Lean Six Sigma Boek

ZIJ moeten veranderen!
Dat anderen veranderen is natuurlijk mooi, maar zelf veranderen blijft lastig. Je kunt je natuurlijk wijsmaken dat jij dat als ‘halfgod’ niet hoeft te doen, maar je weet ook dat jij als topper natuurlijk wel het nieuwe, goede voorbeeld moet geven (af en toe). Noblesse Oblige, zoals de Fransen zeggen. Veranderen kost, kortom, meestal energie. Waarom zou jij als inhoudelijke, lokale topexpert eigenlijk uit je comfortzone komen en samen groeien naar een meer prestatiegerichte omgeving? En feedback van anderen dulden? Eng toch?
Enkele quotes: ‘Dat levert toch alleen maar stress op?’, ‘Maar… zo werken wij al jaren!’ en ‘Waarom zo kil of blauw? Werken we nog niet hard genoeg?’ Typische vormen van weerstand: mensen associëren veranderen vaak met verlies. Tenzij het alternatief nog pijnlijker lijkt, of een droom kan uitkomen. Dat geldt trouwens niet alleen voor de ander, maar ook voor jou. Oei!

Wat is Changemanagement?
Changemanagement is Engels voor veranderkunde of verandermanagement. De kunde waarbij je je met name bezighoudt met het veranderen van structuur en/of werkwijzen binnen een organisatie. Een definitie:
‘Changemanagement refers to any approach to transform individuals, teams and organizations. In addition, it is the use of methods and approaches intended to re-direct the use of resources, business processes, budget allocations that significantly reshapes an organization.’

Wat is een Change Agent?
Een Change Agent is iemand die een verandering ondersteunt. Iemand die een goede verandering realiseert, een effectieve verbeteraar. Iemand die goed voorbeeldgedrag laat zien en anderen kan inspireren. Maar… hoe doe je dat? Veranderen ten goede? Daar komen we verder in dit hoofdstuk op terug.

Meer te weten komen over een Change Agent? Klik dan hier en schrijf je in voor de Red Belt training.

Veranderen zonder succescriteria?
Bij organisatorische veranderingen grijpen we binnen Lean Six Sigma vaak naar boeken van Kotter, of het CAP-model van GE. Beide modellen komen uit de vorige eeuw, en focussen op (sterk overlappende) succesfactoren voor organisatorische veranderingen. Een voorbeeld van een succesfactor is het hebben van een goede (verander)visie. Dit helpt onder andere voor zowel focus (het ‘waarheen’) als motivatie (het ‘waarom’). Eerst meer daarover.

Veranderen met Lean Six Sigma

Indien de veranderwens is om naar een continue verbetercultuur te gaan
Bij een serieuze verbeterambitie ondersteunt Lean Six Sigma jouw visie, zoals het streven om ‘in vijf jaar de meest betrouwbare wegtransporteur van exclusieve pakketjes in de BeNeLux worden’. Of ‘in 2020 dé topthuiszorg leveren in Noord Nederlandse steden’.
Een organisatie met een ambitieuze ‘verbeterreis’ van jaren redt dat niet met een strategisch A4’tje en wat losse trainingen, maar vult drie onderdelen serieus in:

• Het WAARHEEN: Welke visie en KPI’s hebben we? Voer op transparante, visuele wijze prestatiedialogen in, inclusief een top-down KPI-cascadering

• Het HOE: het ontwikkelen van ‘kunde’ ofwel routines in Continu verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan het realiseren van effectieve stand-ups of weekstarts, best practices beheersen als het gaat om analyses, of het zelfstandig goed kunnen uitvoeren van een verbetertraject. Realiseer de gewenste verbeterkunde op elk niveau in de organisatie

• Het WAAROM c.q. motivatiedeel (cultureel): wat is de identiteit van onze organisatie? Welke kernwaarden? Welke concrete gedragingen willen we zien? En welke principes en overtuigingen (mind sets) helpen om een verbetercultuur te realiseren?

En de integratie, oftewel het midden? Dat noemen we de sweet spot! Meer info hierover in de introductie van Lean Six Sigma (hoofdstuk 2).

3 dimensies van een verbetercultuur:

Ontwikkeld door Mikel Harry (’88/’89), is de ‘beltstructuur’ wereldwijd ingevoerd, naar analogie van de gedisciplineerde en daadkrachtige martial arts.
Trainingen en afgeronde verbeteringen anno nu leiden op tot gecertificeerde Lean-, Six Sigma- of Lean Six Sigma-niveaus.

Meer te weten komen over de Red Belt? Klik dan hier en schrijf je in.

Onderstaande toelichting van de beltstructuur gaat uit van Lean Six Sigma (het meest compleet). Deze rollen of zelfs functies worden vaak per organisatie op maat ingevuld.

ZIJ moeten veranderen!
Dat anderen veranderen is natuurlijk mooi, maar zelf veranderen blijft lastig. Je kunt je natuurlijk wijsmaken dat jij dat als ‘halfgod’ niet hoeft te doen, maar je weet ook dat jij als topper natuurlijk wel het nieuwe, goede voorbeeld moet geven (af en toe). Noblesse Oblige, zoals de Fransen zeggen. Veranderen kost, kortom, meestal energie. Waarom zou jij als inhoudelijke, lokale topexpert eigenlijk uit je comfortzone komen en samen groeien naar een meer prestatiegerichte omgeving? En feedback van anderen dulden? Eng toch?
Enkele quotes: ‘Dat levert toch alleen maar stress op?’, ‘Maar… zo werken wij al jaren!’ en ‘Waarom zo kil of blauw? Werken we nog niet hard genoeg?’ Typische vormen van weerstand: mensen associëren veranderen vaak met verlies. Tenzij het alternatief nog pijnlijker lijkt, of een droom kan uitkomen. Dat geldt trouwens niet alleen voor de ander, maar ook voor jou. Oei!

Meer te weten komen? Klik dan hier en schrijf je in voor de Red Belt training.

Wat is Changemanagement?
Changemanagement is Engels voor veranderkunde of verandermanagement. De kunde waarbij je je met name bezighoudt met het veranderen van structuur en/of werkwijzen binnen een organisatie. Een definitie:
‘Changemanagement refers to any approach to transform individuals, teams and organizations. In addition, it is the use of methods and approaches intended to re-direct the use of resources, business processes, budget allocations that significantly reshapes an organization.’

Wat is een Change Agent?
Een Change Agent is iemand die een verandering ondersteunt. Iemand die een goede verandering realiseert, een effectieve verbeteraar. Iemand die goed voorbeeldgedrag laat zien en anderen kan inspireren. Maar… hoe doe je dat? Veranderen ten goede? Daar komen we verder in dit hoofdstuk op terug.

Veranderen zonder succescriteria?
Bij organisatorische veranderingen grijpen we binnen Lean Six Sigma vaak naar boeken van Kotter, of het CAP-model van GE. Beide modellen komen uit de vorige eeuw, en focussen op (sterk overlappende) succesfactoren voor organisatorische veranderingen. Een voorbeeld van een succesfactor is het hebben van een goede (verander)visie. Dit helpt onder andere voor zowel focus (het ‘waarheen’) als motivatie (het ‘waarom’). Eerst meer daarover.

Veranderen met Lean Six Sigma

Indien de veranderwens is om naar een continue verbetercultuur te gaan
Bij een serieuze verbeterambitie ondersteunt Lean Six Sigma jouw visie, zoals het streven om ‘in vijf jaar de meest betrouwbare wegtransporteur van exclusieve pakketjes in de BeNeLux worden’. Of ‘in 2020 dé topthuiszorg leveren in Noord Nederlandse steden’.
Een organisatie met een ambitieuze ‘verbeterreis’ van jaren redt dat niet met een strategisch A4’tje en wat losse trainingen, maar vult drie onderdelen serieus in:

• Het WAARHEEN: Welke visie en KPI’s hebben we? Voer op transparante, visuele wijze prestatiedialogen in, inclusief een top-down KPI-cascadering

• Het HOE: het ontwikkelen van ‘kunde’ ofwel routines in Continu verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan het realiseren van effectieve stand-ups of weekstarts, best practices beheersen als het gaat om analyses, of het zelfstandig goed kunnen uitvoeren van een verbetertraject. Realiseer de gewenste verbeterkunde op elk niveau in de organisatie

• Het WAAROM c.q. motivatiedeel (cultureel): wat is de identiteit van onze organisatie? Welke kernwaarden? Welke concrete gedragingen willen we zien? En welke principes en overtuigingen (mind sets) helpen om een verbetercultuur te realiseren?

En de integratie, oftewel het midden? Dat noemen we de sweet spot! Meer info hierover in de introductie van Lean Six Sigma (hoofdstuk 2).

3 dimensies van een verbetercultuur:

Overall Equipment Effectiveness (OEE) is waarschijnlijk de belangrijkste KPI binnen Total Productive Maintenance (TPM). De OEE geeft inzicht in de verliezen per machine of productielijn, maar ook waar, wanneer en waardoor deze verliezen optreden.

Doelen van OEE

• De kwaliteit (uptime) van een productielijn of machine verhogen
• Het terugbrengen van de kosten van onderhoud en van productieverlies

Toelichting

Veel productieverlies en uitval is te wijten aan slecht onderhouden machines en slecht gepland onderhoud. De OEE geeft dat mooi weer in de zes verliezen bij productie op kritieke productielijnen of machines.

De OEE is een percentage (%) met de volgende formule: OEE = AL*PL*QL, waarbij

• De AL staat voor Availability Level (beschikbaarheidsgraad)
  • • Denk aan (on)geplande stilstand van meer dan 5 minuten zoals grote storingen
      
      
• De PL staat voor Performance Level (snelheid of prestatiegraad)
  • • Denk aan downtime onder 5 minuten en de snelheid ten opzichte van gepland / maximum
      
      
• De QL staat voor Quality Level (kwaliteitsgraad)
  • • Denk aan defecte opstart- en eindproducten
      
      
  Een OEE van wereldklasse gaat vaak uit van minimaal 90% beschikbaarheidsgraad, 95% prestatiegraad en 99,5% kwaliteitsgraad, wat resulteert in een OEE van minimaal 85%.

OEE aanpak

• Begin met ‘beleid’ inzake onderhoudszaken (begin bijvoorbeeld met TPM)
  
  
• Systematiseer informatie, planning en aansturing en zorg dat het onderhoud een vast deel wordt van het proces. Denk hierbij aan het inzetten van (kritieke) prestatie-indicatoren bij dagstarts, zoals de OEE bij een machine als bottleneck
  
  
• Verbeter de OEE tot in ieder geval een OEE van 85%. Indien de OEE hoog is, kan er pas sprake zijn van een investering in extra (prijzige) machines
  
  
• Zorg voor duurzaamheid van het systeem door training van medewerkers, door 5S in te voeren indien nodig, en het regelmatig controleren en verbeteren van de prestaties

Synoniem en alternatief van OEE

Naast OEE komt ook Total Effective Equipment Performance (TEEP) voor, welke de OEE meet tegen kalenderdagen (24*7). Ook kun je, als je het wat begrijpelijker wilt maken voor je collega’s, prima werken met de twee indicatoren uptime (in %) en ‘percentage goed’ (in %).

Duur van OEE

De duur van het opzetten is maximaal enkele maanden. Echter, het verbeteren van de OEE van een machine van zeg 40% naar 85% (wereldklasse) kan jaren duren.

Voorbeeld van OEE

Binnen een bedrijf welke unieke drogers en koelmachines voor de voedingsindustrie maakt, is de OEE ingezet voor een zogenaamde zetbank (zie foto). De OEE is te zien in onderstaande grafiek (tijdreeks). 

Een RACI of RASCI matrix is een gangbaar onderdeel bij het toewijzen van taken, rollen en verantwoordelijkheden op individueel niveau. RASCI staat voor Responsible, Accountable, Supporting, Consulted en Informed. In het Nederlands: taak- of operationeel verantwoordelijk, eindverantwoordelijk, ondersteunend, advies-verantwoordelijk, te informeren. Vier rollen die je aan je medewerkers kunt toekennen.

Doelen van een RASCI matrix

• Zorg dat iedereen zijn rol en verantwoordelijkheid in het ‘nieuwe’ proces kent
• De rollen en verantwoordelijkheden communiceren binnen de organisatie

Toelichting

Een veranderd proces kent nieuwe situaties. En vaak ook nieuwe verantwoordelijkheden. Op een RA(S)CI matrix kun je per taak aangeven wie welke rol of verantwoordelijkheid heeft.

• Responsible is diegene die verantwoordelijk is dat een taak of handeling gedaan wordt
• Accountable is de eindverantwoordelijke voor het (deel)proces
• Supporting is degene die meehelpt met de taakverantwoordelijke
• Consulted zijn diegenen die voor een definitieve beslissing moeten worden geraadpleegd
• Informed zijn diegenen die geïnformeerd worden over een genomen beslissing

Het toedelen van deze rollen of verantwoordelijkheden is een taak van de proceseigenaar.

RASCI matrix aanpak

• Maak een matrix met de namen van de medewerkers, afgezet tegen de taken die verricht worden in de nieuwe manier van werken
  
  
• Gebruik per taak de letters R, A, (eventueel S,) C en I voor de rol van elke medewerker. Beoordeel de matrix; missen er taken/ activiteiten of rollen? Is er per taak een R en A?
  
  
• Communiceer deze rollen en verantwoordelijkheden naar de medewerkers, naar afdelingen waarmee wordt samengewerkt en naar eventuele andere stakeholders in de organisatie

Synoniem van een RASCI matrix

Het toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden in een matrix, heet ook wel Responsibility Assignment Matrix. Je komt hier veel acroniemen tegen. Om er wat te noemen: RACI Matrix, RACI Chart, RACI-VS, CAIRO, CAIROS, DACI, ARMI.

Duur van het opstellen van een RASCI matrix

Het opstellen van een RA(S)CI kan zeker enkele uren in beslag nemen. Denk aan een workshop, het accorderen en vastleggen ervan.

Voorbeeld van een RASCI matrix

Hier een voorbeeld van een RASCI-matrix met de rollen toegewezen per stap.

Hoe kan een RASCI/RACI-matrix helpen bij het oplossen van conflicten binnen een team?
Een RASCI/RACI-matrix kan helpen bij het oplossen van conflicten door duidelijkheid te bieden over wie verantwoordelijk en aansprakelijk is voor specifieke taken, waardoor misverstanden en dubbele verantwoordelijkheden worden verminderd.

Wat zijn de nadelen van een RASCI/RACI-matrix?
Hoewel een RASCI/RACI-matrix veel voordelen biedt, kan het ook nadelen hebben, zoals de mogelijkheid van te veel bureaucratie en het risico dat teamleden zich te veel op hun eigen rol concentreren zonder het grotere geheel in de gaten te houden.

Wat is het verschil tussen een RACI- en een RASCI-matrix?
Het verschil tussen een RACI- en een RASCI-matrix is de toevoeging van de 'Supportive' rol in de RASCI-matrix. Deze rol identificeert personen die ondersteuning bieden bij de uitvoering van een taak, wat helpt bij complexere projecten

Een Control Chart geeft de ontwikkeling van een indicator of variabele in de tijd weer, waarbij bijzondere gebeurtenissen (statistisch gezien) gesignaleerd worden.

Doel van de control chart

Het doel van de control chart is het inzicht geven in de ordegrootte, spreiding als stabiliteit van een indicator.

Toelichting

Een Control Chart is een tijdreeksgrafiek met statistische toetsen en grenzen. Met een Control Chart maak je onderscheid tussen ‘normale’ variatie (in control) en ‘bijzondere’ variatie (out-of-control). Deze grafiek helpt om significante patronen in de tijd (trends) te zien. De uitvinder van de Control Chart is Walter A. Shewhart (1924).

Control chart aanpak

• Orden de data van de indicator in de tijd
• Geef de uitkomsten van de indicator weer op de Y-as, en de tijd weer op de X-as
• Bereken het gemiddelde, en bij de Individuals Chart de Lower en Upper Control Limits
  • De UCL en LCL zijn t.o.v. het gemiddelde +/- 3 keer (resp.) de kortetermijn-standaardafwijking
• Monitor en interpreteer vervolgens (nieuwe) waarden in deze Control Chart

Synoniem en alternatief van de control chart

Een Control Chart heet in het Nederlands “regelkaart”. De bekendste en meest gebruikte is de Individuals Chart of Shewhart Chart. Er zijn in de loop der decennia vele regelkaarten ontwikkeld, zoals de X-bar Chart en regelkaarten voor discrete data.

Alternatieven op een Control Chart zijn de Run Chart en specifieke hypothesetoetsen.

Duur van het maken van de control chart

Met specifieke software maak je deze grafiek in een (fractie van een) seconde.

Voorbeeld van een control chart

Een voorbeeld is het aantal geregistreerde ‘verkeerde adressen’ per week van een logistiek dienstverlener. Week 1 was ‘erg rustig’. Ook lijkt er wat veranderd na week 34.

Ook voorbeelden in de financiële dienstverlening komen voor. Hier duurt het wachten op een formele reactie van een kredietaanvraag van ondernemers kennelijk steeds langer.

Meerdere typen control charts

Er zijn veel soorten Control Charts ontwikkeld. De bekendste is die voor continue, individuele data: de Individuals Chart (I Chart) of Shewhart Chart. Deze regelkaart is standaard bij Lean Six Sigma Green Belts. Logisch bij individuele metingen, zoals de doorlooptijd per aanvraag. Wat als je met gemiddelde doorlooptijden per dag werkt? Of met discrete data? Kloppen dan de regelgrenzen nog wel?

Kortom, welke type regelkaart kies je wanneer? De I Chart volgt de groene route linksonder in onderstaande afbeelding. Voor proporties, tellingen, sommaties of gemiddelden gebruik je andere typen Control Charts. Zie de ‘zwarte’ routes in onderstaande afbeelding. De ‘Green Belt route’ linksonder gaat in veel gevallen goed op. Lean Six Sigma Black Belts krijgen training in onderstaande keuzes.

SMED staat voor Single Minute Exchange of Die en dit is het systematisch onderzoeken welke activiteiten uit het totale omstelproces verwijderd, verschoven of sneller gemaakt kunnen worden om de omsteltijden te reduceren.

“Single-Minute” staat voor 0-9 minuten en “Die” is het Engelse woord voor “mal”.

Doelen van SMED

• Systematisch reduceren van omsteltijden in processen om stilstand te reduceren
• Daarmee vergroten van de beschikbaarheid en daarmee capaciteit  van het proces

Toelichting

Door de totale omsteltijd te verkorten wordt stilstand van machines en mensen gereduceerd. Vooral nuttig op bottleneck in processen die hierdoor meer capaciteit krijgen. Zie ook Theory of Constraints, JIT en OEE. Doordat omsteltijden ten opzichte van bewerkingstijden relatief korter worden is het sneller gunstig om kleinere batches in te plannen. Hierdoor worden voorraden kleiner., waardoor de flexibiliteit wordt vergroot.

Om vergissingen te voorkomen: onder omsteltijd verstaan we de tijd die verstrijkt tussen het laatste goede product van een partij en het eerste goede product van de volgende partij.

SMED aanpak

De methode bestaat uit een iteratief proces van 7 stappen in een Kaizen setting dat herhaald wordt totdat de doelstelling, bijvoorbeeld bottleneck is opgelost, is bereikt.

• Observeer huidige omstelproces
• Scheid externe omstelactiviteiten  Externe activiteiten kunnen parallel aan het productie proces worden uitgevoerd. Interne activiteiten alleen als het proces stil staat
• Converteer interne activiteiten naar externe activiteiten en voer deze parallel uit
• Versnel de overgebleven interne activiteiten
• Stroomlijn de externe activiteiten
• Documenteer de nieuwe werkwijze en geef aan wat de volgende stap zou kunnen zijn
• Herhaal de aanpak. Verbeteringen van 20-50 % kan men elke keer verwachten

Synoniem en/ of alternatief van SMED

SMED heet hier omsteltijdreductie en ook (Engels) setup time reduction. Alternatief is OTED: One-Touch Exchange of Die. Idem als SMED, echter met doelstelling om binnen 100 seconden of “One-Touch” in een beweging om te stellen.

Duur van SMED

SMED wordt typisch met een Kaizen aanpak uitgevoerd en kan een dag tot een week duren voor elke iteratie. Bij complexe processen kunnen meerdere iteraties nodig zijn.

Voorbeeld van SMED

Hieronder is een uitwerking weergegeven van twee verschillende methoden: het gangbaar omzetten van banden bij een dienstverlener (bij de consument meestal) en bij de Formule 1.

Een Pareto chart is een grafiek om tellingen of gesommeerde waarden van een indicator Y per categorie weer te geven. Dat helpt om inzicht en focus te krijgen.

Doel van de pareto chart

Het doel van de pareto chart is discrete data in frequenties weergeven (ook in optellende percentages). 

Toelichting

Sommen of totalen geef je visueel vaak weer in een staafdiagram. Idee is om je op de grote ‘brokken’ te richten (80-20 principe). Het Pareto diagram is vernoemd naar Vilvredo Pareto. Het is één van de zeven beroemde en veel ingezette, zogenaamde kwaliteitstools.

Pareto chart aanpak

• Verzamel de data (liefst n >100)
• De sommen of totalen (linker Y-as) orden je in staven van links (grootst) naar rechts (kleinst)
• Op de rechter Y-as geef je het cumulatieve percentage (met een lijn) weer tot 100%
• Stel het Pareto-diagram op

Synoniem en alternatief van de pareto chart

In het Nederlands: Pareto diagram. Alternatief is een taartdiagram of een andersoortige staafdiagram.

Duur van het maken van de pareto chart

Met software in seconden.

Voorbeeld van een pareto chart

Hiernaast staan aantallen fouten per type in een Pareto-diagram

De A3 methode (afkomstig van Toyota) is een gestructureerde methode om problemen op te lossen. Ook een statusoverzicht op één A3 ISO papierformaat (vandaar de naam).

Het A3 template is zeer nuttig voor de communicatie en de structuur, juist om geen stappen over te slaan. In een A3 template gaat het linkerdeel over de diagnose (!), het rechterdeel over duurzame oplossingen (incl. borging).

Doelen van de A3 methode

• Methodisch: structuur geven aan een verbeterinitiatief
• Communicatief: het delen (van de status) van een verbeterinitiatief

Toelichting

De A3 methode is gebaseerd op de PDCA-(Plan-Do-Check-Act) methode van Deming en Shewhart. De A3 methode bestaat uit 7 stappen en volgt het de DMAIC-methode op de voet.

A3 methode aanpak

Linker-kolom = diagnose-kant (DMA van DMAIC):

• 1. Omschrijf het probleem
• 2. Maak het probleem concreet /tastbaar
• 3. Geef een valide norm of doelstelling
• 4. Analyseer de grondoorzaken

Rechter-kolom = oplossingskant (IC van DMAIC):

• 5. Bedenk oplossingen
• 6. Plan en voer de oplossingen in
• 7. Borg de verbeterde situatie

Synoniem en alternatief van de A3 methode

In het Engels: A3 problem solving method, ook wel SPS (Systematic Problem Solving). Een puur Six Sigma alternatief is een DMAIC project met een Project Charter en Storyboard. 

Duur van de A3 methode

Het opstellen en onderhouden van een A3 template vergt enkele uren werk.

Voorbeelden A3

Hieronder een voorbeeld van Abbott en Vendrig.

Veelgestelde vragen

Waarom heet het de A3-methode?

De A3-methode is vernoemd naar het A3-papierformaat (297 x 420 mm) dat bij Toyota werd gebruikt om probleemoplossingen en verbeterplannen samen te vatten. Dit formaat was het grootste stuk papier dat door de faxmachines van Toyota paste, waardoor het ideaal was voor het delen van informatie binnen het bedrijf

Wat zijn de voordelen van de A3-methode in Lean projecten?

De voordelen van de A3-methode in Lean projecten zijn onder andere verbeterde communicatie en betere besluitvorming. Handig om neer te hangen binnen jouw organisatie zodat iedereen op de hoogte is van wat je doet en wat jouw progressie is hierin.

Wat is een Kaizen event?

Een Kaizen Event richt zich op een plaatselijk probleem. Het is een kort cyclische verbetering, waarbij de hele lijn betrokken is, van hoog tot laag. Soms is het zelfs handig om er externe belanghebbenden bij te betrekken: die hebben vaak een frisse blik die niet wordt vertroebeld door oneigenlijke argumenten als  ‘dat doen wij nu eenmaal altijd zo’.

Synoniem en alternatief van een Kaizen Event

Een Kaizen event heet ook wel Kaizen Blitz of Small Group Activity (SGA). Er bestaan alternatieven, zoals een tweedaagse workshop tot en met enkel een actieplan.

Duur van een Kaizen Event

Een Kaizen Event duurt van origine niet langer dan een week. Soms is minder tijd nodig.

Aanpakken voor Kaizen Event

Aanpakken die geschikt zijn voor Kaizen Events zijn onder andere:

• 5S
• SMED
• Theory of Constraints
• DMAIC in één week
• PDCA

Prestatiemanagement is een vanuit strategische doelen gecascadeerde, frequente afdelingsdialoog op basis van transparante KPI’s. KPI staat voor Kritieke Prestatie Indicator. 

Doelen van prestatiemanagement

• De strategie koppelen aan prestatiedialogen en prestaties zichtbaar maken
• Kernproblemen traceren, verbeteracties definiëren

Met een zogenaamde KPI-bord kan een team gemakkelijk de prestaties van het team/ proces zien en tijdens de dialogen hier actief op sturen om verbeteringen in gang te zetten.

Voor goed prestatie management is een KPI-bord vereist met de relevante KPI’s voor het betreffende team (aanvullend op het dagstart-/ weekstartbord) en kan input zijn voor:

• Capaciteitsmanagement: matchen van vraag en aanbod in het team
  
  
• Coaching sessies: geeft managers inzicht in hoe/wat / waar extra begeleiding nodig is
  
  
• Continu verbeteren: wanneer een proces niet binnen de specificaties (klantwensen) presteert, dient hiervoor de oorzaak geïdentificeerd te worden om een oplossing te realiseren. Indien niet direct helder is wat de oorzaak is van een uitzondering in de prestatie, kan er een Kaizen event georganiseerd worden om de grondoorzaken te identificeren

Prestaties kunnen zowel op een whiteboard als op een digitaal bord gedeeld worden.

Prestatiemanagement aanpak

• Organiseer vooraf een KPI-workshop om de juiste relevantie KPI’s voor het team te definiëren en vertaal deze naar visuele weergaven zoals grafieken en diagrammen. Gebruik eventueel reeds gedefinieerde ‘measures’ vanuit de OGSM
• Plaats een groot whiteboard of digi-bord goed zichtbaar op de werkvloer van het team
• Maak een conceptindeling van het bord met de KPI’s
• Benoem KPI-eigenaren en spreek af wie welke KPI met welke frequentie gaat updaten
• Maak KPI’s bespreken een vast agendapunt van de dag- of weekstart

Prestatiemanagement met een KPI kaart

Een KPI staat voor Kritieke Prestatie Indicator (Engels: Key Performance Indicator). Een KPI-kaart geeft op één pagina alles weer over de inhoud van de betreffende KPI.

Op de KPI-kaart worden de volgende dingen vast gelegd: de operationele definitie, meetprocedure, benodigde databronnen, doelstelling, frequentie van meten en rapporteren, KPI-eigenaar en een visuele weergave van de KPI. Bedenk dat de ene afdeling heel andere indicatoren of KPI’s kan hebben, dan een andere afdeling. Zolang zij maar gekoppeld zijn aan strategische doelen, maakt dat niet uit.

Doelen van een KPI kaart

• Vastlegging van de KPI inhoud
• Creëren eenduidigheid binnen het teams over KPI’s
• Borging voor het registreren van de KPI’s

KPI kaart aanpak

• Ontwikkel een KPI-kaart template
• Introduceer deze in een KPI-workshop (zie volgend onderdeel)
• Laat elke KPI-eigenaar voor zijn KPI een KPI-kaart ontwikkelen
• Registreer alle KPI-kaarten op één centrale plaats (zowel digitaal als naast het weekstart bord)

Synoniemen van een KPI kaart

KPI-kaart is in het Engels: KPI ID Card.

Synoniemen KPI: kritieke teller, de afdelingsthermometer, ‘Y’ (Six Sigma) of output- of procesindicator. Soms wordt de KPI ook wel CTQ genoemd. Bedenk dan dat het verwarren van de CTQ Requirement (meetbare kritieke klanteis) met CTQ snel gebeurt.

Duur van het maken van een KPI kaart

Als de KPI reeds operationeel is, kan de KPI-kaart binnen maximaal een uur gemaakt worden. Bedenk wel dat het in de praktijk vaak wel nodig is om een soort KPI-workshop te houden met afdelingsgenoten (dan kan het dus enkele uren duren).

KPI kaart voorbeeld

Zie hieronder voor een voorbeeld template van een KPI-kaart.

Stel KPI´s op met een KPI-workshop

Middels een KPI-workshop kan een team samen de juiste KPI’s definiëren en operationaliseren, die aansluiten op de klantwensen en teamdoelen. Je kunt hierbij denken aan klanttevredenheidscores, doorlooptijd, afhandeltijd, aantal afgehandelde klachten etc.

KPI’s zijn de basis voor continu verbeteren, door symptomen te signaleren en hiermee problemen te identificeren. Het is onderdeel van een formeel mechanisme om de team prestaties te verbeteren. KPI’s hebben als doel om te verduidelijken wat verbeterd kan worden en heeft niet als doel om het team of medewerkers af te straffen. Verder is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen ‘input-KPI’s’ en ‘output-KPI’s’. Input-KPI’s’ zeggen iets over de inspanning in het proces en ‘output-KPI’s’ zeggen iets over de uitkomst van het proces.

Doelen van een KPI-workshop

• Definiëren van de juiste KPI’s die aansluiten bij de klantwensen en teamdoelen, inclusief het vaststellen van heldere en meetbare doelen (targets)
• Visualiseren van KPI’s (in grafieken of diagrammen)
• Benoemen KPI-eigenaren

KPI-workshop aanpak

• Organiseer een workshop facilitator die de KPI-workshop voorbereidt
• Houd de KPI-workshop met het gehele team en volg onderstaande agenda:
  • Introductie: nut & noodzaak KPI’s en ‘input KPI’s’ versus ‘output-KPI’s’
  • Brainstormen: wat zijn relevante team KPI’s?
  • Selecteren: selecteer samen de juiste KPI’s
  • Doelen stellen: stel per KPI een helder en meetbaar doel
  • Visualiseren: vertaal in 2-tallen de KPI’s naar grafieken en diagrammen
  • Benoem voor elke KPI een KPI-eigenaar die een KPI ontwerpkaart gaat maken (zie volgend hoofdstuk). Zet daarbij degene die daar affiniteit mee heeft, in zijn/ haar kracht

Synoniem en/ of alternatief van een KPI-workshop

Een datacollectieplan opstellen  - inclusief operationele definitie - is binnen Six Sigma gangbaar. Zie hiervoor ook het onderwerp datacollectieplan. 

Duur van een KPI-workshop

Indien voorbereidt door teamleider en teamleden en men is getraind: +/- 2 uur.

KPI-workshop voorbeeld

Elk team kan KPI’s definiëren, variërend van een IT-team die verantwoordelijk is voor de beschikbaarheid van IT-systemen tot en met een administratie afdeling die facturen afhandelt.

Of een wasserij die grote partijen kleding reinigt. Bijvoorbeeld bij een sales proces kan het aantal klantbezoeken een ‘input-indicator’ zijn en het aantal verkochte producten een KPI.

KPI-bord

Een KPI-bord is ondersteunend aan de prestatiedialoog tijdens de weekstart waarin de team KPI’s worden besproken. Een KPI-bord kan digitaal zijn, maar ook bijvoorbeeld een whiteboard met geprinte grafieken en/ of diagrammen.

Zorg dat de het KPI-bord de belangrijkste elementen omvat om succesvol naar de gestelde (jaar)doelen te komen.

Doel van een KPI-bord

• Visualiseren van alle team KPI’s en de progressie richting de gestelde doelen
• Transparantie van team- & procesprestaties inclusief afwijkingen
• Ondersteunen consistente en op feiten gebaseerde teamdialogen en identificeren verbetermogelijkheden

KPI-bord aanpak

• Identificeer de belangrijkste team-KPI’s (op basis van bv een KPI-workshop)
• Zorg voor een visuele weergave van de KPI op één pagina
• Geef zowel de belangrijkste invloedsfactoren (input) als de resultaten met doelen (output) weer
• Zorg dat op het KPI-bord de eigen teamdoelen de strategie afdekken
• Ontwerp een vaste indeling. Je kunt hierbij gebruik maken van whiteboard-tape en magneten om vakken te markeren
• Print de geüpdatet KPI’s uit en hang deze op het KPI-bord vóór de weekstart
• Er is geen ‘first time right’ voor het ontwerpen van een KPI-bord,. Start met een basis indeling, en ontwikkel het bord verder samen met het team door. Het is een continu verbeter proces

Synoniem van een KPI-bord

In het Engels: KPI-dashboard

Duur van het maken van een KPI-bord

Reken gauw op ongeveer 1,5 uur.

KPI-bord voorbeeld

Zie hieronder voor een voorbeeld van een KPI-bord.

Six Sigma is GEEN methode van snelle oplossingen. Je pakt het probleem in één keer grondig aan. De verbeteraanpak DMAIC is dé methode om structurele problemen ook structureel op te lossen. Niet alleen ‘de goede dingen doen’, maar vooral ook: ‘de dingen goed doen’.

General Electric zorgde voor een grote populariteit van Six Sigma wereldwijd: hun voormalige topman Jack Welch was een verklaard voorstander. In 1995 voerde hij Six Sigma in bij alle vestigingen wereldwijd, en bespaarde daarmee 12 miljard dollar in acht jaar. Hij verplichtte zelfs de leveranciers van General Electric met Six Sigma te werken.

De term Six Sigma is echter ontstaan als naam van een groot programma van Motorola in 1986/87 om de kwaliteit flink te verbeteren. Six Sigma was ontstaan als reactie op de toentertijd sterk groeiende concurrentie uit Japan.

Six Sigma levert concreet:

• Een organisatiestructuur op (programmamanagement met rollen, inclusief de beroemde ‘beltstructuur’) 
• Een op feiten gebaseerde projectstructuur op, genaamd DMAIC.
  
  DMAIC als verbeteraanpak wordt ook wel het ‘hart’ van Six Sigma genoemd. Initieel nog als MAIC, (dus zonder D) bij Motorola ingezet, voor topkwaliteit tegen lagere kosten.
  
  
• Innovatiekracht. Met onder andere Design For Six Sigma (DFSS, en als projectmatige aanpak veelal DIDOV of DMADV), zijn er de nodige succesvolle product- of dienstvernieuwingen ingevoerd of nieuwe markten binnengetreden

Meetbaarheid

Hoe weet je nou of je de dingen goed doet? Door te meten. Als ergens het gezegde ‘meten is weten’ opgaat, dan is het wel bij Six Sigma. Als iets niet meetbaar is, bestaat het niet. Die meetgegevens stellen je in staat te analyseren wat er mis is, om van daaruit aan oplossingen te werken. Dit gaat verder dan enkel grafieken maken of KPI’s monitoren, dit gaat soms ook om statistische analyses die aannames (hypothesen) toetsen.

Voorspelbaarheid

Het uiteindelijke doel van Six Sigma is het zorgen voor processen met zo weinig mogelijk variatie in de uitkomst. Voorspelbare kwaliteit, binnen de grenzen die de klant aangeeft.

Als je communiceert dat de gemiddelde levertijd van een keuken zes weken is, gaat je klant ervan uit dat hij in zes weken geleverd krijgt. Daar stemt hij dan de planning van zijn verbouwing op af. Een klant heeft geen boodschap aan ‘gemiddeld’. Lever je in drie weken, dan kan je klant evengoed een probleem hebben als dat je in negen weken levert.

Waarom heet Six Sigma Six Sigma?

Variatie ofwel variatie is een belangrijk onderdeel van Six Sigma. De term “Sigma” (σ) is in de statistiek het symbool voor de standaardafwijking, een maat voor spreiding. Six Sigma schrijf je ook als “6σ”, wat letterlijk staat voor 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden. Positief geformuleerd staat “6σ” voor een procesprestatie die in 99,9997 % van de gevallen goed gaat. Volgens de klant. De term komt van wijlen Bill Smith (Motorola).

Onderstaand tabeloverzicht geeft aan op welk sigma-niveau je proces staat.

Six Sigma is dus genoemd naar een ideaal: een proces met een zo kleine variatie dat er per miljoen producten of diensten maar 3,4 fouten zijn. In de praktijk kan deze ideale situatie moeilijk haalbaar lijken. Een 5 Sigma-niveau kan al heel bijzonder of knap zijn.

Procesdenken

Six Sigma streeft naar een zo groot mogelijke efficiency van het gehele proces. Stel: je proces bestaat uit vier stappen en je wilt dat het percentage, wat in het gehele proces in één keer goed gaat, 95% is (first pass yield).

Dan is het niet genoeg om voor elke processtap te streven naar een yield van 95%, want fouten in de ene processtap werken door in de opbrengst van alle stappen. Dus ben je na stap 2 al naar 90,2% (95% van 95%) gezakt. En aan het eind van het proces is je first pass yield nog maar 81,5%. Zo hard gaat dat. Hoeveel stappen zitten er in jouw werkprocessen? Vast meer dan vier.

DMAIC

Een Six Sigma verbetertraject is een aanpak die uit vijf fasen bestaat: Define, Measure, Analyse, Improve, Control, afgekort tot DMAIC. In het Nederlands zouden we zeggen: Definiëren, Meten, Analyseren, Implementeren (Invoeren) en Continueren. De DMAIC aanpak wordt in onze bestseller in meerdere hoofdstukken in detail behandeld.

1. Wat is het verschil tussen Lean en Six Sigma?

Lean en Six Sigma zijn complementaire methodologieën, maar hebben verschillende doelen.

Lean richt zich op het elimineren van verspilling en het stroomlijnen van processen om maximale waarde voor de klant te leveren. Six Sigma daarentegen concentreert zich op het verminderen van variatie in processen en het verbeteren van kwaliteit door het gebruik van data en statistieken.

Wanneer gecombineerd, bieden Lean en Six Sigma een uitgebreide aanpak voor procesoptimalisatie. Deze combinatie, bekend als Lean Six Sigma, helpt organisaties zowel efficiëntie te verhogen als defecten te minimaliseren.

2. Wat is een DMAIC?

DMAIC staat voor Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Het is een gestructureerde aanpak binnen Six Sigma voor procesverbetering.

In de Define-fase wordt het probleem gedefinieerd en een projectdoel vastgesteld. Measure richt zich op het verzamelen van data om het huidige proces te begrijpen. Analyze identificeert oorzaken van problemen, terwijl Improve oplossingen implementeert om deze aan te pakken. Control zorgt ervoor dat verbeteringen duurzaam zijn door het proces te monitoren en te beheren.

DMAIC wordt vaak gebruikt omdat het organisaties helpt om stapsgewijs naar meetbare en blijvende verbeteringen te werken.

3. Welke certificeringsniveaus zijn er binnen Six Sigma?

Yellow Belt: Basiskennis van Lean Six Sigma, 
Orange Belt: Basiskennis van Lean Six Sigma, ondersteunt projectteams
Green Belt: Voert projecten uit en analyseert data, vaak parttime.
Black Belt: Leidt projecten en coacht Green Belts; diepgaande expertise.
Master Black Belt: Strategische leiders en mentoren; trainen andere Belts