Blogs

Change management is cruciaal om organisatorische veranderingen succesvol te implementeren. In een wereld waar verandering een constante is, zou je verwachten dat elk bedrijf inmiddels weet hoe je een verandering succesvol binnen de eigen organisatie kunt begeleiden. Vaak is dit niet het geval en lopen verbeterprojecten stuk op de rode/zachte kant van het project, verandermanagement is en blijft mensenwerk. Kennis en kunde ten aanzien van Change Management helpt organisaties met dit probleem. 

Wat is Change Management en waarom is het belangrijk voor organisaties?  

Change management is het beheersen of managen van veranderingen in een organisatie. Het doel is om de medewerkers en het bedrijf als geheel soepel, succesvol en blijvend door de veranderingen te helpen, het liefst met zo min mogelijk weerstand en onderbrekingen.  

Uitdagingen in verandermanagement

Het implementeren van verandering is zelden een probleemloos proces. Organisaties worden geconfronteerd met de volgende obstakels: 
 
1. Weerstand van Medewerkers 
Veruit een van de meest voorkomende uitdagingen in verandermanagement is de weerstand van medewerkers. Mensen hebben vaak het gevoel dat een verandering een bedreiging is voor hun huidige situatie, vooral als ze niet volledig begrijpen waarom de verandering nodig is of welke voordelen het met zich meebrengt.  
 
Het is belangrijk om deze weerstand aan te pakken door middel van duidelijke communicatie, betrokkenheid van medewerkers bij het besluitvormingsproces, en het aandacht geven aan hun zorgen. 

2. Onzekerheid over de Toekomst 
Veranderingsprocessen brengen vaak onzekerheid met zich mee. Medewerkers kunnen bezorgd zijn over de impact van de verandering op hun baan, hun rol binnen de organisatie en hun toekomst. Het is dan ook belangrijk om zo transparant mogelijk te zijn en een open en eerlijke communicatie te handhaven. Waarbij het essentieel is dat het bedrijf vooraf een duidelijke verander visie heeft ten aanzien van de verandering en dat dit vertaald is naar wat het voor de medewerk zelf zal gaan betekenen.  

3. Productiviteit Handhaven tijdens de Transitie 
Een verandering kan ook impact hebben op de normale bedrijfsvoering, wat de productiviteit kan beïnvloeden. Het is een uitdaging om ervoor te zorgen dat de dagelijkse activiteiten doorgaan terwijl de verandering plaatsvindt.  

4. Gebrek aan Betrokkenheid van Belanghebbenden 
Het ontbreken van betrokkenheid van belanghebbenden kan de voortgang van een verandering dwarszitten. Het is belangrijk om alle belanghebbenden, zowel intern als extern, actief bij het proces te betrekken. Lean Leiderschap benadrukt het belang van het luisteren naar belanghebbenden en het creëren van een omgeving waarin ze zich gehoord en gewaardeerd voelen. Dit betekent dus dat hier ook actief op alle lagen van organisatie op gestuurd moet worden. 

5. Culturele Barrières 
Bij veranderingen binnen een organisatie kunnen culturele barrières ontstaan, vooral in internationale of diverse werkomgevingen. Verschillende afdelingen, teams of geografische locaties kunnen variërende normen en waarden hebben. Het is van essentieel belang om deze culturele diversiteit te begrijpen en respecteren om effectieve veranderingen te implementeren. 

De aanpak van de bovengenoemde voorbeelden vereist niet alleen een strategische benadering, maar ook een begrip voor het menselijke aspect van verandermanagement. Door het juiste gebruik van Lean Change-principes kan je een verandering in een organisatie tot een succes laten verlopen.  

Hoe kan Lean bijdragen aan effectief verandermanagement? 

Lean verschilt van traditionele veranderingsbenaderingen door het accent te leggen op het faciliteren van een cultuur van continue en duurzame verbeteringen door het betrekken van medewerkers op alle niveaus. De principes vanuit  Lean Leiderschap zijn hierbij belangrijk. Lean Leiders zijn niet alleen leiders; ze zijn ook facilitators en coaches. In de kern staat voorop het ondersteunen en stimuleren van de medewerkers om verbetering te omarmen. Zoals Toyota al zei: “Before we build cars we build people”. 

De sleutelrol van de verandermanager in een Lean-georiënteerde organisatie. 

Binnen een Lean-georiënteerde organisatie is de verandermanager verantwoordelijk voor het plannen, implementeren en volgen van niet alleen de veranderingsstrategie maar ook de verbeterstrategie. Zijn of haar taak is dan ook om de vertaalslag te slaan tussen de visie van het management en de dagelijkse realiteit van de medewerkers.  

Het omgaan met uitdagingen en weerstand is een vaak terugkomend onderwerp in verbetermanagement. Daarom is het belangrijk deze bewezen best practises ook toe te gaan passen binnen veranderingen in de breedste zin van het woord. Een voorbeeld hiervan is het CAP-model. 

Onze eigen Red Belt / Lean change training 

Lean Six Sigma Partners heeft een eigen training ontwikkeld dat zich richt op verandermanagement. In onze Red Belt training, dat opgedeeld is uit 4 modules van 2 dagen, leer je alles over hoe je met de rode/zachte kant omgaat tijdens een verbetertraject.

Deze training is praktisch ingericht waar je, naast het leren van de theorie, ook écht aan de slag gaat met simulaties en workshops om elk element van verandermanagement niet alleen te leren maar ook weet toe te passen.

De training bestaat uit de volgende modules: 
1. Change visie en leiderschap 
2. Mobiliseren en commitment 
3. Change coachen 
4. Change monitoring & borging 

Value Stream Mapping is een visuele representatie van een bedrijfsproces, van A tot Z. Het heeft tot doel om duidelijk te maken hoe een dienst of het product tot stand komt. Met dit inzicht kun je binnen het proces verspilling identificeren, niet waarde toevoegende stappen uit het proces halen en onnodige kosten verminderen.

De rol van VSM in Lean procesoptimalisatie

Bij het maken van een VSM zijn er enkele belangrijke doelen waar je naar streeft:

1. Procesvisualisatie: Een helder visueel overzicht van het proces, zodat medewerkers een proces goed begrijpen (vaak beter en sneller dan door middel van pagina’s tekst).

2. Verspilling identificeren: Het opsporen van verspillingen in het proces, zoals wachttijden, overproductie en overbodige bewegingen.

3. Procesoptimalisatie: Het vinden van manieren om de processtappen te vereenvoudigen en te verbeteren om de waarde voor de klant te vergroten.

Value Stream Mapping binnen Lean Six Sigma

Value Stream Mapping wordt vaak gebruikt binnen Lean Six Sigma. Lean en Six Sigma is een werkwijze die zich richt op het verbeteren van kwaliteit, efficiëntie en klanttevredenheid. de VSM-tool is een handige manier om de huidige situatie in kaart te brengen en de bottlenecks in het proces te vinden. Andere tools binnen de Lean Six Sigma om een probleem te analyseren zijn de visgraat methode, spaghetti diagram en 5x waarom.

Hoe maak je een Value Stream Map?

Het maken van een Value Stream Map omvat 7 stappen:

Stap 1: Selecteer het proces: Kies het specifieke proces dat je wilt analyseren en verbeteren. Dit kan een productieproces, een administratief proces of een dienstverleningsproces zijn. Om erachter te komen welk deel van het proces dit moet zijn, kan er een SIPOC-model gemaakt worden.

Stap 2: Stel een team samen: Stel een team samen dat bestaat uit mensen die direct betrokken zijn bij het proces. Bij een afdelingsoverstijgend problem, zijn dit meerdere teams en afdelingen samen.

Stap 3: Identificeer de huidige situatie (as-is): Teken de huidige situatie van het proces in de VSM, inclusief alle stappen, betrokkenen en doorlooptijden. Gebruik symbolen en notaties die specifiek zijn voor Value Stream Mapping.

Stap 4: Analyseer de huidige situatie: Evalueer de huidige situatie om verspillingen en knelpunten te identificeren. Dit kan onder meer wachttijden, voorraden en onnodige stappen omvatten. Het is belangrijk om te kijken welke stappen waarde toevoegen, indirect waarde toevoegen en geen waarde toevoegen (verspillingen)

Stap 5: Ontwerp de gewenste situatie (to-be): Bedenk een verbeterde toekomstige staat voor het proces. Dit zou een gestroomlijnde versie moeten zijn met geoptimaliseerde stappen en verminderde verspillingen. Om erachter te komen welke stappen belangrijk zijn, kijk je altijd wat waarde toevoegt aan de klant.

Stap 6: Implementeer verbeteringen: Implementeer de voorgestelde verbeteringen om de overgang van de huidige situatie naar de gewenste situatie te bewerkstelligen.

Stap 7: Meet en Controleer: Blijf het proces volgen en meten om te borgen dat de verbeteringen succesvol zijn en blijven werken.

Wat zijn de voordelen van een VSM (Value Stream Mapping)

Value Stream Mapping is al jarenlang een tool die wordt toegepast bij allerlei organisaties, om bottlenecks en knelpunten te vinden in een proces dat niet volgens wens verloopt. Tijdens het analyseren van de VSM worden de verschillende processtappen ‘gelabeld’ als klantwaarde (value add), bedrijfswaarde (value enabling) of verspilling (non value add). Dit geeft inzicht in het verbeterpotentieel, bijvoorbeeld:

Kostenreductie: Door verspilling te verminderen en processen te optimaliseren, kunnen organisaties veel kosten besparen binnen een proces.

Verspillingsvermindering: Value Stream Mapping legt verspillingen bloot, zoals overtollige voorraden, onnodige bewegingen en niet waarde toevoegende stappen. Dit wordt vaak gedaan aan de hand van TIMWOODS

Verbeterde Kwaliteit: Door het identificeren en oplossen van procesproblemen kan de kwaliteit van de geproduceerde producten of diensten worden verbeterd.

Verhoogde Efficiëntie: De optimalisatie van processen leidt tot een grotere efficiëntie en lagere doorlooptijden, waardoor organisaties sneller hun klanten kunnen bedienen.

Het berekenen van de PCE (Process Cycle Efficiency)

Process Cycle Efficiency (PCE) is een maatstaf die wordt gebruikt om de efficiëntie van een proces te meten. Het is specifiek gericht op het analyseren hoeveel tijd binnen een proces daadwerkelijk wordt besteed aan waarde toevoegende activiteiten in vergelijking met de totale cyclustijd.

De formule voor Process Cycle Efficiency is:

x 100%

De totale doorlooptijd in het proces bevat hier dus waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.

Oefenen met een Value Stream Map?

Leren hoe je een Value Stream Map maakt? Value Stream Mapping komt terug in al onze Lean Six Sigma trainingen, neem een kijkje op de pagina´s om meer te weten over de inhoud van de training. 

Een spaghetti diagram is Lean tool dat gebruikt wordt om een proces te analyseren. Het geeft visueel weer wat de werkelijke bewegingen binnen een proces zijn. Het laat de paden zien die mensen, materialen of informatie volgen terwijl ze door het proces navigeren. Wanneer een proces niet goed is lijkt deze weergave na verloop van tijd steeds meer op een bord vol spaghettislierten die chaotisch door elkaar lopen. Na het verbeteren van dit proces zul je zien dat er minder bewegingen zijn als eerst, en dat de bewegingen elkaar ook niet in de weg zitten. 

Procesvisualisatie binnen Lean Six Sigma

Bij Lean Six Sigma draait alles om het elimineren van verspilling, het verbeteren van efficiëntie en het leveren van waarde aan klanten. Procesvisualisatie, zoals het spaghetti diagram, kan hierbij een rol spelen in het visualiseren van het proces. Het laat teams zelf de huidige situatie begrijpen en knelpunten identificeren van hun dagelijkse werkzaamheden 

Welk probleem lost de spaghetti diagram op? 

Spaghetti diagrammen lossen meerdere problemen op, zolang je deze goed gebruikt. Ze helpen bij het identificeren van de verschillende processtappen, en het bepalen van mogelijke onnodige bewegingen, overmatig transport of inefficiënt ruimtegebrek. Andere tools zoals 5S kan hierop een aanvulling zijn. Door deze problemen systematisch aan te pakken, worden looproutes efficiënter, doorlooptijden minder en zal de kwaliteit verbeteren.  

Toepassen van het spaghetti diagram

Het opstellen van spaghetti diagrammen heeft vele voordelen om de efficiëntie van processen te vergroten. Ze geven helder de werkelijke bewegingen binnen een proces weer, en ze vormen de start om samen het proces verder te analyseren. Discussies tussen teamleden over hoe een proces verbeterd kan worden, zijn een stuk gemakkelijker dan wanneer je dit inzicht niet hebt. Daarnaast zijn spaghetti diagrammen makkelijk om te maken, waardoor je binnen een uur al mooie resultaten kan laten zien. 

Spaghetti diagrammen zijn handige tools die breed kunnen worden toegepast, zowel in fysieke als digitale omgevingen. In fysieke situaties, zoals in productiehallen of ziekenhuizen, helpen ze bij het in kaart brengen van de bewegingen om de efficiëntie van de ruimte te verbeteren. In digitale situaties, bijvoorbeeld in processen waarin gegevens worden verwerkt, geven ze visueel de flow van informatie weer, en helpen ze bij het identificeren van knelpunten. Het spaghetti diagram is dus niet gelimiteerd aan de maakindustrie.

Hoe maak je een spaghetti diagram?

Stap 1: Kies een proces om te verbeteren
Begin met het kiezen van het proces dat je wilt analyseren. Dit kan een fysiek proces zijn zoals de productielijn in een fabriek, of een digitaal proces zoals de flow van informatie in een software systeem.  

Stap 2: Verzamel (nauwkeurig) de gegevens
Verzamel nauwkeurige en gedetailleerde gegevens over de bewegingen binnen het proces. Noteer wie of wat waar naartoe gaat, en welke stappen er worden genomen. Het helpt om dit samen met de mensen te doen die betrokken zijn bij het proces. 

Stap 3: Selecteer een schaal 
Maak een plattegrond of schets van het gebied waar het proces plaatsvindt. Als het een digitaal proces is, schets dan de verschillende systemen en hoe de informatie stroomt. 

Stap 4: Teken de Bewegingen 
Gebruik een lijn om de bewegingen en stappen in het proces te tekenen op je plattegrond of schets. Begin bij de start en volg alle stappen tot het einde. Je kunt verschillende kleuren gebruiken om verschillende soorten bewegingen of verschillende mensen/materialen te onderscheiden. 

Stap 5: Voeg labels toe
Voeg labels toe aan belangrijke punten in het proces en maak een legenda om uit te leggen wat de verschillende lijnen en kleuren betekenen. 

Stap 6: Analyseer en Optimaliseer 
Neem een stap terug en bekijk je spaghetti diagram samen met je team. Zoek naar manieren om het proces te vereenvoudigen, verspilling te elimineren of de flow te verbeteren. Bespreek je bevindingen en bedenk samen verbeteringen. 

Tips voor het maken van een spaghetti diagram 

1. Start met een helder doel van wat je wilt analyseren en verbeteren. Betrek daarbij het team dat werkzaam is in het proces, aangezien hun expertise en inzicht cruciaal zijn voor een effectieve analyse. 
   
2. Zorg voor een nauwkeurige weergave van de bewegingen en stappen binnen het proces. Kies een passende schaal voor je kaart of plattegrond om een balans te vinden tussen detailniveau en overzichtelijkheid. 
3. Gebruik simpele maar effectieve manieren voor het creëren van je diagram. Een vel papier met verschillende kleuren is al voldoende. Maak je diagram zo duidelijk en begrijpelijk mogelijk. 

Praktijkvoorbeeld van een spaghetti diagram

In een lokaal ziekenhuis merkten verpleegkundigen op dat een flink deel van hun dienst opging aan het heen en weer lopen tussen verschillende afdelingen. Het leek wel alsof ze meer tijd doorbrachten in de gangen dan bij de patiënten. Na wat hoofdschudden besloten ze dit probleem aan te pakken en kozen ze voor het maken van een Spaghettidiagram om inzicht te krijgen in hun dagelijkse routes. Toen het diagram eenmaal op papier stond, was het een wirwar van lijnen die kris kras door elkaar liepen - een duidelijk beeld van inefficiëntie. Met een gezamenlijke inspanning en een paar potten koffie erbij, namen ze de tijd om het diagram grondig te analyseren. Ze identificeerden verschillende knelpunten en zagen mogelijkheden om hun routes te optimaliseren. Na enkele aanpassingen in hun looproutes en enkele kleine wijzigingen in de indeling van het ziekenhuis, realiseerden ze een tijdswinst van 30%. Dit vertaalde zich niet alleen in meer tijd voor patiëntenzorg, maar ook in een aanzienlijke verbetering van de tevredenheid onder het personeel. Ze konden nu meer tijd besteden aan wat echt belangrijk was - de zorg voor hun patiënten. 

Conclusie van het spaghetti diagram

Het Spaghetti diagram is een veelgebruikte tool in Lean Six Sigma, waarbij visualisatie van een proces helpt om verspillingen te minimaliseren en efficiëntie te verhogen. Hierbij kan je complexe processen in kaart brengen in zowel productie en kantooromgevingen. Door goede gegevensverzameling en duidelijke visualisatie kan het jou inzichten geven over knelpunten in het proces, waarna je doelgericht aan de slag kan om deze op te lossen.  

Het spaghetti diagram komt terug in onze Yellow Belt training en Orange Belt training. Er wordt dieper op ingegaan in onze Green Belt training.

Go to Gemba is een Japans begrip dat binnen Lean vaak terugkomt. Gemba betekent ´de echte plek´ en daar wordt de werkvloer mee bedoeld. Een Gemba walk betekent dan ook dat je de werkvloer op gaat om te zien hoe het echte werk wordt gedaan. Go to Gemba is daarom ook de sleutel tot het begrijpen van operationele uitdagingen, vanaf een afstand snap je niet wat nou de échte problemen zijn op de werkvloer.

Hoe voer je een Gemba walk uit?

Go to Gemba geeft je niet alleen inzicht in operationele uitdagingen maar ook in het identificeren van verspilling en het vinden van kansen voor procesverbetering. Door daar te zijn waar het gebeurt ontstaat directe betrokkenheid op de werkvloer.

Go to Gemba is meer dan alleen een bezoek; het is een actieve betrokkenheid bij de werkvloer, het stellen van vragen, het luisteren naar werknemers en het analyseren van gegevens uit de eerste hand. Door dit te doen krijg je inzicht in de werkelijke uitdagingen en kansen, in plaats van te vertrouwen op ”horen van” of andermans kijk op het proces

Er komt een moment in het project dat er veranderingen worden geïmplementeerd. Het accepteren van deze veranderingen door de targets wordt een stuk gemakkelijker zodra de veranderende partij de indruk heeft gekregen dat de veranderingen gebaseerd zijn op kennis dat is opgedaan tijdens een Gemba walk.

Stappenplan voor een go to Gemba bezoek

Als eerste is het belangrijk om het doel van jouw ´go to Gemba´ bezoek of Gemba walk te definiëren, wat wil je bereiken? Identificeer het proces of de activiteit die je wilt observeren en verbeteren.

Zie:

• Bezoek de werkvloer en observeer het proces zorgvuldig. Let op elke stap, handeling of beweging. 
• Gebruik visuele hulpmiddelen zoals brownpapers, kaizenborden, processtromen of diagrammen om het proces in kaart te brengen. 

Hoor: 

• Communiceer met de medewerkers die direct betrokken zijn bij het proces. Stel open vragen om hun perspectief te begrijpen en te horen wat ze ervaren. 
• Luister actief naar de feedback en zorgen van medewerkers. Dit bevat waardevolle inzichten. 

Begrijp: 

• Analyseer de verzamelde informatie en gegevens. Identificeer knelpunten, verspilling en kansen voor verbetering.  
• Werk samen met het team om mogelijke oplossingen te bespreken en prioriteiten te stellen. 

Implementatie en Opvolging: 

• Implementeer de voorgestelde verbeteringen in het proces. 
• Monitor en meet de impact van de veranderingen om te controleren of ze de gewenste resultaten opleveren. 

Continue Verbetering: 

• Moedig een cultuur van continue verbetering aan door regelmatig de gemba te bezoeken. Maak hiervoor een planning en stem af wat de focus is van een geplande Gemba ronde. 

Voorbeelden van een Gemba walk

Go to gemba is een principe dat LSSP altijd gebruikt tijdens maar vooral ook in het begin van het project. Hieronder een aantal voorbeelden: 

1. Een aantal dagen meelopen met een callcenter medewerker om te snappen waarom de first time right te laag is. 

1. Een geplande gemba walk met het management team om te kijken hoe bepaalde best practices nu echt worden uitgevoerd (SMED, 5S, Autonoom onderhoud) 

1. Meelopen in de nachtdienst van een melkfabriek om te kijken hoe de OEE-registratie geïnterpreteerd moet worden. 

Deze voorbeelden zijn niet om te “controleren” maar om te leren. Door zelf mee te maken hoe processen lopen creëer je een vliegende start in je project en proceskennis. Tip: Maak ook gedurende jouw project ongeplande Gemba walks, bij een gepland bezoek doen de werknemers er alles aan om het gehele proces perfect te laten verlopen.

Samenvatting van Go To Gemba 

"Go to Gemba" is de sleutel tot effectieve procesverbetering binnen Lean Six Sigma. Door rechtstreeks de werkvloer op te gaan, kan je als bedrijf echte inzichten krijgen, problemen sneller oplossen en een cultuur van continue verbetering neerzetten. Het is een krachtige lean tool dat organisaties al jarenlang helpt met het optimaliseren van processen. 

In de Green Belt Training komt dit onderwerp verder terug, in de Black Belt training wordt er verder op in gegaan en leer je ook écht hoe je een Gemba walk doet in de praktijk. Benieuwd naar de 'basics' van Lean en Six Sigma? Volg dan een Yellow Belt of Orange Belt training.

Kaizen is een Japans concept dat vooral bekend staat als continu verbeteren. Kleine, voortdurende aanpassingen om verspilling te verminderen, efficiëntie te vergroten en kwaliteit te verbeteren. Deze vorm van werken zorgt al jaren voor een continue groei voor bedrijven die deze principes implementeren.

Wat is Kaizen?

Kaizen, afgeleid van de Japanse woorden "kai" (verandering) en "zen" (goed), staat voor continue verbetering die organisaties helpt om constant te groeien. Deze filosofie is gebaseerd op kleine, voortdurende verbeteringen in processen, producten en diensten.

Om een cultuur te creëren waarbij het continu verbeteren centraal staat, benadrukt Kaizen dat het belangrijk is dat tijdens de invoering van de principes alle medewerkers betrokken zijn.

De voordelen van Kaizen

Kaizen is voordelig voor alle organisaties die zich richten op continu verbeteren. Door kleine aanpassingen in processen en systemen door te voeren, kunnen organisaties defecten verminderen, producten van hogere kwaliteit leveren en het leidt ook tot verhoogde productiviteit.

Medewerkers worden gemotiveerd en aangemoedigd om problemen op te lossen en processen te stroomlijnen, wat resulteert in efficiëntere operaties en kostenbesparing. Bovendien stimuleert Kaizen een cultuur van betrokkenheid van medewerkers en empowerment, waardoor teamleden zich meer gewaardeerd en gemotiveerd voelen.

De principes van Kaizen

Kaizen is gebaseerd op de volgende principes

• Continue verbetering
• Respect voor mensen
• Standaardisatie
• Betrokkenheid van medewerkers

Deze principes vormen de basis van de Kaizen-filosofie en sturen de manier waarop organisaties verbeteringen identificeren en implementeren. Continue verbetering betekent dat geen enkel proces ooit als 'voltooid' wordt beschouwd, maar altijd ruimte heeft voor verbetering. Respect voor mensen benadrukt het belang van betrokkenheid van medewerkers en luisteren naar hun inzichten.

Het verschil tussen Kaizen en Six Sigma

Hoewel Kaizen en Six Sigma zich richten op procesverbetering, verschillen ze in aanpak. Bij een Kaizen aanpak wordt er meer gericht op continue verbeteringen en betrokkenheid van medewerkers, terwijl Six Sigma zich concentreert op het verminderen van variatie en procesnauwkeurigheid.

Beide methodes hebben dus hetzelfde doel maar worden toegepast afhankelijk van de specifieke behoeften van een organisatie, vaak worden ze samen ingezet voor het maximale resultaat.

De concepten van Kaizen vormen vaak de basis voor het begrijpen van de waarde die deze methode kan bieden aan organisaties, deze principes komen terug in de Yellow Belt en de Orange Belt trainingen.

Het implementeren van Kaizen in mijn organisatie

Het is belangrijk om te beginnen met het begrijpen van het begrip Kaizen en haar filosofie en principes. zoals bekend, is het van belang om een cultuur van continue verbeteringen te stimuleren en elke medewerker te betrekken bij het proces.

Dit omvat het identificeren van kansen voor verbetering, het vaststellen van duidelijke doelen en het verzamelen van relevante gegevens om veranderingen te ondersteunen. Aangezien het gaat om een cultuurverandering zal dit vaak niet over één nacht ijs gaan, voordat continue verbetering vanzelfsprekend is in een organisatie.

Het belangrijkste is het besef bij alle medewerkers dat iedereen hier een rol in heeft en eraan bijdraagt.

Wat is een Kaizen-event?

Een Kaizen-event is een geplande bijeenkomst of workshop waarin een specifiek probleem of proces wordt aangepakt. Het brengt verschillende teams samen om gezamenlijk oplossingen te ontwikkelen voor een specifieke probleem. De uitkomst van deze bijeenkomsten zijn vaak kleine verbeteringen met ook snelle resultaten. Hieronder een stappenplan van een hoe je een kaizen-event organiseert. 

Stappen voor het organiseren van een Kaizen-event

Een Kaizen-event bestaat uit zeven algemene stappen die kunnen worden gevolgd om een verbetering door te voeren:

1. Bepaal de probleemstelling (Probleemidentificatie): Identificeer het specifieke probleem of proces dat verbetering behoeft. Dit is de eerste en belangrijkste stap om de focus van de verbetering te bepalen.

2. Verzamel informatie en gegevens (Gegevensverzameling): Verzamel relevante gegevens en informatie over het proces of het probleem. Dit versterkt de probleemstelling met feiten en data zodat je weet wat de 0-meting is van het proces of het probleem.

3. Analyseer de huidige situatie (Probleemanalyse): Analyseer de verzamelde gegevens om de oorzaken van het probleem te achterhalen. Identificeer waar verspilling optreedt en waar verbeteringen mogelijk zijn.

4. Ontwikkel oplossingen (Oplossingsontwikkeling): Werk samen met een team om mogelijke oplossingen te bedenken voor het geïdentificeerde probleem. Deze oplossingen moeten praktisch en haalbaar zijn.

5. Test de oplossingen (Oplossingstest): Implementeer de voorgestelde oplossingen op kleine schaal om hun effectiviteit te evalueren. Hierbij wordt vaak de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus gebruikt. Voor grotere problemen wordt vaak de DMAIC-projectaanpak gebruikt.

6. Implementeer de verbeteringen (Implementatie): Als de geteste oplossingen succesvol blijken te zijn, implementeer ze dan op grotere schaal in het proces. Zorg ervoor dat de veranderingen goed worden gecommuniceerd en geïntegreerd.

7. Borg en monitor de verbeteringen (Monitoring en Borging): Blijf het proces monitoren en meet de resultaten om ervoor te zorgen dat de verbeteringen blijvend zijn. Pas indien nodig aan en blijf betrokken bij de continue verbetering van het proces.

Meer weten over de stappen van een Kaizen-event? Dit onderwerp komt terug in onze "bewustwordings" trainingen, maar ook in de Green Belt wordt hier verder op ingegaan.

DMAIC is een acroniem dat wordt gebruikt als projectaanpak binnen Lean Six Sigma. Het is gericht op het optimaliseren van processen en het verbeteren van de efficiëntie van organisaties. DMAIC is een projectaanpak dat bestaat uit vijf stappen: Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Binnen elke fase worden er verschillende Lean en Six Sigma tools gebruikt ter ondersteuning.

Wat is de DMAIC methode?

De DMAIC-methode is een krachtige projectaanpak binnen Lean Six Sigma, ontworpen om organisaties te helpen bij het identificeren, analyseren en oplossen van problemen binnen processen. De focus hierbij ligt op hogere efficiëntie en kwaliteit.

Stap 1: De Define fase

De eerste stap, de Define-fase, is bedoeld om het probleem vast te stellen. Het probleem kan worden gevonden door de voice of the customer te vinden en deze vertalen in kritieke klanteneisen. Tijdens deze stap wordt er naast de harde kant, denk hierbij aan de business case, ook gedacht aan de zachte kant van het project. Wie zijn de belanghebbende, hoe ziet je projectteam eruit en hoe zorg je dat iedereen achter de verandering staat. 

Stap 2: De Measure fase

In de Measure fase wordt de huidige procesprestatie in kaart gebracht, dit wordt ook wel de nul-meting genoemd. Het verzamelen van de data, ook wel het datacollectieplan genoemd, wordt ondersteund door verschillende bewezen meetinstrumenten en methoden waarbij er wordt getoetst of jouw data ook betrouwbaar is. Aan het einde van deze stap is er een valide nul-meting en geeft de organisatie de mogelijkheid om de huidige situatie te beoordelen. 

Stap 3: De Analyze fase

Na het afronden van de meetfase, wordt er dieper op het proces ingegaan om de oorzaken en problemen te identificeren. Verschillende analysetechnieken en -hulpmiddelen zoals de visgraatanalyse en value stream mapping worden gebruikt om erachter te komen wat jouw probleem beïnvloedt en welke stappen in het proces nou écht waarde toevoegen voor jouw klant. Ook hier wordt weer data gebruikt om zeker te zijn van de grondoorzaken

Stap 4: De Improve fase

Nadat de rode X, oftewel de grootste invloed van jouw klantprobleem, is gevonden worden er oplossingen gezocht om dit probleem aan te pakken. Deze stap heeft aandacht voor het identificeren, testen en implementeren van de oplossingen.

Stap 5: De Control fase

Na de implementatie van de verbeteringen is het cruciaal om er ook voor te zorgen dat de oplossing duurzaam is en er terugval wordt voorkomen. De Control-fase omvat het vaststellen van controlemaatregelen zoals een Control plan of een RASCI matrix zodat het de prestaties op het gewenste niveau blijven.

DMAIC in de Praktijk

De theorie snappen is de eerste stap maar hoe ga je dit nu in de praktijk brengen? Bij Lean Six Sigma Partners ondersteunen wij al decennia lang echte verbeteraars die als rode draad de DMAIC projectaanpak gebruiken. 

De DMAIC-methode is niet gelimiteerd aan één industrie en wordt toegepast in onder anderen de zorg, gemeentes, en productie omgevingen. Met alle bewezen tools die worden gebruikt gedurende het project beginnen de baten van een succesvolle implementatie al gauw bij een besparing van 25.000 EU op jaarbasis.

Meer weten over de DMAIC-aanpak? In onze Yellow Belt training en Orange Belt training training wordt de basis uitgelegd over Lean, Six Sigma en de DMAIC-aanpak. In de Green Belt training wordt er meer op de details ingegaan per stap van de DMAIC-aanpak

Een RASCI- en RACI-matrix zijn nagenoeg hetzelfde, ze schelen ook maar slechts één letter. Beide matrices worden gebruikt in de Control fase van het DMAIC-model en geven inzicht in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een project, proces of lijnwerkzaamheden.

Een RASCI-matrix bevat een extra 'S' in tegenstelling tot een RACI-matrix. Deze extra letter in het acroniem staat voor Supportive (ondersteunend) en dient als extra hulp bij een complexe processtap

De volledige afkorting staat voor Responsible (uitvoerende), Accountable (eindverantwoordelijke), Supportive (ondersteunend), Consulted (iemand die geraadpleegd moet worden), Informed (iemand die geïnformeerd moet worden)

De verschillen tussen een RACI matrix en een RASCI matrix

Het verschil tussen een RACI- en een RASCI-matrix ligt in een additionele stap die vaak wordt toegepast bij complexere processen waarbij ondersteunende (Supportive) rollen nodig zijn. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van een nieuw geneesmiddel in de farmaceutische industrie. Dit ‘ontwikkelproces’ bevat verschillende fasen met gedetailleerde stappen waarbij een ondersteunende rol zoals een kwaliteitsinspecteur en meerdere regelgevende experts van essentieel belang zijn voor een succesvol project.  

Een RACI-matrix wordt vaker toegepast in 'simpelere' werkprocessen zoals binnen de industriële markt. Een voorbeeld hiervan is het implementeren van een nieuwe productielijn in een fabriek waarbij de taakverdeling er als volgt uit kan zien. 

Responsible: Een projectmanager dat het project begeleidt en coördineert  
Accountable: Een technisch directeur of een leidinggevende die eindverantwoordelijk is voor het succesvol afronden van het gehele proces 
Consulted: Een goed resultaat is vaak afhankelijk van technische ingenieurs en onderhoudsspecialisten die hun input en expertise leveren tijdens de implementatie 
Informed: Medewerkers en belanghebbende uit andere afdelingen die belang hebben bij dit nieuwe proces. 

Voorbeeld voor het toepassen van een RACI en RASCI matrix

Het faciliteren van een workshop over een RACI- of RASCI-matrix wordt toegepast in de eindfase van een verandering (Control-fase) en zorgt ervoor dat iedereen op de hoogte is van zijn of haar rol in het vernieuwde proces. Essentieel hierbij is het betrekken van medewerkers bij het opstellen van een matrix voor een gedragen uitkomst. 

Hieronder is een RACI-voorbeeld te zien van het eindresultaat van het instellen van een nieuwe (kleine) productielijn in een fabriek. Op de Y-as staan de vernieuwde processtappen en op de X-as wordt het gehele projectteam weergegeven inclusief de belanghebbende afdelingen, deze dienen geïnformeerd te worden over de voortgang van het proces. 

Zoals is te zien zijn er voor dit proces geen ondersteunende taken (S) nodig vanwege de relatief simpele processtappen. In het farmaceutische voorbeeld zal je zien dat er bij de processtap 'klinische testen' veel meer rollen zijn betrokken, inclusief ondersteunende taken (S) zoals een kwaliteitscontroleur, meerdere laboratoriumtechnici, die nodig zijn om de taak tot een succesvol einde te brengen. 

Een simpele template en meer informatie is te vinden op de pagina over een RASCI-matrix 

4 tips voor het succesvol opstellen van een RASCI- en/of RACI-matrix

1.    Zorg dat alle collega´s betrokken zijn bij het opstellen van een RASCI- en/of RACI-matrix, zodat er samen tot een duidelijke taak- en rolverdeling kan worden gekomen en om weerstand te voorkomen. 
2.    Keep it Simple, te veel detail zorgt voor een té complexe matrix. Als er te veel stappen zijn, gebruik dan ´project deliverables´ i.p.v. taken.
3.    Zorg altijd voor één eindverantwoordelijke (A) zodat het duidelijk is wie de stap kan aftekenen en er geen verwarring ontstaat. 
4.    Zorg dat het gehele team inzicht heeft in de matrix en dat alle belanghebbende op de hoogte zijn gesteld van het vernieuwde proces.  

Conclusie

Een RASCI- en/of RACI-matrix is een simpel maar zeer effectief model dat inzicht geeft in een vernieuwd of bestaand proces. De RASCI-matrix wordt eerder gebruikt bij complexere processen en De RACI-matrix bij simpelere processen. Door het duidelijk op te stellen van een matrix zal er geen verwarring ontstaan tijdens het traject of binnen een bepaald proces en is het duidelijk wat er van eenieder wordt verwacht. 

Deze matrix komt o.a. terug in onze Green Belt training. Deze 6-8 daagse training is opgebouwd aan de hand van de DMAIC-projectaanpak en stelt je in staat om zelfstandig een verbetertraject uit te voeren in jouw eigen organisatie. De Yellow Belt training en Orange Belt training zijn meer een introductie tot Lean en Six Sigma.        

Succesvol doorgroeien dankzij Lean

Associate en Bussinesscoach/MBB Jeroen van Oijen vertelt over het implementeren van Lean binnen ’t Klok’uus waardoor de leisure-onderneming succesvol kon doorgroeien

Achtergrond van 't Klok'uus

’t Klok’uus begon begin jaren 2000 als een kleine binnen- en buitenspeeltuin met restaurant in een leegstaande boerenschuur, als neventak van een fruitteelt bedrijf. Dat leverde hen al snel een prominente positie op, omdat ze een van de eersten in hun regio waren. Mede daardoor verdween het fruittelen langzaam naar de achtergrond. In 2016 werd de ultieme stap gezet om van hun ‘bij-activiteit’ hun hoofdactiviteit te maken. Een heel nieuw leisurecomplex verrees. De oppervlakte vervijfvoudigde, het aanbod aan activiteiten nam flink toe, net als het aantal personeelsleden en het aantal doelgroepen. En tijdens de Kerstvakantie kwamen die allemaal massaal over de vloer…

Vraagstelling

Die enorm toename in aantallen bezoekers zorgde voor een uitdaging die ’t Klok’uus nog niet eerder had ervaren. Voorheen konden ze met hun toegewijde en volledig op elkaar ingespeelde team alles overzien, aanpakken en oplossen. Daar werden ze om geroemd. Daarom kwamen gezinnen van heinde en verre naar hen toe. En toch was dit niet meer genoeg. Het werd tijd voor ‘iets anders’. Ze realiseerden zich dat, om de toegenomen drukte en complexiteit het hoofd te bieden, er een andere manier van denken en organiseren nodig was. Lean was daarbij voor hen een eerste, voorzichtige optie.  

Kennismaking met de Lean-methodiek

Je manier van denken en doen veranderen in een lopend bedrijf is geen ‘klein bier’. Het betekent een omslag in hoe het management en hun medewerkers voortaan met elkaar en de klanten omgaan. Er is daarom besloten om met het hele kernteam eerst een verkenning te doen. In een aantal sessies werden de principes van lean uitgelegd, inclusief een simulatiespel om het daadwerkelijk te ervaren. Op grond daarvan kon de directie een gewogen en onderbouwd besluit nemen. Lean? Ja!

Doorgroeien dankzij Lean

Lean als leidend principe verankeren in de bedrijfsvoering start met het creëren van gunstige omstandigheden. En met het wegnemen van hele duidelijke hobbels. Zo werd in de eerste periode aandacht besteed aan het inrichten van kantoorwerkplekken, en het anders inrichten van het parkeerterrein. Daarna is een duidelijk schema van de waardestroom opgesteld met daarin de rollen en verantwoordelijkheden van alle leden van het kernteam. Weekstarts werden geïntroduceerd, inclusief informatie- en verbeterborden. De manier van afrekenen werd bijgesteld. En zo nog een aantal maatregelen die de druk van de ketel haalden, waardoor rust en ruimte ontstond voor verdere verbeterstappen

Vervolg van het verbeterproces

Successievelijk zijn de processen binnen alle onderdelen van de waardestroom grondig bekeken. De activiteiten. De keuken. De bediening. In aparte verbetertrajecten zijn de oorzaken voor bijvoorbeeld het oplopen van wachttijden, gemiste inkomsten en fouten in bestellingen en reserveringen achterhaald. Met aanpassingen in lay-out, manier van werken tot aan de keuze voor gerechten op de menukaart is tussen de 30 en 60% verspilling uit het proces gehaald.

Daarna zijn ook marketingcommunicatie en hospitality tot een logisch onderdeel van de waardeketen gemaakt. Met als gevolg dat de klantverwachtingen die worden gewekt aan de voorkant versus de beleving van het bezoek nu voor honderd procent matchen.

En verder..

’t Klok’uus is in piektijden zeven dagen en 90 uur per week open en krijgt dan duizenden bezoekers over de vloer. Op dat moment zijn er tussen de 90 en 120 medewerkers nodig om iedereen te bedienen en alles in de lucht te houden. Om dat soepel te laten verlopen is een Human Capability Plan ontwikkeld, getiteld ‘Klokwijs’. In dat programma worden de vaardigheden en waarden bijgebracht om binnen het bedrijf vanaf dag 1 goed te functioneren en groeimogelijkheden te hebben. Daarnaast is tijd gestoken in het ontwikkelen en doorleven van drie kernwaarden: puur, respect en verrassend.

HPO Assessment

Alle inspanningen over een tijdspanne van drie jaar zijn in een HPO assessment nader onderzocht. Een team van vier mensen uit de Master Blackbelt Training van LSSP heeft op drie niveaus in de organisatie met medewerkers en directieleden gesproken en gedragsobservaties gedaan. De conclusie ervan is dat ’t Klok’uus het predicaat ‘Early’ kan worden gegeven, de tweede stap op de REMI-schaal. Dat is een mooi resultaat, aangezien het overgrote deel van de leisure ondernemingen over het algemeen ‘Reactive’ is.

Reactie van ’t Klok’uus

“Het resultaat van de samenwerking heeft vele kanten. Een hogere klanttevredenheid bijvoorbeeld. Meer ‘flow’ voor onszelf en onze medewerkers, door een sterke verduidelijking van onze manier van werken en opleiden. Een heldere aanpak om dagelijks met vernieuwing bezig te zijn en tegelijkertijd de juiste beslissingen te nemen voor de langere termijn. En niet te vergeten: omzetverhoging. Dankzij Jeroen bouwen we nu met z’n allen actief en gestructureerd aan onze toekomst.”

Poka Yoke is een populair verbeterconcept, ontwikkeld door de Japanse ingenieur Shigeo Shingo die het beroemd en populair maakte via toepassingen binnen Toyota. Specifieker: binnen het door hem mede vormgegeven Toyota Production System (zeg het ‘schoolvoorbeeld’ van Lean in de Automotive sector). 

In het Nederlandstalige boek “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren” staat over Poka Yoke letterlijk:   

“De Japanse term Poka Yoke betekent: ‘onopzettelijke fouten vermijden’. Het komt neer op vroegtijdig signaleren en voorkomen van vergissingen of fouten in het proces, om je product of dienst met minder ‘gedoe’ te kunnen leveren.” 

Een Poka Yoke is nuttig aangezien het focussen op foutenvoorkoming veel frustratie, tijd en geld kan schelen. In het genoemde boek is een voorbeeld van een Poka Yoke uit de Formule 1 gegeven: 

Op de foto zie je een rode markering, om een vergissing in welke band van de auto het is, te voorkomen. 

Wat ís het verbeterconcept Poka Yoke? 

Zoals al vermeld is de oorsprong van Poka Yoke vanuit Toyota waarbij zij focuste op de vermindering van vergissingen wilden voorkomen en/of op tijd detecteren  

Idealiter voorkom je vergissingen (preventie), die verstoringen bij jezelf, je klant of collega veroorzaken. Voorbeeld: stekkers die maar op één manier kunnen worden aangesloten aan je laptop.  

Je kunt Poka Yoke’s grofweg in twee typen indelen: Preventie en Detectie. Zie onderstaande afbeelding ter toelichting.   

Typen Poka Yoke’s op twee niveaus: preventie & detectie 

Voor meer detail of diepgang is het ook mogelijk om Poka Yoke's in te delen in mogelijk 5 typen.

Meerdere typen Poka Yoke’s: een verfijning  

Wat te doen bij onbedoelde vergissingen / fouten?

Bovenstaande afbeelding geef een hiërarchische indeling weer binnen Poka Yoke’s.

De eerste vier typen zijn, mits goed ingevuld, zogenaamde ‘echte’ Poka Yoke’s:

1. Elimineren, 2. Preventief herontwerpen, 3. Vervangen en 4. Faciliteren. Deze zijn gericht op het voorkomen van vergissingen (preventie). De 4e (Faciliteren) lijkt misschien iets minder effectief ten opzichte van de eerste drie, maar bedenk dat bijvoorbeeld type “3. Vervanging” niet altijd beter is dan type “4. Faciliteren”. Digitale vervanging van manueel werk bijvoorbeeld is niet altijd eenvoudig of zelfs goed werkzaam in de praktijk. Bijvoorbeeld als een meter regelmatig stuk gaat. Of als je een dure robot aanschaft die toch niet goed werkt door veranderde omstandigheden.

De vijfde type is meer een waarschuwing of 'detectie achteraf', ook wel de eerder genoemde ‘detectie Poka Yoke’.  

Vaak zijn Poka Yoke’s niet (te) duur en (liefst) eenvoudig en is het een vast onderdeel in het werkproces. 

Voorbeelden van Poka Yoke’s

Voorbeelden zijn er, als je goed kijkt, te over. Er bestaan miljoenen. Er zitten bijvoorbeeld wel honderden Poka Yoke’s in je auto, software of productielijn.  

Noot: een Poka Yoke is dus iets anders dan enkel een menselijke eindcontrole. Een mens kan namelijk iets miszien. Ook een expert. De neiging van bijvoorbeeld bestuurders is in een reflex ‘controle op controle’ te willen. Dit zorgt in ieder geval voor meer werk, en kan ook veel minder effectief zijn dan het invoeren van … goede Poka Yoke‘s!  

Voorbeelden van Poka Yoke’s zijn hieronder terug te vinden op basis van in ieder geval 5 typen Poka Yoke’s.  

Een laatste type 'voorkoming' van vergissingen en/ of fouten is geen Poka Yoke, maar meer als 'effectverminderende maatregel'. Een type maatregel die bij overmacht, grootse gevolgen, gebrek aan alternatief, creativiteit en/ of inzicht als 'noodgreep' ook inzetbaar is.

Poke Yoke in de praktijk

Wil je wat meer tips of hulp in hoe je Poka Yoke’s inzet in de praktijk?  

Dan is het volgen van één van onze Lean (Six Sigma) trainingen de ultieme oplossing. Wij geven trainingen voor zowel beginnende als ervaren verbeteraars waarbij concepten, technieken en methoden op het gebied van verbeteren aan bod komen. Zoals uitleg over en het toepassen van Poka Yoke's in de praktijk. Je kunt samen met ons oefenen om het je eigen te maken. Leren door te doen!  

DMAIC en DMADV zijn beide ontwikkeld in de vorige eeuw om een structuur te bieden in verbeterprojecten zoals afdeling overstijgend teamverband, verminderen van variatie en het voldoen aan de wensen van de klant.  
Er zijn genoeg overeenkomsten tussen deze methodes of aanpakken, maar worden beide voor geheel andere soorten vraagstukken en projecten ingezet.  

Waarbij de DMAIC projectaanpak wordt ingezet om bestaande processen te verbeteren en te corrigeren, wordt de DMADV-cyclus eerder gebruikt als er behoefte is aan het ontwerpen van een nieuw product en/ of proces.  

Een voorbeeld in de dienstverlening?  

• Wil je de kwaliteit van een bestaande Shared Service Centre (SSC) omhoog brengen? Bijvoorbeeld meer telefoontjes ‘in één keer goed’ afhandelen?… DMAIC!  
• Wil je als organisatie een geheel nieuwe Shared Service Centre ergens opzetten of (deels) samenvoegen? … DMADV!  

In beide aanpakken worden dezelfde en verschillende typen workshops en tools ingezet om tot een aantoonbare verbetering of vernieuwing te komen.  
Voorbeelden van tools zijn:  

• Een meetplan
• Een Meet Systeem Analyse (MSA)
• Een Ishikawa of visgraat-workshop
• (Digitale) plakbrief-sessies om tot oplossingen te komen
• Real-time Big Data Analyses 
  
• Een pilot uitvoeren
  

De DMAIC of DMADV projectstructuur helpt de projectleider om geen stappen over te slaan. Elke stap in de structuur bevat verschillende tools die gebruikt kunnen worden voor een optimaal resultaat. 

Wat is DMAIC?

DMAIC is een belangrijke structuur (projectstappen) om processen te verbeteren binnen Lean & Six Sigma. De volledige afkorting staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control.
Wil je een gedetailleerdere uitleg over elke fase? Bekijk dan de blog over de vijf stappen van DMAIC

Het model is niet gelimiteerd tot bepaalde industrieën en kan dus in elke setting gebruikt worden om continue te verbeteren, het kan zelfs gebruikt worden in situaties zoals het opruimen van jouw garage omdat de net aangeschafte motor niet past. Hieronder een thuis-voorbeeld over deze situatie om je een beter beeld te geven van het DMAIC-model: 

Define: Je hebt de uitdaging en onder andere ‘scope’ van jouw project vastgesteld en dat is het schoonmaken van alleen de garage, niet het gehele huis. 
Measure: Je meet de gehele garage en de benodigde ruimte die jij nodig hebt voor je motor. 
Analyse: Je begrijpt dat er allemaal verschillend materiaal ligt door de gehele schuur heen en voor al dit materiaal moet ook voldoende opbergruimte zijn. Een ‘spaghetti diagram’ kan helpen om de verspilling samen vast te stellen (er vanuit gaande dat je de garage deelt met anderen, want sommigen houden van ‘eigen verspilling’ 😊) 
Improve: Je maakt gebruik van Lean (5S) om onnodig materiaal te identificeren en om tot een verbeterde opbergruimte te komen 
Control: Je probeert jouw plan ook te onderhouden op lange termijn met labels en zorgt er voor dat dit nieuwe systeem makkelijk te handhaven is. 

Dit model kan natuurlijk gebruikt worden in elke situatie en op elke schaal. DMAIC wordt met name toegepast in organisaties van tientallen tot meer dan duizenden collega’s die met vele veranderingen en/of optimalisaties in vele processen of afdelingen bezig zijn.

Zoals de genoemde Shared Service Centre van een dienstverlener. Of om minder administratietijd in de zorg te realiseren. Of om de doorlooptijd van vergunningsaanvragen in een gemeente te versnellen. Of in de maakindustrie een productielijn te vergroenen (minder CO2) of verbeteren (minder afkeur).  

Wat is DMADV?

Waar DMAIC gericht is op het verbeteren van bestaande processen, is DMADV gericht op het ontwikkelen van nieuwe processen of producten die voldoen aan de eisen van de klant. De afkorting DMADV staat voor Define, Measure, Analyse, Design en Verify. Meer weten over de DMADV Fases? Lees dan verder over DMADV (DFSS). 
 
Om terug te komen op het voorbeeld van de garage en de motor die jij net hebt aangeschaft: de Define en Measure stappen zijn in naam hetzelfde. Het kan zijn dat je bij DMADV in de analyse-fase erachter komt dat het nodig is voor een complete herinrichting van jouw garage, anders gaat de motor niet passen.

Op basis van deze resultaten ga jij de Design-fase in en ontwerp je een nieuw opbergsysteem met een efficiënte indeling en voldoende opbergruimte (inclusief uitbouw bijvoorbeeld). Of dat je zelfs een eigen motor gaat ontwikkelen in je garage die wel past in de ruimte dat je berekent hebt tijdens de analyse-fase.  

Tijdens de Verify-stage test je het nieuwe opbergsysteem om te verifiëren of het voldoet aan de specificaties en het doel van het project. Of, als productontwikkeling je wens was, dat je nieuwe (e-)motor werkt.  

Zoals te zien is, richt de DMADV-methode zich meer op het ontwerpen en implementeren van nieuwe processen dan op het verbeteren van bestaande processen. Het DMADV zou al helemaal geschikt geweest zijn als er geen bestaande garage opslag was en er een geheel nieuwe ruimte (of motor) moest ontworpen worden. 

Verschillen en overeenkomsten tussen DMAIC en DMADV

In welke situaties kunnen DMAIC en DMADV het beste worden toegepast? 

Wanneer zijn deze twee projectmatige aanpakken aan te bevelen? Allereerst: als je in een organisatie werkt, welke afdeling-overstijgende uitdagingen hebben.    

Hieronder zijn enkele voorbeelden weergegeven (twee voorbeelden voor zowel DMAIC als DMADV).  

DMAIC is beter geschikt voor: 

1. Een productiebedrijf dat al jarenlang een bepaald product produceert, maar merkt dat er veel klachten zijn over de kwaliteit van het product. DMAIC zou hier worden gebruikt om de oorzaak van het probleem te achterhalen en het bestaande productieproces te verbeteren om aan de specificaties te voldoen en de kwaliteit van het product te verbeteren. 
    

1. Een ziekenhuis dat merkt dat er te veel vertragingen zijn in de behandeling van patiënten. DMAIC zou hier worden gebruikt om het huidige proces van patiëntbehandeling te analyseren en te verbeteren om de wachttijden te verminderen en de efficiëntie van het proces te verhogen. 

DMADV is beter geschikt voor: 

1. Een bedrijf dat een nieuw product wil ontwikkelen dat nog niet eerder op de markt is gebracht. DMADV zou hier worden gebruikt om de vereisten van de klant te begrijpen, verschillende ontwerpopties te evalueren en het beste ontwerp te selecteren dat voldoet aan de vereisten van de klant. 
    
2. Een bank die een nieuw klantenservicesysteem wil implementeren om de klanttevredenheid te verbeteren. DMADV is hier te gebruiken om de vereisten van de klant te begrijpen, verschillende systeemopties te evalueren en het beste systeem te selecteren dat voldoet aan de vereisten van de klant en de behoeften van de bank. Al dan niet samen / geïntegreerd met Agile werkmethoden zoals het uitvoeren van Scrum sprints, welke in de financiële dienstverlening bekender zijn
    

Wanneer zou je DMAIC en DMADV NIET gebruiken? 

Bij een echt kleine ‘startup’ (<10 mensen) adviseren wij met name Lean Start-up principes en andere best practices in te zetten.  

Als je met een relatief grote startup te maken hebt, kun je werken met ‘Lean DMAIC light’, lees hier meer over best practices van Lean DMAIC Light. 

Als je denkt dat de te kiezen projectaanpak niet de uitdaging is? Omdat (project)teams al efficiënt en effectief diagnoses uitvoeren en goed samenwerken met sponsors en andere belanghebbenden om tot vernieuwingen te komen? Maar bijvoorbeeld dat de organisatie zelf te veel ‘schotten’ heeft (silo’s) of een zeer trage besluitvorming heeft.

Dan kun je denken aan het verbeteren van het innovatieproces zelf. Dit kan door een DMAIC te starten met steun van je CIO/ CTO/ CX. Lees dan al vast de blog: Hoe verbeter je je innovatieproces met een lean quick scan?

Conclusie

Het belangrijkste verschil is dat DMAIC wordt gebruikt voor bestaande processen te verbeteren en te corrigeren, terwijl DMADV gericht is op het ontwerpen en implementeren van nieuwe processen en/of producten. 
 
Beide modellen bestaan uit vijf fasen, maar gebruiken andere tools en technieken om tot een continue verbetering te komen. Verder richt DMAIC zich op het identificeren en elimineren van oorzaken van problemen met behulp van Lean en/of statistische hulpmiddelen en technieken. DMADV maakt gebruik van (lab-)analyses, experimenten, simulaties en modellering om ontwerpalternatieven te evalueren, te testen, uit te werken …. En om iets nieuws te lanceren.

DMAIC en DMADV in de praktijk brengen

Wil je wat meer sturing in hoe je beide modellen inzet in de praktijk? Dan kun je een Lean Six Sigma training volgen bij LSSP. Bij een Green Belt training ga je, naast het theoriedeel, ook aan de slag met jouw eigen DMAIC project binnen jouw organisatie. 

Wil je aan de slag met een DMAIC-project? Lees dan onze blog over de praktijkcertificering van de Green Belt.

Lean richt zich op het verkomen van verspilling in tijd en menskracht, door het zorgvuldig afstemmen van de productie op de marktvraag en verwachtingen van de klant.

Binnen de zorg draagt een tevreden patiënt bij aan het succes van de organisatie. Maar hoe zorg je dat een patient de beste zorg krijgt? En hoe zorg je dat iedereen op tijd en ook correct behandeld/geholpen wordt? Hier komt Lean in de zorg om de hoek kijken.

Door middel van efficiëntie, optimalisatie van werkprocessen en het verminderen van fouten/verspilling, kan lean in de zorg leiden tot een hogere patiënttevredenheid. Benieuwd hoe dit in jouw organisatie toegevoegde waarde kan hebben? Lees dan verder..

Lean in de zorg toepassen

Lean in de zorg kan toegepast worden in alle verschillende sectoren van de gezondheidszorg zoals ziekenhuizen, zorginstellingen, apotheken maar ook bijvoorbeeld bij een bedrijf gespecialiseerd in labatoriumsystemen. Om een beter beeld te vormen hoe lean toegepast kan worden in de zorg, vind je hieronder twee verbeterprojecten van LSSP bij onze klanten binnen de Zorg & Gezondheid sector.

Zorginstelling van langdurige zorg

Een voorbeeld uit de praktijk vindt plaats in een zorginstelling van langdurige zorg. De instelling heeft al jaren een capaciteitstekort en dit heeft invloed op de werkdruk en patiënttevredenheid. Om de uitdaging nog groter te maken, is er net een nieuwe groep klanten bijgekomen door een nieuwe wetgeving binnen de zorgsector.

De vraag aan LSSP: de werkdruk te verlagen door processen efficiënter in te richten

Na een sessie met belanghebbende zijn er verbeterpunten geïdentificeerd die verdeeld kunnen worden in 1. klantgerichter werken en 2. soepelere operationele processen. In totaal zijn er 10 verbeteringen doorgevoerd en is de werkdruk aanzienlijk verlaagt binnen de organisatie, ook kan de klant beter en sneller geholpen worden.
Hieronder twee van de belangrijkste verbeteringen:

1. Klantdossiers worden vollediger bijgehouden zodat klanten eerder de best passende zorg ontvangen en intern zijn meerdere processen gestandaardiseerd door taken en verantwoordelijkheden te verduidelijken
2. Het aantal onnodige telefoontjes met 40% is afgenomen en dat doorlooptijden van meerzorgaanvragen verkort zijn van 8 naar 2 weken.

Benieuwd naar de andere verbeteringen en hoe het proces is verlopen, lees dan meer over hoe lean hoge werkdruk kan wegnemen

Minder tijd nodig voor onderhoud labstraten

Een ander voorbeeld is van een internationaal bedrijf gespecialiseerd in laboratoriumsystemen voor de gezondheidszorg. Zij kampte met het probleem dat de tijd voor onderhoud en reparatie onder de Europese benchmark was.

De vraag aan LSSP: essentiële KPI te verbeteren: onderhoud en reparatie tijd.

Het verbetertraject focuste zich op twee kanten.

• De harde kant (aantoonbare verbeteringen op basis van data en feiten). Bijvoorbeeld het beter inzetten van data. Zo bleek, na het beter registreren en meer data analyses, dat het goed is te focussen op kritieke details zoals te veel kleinschalige vervangingen van onderdelen.
• De zachte kant (de expertise van medewerkers) met als resultaat een 25% vermindering van de tijd dat nodig is om een reparatie uit te voeren. Dit allemaal met de juiste scholing en het verbeteren van het effectief en efficiënt inzetten van regionale Field Service Engineers.

Meer weten over hoe LSSP tot de deze oplossingen is gekomen? Lees dan meer over hoe Lean Six Sigma boven verwachting succesvol is bij onderhoud en reparatie 

Ook leuk om te lezen is een gast blog van een van onze deelnemers over hoe hij met een Green Belt praktijkcertificering een succesvol verbeterproject afrond binnen een zorggroep: Gastblog: Green Belt Training, de toegevoegde waarde

Conclusie 

Lean werken in de zorg draagt bij aan een hogere patiënttevredenheid en betere werkprocessen. Door verspilling in tijd en menskracht te voorkomen wordt de werkdruk lager en zal de kwaliteit van het werk verhoogt worden. Kortom, lean in de zorg kan leiden tot efficiëntie, optimalisatie van werkprocessen en het verminderen van fouten/verspilling. 

Tijdens veel soorten projecten zijn er momenten waar een workshop, zoals de 6 denkhoeden van De Bono, van toepassing is. Deze methode of werkvorm is met name nuttig als je mensen uit hun 'routinematig denken' wilt halen. Effectief, mits goed gefaciliteerd. De 6 denkhoeden is een techniek ontwikkeld door Dr. Edward de Bono.

De methode van de hoeden van De Bono heeft als doel om een zaak vanuit meerdere perspectieven te bekijken, zodat er een volledig beeld van een situatie ontstaat. Vaak wordt er gezocht naar dé perfecte oplossing voor een probleem, terwijl die vaak niet bestaat. In plaats daarvan zijn er meestal meerdere oplossingen die effect kunnen hebben op een situatie of probleem.

Het gebruik van de zes denkhoeden van De Bono tijdens een overleg dwingt deelnemers om een probleem vanuit een ander perspectief te benaderen. Het idee is dat mensen loskomen van hun routinematige manier van denken en zich verplaatsen in bijvoorbeeld de denkwijze van een collega.
Loskomen van een routinematige denkwijze stimuleert de creativiteit en kan leiden tot nieuwe en innovatieve oplossingen voor problemen.

LSSP workshop van de 6 denkhoeden van Bono

Hoe werken de 6 denkhoeden van De Bono?

De witte hoed staat voor objectiviteit. De drager ervan moet zich bij de feiten en cijfers houden.

De rode hoed staat voor intuïtie en gevoel. De drager reageert emotioneel en hoeft geen redenen te geven voor zijn reactie.

 
De zwarte hoed is de pessimist. Hij speelt de advocaat van de duivel, en zoekt naar zoveel mogelijk redenen om iets niet te doen.

De gele hoed is de optimist: het zonnetje in huis. Hij ziet alleen de voordelen.

De groene hoed is de creatieveling. Hij mag alles roepen wat in hem opkomt.

De blauwe hoed heeft een afstandelijke, beschouwende rol. Hij beheer(s)t het proces. Meestal dus de Green Belt of Black Belt, of facilitator.

Hoe werken de 6 denkhoeden van De Bono in de praktijk?

Er zijn meerdere manieren om zes hoofdrollen in te vullen in een workshop. Het belangrijkste is dat elke deelnemer alle hoeden ervaart om zo de denkwijze te begrijpen van collega’s en/of belanghebbende.

Bijvoorbeeld:

Je geeft deelnemers van een sessie allemaal een ‘hoed’ van een andere kleur: wit, rood, zwart, geel, groen en blauw. Je kunt de sessie herhalen door iedereen een andere kleur hoed te geven. Wat gebeurt er dan? Speel dit rollenspel maar eens een keer. Het werpt een verhelderende blik op het probleem en op je eigen rol daarin.

Vaak bereik je in een Improve workshop betere resultaten door de hele groep een hoed te geven van dezelfde kleur.

Dan werk je de sessie bij voorkeur af in deze volgorde:

1. Begin met de groene hoed. Iedereen brainstormt vrijelijk over het probleem en draagt zoveel mogelijk oplossingen aan. Die groepeer je vervolgens op basis van samenhang
2. Nu krijgt iedereen de gele hoed. Iedereen bedenkt nu zoveel mogelijk voordelen van elke oplossing
3. Vervolgens is de zwarte hoed aan de beurt. Iedereen bedenkt bij elke oplossing zoveel mogelijk kritiek. Je zult merken dat dat de meesten heel goed afgaat
4. Missen we nog feiten/cijfers om een goede keus te maken? Dan halen we die witte hoed op
5. Dan nu: de rode hoed. We gaan stemmen over de aangedragen oplossingen.
6. Je mag je baseren op je onderbuikgevoel
7. NB: de blauwe hoed is de hoed van de procesbewaker. In de meeste gevallen dus van de Green Belt, of Black Belt, maar hier in ieder geval van de facilitator.
8. Aan het einde van de workshop kun je een fotoverslag opstellen en/of kan een actieplan worden opgesteld voor een vervolg van het traject.

Hoe de denkhoeden van De Bono creatief denken kunnen stimuleren

De insteek van deze workshop en het gebruik van de hoeden van De Bono is om teams te helpen om tot een goede doordachte besluitvorming te komen.
Bij het toepassen van deze techniek is er sprake van creativiteit en out of the box denken, zonder te vervallen in opportunisme en eenzijdigheid.
Het oplossen van problemen wordt nu opgelost door middel van lateraal te denken, in plaats van verticaal (recht op het doel af). Het lateraal benaderen van een situatie zorgt voor een andere invalshoek, die het creatief denken stimuleert en het probleem bekijkt van verschillende perspectieven.