeveel procent weet wat te doen als proceseigenaar, om te komen tot een aantoonbare verbetering? Procesdenken kan, kortom, onwennig zijn. Een proceseigenaar helpen in zijn of haar rol, is niet zelden een groeipad voor de proceseigenaar gedurende dergelijke trajecten.

Bedenk: zonder een proceseigenaar die zijn rol ook pakt, wordt de voortgang een ware uitdaging. Je hebt bijvoorbeeld uren nodig van mensen die participeren in workshops, software, rechten delen, verantwoordelijkheden en rollen duidelijk krijgen, mensen betrekken en prestatiedialogen kunnen voeren. Help elkaar hierin, zowel als opdrachtnemer (begeleiders c.q. facilitators) als opdrachtgever (proceseigenaren). Je kunt een dergelijk traject niet succesvol alleen doen.   

Samen kijken naar verbeteringen

- Implementeren. Dit is de grote (!) stap die je nu nog weinig ziet. Logisch, in de zin dat we nog tot 2012 hebben. Maar urgentie gaat er zeker komen. Hopen we. Zodat je genoeg geleerd hebt in 2021.

Tip 4: Leer van kleinschalige, eerste implementaties 

Pak niet meteen de meest complexe zaken op, maar begin met een relatief 'makkelijke'. Noem het ook geen 'pilot', want deze wijziging is nu niet 'even' omkeerbaar. Maar het lerende effect van een pilot kun je wel meenemen.      

Ennehh ... Hoofdpijndossier nummer 2?   

Hoofdpijndossier Nr. 2:

Extra aandacht voor waar de verandering relatief groot is. Bijvoorbeeld naar een gestructureerde aanpak voor het verkennen van initiatieven

Deze 'hoofdpijn' hoeft natuurlijk helemaal geen hoofdpijn te zijn. Maar is ons inziens in ieder geval een serieus aandachtspunt.     

Binnen gemeentes spreken we, als het gaat om het 'voortraject' inzake vergunningen, van de rol van procesmanager of relatiemanager.

Hoofdvraag bij de verkenning: "Is iemand ver genoeg om een vergunning aan te vragen, zodat de procedure 'verwerking tot en met besluitvorming' binnen de vereiste acht weken kan plaatsvinden?"  

Er is straks een gestructureerde aanpak vereist, mede om de termijn van acht weken na indiening van de vergunningsaanvraag altijd te halen. Dat gestructureerde is er in het 'voortraject' nu niet altijd, zo zien wij in de praktijk. Het principe van wat we in Lean termen 'Right First Time' noemen, wordt relevanter. In gewone woorden: het indienen van een vergunning dient nu compleet en goed ingevuld te worden, om de termijn van acht weken erna structureel te halen. Wat dat is, dient straks altijd transparant te zijn.

Verbeteren heeft ook met inzichten en gedragsverandering te maken. "Ja, nu we zó gaan werken, moet ik misschien wel een vast moment in de week gaan inplannen voor advies-aanvragen." 

Tip 5: Een 'open deur'... Als de verandering relatief groot is in een proces, neem de mensen juist dan goed mee. Participatie door echt actief mee laten doen 

Hoe meer de manier van werken anders is dan wat je gewend was, hoe meer energie dit kost bij de betrokkenen. Denk bijvoorbeeld aan online meetings in plaats van offline dankzij de pandemie. Wie al (relatief) veel ervaring had met online sessies (veel millennials bijvoorbeeld), ging het vaak wat makkelijker af dan zij die er nooit mee (wilden) werken.

In algemene zin geldt dat er inzake de Omgevingswet vaak meer bij de gemeente (als 'begin- & eindpoort'), dan bij de andere betrokken instanties verandert. Wij menen dat binnen de gemeenten, dit onder andere geldt bij het voortraject (verkenning van initiatieven). Niet bij elke gemeente natuurlijk, maar in ieder geval bij een deel.

Hoofdpijndossier nummer 3?   

Hoofdpijndossier Nr. 3:

Participatie. Hoe doen we dát nu goed? 

In de nieuwe Omgevingswet wordt burger-participatie gestimuleerd.

De Eerste Kamer heeft besloten dat gemeenten, provincies en waterschappen verplicht zijn om hun Participatiebeleid op te stellen. Hierin wordt vastgelegd hoe Participatie vorm te geven en welke eisen daarbij gelden. Dit Participatiebeleid moet worden vastgesteld door de gemeenteraad, Provinciale Staten en het algemene bestuur van het waterschap.  

Participatie is met de Omgevingswet dus niet vrijblijvend. Maar bijvoorbeeld voor het aanvragen van een vergunning door een initiatiefnemer, geldt er geen plicht tot participatie. De initiatiefnemer moet wel aangeven of, en zo ja hoe participatie heeft plaatsgevonden en wat de resultaten hiervan zijn. Daarnaast is het vormvrij. Afhankelijk dus van het regionaal te kiezen Participatiebeleid. 

Iedereen die meerdere keren in een participatie-traject als burger of indiener heeft gezeten, weet dat instanties daar niet altijd heel sterk in zijn. Ik persoonlijk heb zowel positieve (gemeente Amersfoort) als minder positieve ervaringen (gemeente Amersfoort).

Maar wij hebben natuurlijk makkelijk praten als burger of als initiatiefnemer. Want wat is het doel van participatie eigenlijk? Met name informeren en/of bezwaren voorkomen? Burgers bijvoorbeeld halen mijns inziens nog wel eens informeren, adviseren en echte inspraak door elkaar. Daarnaast kunnen belangen van initiatiefnemer, burgers en overheid lijnrecht tegenover elkaar staan. Geen garantie voor draagvlak of algehele tevredenheid.  

Maar ... Wanneer is de participatie dan in welke situatie gewoon 'goed op orde'? Stel, je wilt de in Nederland wereldberoemde Koppelpoort (een prachtig monument te Amersfoort) slopen en vervangen voor nieuwbouw (ik weet, de suggestie alleen is al een doodzonde :) ... Hoe toets je nu of de gemeente de participatie goed genoeg heeft gedaan? Met behulp dus van een op te stellen Participatiebeleid. Jawel, maarrr ... dan is er nog onderzoek nodig om te bepalen welke vormen van participatie effectief zijn wanneer. 

Je hebt diverse vormen van participatie, welke (redelijk) effectief zijn in verschillende situaties. Je hebt lichte/makkelijke, tot en met zware/uitgebreide varianten. En met verschillende doelen (bijvoorbeeld enkel informeren of adviseren). Je kunt een zogenaamde Inzet-Impact analyse inzetten in deze. Doe wat past. 

Tip 6: Ga niet alleen voor dat 'gedegen onderzoek naar participatievormen', maar reflecteer en (dus) leer van de vele eigen ervaringen die je als bevoegd gezag hebt

Een gedegen onderzoek (dit kan een academische Meta-analyse zijn) is natuurlijk mooi. Adviesrapportje, besluiten, klaar. Toch? Maar, dan dienen betrokkenen er ook nog mee te werken. Wat nu als aanpakken mensen 'tegen de borst stuiten'? Of niet als nuttig worden ervaren? Kortom, de handhaving c.q. borging jarenlang niet goed gaat en dit zich tegen een bevoegd gezag kan keren?    

Vanuit Lean is leren als professional & als organisatie, essentieel. Er kan enorm veel ervaring binnen een bevoegd gezag zijn, aangaande participatie. Wat werkte wel? Waarom? Wat niet? Waarom? Dit levert een soort 'lokale' Meta-analyse op, als u wil. Dit kan intern vertrouwen geven om de (deels) nieuwe vormen vlot op te pakken.   

Een gedegen onderzoek met dito advies, wij gaan er natuurlijk ook voor. Maar aanvullend wel samen met de mensen elkaars kennis en kunde benutten. 

Vragen?

Bel of email ons gerust inzake de Omgevingswet. Wij leveren ook in de toekomst hier graag een bijdrage aan.  

Met vriendelijke groet, 

Jörgen Putman  

Namens het LSSP team

Men neme een groep mensen, een ruimte met een groot bord, een korte toelichting en je bent als team klaar om te gaan. In no time plukken we de eerste vruchten, halen we de afgesproken KPI’s en gaan we als team enthousiast aan de slag met de eerste verbeteringen. Kortom, het vliegwiel tot gestructureerd continu verbeteren is opgestart. Voor je het weet hebben we een echte continu verbetercultuur gecreëerd… althans, dat is de bedoeling toch?

Helaas zien we regelmatig dat hier enthousiast mee begonnen wordt, maar dat na verloop van tijd de energie eruit loopt en de dagstart gereduceerd is tot een verplicht keuvel momentje waar niemand nog het nut ervan inziet. Dat is als je geluk hebt, want meestal bestaan ze al niet meer. 

Herkenbaar...? En wat ging er verkeerd dan?

Het antwoord op deze vraag is divers omdat iedere organisatie en situatie anders is. Wat was de urgentie om met de dagstart te beginnen? Is dit van bovenaf in de organisatie opgelegd zonder duidelijke doelstellingen? Zijn de medewerkers wel betrokken geweest bij het en doorleven en doorvertalen van deze doelstellingen? Antwoorden op de vragen ‘what’s in it for us?’ samen met welke doelstellingen we als team kunnen beïnvloeden zijn essentieel.  Is eigenlijk wel stilgestaan bij de kennis en kunde van de deelnemers? Neem bijvoorbeeld de rol van de dagstart-voorzitter. We verwachten hier een hoop van, maar een prestatiedialoog faciliteren en teamleden coachen vragen nu eenmaal specifieke competenties. We hebben ook nog eens te maken met de bestaande cultuur van de organisatie en daarmee de motivatie van de medewerker. Hebben we ermee rekening gehouden dat dit inmiddels de derde poging was in drie jaar tijd om een dagstart op te starten en dat de medewerkers inmiddels ‘verander’ moe zijn? De continu verbeter urgentie moet voelbaar zijn en het management dient dit zichtbaar en voelbaar te faciliteren. Iets met voorbeeldgedrag en oude wijn in nieuwe zakken?

Maar, hoe dan wel?

Bij LSSP geloven we erin dat een duurzame en effectieve continu verbetercultuur ontstaat en groeit door aandacht en invulling te geven aan de volgende 3 dimensies: 

LSSP heeft al diverse bedrijven succesvol ondersteund bij het opzetten van dagstarts en daarmee hun continu verbeter reis mogen begeleiden. Laten we aan de hand van onze ervaringen  en de drie verbeter dimensies, jullie meenemen in een aantal belangrijke lessons learned. 

Dimensie 1: Waarheen?

Les 1: Zonder doelstelling en verbeter KPI’s geen richting en beweging

Ik heb wel eens een manager horen roepen dat hij al blij was dat überhaupt een verbetering opgepakt werd. Zodra hem gevraagd werd om te laten zien hoe deze verbetering bijdraagt aan de doelstellingen, bleef hij het antwoord echter schuldig. Het weten waar je naar toe wil en waar je nu staat, zorgt voor urgentie, betrokkenheid en daarmee actiegerichtheid. 

Les 2: Betrek de medewerkers bij het opstellen van verbeter doelstellingen en laat zien wat het oplevert

Dit levert waardevolle input op van medewerkers die dagdagelijks in de operatie bezig zijn. Daarnaast voelen medewerkers zich meer verantwoordelijk voor het resultaat omdat ze deze ook daadwerkelijk kunnen beïnvloeden.

Vertaal deze gerealiseerde verbeteringen in baten voor de organisatie, bijvoorbeeld doorlooptijd vermindering en/of kostenbesparing. Zorg ervoor dat je deze successen in de organisatie deelt. Zo creëer je begrip en enthousiasme voor continu verbeteren. 

Dimensie 2: Kunnen

Les 3: Organiseer dag- & weekstarts op verschillende niveaus van de organisatie

Niet alle problemen kunnen op de werkvloer worden opgelost. Zet daarom een structuur op zodat overstijgende issues snel op een hoger beslisniveau terecht komen. Zo worden issues adequaat opgepakt en krijgen medewerkers op de werkvloer snel feedback op vragen, problemen of ideeën.

Les 4: Zorg ervoor dat medewerkers getraind en begeleid worden in het herkennen van verspillingen en het (gestructureerd) oppakken van verbeteringen

Het lijkt zo vanzelfsprekend dat medewerkers wel weten hoe ze op een gestructureerde manier verbeteringen moeten herkennen en oppakken. De werkelijkheid is vaak anders, omdat de reden waarom ze zijn aangenomen (kennis, kunde, ervaring) vaak op een heel ander vlak liggen. Continu verbeteren vraagt dat medewerkers op een andere manier leren kijken naar hun werkplek en werkzaamheden, en dat vraagt de juiste kennis en kunde. Let hierbij wel op dat kennis nog geen kunde oplevert. Kunde ontwikkel je door het te doen.

Dimensie 3: Willen

Les 5: Alle medewerkers voelen zich vrij om hun mening te geven

Er moet een sfeer van constructieve openheid heersen en geen ‘afreken cultuur’. Het is belangrijk dat er onafhankelijk van de rol/functie van een ieder naar elkaar geluisterd wordt, ook als iemand zich kritisch uitspreekt. Vertrouwen en leren staat voorop en fouten mogen gemaakt en besproken worden.

Les 6: Zorg dat je het gewenste verbeter gedrag ‘operationaliseert’

Bij continu verbeteren komt vaak nieuw gewenst gedrag om de hoek kijken, zoals 'proactief handelen', 'leren', 'samenwerken' en 'respectvol zijn'. Maar wat betekenen deze begrippen precies voor de medewerker, oftewel wat zijn dan de concrete gewenste handelingen in de praktijk? Zorg dat je samen met het team deze in tastbare gedragingen gaat vastleggen, anders blijven het loze kreten en krijg je geen gezonde aanspreek cultuur.

Les 7: Geef als management het juiste voorbeeld gedrag

Managers fungeren als rolmodel voor de medewerkers; goed voorbeeld doet nu eenmaal volgen. Betrokkenheid en motivatie om continu te verbeteren moet worden aangemoedigd en gestimuleerd. Dit gebeurt niet alleen door ‘cheerleading’ vanuit het management vanaf de zijlijn (roepen dat het belangrijk is), maar juist als management zelf zichtbaar ermee bezig is. Het gaat niet werken als je als manager de opdracht geeft tot het opstarten van een dagstart en er vervolgens nooit bij aanwezig bent.

Meer lezen over de dag- en de weekstart kan in onze blog: dagstart vs weekstart: Welke past het best bij jouw situatie?

Ok, maar wat nu dan…?

Het succesvol organiseren van een dagstart als onderdeel van een verbetercultuur vraagt om meer dan alleen een bord en een afspraak in de agenda’s. Bij LSSP hanteren we hiervoor onze Lean Operationeel Management (LOM) aanpak. De 3 dimensies van de verbetercultuur (Waarheen, Kunnen & Willen) vormen hierbij de leidraad.

In onze 2-daagse training leer je wat het betekent om écht te werken aan een continu verbetercultuur, hoe dit middels dagstarts effectief ondersteund wordt en wat hiervoor nodig is. Je leert de dagelijkse operatie te sturen op prestaties, en de mensen op het gewenste verbeter gedrag. Na het opdoen van de benodigde kennis en het uitvoeren van diverse opdrachten en casussen tijdens de training, is het vooral een kwestie van ‘gewoon’ doen en gezamenlijk te blijven werken aan de next level van jullie dagstart. Jij wilt toch ook mooie resultaten bereiken met je team?

Meer informatie over de training Lean Operationeel Management en inschrijving vind je hier.

Lean Kata komt uit Japan. Het Japanse woord Kata 型 betekent, ingesleten handeling, of routine. In de vechtsport, bij karate bijvoorbeeld, hoort bij elke band een specifieke kata; een reeks verdedigings- en aanvaltechnieken. Deze 'kata' wordt naast andere trainingsvormen frequent herhaald zodat de karateka zich deze technieken eigen maakt en deze daarmee onderdeel gaan uitmaken van de vaste vechtpatronen (routines).

Lean Kata: Een echte verbetercultuur

Mike Rother omschrijft dit in zijn boek "The Toyota Kata" als volgt:

"Een lerende organisatie waar in de breedte systematische gedragspatronen zichtbaar zijn vanuit het 'wetenschappelijk denken', waarmee consequent ontwikkeling wordt gestimuleerd richting 'doelsituaties'. Hierbij beschrijft hij specifiek de 'verbeterroutine' en 'coachingroutine'; de verbeter- en coachingkata."

Rother onderscheidt vanuit de verbetercultuur dus twee cruciale kata's.

De verbeter kata:

Hiermee duidt hij specifiek op een systematische verbeterroutine. Deze verbeterroutine betreft de wetenschappelijke manier waarop wij ons als mens een weg banen van een huidige naar een gewenste situatie (doeltoestand) door structureel te experimenteren/leren (de essentie van PDCA) in een onbekend of onvoldoende bekend gebied.

De coaching kata:

Deze kata is bedoeld voor degene die teams en het individu begeleidt in het consequent en effectief toepassen van de verbeterroutine en vormt daarmee de katalysator voor het ontwikkelen van een verbetercultuur.

Toen ik eind 2009 in aanraking kwam met deze routines en de resultaten van de onderzoeken van Mike Rother, was er een grote herkenning met tal van situaties en vielen voor mij veel Kaizen puzzelstukjes op z'n plek. De mate van aandacht voor het ontwikkelen van deze 'nieuwe' routines bleek, als ik terug keek, een cruciaal element te zijn geweest in de ontwikkeling van de meest succesvolle teams. Inspirerend werkt ook het inzicht en de toepassing van de essentie van PDCA en het daarmee gericht experimenteren richting een doelsituatie. Mike Rother onthulde daarmee een aantal essentiële inzichten en maakte deze toegankelijk voor alle organisaties en professionals die werken aan een inspirerende en duurzame (Lean) verbetercultuur.

Bij onze klanten zetten we als LSSP ontwikkeling en bewustwording van deze cruciale routines in bij het ontwikkelen van een duurzame verbetercultuur. Inmiddels zijn de Lean kata's bekender en daarmee niet meer weg te denken uit ons open aanbod.

Reden genoeg om een Lean Kata training toe te voegen aan onze open trainingen.

Lean Kata in de praktijk

Met een grote glimlach en bescheiden als altijd loopt onze Lean Sensei de afdeling op. Eens in de twee maanden komt hij naar onze Nederlandse vestiging om de verschillende teams te coachen die ik sinds een paar maanden begeleid bij het toepassen van de Lean principes in de dagelijkse praktijk.

"Hi there, good to see you and be back here in the Netherlands. What's your biggest challenge these days? .... Can you tell me about the biggest hurdle to make progress? ......What did you try during the last 6 weeks after my last visit? ..... What did you learn? ..... Where are you now? .... Can you show me?"

Aandachtig luister ik en probeer te begrijpen waar hij op uit is. Op zich duidelijke vragen,... maar waarom stelt mijn coach exact dezelfde vragen als tijdens zijn vorige bezoek? Dit team is toch aan de slag gegaan met dashboards, heeft inzicht in haar prestaties en concrete verbeteracties waar men aan werkt (zie het kanban verbeterbord)? Wat wil hij nog meer... dit is toch de bedoeling vanuit continu verbeteren?

14 jaar lang ben ik als Lean professional gegroeid en heb vele organisaties in verschillende sectoren zien worstelen met het "implementeren" van Lean principes. Mensen coachen, motiveren, inspireren, opleiden en trainen op kunde in de toepassing..... met als doel een visie te verwezenlijken, veelal vanuit een "verbetercultuur".

De voorbeelden van organisaties waar ik een échte verbetercultuur heb mogen beleven, zijn echter schaars. De vraag hierbij is natuurlijk: "Wat is dat, een échte verbetercultuur?"

Lean Kata en PDCA (Plan, Do, Check, Act)

De PDCA-cyclus, wat staat voor Plan-Do-Check-Act, is een veelgebruikt concept in Lean Kata.  Deze cyclus wordt beschouwd als de motor achter de systematische verbeteringen die binnen een Lean Kata-omgeving plaatsvinden.

Plan: In de 'Plan'-fase wordt de basis gelegd voor verbetering. Teams stellen duidelijke doelen en doelstellingen vast, identificeren problemen en ontwikkelen plannen om deze aan te pakken. Dit is waar Lean Kata begint, met een focus op het formuleren van verbeterideeën en het plannen van experimenten.

Do: In de 'Do'-fase worden de geplande acties uitgevoerd. Dit omvat het implementeren van verbeteringen, het uitvoeren van experimenten en het verzamelen van gegevens. Het komt overeen met de actiestappen binnen Lean Kata, waar teams actief werken aan het testen van hun hypotheses en het uitvoeren van experimenten.

Check: Tijdens de 'Check'-fase wordt de voortgang geëvalueerd en gegevens geanalyseerd om te bepalen of de beoogde verbeteringen daadwerkelijk worden bereikt. Binnen Lean Kata wordt dit weerspiegeld in de 'verbeterkata', waarin voortdurend wordt gereflecteerd op wat er is geleerd en welke aanpassingen nodig zijn.

Act: De 'Act'-fase is waar actie wordt ondernomen op basis van de bevindingen in de 'Check'-fase. Aanpassingen en verbeteringen worden geïmplementeerd en de cyclus begint opnieuw. Dit komt overeen met de kern van Lean Kata, waarin voortdurende aanpassing en experimentatie plaatsvindt om steeds dichter bij de gewenste doeltoestand te komen.

Lean Kata training

In onze 2 daagse Lean Kata training word jij bewust van bestaande routines en het doorbreken daarvan en ontwikkel je kennis en kunde in het toepassen van zowel de verbeter- als coachingkata in de praktijk. Middels simulaties, rollenspellen en eigen praktijkcases bereik jij jouw next level als lean coach. Tevens bieden wij de mogelijkheid tot praktijkcertificering als "Lean Kata coach".

Meer informatie over de Lean Kata training en inschrijving vind je hier.

Wie kent ze nog? Die opkomende bedrijven  ...

Wie kent ze nog? Door de jaren heen, zijn er veel voorbeelden te noemen van snel opkomende bedrijven in nieuwe markten. Denk aan Blockbusters, Sony Ericsson en MSN messenger, deze bedrijven hadden allemaal een dominante marktpositie ... om die vervolgens te verliezen en in de vergetelheid te raken.
Je kunt dit een ‘natuurlijke cyclus’ noemen of refereren naar de ‘wet van de remmende voorsprong’. Hoe dan ook, het lijkt bijna onmogelijk om als organisatie langdurig aan de top te blijven.

Wie houden het wél lang vol als toporganisatie?

Maar er is één groep die het tegendeel bewijst, namelijk de ‘High-Performing Organziations’ (HPO’s). Deze topbedrijven weten over een langdurige periode beter te presteren dan de concurrentie in hun sector. Voorbeelden van deze bedrijven zijn Microsoft, Apple, GE, Toyota, Unilever en Procter & Gamble. 

Wat is het verschil? Myth busting #1: Voorlopen

Voordat we kijken naar wat ‘HPO’s’ anders doen dan de gemiddelde organisatie is het ook belangrijk om te weten wat misvattingen zijn over toporganisaties.
Een van deze misvattingen is het moeten voorlopen met ontwikkelingen binnen een industrie. Even nieuwe ICT ‘ infietsen’? Effe Industrie 4.0 doen? 100% verduurzamen? ... Kortom ... effe nieuwe dingen doen ... Dacht het niet ... (sorry). Vaak worden zulke projecten doorgevoerd op basis van een trend in de markt. Je wilt tenslotte niet achterblijven, en liever nog, juist voorlopen op de concurrentie. Toporganisaties kijken niet zozeer OF je er iets mee doet, maar met name HOE je met ICT, Industrie 4.0 en andere ontwikkelingen omgaat binnen je strategie en visie.

Wat is het verschil? Myth busting #2: Een topproduct hebben, maakt je HPO

Een topproduct hebben (strategisch gezien: product leadership) is niet genoeg. Denk maar aan ... Blockbusters, Sony Ericsson en MSN messenger… Het kan heel goed werken als ‘radicale’ nieuwkomer, maar niet op de langere duur. Elke klant en markt verandert. Dat je vandaag een topproduct hebt, brengt geen garantie voor de toekomst. Algemeen gezegd: de gekozen aanpak of zelfs strategie kan op een moment heel goed zijn, maar maakt je nog geen High Performer.

Wat maakt dan wél het verschil?

Wat doen HPO bedrijven anders waardoor ze zo lang een leidende positie weten te behouden? Dit is een vraag die onderzoekers de afgelopen decennia bezig heeft gehouden. Onderzoekers en adviseurs hebben aangetoond dat bepaalde factoren onderscheid maken tussen een ‘HPO’ (langdurig beter presterend in een sector) en een ‘non-HPO’ (... u snapt hem wel).

Deze factoren zijn recent (2019) nog eens samengevat door LSSP in de volgende 7 dimensies: Win-win stakeholderism, Actionable strategy, Inspiring leadership, Lean processess, Agile organization, Engaged people en Proactive behavior (zie afbeelding).

Leuk! Maar wat heb ik hieraan?

Allereerst: heeft uw organisatie een ambitie? Zo nee, lees maar niet verder. Zo ja? ...

Blijkbaar presteren HPO’s langdurig beter dan de concurrentie, omdat zij beter op de 7 genoemde dimensies presteren dan de ‘gemiddelde’ organisatie. Dus, als je hoog presteert op deze succesdimensies, zal dat zich vertalen naar een leidende marktpositie. Aldus heel veel onderzoek.

Maar hoe weet je nu zeker hoe jouw organisatie op deze zeven dimensies presteert? En, misschien wel het meest relevant, op welke onderwerpen kan jouw organisatie zich het beste richten? Kortom, om te verbeteren, wat pak je op? Hier kan en wil LSSP je graag in begeleiden.

De HPO Quick Scan … voor je Next Level

LSSP biedt een versnelde dienst aan; de ‘HPO Assessment als Quick Scan’. Niet meer die assessments van een week lang, of van EUR 20 duizend, of een rapport van 50 pagina’s maar slechts één tot maximaal twee dagen voor een gevalideerde, gedragen en gepresenteerde ‘kijkoperatie’ van uw organisatie!

Met deze dienst zullen ervaren consultants uw organisatie beoordelen op de eerder genoemde succesdimensies. Dit wordt gedaan in de vorm van een representatieve steekproef (horizontaal en verticaal) binnen uw organisatie. Hieruit blijkt of jouw organisatie: Reactive, Early, Mature of zelfs Inspiring (REMI) is voor wat betreft de succesdimensies. 

Aanvullend wordt er een workshop gefaciliteerd. In deze sessie worden de resultaten van de assessment verwerkt om inzicht te krijgen op de te nemen verbeterstappen als organisatie. De workshop beantwoordt de vraag: Welke onderwerpen pak je op om naar een ‘Next Level’ te gaan?

Win de HPO Quick Scan … voor je Next Level

Heb je interesse in een HPO quick scan (2 dagen)? Of voor een HPO asssesor training?
Vul dan de survey in.

Door Djimmer Menses en Marcus Bergman
In samenwerking met:

Meer informatie opvragen bij ons? Neem contact met ons op via het telefoonnummer 0346 215 025 of stuur een mail naar algemeen@leansixsigmapartners.nl. 

Ken je dit gevoel? Je eerste echte verbeteridee of project! Je wilt ermee aan de slag, maar waar moet je beginnen? De praktijk is en blijft toch anders dan de theorie. Dus hoe ga je het aanpakken? Een goede tool om mee te beginnen is de A3 methode. Deze tool laat je je hele project op één A3 of zelfs A4 weergeven. Huh op één A3? Niet in een verslag van 20 pagina’s? Nee echt maar op één A3 Lean Template

Invullen van de A3 Lean template

A3 methode: Probleemstelling

Het invullen van de A3 begint het met opschrijven van je probleemstelling. Makkelijk zou je denken, maar niets in minder waar. Want het goed definiëren van je probleemstelling kan enige tijd in beslag nemen. Wat is precies het probleem? De ene persoon noemt iets heel anders dan de andere persoon. Wat kies je? Zorg ervoor dat je gekozen onderwerp/doel aansluit bij de vraag van de klant en de strategische doelen van je bedrijf. Eigenlijk geef je antwoord op de vraag: ‘wat is precies de pijn?’. Zo zorg je dat je project ECHT een bijdrage levert voor de klant. 

Een voorbeeld van hoe het niet moet: ‘het vergunningen aanvraag proces zorgt voor veel klachten, de voornaamste klacht is dat het te lang duurt.’
Voorbeeld van hoe het wel moet: ‘Het bouwvergunningen aanvraag proces duurt te lang.’ De probleemstelling is kort bondig en duidelijk voor iedereen die hem leest.

A3 methode: Huidige situatie / nulmeting

Onder de probleemstelling komt de huidige situatie. Oftewel antwoord op de vraag: ‘Hoe groot is het probleem?’. Hier laat je visueel zien hoe groot het probleem is. Bijvoorbeeld door middel van een grafiek met te lange doorlooptijden, een staafdiagram met alle klachten een 

procesbeschrijving is ook een optie. Belangrijk is dat je in termen van de klant het probleem visueel maakt en ook de tijd / kosten die hierbij gepaard gaan inzichtelijk maakt. Bij het probleem: ‘Het bouwvergunningen aanvraag proces duurt te lang’, zet je een nulmeting met een tijdreeksgrafiek (zie hieronder). Je ziet gelijk dat alle bouwvergunningaanvragen te laat zijn op basis van de SLA (klantwens). Verder is het ook goed om aantallen toe te voegen, en eventuele kosten omgerekend vanuit tijd. 

A3 methode: Doelstelling

De volgende stap is het invullen van je doelstelling, hier draai je eigenlijk je probleemstelling om naar een doel. Voorbeeld: de doorlooptijd van 95% van de aanvragen in het bouwvergunningen proces bij gemeente X mag maximaal 1 week (5 werkdagen) bedragen per aanvraag. Dit moet bereikt zijn per 31-03-2019. Gebruik hierbij de SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) manier van formuleren. Hier zie je vaak dat mensen allemaal wenselijk oplossingen opschrijven die ze denken dat het probleem gaan oplossen. Doe dit niet, want een oplossing is iets anders dan een doelstelling. Verder is het hier heel belangrijk dat je het doel realistisch kiest. Ga niet voor 100% maar kies voor 90% of 95%. Mocht je dan 97% halen dan is iedereen erg tevreden over je resultaat. Maar kies je voor 100% en behaald je 97% dan heb je toch je doelstelling niet gehaald terwijl je verbetering wel heel succesvol was.  

A3 methode: Analyse

In de analyse fase ga je op zoek naar de grondoorzaken. Een cruciale stap want als je de grondoorzaken niet hebt gevonden is de kans dat het probleem wordt opgelost nihil. In deze fas

e gebruiken we vaak een visgraat en de 5x waarom techniek om tot de grondoorzaken te komen. Er zijn meestal geen 100 grondoorzaken. Houd het bij de (maximaal vijf) belangrijksten. Vaak is het er zelfs maar één. 

A3 methode: Oplossingen

Bij deze stap mag je eindelijk met oplossingen komen, wel belangrijk om alleen oplossingen te zoeken voor de grondoorzaken. Dan weet je zeker dat je het probleem aan het oplossen bent.

Kies hier ook weer niet voor 100 oplossingen maar voor de (maximaal vijf) besten. Kijk dan wat je kan bereiken op de korte termijn zonder de meest complexe en langdurende oplossingen te kiezen. Hierbij kan je gebruik maken van een effort/benefit diagram. 

A3 methode: Implementatieplan

Het implementatieplan geeft antwoord op de vragen: ‘hoe ga je de oplossingen implementeren’ en ‘met wie en wanneer?’. Uitgangspunt moet zijn dat iedereen de nieuwe oplossingen gaat omarmen en ook echt gaat gebruiken. Hoe ga je dit voor elkaar krijgen: dat zet je in je implementatieplan. Maar let op: maak er geen verslag van van 20 pagina's maar houdt het bij een aantal bullet points. 

A3 methode: Control

Dit is de laatste stap van je verbetering of je project. Hier ga je kijken na

ar het resultaat en dat maak je weer visueel. Mooi is om de nul en nameting in een plaatje te krijgen. Dan zie je gelijk hoeveel je hebt opgeleverd. Ook is hier de borging cruciaal. Hoe zorg je dat het resultaat wordt vastgehouden, ook als jij een andere verbetering gaat doen? Dit kan o.a. door middel van werkinstructies, dagstarts en het blijven meten van het probleem.  

Vieren van het succes!

 Deze stap wordt door ons Nederlanders vaak overgeslagen, want we zijn bescheiden. Maar niets werkt zo goed om de motivatie hoog te houden als het vieren van de successen! Grote successen groot vieren en kleine successen klein. En dan bedoel ik niet altijd met taart, vieren kan op heel veel verschillende manieren: kijk wat bij het team past, een compliment is ook al een kleine vorm van vieren. Verder is het ook belangrijk om iedereen te waarderen die heeft meegeholpen. Verbeteren doe je namelijk samen, alleen lukt het niet. Dit geeft een extra positieve boost, zodat je de volgende verbetering alweer wil oppakken! 

A3 methode: voorbeeld uit de zorg

Meer lezen hierover? Klik hier.

De afgelopen jaren ben ik als externe werkzaam geweest voor een mooie diversiteit aan bedrijven en sectoren die allen willen bouwen aan het digitaliseren van processen. Dit bouwen kan op verschillende manieren plaatsvinden, afhankelijk van de situatie. Voor het ene bedrijf is de noodzaak hoog om het aantal binnenkomende klachten te verminderen, het andere bedrijf wil meer probleemoplossend te werk te gaan, en een ander focust zich op het implementeren van nieuwe IT-systemen. Wat in de praktijk opvalt, is dat hierin niet altijd de meest effectieve keuzes voor de klant gemaakt worden.

Digitaliseren is geen doel op zich

Met name bij het implementeren van IT-systemen is de doelstelling al snel om de huidige processen in zijn geheel digitaal te ondersteunen. Het administreren van uitgevoerde werkzaamheden wordt bijvoorbeeld met een app gedaan en partners van ziekenhuispatiënten worden met online hulpmiddelen geïnformeerd zodra hun geliefde weer opgehaald kan worden. Dit lijkt een geoptimaliseerd proces, maar wat was eigenlijk de oorspronkelijke doelstelling? Als dat het digitaliseren van het huidige proces is, dan is de opdracht geslaagd. Als de doelstelling het verbeteren en stroomlijnen van het huidige proces is, kunt u zich afvragen of dit gelukt is. Digitalisering van een gestroomlijnd proces kan de verwezenlijking van doelstellingen versnellen en concurrentievoordelen vergroten. Digitaliseer je een proces met veel verspillingen, dan bestaat dat probleem nog steeds, maar nu binnen een digitaal proces.

Transactionele processen: veel ‘verborgen’ vormen van verspilling

Transactionele processen bevatten bijna altijd grote verspillingen, maar in tegenstelling tot fysieke processen zijn deze van nature verborgen. Als u personen in een fysiek proces bekijkt, zijn de handelingen die zij uitvoeren direct zichtbaar met een fysiek product als resultaat. Bij een transactioneel proces daarentegen zijn de enige zichtbare handelingen voornamelijk papierwerk, typen op een computer of telefoneren. Het proces waarmee personen hun werk uitvoeren is minder inzichtelijk en de verspillingen hierbinnen dus ook minder. Er bestaat daarom een grote kans dat deze verspillingen mee gedigitaliseerd worden. In dit geval kunnen bescheiden besparingen gerealiseerd worden, maar in veel gevallen loopt de organisatie kansen mis om processen drastisch te verbeteren in termen van output, kwaliteit, kosten en doorlooptijden. Zodra een proces is geautomatiseerd of gedigitaliseerd, is het meestal moeilijk om deze te veranderen. Het proces is dan wel meer gestandaardiseerd, maar procesverbetering wordt bemoeilijkt. Door de focus eerst te leggen op procesverbetering kan suboptimalisatie voorkomen worden; digitalisering moet nooit het doel op zich zijn.

Lean aanpak voor het digitaliseren van processen

Om de digitalisering van verspillingen in het proces te voorkomen, kunt u vier stappen uitvoeren: (1) Maak de activiteiten in het proces goed inzichtelijk met personen die daadwerkelijk het werk uitvoeren, via bijvoorbeeld een Brown Paper sessie of Value Stream Map. Gebruikelijk is dat het proces complexer blijkt dan iedereen had verondersteld; (2) Bepaal welke activiteiten als waarde-toevoegend worden ervaren door de klant en welke activiteiten eigenlijk verspilling zijn. Kijk met de ogen van de klant naar het proces. Het liefst neem je de klant mee, want uiteindelijk bepaalt de klant wat van waarde is en niet het proces zelf; (3) Prioriteer de verbeteracties met behulp van eigen expertise, strategische criteria en/of met business cases; (4) Verbeter het proces zodat deze zo optimaal mogelijk waarde aan de klant levert (Lean). Eventueel kan ervoor gekozen worden om het proces verder te digitaliseren, maar enkel als dit nodig is.

Toepassen in de praktijk

Deze boven beschreven aanpak dient altijd situationele en met bedrijfskundige Lean-expertise ingestoken te worden. Wat van waarde is, kan bij een gemeente wezenlijk verschillen ten opzichte van een fruitteler. LSSP-consultants hebben bij honderden klanten dergelijke trajecten opgestart, begeleidt en gerealiseerd. Een voorbeeld hiervan is een project bij een internationale verzekeringsorganisatie: een dergelijke procesmatige aanpak waren zij absoluut niet gewend. Nu levert IT hun business bij de gewenste groei geen extra uren op, maar juist miljoenen aan kostenbesparingen.

 [ “Door de focus eerst te leggen op procesverbetering kan suboptimalisatie
voorkomen worden; digitalisering moet nooit het doel op zich zijn” ]

Conclusie

Als u betrokken bent bij een proces dat digitaal ondersteund gaat worden, stel dan zeker de vraag “Welke verbeteringen hebben we al doorgevoerd in het huidige proces?”. Dit is het begin van een discussie, die resulteert in aanzienlijke verbeteringen: tevreden klanten en lagere kosten. Wellicht zult u zien dat er, nadat een proces grondig verbeterd is, niet genoeg overblijft om het digitaliseren van processen te rechtvaardigen. Dat is een slechte deal voor degenen die u zou inhuren om processen te digitaliseren, maar een zeer goede deal voor u en uw organisatie.

Het SIPOC model is ideaal voor het afbakenen van een project. Het helpt om te begrijpen welke processtappen het belangrijkste zijn om mee te nemen binnen een project. Ook zorgt dit ervoor dat een project niet te groot wordt en tijdig afgerond kan worden.

Doel van de SIPOC?

1. Afbakenen van het verbeterinitiatief (procesafbakening ofwel scoping)

2. Zorgen voor een eerste begrip bij betrokkenen van het proces in kwestie

SIPOC is een type afkorting en staat letterlijk voor: Supplier, Input, Process, Output en Customer. Een SIPOC is een procesbeschrijving op hoofdlijnen met extra informatie. Het is een hoogoveroverzicht van je proces dat je gaat verbeteren. Dit betekend; nog geen de 

SIPOC in de praktijk

Stap 1: begin altijd bij de P (process) 

Stap 2: Benoem de eerste stap in je proces vanuit de klant en daarna de laatste. Hierna kan je nog maar maximaal 5 stappen benoemen. Het is en blijft een hoogoveroverzicht. 

Stap 3: Beschrijf elke processtap beginnend met een werkwoord. Dit is duidelijker dan een afdeling benoemen. 

Stap 4: De ‘POCIS-aanpak’ is een populaire volgorde:

• Bepaal de globale processtappen (P) eerste stap vanuit de klant en dan de laatste stap. 
• Bepaal de relevante (deel)producten ofwel outputs uit deze stappen (O) die door de (belangrijkste) klanten worden ontvangen (C)
• Verwerk de relevante input(s) (I) die van de leveranciers komen (S)
Veel facilitators gebruiken de volgorde ‘POCIS’, maar de volgorde ‘COPIS’ komt ook voor.

Stap 5: baken af op basis van je probleem. Als het probleem maar in 2 of 3 stappen kan ontstaan neem je alleen die stappen in scope.  

Indien vooraf geoefend en getraind, maak je een SIPOC met je team in maximaal een half uurtje, maar het kan bij grote onduidelijkheden/onwennigheid soms een uur duren.

Meer lezen over de SIPOC

Voorbeeld van een SIPOC

Proces hieronder is het oplossen van incidenten aangaande ICT-diensten.

Wat is Lean? De definitie en oorsprong

Lean is ontwikkeld bij met name Toyota (TPS: Toyota Production System) in de tweede helft van de vorige eeuw. Toyota: al vele decennia gezien als een van de meest efficiënte en effectieve bedrijven ter wereld. Lean, als term ingevoerd door Womack & Jones (1990), richt zich op het voorkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant. Die klant is niet alleen de ‘externe’ klant, maar ook intern: collega’s en andere afdelingen.

Wat is Lean niét?

Veel mensen nemen het begrip Lean te letterlijk (het Engelse woord lean betekent letterlijk mager of schraal). Ze denken dan dat Lean erop gericht is om een organisatie uit te benen en zoveel mogelijk mensen weg te bezuinigen. Dit staat lijnrecht tegenover een van de uitgangspunten van Lean: respect voor de inbreng van de medewerkers.
Want Lean is geen bezuinigingsstrategie. Natuurlijk: als je erop gericht bent zo goed mogelijk gebruik te maken van de bestaande mensen en middelen, kan het gevolg zijn dat je tot de conclusie komt dat je meer kunt met minder mensen. Maar dat is eerder een bijeffect van een effectieve procesorganisatie dan een doel op zich. Het doel blijft: de klant zeer goed bedienen zonder daarbij tijd, geld of menskracht te verspillen.

Waar rekent Lean wèl mee af?

Lean rekent af met Muda (verspilling), Mura (pieken en dalen) en Muri (overbelasting). Het is een organisch verbeterproces, dat uit veel kleine verbeterstapjes bestaat. Er is binnen Lean veel ruimte voor eigen initiatief: als je iets kunt verbeteren, doe dat dan met elkaar en wacht niet af tot je baas eindelijk met een idee komt.

TIMWOODS binnen Lean

• Transport beweging van het product

• Inventory voorraad waar rente, ruimte en risico in zit
• Motion beweging van de mensen 
• Waiting wachten van het proces of product
• Overproduction te veel maken 
• Overprocessing te mooi maken
• Defects fouten
• Skills de juiste mensen op de juiste plek 

Meer weten over TIMWOODS? klik hier.