Lean Six Sigma Boek

SOP staat voor Standard Operating Procedure. Een SOP is een hulpmiddel voor medewerkers om hun werkzaamheden op de beste manier uit te voeren. Door de SOP te lezen weet men welke stappen er uitgevoerd moeten worden om een activiteit succesvol te realiseren.

SOP is een middel om werk te standaardiseren. Gestandaardiseerd werk is een werkwijze waar overeenstemming over bestaat en die de beste werkwijze en volgorde van stappen in een proces aangeeft. Een SOP wordt zowel voor repeterende werkzaamheden gemaakt als ook voor activiteiten die juist weinig voorkomen. 

Het draagt bij aan centralisatie van alle kennis betreffende een proces/ activiteit. Er ontstaat tevens continue verbetering van het uitvoeringsproces door dagelijks gebruik van de SOP. SOP’s dienen namelijk als gemeenschappelijk platform om tips & tricks ten alle tijde met elkaar te delen. Zie hoofdstuk ‘observatie’ waarin uitgelegd wordt dat het toetsen van de uitvoering van de SOP ook belangrijk is.

Doelen van een SOP

• Uniform begrip en uitvoering (standaardisatie) van verschillende stappen/ activiteiten
• Eenzelfde kwaliteitsniveau, onafhankelijk van wie de activiteit uitvoert (minimaliseren variatie in werkwijze)
• Visualisatie van het proces om een activiteit uit te voeren

SOP aanpak

Synoniemen van SOP

Synoniemen van een SOP zijn werkinstructie (WI) en workflow.

Duur van een SOP

Het duurt soms uren om een proces te begrijpen en een SOP te maken. Denk tevens aan het testen van de SOP en feedback verwerken. Als het een heel simpel proces is, kan de SOP in een uur gemaakt en getest worden.

SOP template

Onderstaand voorbeeld is een SOP template.

Zonder standaard is het lastig verbeteringen duurzaam te behouden. Een misverstand in de westerse wereld (in ieder geval) is dat standaarden door externen opgesteld kunnen worden, zonder of met minimale betrokkenheid van de gebruikers. Dat zou je technisch misschien wel een standaard kunnen noemen (dit noemt men ook wel: “spread sheet management”), maar niet volgens de filosofie van Lean.

Een definitie die wij hanteren, is dat een standaard een gedragen, huidige beste manier van werken is. Een best practice is al lastig te halen als iedereen op een eigen manier werkt. Maar een gedragen beste manier van werken, wordt bij veel mensen als erg lastig beschouwd. Terwijl dat toch niet het geval hoeft te zijn. Immers, een best practice kan erg inspirerend zijn. 

Het opstellen van Lean-standaarden

Het opstellen van een standaard kan in een paar uur gerealiseerd zijn. Echter een standaard standhouden, duurt continu. Men dient tijd te besteden aan acceptatie, testen en het doornemen van de standaard mét de betrokkenen vooraf. Tevens is het noodzakelijk om de standaard periodiek te (blijven) gebruiken op locatie ofwel in het proces ‘verankeren’. Anders is het niet effectief.

Aanpakken voor realisatie Lean-standaard

Aanpakken die geschikt zijn om standaarden te realiseren, zijn onder andere:

• 5S
• Control Plan / Procesbeheersingssysteem
• Eénpuntslessen (One Point Lessons)
• Visuele werkinstructies of Standard Operating Procedures (SOP’s)
• Poka Yoke

De manager/ teamleider observeert de medewerker bij het uitvoeren van een Standard Operating Procedure (SOP) om te toetsen of de SOP op de juiste manier wordt uitgevoerd en samen te bepalen of er verbeteringen van de SOP mogelijk zijn.

Een observatie doe je door in stilte te observeren hoe iemand een SOP uitvoert. Dit is input voor: coaching medewerker, ontwikkelen kennis & kunde, kennisdelen en doorontwikkeling van de SOP. Dit alles met het hogere doel om de uitvoering van de processen (SOP's) te verbeteren.

Doelen van de observatie

• Evalueren van de (uitvoering van de) SOP
• Verbeteren/ door ontwikkelen van de ‘standaard’  (SOP)
• Delen kennis en kunde

Aanpak van de observatie

1. Plan een vast tijdslot in de week om een observatie bij medewerkers uit te voeren
2. Bespreek in de weekstart bij wie, en voor welke SOP, je komende week een observatie kunt uitvoeren
3. Leg aan de medewerker uit wat je gaat doen en benadruk dat het niet bedoeld is om de medewerker te beoordelen maar om de ‘standaard’ (SOP) te verbeteren
4. Observeer in stilte, de uitvoering van de SOP door de medewerker
5. Noteer tijdens de observatie jouw bevindingen, verbazingen en verbetersuggesties
6. Bespreek de uitvoering van de SOP na, samen met de betreffende medewerker en definieer samen verbeterideeën om te komen tot de ‘beste’ manier van werken
7. Informeer de SOP-eigenaar over de door te voeren verbeteringen in de SOP

Synoniem 

Synoniem: een Sit-in. In het Engels: ‘silent observing’.

Duur van de observatie

Afhankelijk van de afhandeltijd van de betreffende SOP die getest wordt. In algemeen wordt hier 1 uur voor gepland.

Voorbeeld van de observatie

Er zijn vele voorbeelden denkbaar, want in principe kan een observatie bij alles gedaan worden zolang het een Standard Operating Procedure betreft: het inboeken van facturen, inpakken van materialen, faciliteren van een workshop met een standaard format, maken van een jaarverslag, infuus aanleggen bij een patiënt etc.

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Mensen denken in plaatjes. Meer dan 50% van onze hersencapaciteit voor waarneming gebruiken we voor beeldverwerking; de rest gaat naar de andere vier zintuigen. Daarnaast komt een beeld bij mensen vele malen sneller binnen dan een woord of zin. Van deze principes kun je handig gebruik maken. Als we gebruikmaken van visualisatie, heeft dat drie grote voordelen.

Participatie

Mensen vinden plaatjes doorgaans aantrekkelijker dan tekst. Als je visueel werkt, zullen deelnemers doorgaans meer met de bijeenkomst meedoen. Dat kun je versterken door ze zelf ook de stift ter hand te laten nemen om iets te tekenen of te schrijven op flip-over of whiteboard.

The Big Picture

Als je erin slaagt om een visueel overzicht te maken van het beoogde proces, zul je zien dat bijna als vanzelf the big picture ontstaat: een totaaloverzicht. Dit totaaloverzicht kadert het proces en stelt je in staat om in- en uit te zoomen.

Het geheugen

Terwijl woorden door ons kortetermijngeheugen gaan, worden beelden veel langer vastgehouden. Met andere woorden: plaatjes blijven lang hangen! In die zin zijn woorden veel minder krachtig dan plaatjes. Als iemand een proces- of visieplaat zo mooi of belangrijk vindt, dan neemt hij die opgerold mee en ik zie ze even later in de directiekamer of naast de koffieautomaat hangen.

Hoe je visualisatie kunt inzetten

Omdat visualisatie zo dicht bij de mensen staat en effectief is, volgt hieronder een aantal manieren om op de korte en langere termijn resultaten inzichtelijk te maken en te laten beklijven.

Korte termijn

Door tekenen tijdens de workshop komen de deelnemer tot inzichten hoe dingen werken, de patronen en dergelijke. Met de fotulen leggen we de resultaten in een document vast (zie ook elders in dit hoofdstuk).

Langere termijn

De resultaten van de workshop(s) blijven het best hangen als deze visueel worden uitgewerkt. Als je een visie- of procesplaat ‘in het net’ uitwerkt en leidraad laat zijn bij alle vervolgacties, dan geeft dat houvast, de juiste kadering en vergroot dat het begrip tussen mensen over het vraagstuk.

Een visualisatie is voor elk wat wils

Een plaat van een proces, project of strategie stelt de kijker in staat om zich te verplaatsen:

• Van globaal naar detail
• Van korte naar langere termijn
• Van visie naar uitvoering (OGSM: objective, goals, strategies en measures)
• Het tonen en monitoren van prestaties op de korte en langere termijn, per team en op elk organisatieniveau

Plaatjes of grafieken werken intuïtiever en sneller dan woorden

De beste dashboards om processen te monitoren en te leiden, zijn visueel sterk. Je wilt immers vaak even snel de score van dat moment zien. Daarbij is duidelijkheid en snelheid belangrijk. Dus als je processtappen, instructies en vooral ook prestaties visueel weergeeft, geeft dit meer duidelijkheid, overzicht en snelheid. Plaatjes of grafieken helpen enorm bij prestatiedialogen in teams. Dit is binnen Lean een relevant onderdeel van Visual Management).

Go To Gemba is een bezoek brengen aan de werkvloer en met eigen ogen zien hoe het werk gedaan wordt.

Gemba betekent in het Japans: "de echte plek." Gemba refereert naar de werkvloer, daar waar de waarde gecreëerd wordt. De filosofie achter Gemba is dat je “zo dichtbij als mogelijk probeert te komen” alvorens dat je een oplossing aandraagt. Tevens toont management hiermee hun betrokkenheid aan de medewerkers.

Doelen van Go To Gemba

• Het proces op de werkvloer zien, horen en begrijpen
• Identificeren problemen, verspillingen en verbetermogelijkheden en medewerkers leren dit zelf te herkennen
• Aanbieden ondersteuning vanuit management aan de werkvloer bij het oplossen van problemen en doorvoeren van verbetermogelijkheden

Go To Gemba aanpak

• Zie: Bezoek een werkplek waar de waarde wordt toegevoegd en observeer of je afwijkingen, of de 8 vormen van verspilling kunt constateren (zie TIMWOODS)
• Hoor: Stel open verdiepende vragen en toon betrokkenheid bij de medewerkers
• Begrijp: Koppel je observaties terug aan de betrokkenen door een ‘Gemba sheet’ te maken (zie volgende pagina voor een voorbeeld)

Synoniem en/ of alternatief van Go To Gemba

Observatie, in het Engels: ‘Go & See’, ‘Gemba walk’, ‘Gemba visit’, ‘Management bij walking around’. Ook kan nog de Genchi Gembutsu methode genoemd worden van Taiichi Ohno: coachees dienden in een door hem getekende krijtcirkel staand te observeren. Indien ze na een tijdje nog niet veel zagen (geen of weinig verspilling of pijnpunten, et cetera), dan mochten ze nog wat langer blijven staan. Noot: Gem in het Japans, kan ook als Gen geschreven worden (dus: Genba is ook gelijk aan Gemba).

Duur van Go To Gemba

Het doen van een observatie kan sterk variëren. Je kunt een korte observatie van +/- 30 minuten doen en indien men een ‘Gemba walk’ doet,  kan dit een dag(deel) duren. Het is belangrijk om het bezoek onaangekondigd, en op verschillende tijdstippen van de dag te doen zodat je de werksituatie daadwerkelijk aantreft zoals het gebruikelijk is.

Go To Gemba voorbeeld

Hieronder zie je een voorbeeld van een ‘Gemba sheet’ van DHL voor de vastlegging van observaties op de werkvloer.

Bij procesverbetering is het van belang dat je samen met medewerkers het werk doet: samen bedenken en implementeren. Het faciliteren van workshops is het krachtigste middel om mensen mee te laten doen met het vinden en realiseren van procesverbeteringen. Bijvoorbeeld workshops binnen een 5S traject of een DMAIC.

Wat is een gefaciliteerde workshop?

Een workshop is een participatieve werkbijeenkomst, waarin mensen die belangen- of kennisdrager zijn, open en actief meewerken aan een gedragen resultaat. Een workshop wordt idealiter begeleid door een onafhankelijke procesbegeleider of facilitator.

Wat kun je met een gefaciliteerde bijeenkomst bereiken?

Als je je bedrijfsprocessen kritisch onder de loep neemt, zul je de expertise, input en medewerking van medewerkers nodig hebben. Met een goed gefaciliteerde bijeenkomst bereik je:

• Een effectieve inzet van versnipperde kennis en kunde (kwaliteit)
• Meer en betere ideeën voor procesverbetering (kwaliteit)
• Echte participatie van medewerkers (draagvlak)
• Oplossingen die begrepen en gedragen zijn (draagvlak)
• Dat resultaten voor iedereen zichtbaar worden vastgelegd en gedeeld (communicatie)

De verbeteradviseur als facilitator

De facilitator is de begeleider van de bijeenkomst. Deze persoon bereidt de bijeenkomst voor en leidt deze in goede banen. De facilitator past werkvormen toe waarmee het gewenste resultaat wordt behaald. Verder in dit hoofdstuk vind je daar een aantal voorbeelden van.

De facilitator neemt zo veel mogelijk een neutrale houding aan en stelt vooral veel vragen aan de deelnemers: waar zit de verspilling? Of hoe kan dit proces slimmer? Enzovoort. Als Lean of Lean Six Sigma Belt die een bijeenkomst begeleidt (faciliteert) is het belangrijk dat je deelnemers hun input laat leveren (faciliteren), waarna je eigen aanvullingen eventueel zelf kunt geven (adviseren).

Wanneer werkt faciliteren wèl?

Een workshop kan pas echt zijn vruchten afwerpen als er aan een paar omstandigheden en voorwaarden wordt voldaan. Ten eerste: de kennis en draagvlak van de deelnemers zijn echt nodig. Immers, als de uitkomsten voor de opdrachtgever al vaststaan is een workshop pure tijdverspilling.

Het is dus van belang dat je de juiste kennisdragers en belanghebbenden selecteert. Daarnaast is er een zeker gevoel van relevantie of urgentie bij betrokkenen nodig. Ook is een sfeer van open dialoog belangrijk; pas dan komen de kennis en creativiteit van de deelnemers tot hun recht.

Wanneer helpt faciliteren niet?

Een workshop heeft zelden nut in een crisissituatie, of zonder urgentie. Immers, in een crisissituatie moet je direct handelen, terwijl  bij het ontbreken van urgentie weinig mensen het gevoel zullen hebben dat ze nu iets aan het vraagstuk moeten doen. Ze hebben wel wat beters te doen.

Houd ook geen workshop als je geen of nauwelijks tijd hebt om die gedegen voor te bereiden. En zorg dat het vraagstuk eerst helder is , voordat je met een groep aan de slag gaat. Tenzij het (sub)doel van de workshop natuurlijk is: het helder krijgen van het vraagstuk.

Wat is je rol?​

Voor een succesvolle workshop is het van belang dat je rol helder is, zowel voor jezelf als voor de deelnemers. De vraag die je jezelf dan stelt is: ben ik de facilitator, de inhoudelijk deskundige of beide? Wanneer je deze rollen combineert, is het aan te raden om een faciliterende houding aan te nemen. Dat houdt in:​

• Stel vooral vragen aan de deelnemers, respecteer hun antwoorden en vul daarna zelf eventueel aan met je eigen ideeën​
• Stel je oordeel over wat de deelnemers zeggen uit​
• Kies de juiste werkvorm, waarin je de deelnemers uitnodigt tot het geven van hun input ​

Een week agenda is een weekindeling van werkzaamheden met een vaste weekritmiek. Al het werk wordt gepland en zoveel mogelijk samengevoegd tot blokken. De leidinggevende of medewerker prioriteert en plant de werkzaamheden zodat er voldoende tijd overblijft voor de belangrijke zaken en tijd op de werkvloer.

De vuistregel is dat een leidinggevende ongeveer 50% van de tijd op de werkvloer aanwezig is. Hierdoor wordt het verbeterpotentieel van de medewerkers optimaal benut. Door de weekagenda transparant te delen met het team, is bekend wanneer leidinggevende beschikbaar is.

Bijvoorbeeld er is een probleem aangekaart om 09:00 uur in een dagstart op de werkvloer door Joeri en Leon. Hun teamleider Rick neemt dit probleem vervolgens mee naar zijn MT dagstart om 10:00 uur.

Indien nodig, wordt vervolgens dit probleem ook weer meegenomen door zijn leidinggevende Hendrik naar de KMT dagstart om 12:00 uur. Hiermee kan binnen een dag een antwoord teruggekoppeld worden aan de teamleden Joeri en Leon.

Een voorbeeld van een Nederlands bedrijf die deze gecascadeerde meeting structuur zeer succesvol heeft geïmplementeerd is Scania. Binnen een dag  hebben medewerkers antwoord op hun hulpvraag. Het is belangrijk om de weekagenda’s af te stemmen met je collega’s, zodat de verschillende agenda’s optimaal op elkaar aan sluiten. 

Doelen van een weekagenda

• Zorgt voor duidelijkheid, rust en vergroting van concentratie en focus op de belangrijke zaken
• Standaardisatie: zorgt voor ‘flow’ gedurende de dag en week, van de medewerker zelf en de organisatie in het algemeen
• Betere cascade van informatie, inclusief hulpvragen, antwoorden en besluiten

“De vaste weekritmiek heeft mij tijd en rust opgeleverd. Ik weet dagelijks wat er op de vloer speelt en het maakt de organisatie minder stroperig.” Manager bij ABN Amro Bank

Weekagenda aanpak

• Analyseer en prioriteer de dingen waar je tijd aan moet en wil besteden
• Cluster zoveel mogelijk gelijksoortige activiteiten tot een blok (reduceer taakwisseling)
• Plan minimaal onderstaande blokken in je agenda:
  • De standaard werk uren en pauzes 
  • De prestatiedialogen (dagstart & weekstart) op teamniveau, MT/ keten niveau
  • De overige meetings met veel deelnemers, b.v. stuurgroepen
  • De bila’s en coaching gesprekken met je medewerkers
  • Klantgesprekken/ bezoeken
  • Persoonlijke taken (b.v. voorbereiden en uitwerken van meetings)
  • Verbeterblokken

Synoniem en/ of alternatief van een weekagenda

Standaard weekagenda, WILO (Week In the Life Of), DILO (Day In the Life Of).

Duur van het maken van een weekagenda

Het ontwerpen van een weekagenda kost ongeveer 1 uur.

Voorbeeld van een weekagenda

Zie hieronder voor het verschil tussen een niet geoptimaliseerde weekagenda en een geoptimaliseerde weekagenda.

De afkorting DMADV staat voor vijf fasen van het ontwikkelproces: Definiëren, Meetbaar maken van klanteisen, Analyseren van concepten, het Detailleren van ontwerp en Verifiëren. Een zogenaamde waterfall aanpak om nieuwe producten, diensten en processen te maken.

Doelen van een DMADV

• Nieuwe producten, diensten en/of processen gestructureerd ontwikkelen
• Data-gestuurd verifiëren

Toelichting

In tegenstelling tot het DMAIC model richt DFSS (Design for Six Sigma) met DMADV zich niet op de verbetering van bestaande processen, maar op het ontwikkelen en realiseren van nog niet bestaande oplossingen. Binnen DMADV kom je veel ‘klassieke’ Lean Six Sigma tools tegen, zoals de FMEA, Statistische analyses en de (toekomstige) VSM. Is niet alleen succesvol bij de maakindustrie ingezet, maar ook bij het invoeren of redesignen van een ICT systeem. 

DMADV aanpak

• Definiëren: stel projectdoelstellingen vast en een team samen, die recht doen aan (nieuwe)  klanteisen en de bedrijfsstrategie
• Meten: stel de CTQs (Critical To Quality karakteristieken), producteigenschappen, de mogelijkheden van het productieproces en de risico’s meetbaar vast
• Analyseren: ontwikkel en ontwerp een aantal alternatieven, en selecteer het beste
• Detailontwerp (Design): werk het gekozen ontwerp in detail uit (prototyping), breng verbeteringen aan en plan om het te testen. In deze fase zijn simulaties soms nodig
• Verifiëren: test het ontwerp uit en meet of het aan de eigenschappen voldoet. Zet een pilot op, richt het productieproces (idealiter) in en draag over aan de proceseigenaar

Alternatief van DMADV

Algemeen gaat het om New Product Development (NPD) en om een Waterfall Process. Specifiek komen vele acroniemen zoals (D)IDOV voor (zeker in de maakindustrie). Er komen ook hybride aanpakken voor, zoals Scrum Sprints of een BML in elke fase.

Voorbeeld van een DMADV 

Er is onderzoek gedaan om te kijken naar een ontwerp van een nieuw soort drone. De drones tot nu toe, voldeden nog niet aan de benodigde eisen van een Afrikaanse overheidsinstantie. Denk hierbij aan goed en snel medicijntransport in moeilijk toegankelijke gebieden, zoals tropische bossen.

Een drone voor medicijntransport?

Een drone is een onbemand luchtvliegtuig. Het kan hierbij gaan om zowel een luchtvliegtuig dat op afstand bestuurd wordt, als een vliegtuig wat een vooraf geprogrammeerde vliegroute aflegt. Juist in landen met (tijdelijk) moeilijk begaanbare locaties, kunnen drones een sneller alternatief zijn op bemande motorvoertuigen, zoals motorbikes. 

Testvluchten met een nieuwe drone

Na een succesvolle testvlucht wordt door het Dr.One team met het ziekenhuispersoneel het concept van medicijnbezorging per drone doorgenomen.

De DMADV als aanpak

Uiteindelijk is gekozen voor een DMADV aanpak gedurende het traject tot en met gevalideerde testen. Hiervoor is gekozen omdat het hier om het ontwikkelen van een nieuw type drone betrof, en het nogal wat ontwikkeltijd vergt. De DMADV aanpak is reeds in dit hoofdstuk behandeld.

De Design FMEA

Een van de meest gebruikte of gangbare tools binnen DMADV, is de Design FMEA. Met een FMEA kun je risico’s in zowel globale, als meer gedetailleerde ontwerpen inventariseren. Ook kun je met een FMEA risico’s in te ontwerpen processen inventariseren. Aanvullend kun je, na relatief grote risico’s gevonden te hebben, tegenmaatregelen (interventies) voorstellen en invoeren.

Hieronder is een deelresultaat van een veel uitgebreidere FMEA weergegeven in tabelvorm.

De categorieën in de linker kolom van de vorige tabel, komen van een voorafgaande visgraat-analyse. Denk hierbij expliciet aan de 6 M’en: Mens, Methode, Moeder natuur, Materialen, Machine en Metingen. Voor meer informatie over de visgraat, verwijzen wij ook naar de Analysefase, waar deze tool in detail is beschreven.

De waarden van de Risico scores (Risk Score rechts in de tabel), ofwel de Risk Priority Number (RPN) zijn gebaseerd op onderstaande schaalwaarden van Severity (Sev), Occurrence (Occ) & Detectability (Det).

Grote risico’s na de interventies sterk gereduceerd

Uiteindelijk zijn relevante risico’s in kaart gebracht. In de tabel hierna zijn tegenmaatregelen (interventies) weergegeven, die de vooraf veronderstelde grote risico’s (die met een relatief hoge Risk Priority Number ofwel RPN) van het ontwerp terugdringen of oplossen. Een reductie van meer dan 90% van de risicowaarden (RPN’s) is geen uitzondering.

Mooi is dat hiermee de vooraf mogelijk ernstige risico’s kunnen worden tegengegaan, indien met de daadwerkelijke bouw van de nieuwe drone wordt aangevangen.

Uiteindelijk is een werkbare drone ontwikkeld, tot en met testen op een vliegveld buiten. Bijzonder zijn hierbij de technische vernieuwingen, welke een stijging rechtop mogelijk maakt, een hoge snelheid en met lagere kosten dan de huidige methode. Het is nu aan de betreffende regering om met de definitieve opdracht tot deze nieuwe drone te komen, welke haar helpt om in de toekomst een nog betere zorg te bewerkstelligen.

Noot: hier is de aanname van bekendheid met de FMEA verondersteld, of dat de uitleg over de FMEA elders in het boek volstaat. Ook is een en ander hier vereenvoudigd weergegeven of zelfs weggelaten. Doel was om een praktijkvoorbeeld van een Design FMEA te geven, welke gangbaar is bij ontwerp/ nieuwbouw.

Conclusie: een goede analyse van risico’s vooraf, kan erg veel onnodige defecten en tijd in de bouwfase en erna schelen!

De BML (Build, Measure, Learn) methode is de basis van Lean Startup. Al werkende weg ontwikkel je je product of dienst aan de hand van terugkoppelingen van (mogelijke) klanten.

Doelen van BML

• Innoveren door te leren van Persona’s of (aankomende) klanten
• Bevorderen van ondernemerszin met weinig overprocessing
• Snel aan de slag gaan zonder uitgebreide studies en scenario’s 

Toelichting

Als beginnend ondernemer wil je snel weten of je idee weerklank vindt bij je klanten. Alle tijd die je stopt in de theoretische basis onder je bedrijf kun je niet besteden aan de uitwerking van je idee. Door BML toe te passen zie je snel resultaten.

Een typisch resultaat na het bouwen heet een Minimum Viable Product (MVP). Idee is dat je niet zozeer een prototype bouwt, maar iets wat minimaal is om bij je (mogelijke) klant voor te leggen. Denk hierbij ook aan iets kleins, zoals een (basis) website, een filmpje, een schets. Leer van de feedback. En weet dus ook snel of je (flink) bij moet sturen voor succes. Of niet (vaak wel overigens). De term Lean Startup komt overigens van Eric Ries.

BML Aanpak

• Bouw een Minimum Viable Product (MVP) van je propositie / oplossing
• Vind (mogelijke) afnemers hiervoor. Dit zijn vaak zogenaamde ‘earlyvangelists’
• Leer van de reacties van je (mogelijk toekomstige) afnemers (validated learning)
• Verander je product of dienst. Eventueel flink op de schop ermee!
• Schaal na ettelijke BML iteraties op, en blijf meten of je je doelen haalt

Alternatief van BML

Efficiënt alternatief van BML is de, binnen ICT zeer bekende, Agile aanpak Scrum Sprint. Ook komt de One day Scrum voor.

Duur van BML

Heel kortcyclisch, denk aan een dag tot maximaal enkele weken. Is het meer werk? Wees creatief, of knip het bouwen op om per oplevering iets specifieks te toetsen bij de klant.

BML voorbeeld

Hieronder de schematische weergave van een BML. Ga er vanuit dat je juist meerdere, opeenvolgende BML’s doet. Voorbeelden van een BML zijn er legio. Hieronder zijn er enkele:

• Het maken van je Business Model Generation Canvas / Lean canvas met minimaal één toetsing van een relevante, achterliggende hypothese
• Een APP met slechts één feature
• Een filmpje om je dienst of product te duiden
• Een landingspagina op een website (met één Call-to-Action operationeel)
• Bij een fysieke winkel in de winkelstraat: (1) probeer een simpele aanbodwijziging in de etalage, (2) vraag om (niet suggestieve!) feedback van (aankomende) klanten, (3) leer ervan en ga verder met een nieuwe cyclus
• Een wijziging van een waarschijnlijke invloedsfactor (X) op een brochure of website. Binnen Lean Startup praten we dan over A/B testing

Een weekstart is een kortdurende staande team bijeenkomst (+/- 30 min), op wekelijkse basis op een vast moment in de week voor een (digitaal) bord met relevante informatie.

Het betreft een staande vergadering waar het ‘onderhanden werk’ en ‘te verwachten werk’ voor komende periode wordt besproken, tevens worden team KPI’s besproken. Prestatie meetings richten zich op uitzonderingen en het elimineren van deze uitzonderingen door het identificeren van grondoorzaken.

Doelen van een weekstart

• Wekelijks stilstaan bij prestatiedoelen en (kern)waarden van de organisatie
• Delen van operationele teaminformatie: denk aan onderhanden werk en de capaciteit
• Terugblikken en vooruitkijken: wat zijn de ervaren successen, uitdagingen, stemmingen, voorbeeldgedragingen, verbetersuggesties en eventuele hulpvragen

Weekstart aanpak

• Bereid weekstart voor door allen het bord vooraf te updaten en het KPI-bord
• Selecteer welke onderwerpen je wil bespreken met het team
• Breng energie om (op tijd!) te starten
• Alle aanwezigen zijn voorbereidt om een weekstart-pitch te geven
• Afspraken worden gemaakt over wie doet wat en wanneer, en is zichtbaar op het bord
• Discussies zijn kort en bondig, gebruik de weekstart om het ‘visnet’ op te halen, niet om inhoudelijke discussies te voeren

Synoniem en/ of alternatief van een weekstart

Wordt ook wel “Keek op de week” genoemd. In het Engels: performance dialogue, weekly huddle, weekly, standup meeting.

Duur van een weekstart

Indien voorbereid door teamleider en teamleden en men is getraind: +/- 30 minuten.

Weekstart voorbeeld

Zie hieronder voor een voorbeeld van een weekstartbord. Er bestaan vele verschillende varianten van een weekstart voor in alle sectoren.

Leestip: Dagstart vs weekstart: Welke past bij jou?

Scrum is een Agile ontwikkelmethode, ontwikkeld om het mislukken van kostbare ICT projecten te voorkomen. De term Scrum is ontleend aan de sport Rugby en benadrukt de wendbaarheid van het uitvoerend team.

Doel van een Scrum Sprint

Het doel is een nieuw en werkend (software)onderdeel opleveren per Scrum Sprint.

Toelichting

In een baanbrekend artikel uit 1986 (HBR, Takeuchi en Nonaka) werd de term “Scrum” geïntroduceerd bij het ontwerpen. Basisprincipe: beter succes boeken met kleine stapjes, dan veel werk verrichten om er dan uiteindelijk achter te komen dat het niet werkt.

Hoewel beroemd binnen ICT innovaties, is Scrum ook voor andere ontwikkeltrajecten bruikbaar. Het project wordt opgedeeld in korte ontwikkelfasen (de zogenaamde Scrum Sprints). Ook in de sprint zelf wordt werk zoveel mogelijk opgedeeld in ‘klusjes’ of taken van 2 tot 4 uur.

Typische tools binnen Agile voor het bepalen van klanteisen (requirements) zijn user stories en use cases. Voor de zelforganiserende teams gedurende de sprint zijn onder andere de staande teamsessies (de stand-up), het Scrumbord en de feedback erbij van belang.

Scrum Sprint aanpak

De drie rollen: stel het totale Scrum team samen (Development Team, Product Owner en Scrum Master). Zet behalve inhoudelijke experts zoals designers, testers etc., ook een rol bij als gebruiker/ klant en opdrachtgever (de Product Owner). Stel ook een zogenaamde Scrum Master aan die het proces begeleidt

Twee lijsten: (1) Een werkvoorraad eisen (zogenaamde Product Backlog van de Product Owner) en (2) Een deel ervan wordt als werkvoorraad taken / items opgepakt in een sprint (Sprint Backlog). Definieer hierbij ook de definition of done per item

Het team is zelf verantwoordelijk voor planning, werkverdeling en voortgangsbewaking. Acties  worden op een Scrumbord vastgelegd. Elk teamlid is verantwoordelijk voor de eigen planning en resultaten. Enige professionaliteit is vereist

Vier meetings: (1) Sprint Planning, (2) Het Scrum team komt dagelijks bijeen voor een staande vergadering, de stand-up. Daarbij gaat elk teamlid kort in op drie vragen: Wat heb je sinds de vorige stand-up bereikt? Wat denk je morgen bereikt te hebben? En ‘Heb je een hulpvraag?’. (3) Houd aan het eind van elke sprint een demo met belanghebbenden/ eindgebruikers. (4) De Sprint Retrospective: evalueer als team, leg herijkte klantprioriteiten vast, zodat volgende sprints nóg beter worden.

Een aangepaste, beroemde schematisatie van dit scrum-proces is hieronder geplaatst.

Synoniem en alternatief van een Scrum Sprint

De Agile aanpak Scrum noemen sommigen Lean IT Development. Los van dat principes van Agile nogal Lean aandoen (pionier Jeff Sunderland geeft zelf ook de invloed van Toyota aan), komen er letterlijk typische Lean tools in voor. Een Scrum board bijvoorbeeld heette vroeger –en buiten de ICT nog steeds- een Kanban board; al heel lang standaard binnen Lean. Alternatief is de zeer breed inzetbare Lean Startup ontwikkelmethode BML.

Duur van een Scrum Sprint

Een Scrum sprint duurt meestal 1, 2 tot maximaal 4 weken. Organisaties hebben een vaste ritmiek, niet alleen in de sprint zelf maar ook wanneer welke sprints plaatsvinden.

Scrum Sprint voorbeeld

Er zijn legio voorbeelden. Denk bij een Scrum Sprint bijvoorbeeld niet aan het bouwen van een uitgebreide APP, maar aan het bouwen van één feature per sprint.

Het acroniem DMAIC staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. DMAIC is een projectmatige, gestructureerde, probleemoplossende methode van aanpak, en vormt een belangrijk onderdeel van (Lean) Six Sigma programma’s.

Doelen van DMAIC

• Vanuit een goede diagnose een probleem (uitdaging) structureel oplossen
• Samen in een team in een verbetertraject werken aan continu verbeteren
  

Toelichting DMAIC

DMAIC wordt gezien als een opvolger van, en uitbreiding op de beroemde PDCA-cirkel van o.a. Shewhart en Deming. In het oog lopende verschillen zijn:

• Bij DMAIC is de diagnose (DMA) gedetailleerder en uitgebreider dan bij PDCA (P)
• In DMAIC zit meer feitenfocus: explicietere aandacht voor het meten. Bij Six Sigma komt ook het        toetsen van databetrouwbaarheid en relaties aan bod
• DMAIC heeft meer oog voor projectmanagement, omdat het vaak gebruikt wordt voor zogenaamde breakthrough projecten (de wat grotere/ complexere problemen)
• De klassieke DMAIC breakthrough projecten duren vaak vele maanden. De PDCA-cirkel wordt vooral bij gefocuste, kleinschaliger problemen ingezet (bijvoorbeeld in enkele weken). Dit verschil zie je echter meer en meer vervagen
• Bij DMAIC opleidingen wordt explicieter change management behandeld. Change-management zie je gelukkig echter wel binnen algemenere Lean opleidingen

Zoals eerder vermeld, lijken PDCA en DMAIC qua flow erg op elkaar. Je kunt DMAIC dan ook zowel voor kleine verbetertrajecten binnen een afdeling inzetten, als bij grotere of zogenaamde breakthrough projecten. Een groot DMAIC traject vraagt wel meer kunde in statistisch denken, projectmanagement en verandermanagement.

DMAIC Aanpak

DMAIC is hieronder uitgewerkt in meer detail. Het behalen van de (tussen)doelen per fase is hierbij het uitgangspunt. Bedenk dat per DMAIC-traject altijd maar een selectie van het totaal aantal tools wordt ingezet. Deze best practice tools zijn situationeel afhankelijk. De vaardigheid om DMAIC met de tools efficiënt en effectief zelfstandig in te zetten in een organisatie, kost wel wat ontwikkeltijd. Zeker als er afdeling overstijgend of projectmatig gewerkt dient te worden, om tot een verbetering te komen. Het helpt enorm als je het een keer of twee zelf gedaan hebt.

Alternatief van DMAIC

DMAIC kan per organisatie anders heten. Alternatieven als DMAGIC, DMAIIC zijn in sommige organisaties terug te vinden. Toch blijft DMAIC het meest voorkomend.

Duur van een DMAIC project

De duur van een DMAIC verbetertraject is in de praktijk enkele dagen tot meer dan een jaar. Maar de meeste DMAIC trajecten kunnen in 3-10 maanden afgerond zijn.

DMAIC voorbeeld: Een verbetertraject in de zorg

“Het raakt mij nog steeds als kinderen opgesloten worden.”

Dwang en drang als landelijk thema, maar toch geen probleem hier … ?!

Een praktijkvoorbeeld -waarbij LSSP hielp met coaching- in de zorg. Het verbeteronderwerp is het succesvol verminderen van het kort opsluiten van kinderen in de time-out ruimte van een kinderpsychiatrische dagbehandeling. Dit kan namelijk voor een kind, los van de reden, een traumatiserende ervaring zijn. Het onderwerp is nog steeds een landelijk thema, en is voor vele zorgverantwoordelijken en ouders een gevoelig onderwerp. Derhalve geanonimiseerd.

Achtergrond

Een behandelaar kwam bij ons met de volgende coaching vraag: “Ik werk sinds kort op een kinderpsychiatrische dagbehandeling. Wij behandelen kinderen met een psychiatrische stoornis, die veel agressief gedrag laten zien. Sinds mijn aanstelling zie ik dat er veel gebruik wordt gemaakt van de time-out ruimte als kinderen agressief zijn. Dit is een kale ruimte waar het kind heen gebracht wordt om tot rust te komen. De deur wordt daarbij regelmatig dicht gehouden, wat ik traumatisch vind voor de kinderen, ondanks dat zij altijd een groepsleider aan de andere kant van de deur kunnen zien. Maar niemand hier lijkt dit als probleem te ervaren! Ik heb al diverse gesprekken gehad; het lijkt wel een collectieve ontkenning. Ik voel mij hier als (mede)verantwoordelijke erg ongelukkig bij, en kan dit niet negeren.”

Eerst de huidige situatie beter begrijpen. Informatie zoals organisatiestructuur, hoe de teams werken, ervaring, etc. Onder andere bleek dat, zoals vaak in de zorg, bijna iedereen parttimer was en dat dus maar weinig medewerkers een totaaloverzicht hadden over de dagbehandeling. Mensen werken bijvoorbeeld vaak twee of drie dagen in wisselende diensten. Wat verder opviel is dat men het gebruik van de time-out ruimte een normale laatste stap van een signaleringsplan vond, waar de behandelaar verwachtte dat er alleen in extreme situaties gebruik van zou worden gemaakt. Samengevat: de ‘uiterste noodgreep’ is men langzaamaan ‘normaal’ gaan vinden. Deze bevindingen waren vast juist, maar daarmee had de behandelaar nog geen steun gekregen. De collega’s zagen eenvoudigweg geen probleem.

Hoe groot is het probleem?

Ik vroeg of het gebruik van de time-out ruimte werd geregistreerd. Ja, dat was zo, in iedere dienst hield men registraties bij. Vervolgens vroeg ik of men wel doorhad om hoeveel time-outs het gaat. Ofwel: om hoeveel time-outs per week of maand gaat het nu concreet? Het werd even stil. Dat bleek een goede vraag, dat aantal was onbekend. Dat zou moeten worden uitgezocht, want niemand bleek het overzicht te hebben. Ik zei dat als de aantallen in een overzicht (tabel of grafiek) worden verwerkt, de grootte van het probleem duidelijk zou worden bij collega’s.

“Ik heb ervan geleerd wat ervoor nodig is om een verandering succesvol door te voeren.”

Meten is weten is … draagvlak

Enkele dagen later werd ik gebeld. Het was meer werk dan gedacht om alle data boven tafel te krijgen, zo tussen het reguliere werk door. Maar wel heel nuttig! Wat bleek: er vonden in de afgelopen maanden gemiddeld 3 time-outs per week plaats. Heel soms is het noodzakelijk als laatste noodgreep, maar de behandelaar vond voor een dagbehandeling, waarbij de kinderen aan het eind van de dag naar huis gaan en thuis slapen, dat een aantal van 3x per jaar maximaal zou moeten zijn. Hier ging het om ongeveer 150 time-outs in het afgelopen jaar: 50 keer vaker dan gewenst!

Toen de behandelaar deze feiten deelde met de groepsleiders en het behandelteam schrokken zij ook. Reacties als: “Echt zo vaak?” en “Oei, dat is meer dan ik dacht”, om enkele te noemen.

Vreemd genoeg niet zo heel vreemd: de meesten zijn parttimers: zij zien maar een deel van alles. En het geheugen werkt meer op dagnivo dan op jaarnivo… De feiten spraken voor zich. Nu kreeg de behandelaar de steun ook van de daar al langer werkende collega’s. Daarna ging het snel.  

Analyseren van oorzaken en nieuw beleid

De behandelaar keek vervolgens met de teams naar de oorzaken. Onder andere bleek dat iedereen het gebruik van de time-out normaal was gaan vinden. Ook vonden sommige groepsleiders het lastig om tot alternatieve oplossingen te komen, zonder dat ze het gevoel hadden de regie uit handen te geven aan het kind. Tot slot bleek dat er voorheen geen time-out ruimte was en ja, als hij er is, dan gebruik je hem ook … zo werkt dat … toch?

Nieuw beleid maken was derhalve niet moeilijk: De time-out ruimte mocht niet meer gebruikt worden. Alleen in uiterste nood, als er anders een zeer gevaarlijke situatie zou ontstaan, kon er een uitzondering gemaakt worden. Iedereen was ervan doordrongen dat het niet meer zo kon. Medewerkers werden intensiever begeleid in het omgaan met moeilijke situaties. Bijvoorbeeld mogelijke escalaties tijdiger inzien en eerder interventies plegen om escalaties voor te zijn. En als de time-out toch werd gebruikt dan werd dit uitgebreid met hele team nabesproken.

Resultaat

In enkele weken bleek er een dramatische reductie in het gebruik van de time-out ruimte. Uiteindelijk werd er nog maar een paar keer per jaar gebruik van gemaakt (afname van meer dan 95%). Voor de kinderen was het veel beter en bij de zorgverleners was er een grotere mate van tevredenheid.

“Het opsluiten komt ook na jaren bijna niet meer voor. Een afname van >95%!”

Epiloog

Het verminderen van middelen en maatregelen binnen instellingen heeft landelijk veel aandacht. Deze casus vat twee zaken samen.

(1) Enerzijds kun je met oprechte wil een serieus, structureel probleem vrij snel verbeteren. Deze behandelaar werd zelf naar van de situatie! Een ethisch ongemak is een prima drijfveer ons inziens voor een change agent.

(2) Anderzijds helpt het om hulp te vragen, zeker als je onervaren bent om echt een verandering te realiseren. De coaching kwam van iemand die weliswaar niet veel van de zorg wist, maar wel vertrouwd was om een structureel probleem met structuur op te lossen. Ervaren Lean Six Sigma lezers hebben misschien gemerkt dat deze casus impliciet de -binnen de Lean Six Sigma wereld zo bekende- DMAIC-verbetermethode volgt. Zie hiervoor onderstaande samenvatting.

“De doorbraak? Toen ik hier net begon op de afdeling, werd dit helemaal niet als een probleem gezien. De feiten openden eindelijk hun ogen.”

DMAIC voorbeeld: Een verbetertraject in de logistiek

Een Green Belt, actief in de logistiek (Fast Moving Consumer Goods), heeft een verbetertraject afgerond door de productiviteit te verhogen van een logistiek proces. Het gehele proces begon bij: “zet pallet met thee, chips, etc. op locatie” (inbound) tot en met “zet pallet klaar voor vertrek” (outbound).

Binnen de logistiek is, naast veiligheid, kwaliteit en tijdigheid van leveren, de productiviteit van (ingehuurde) medewerkers van essentieel (winstgevend) belang. De DMAIC structuur is hier ingezet. Een Green Belt heeft zich als trekker (inclusief een Lean Six Sigma training) samen met een team ingezet om de productiviteit te verbeteren op een grote locatie in Nederland.

Uiteindelijk is de productiviteit met 14% significant verbeterd. Op structurele wijze (zie Control van DMAIC). Dit project leverde ook een aantoonbare besparing van € 115 duizend per jaar op.