Lean Six Sigma Boek

Door een stakeholderanalyse weet je welke invloed jouw verbeterproject heeft op het werk van anderen. Eventuele bezwaren en weerstanden wegnemen en iedereen door een goede communicatie rond het project op één lijn krijgen.

Doelen van een stakeholderanalyse en communicatieplan

• De belanghebbenden rond het verbeterproject en hun attitude in kaart brengen
• Een plan opstellen om aan hun informatiebehoefte te voldoen
• Draagvlak creëren voor het welslagen van het verbeterproject

Toelichting 

Elke verandering roept ook weerstand op, al zijn je bedoelingen nog zo goed. Je succes hangt dus ook af van hoe je met die weerstand omgaat. Transparantie is hier het sleutelwoord. Weet met welke informatie je anderen achter jouw doelstellingen krijgt en zorg dat ze die informatie tijdig en goed gedoseerd krijgen.

Stakeholderanalyse en communicatieplan aanpak

• Breng in kaart wie belang heeft bij of te maken krijgt met jouw project. Doe dit idealiter samen met sponsor of budgethouder
• Analyseer de attitude van elke individuele stakeholder. Wie is positief? Wie negatief? Wat voor soort bezwaren hebben ze? (technisch: ‘Dat is niet uitvoerbaar’, politiek: ‘Dat valt buiten mijn bevoegdheid’ of cultureel ‘daar houd ik niet van’)
• Inventariseer welk gedrag je van elke stakeholder verwacht en zijn huidige gedrag. Wie beïnvloedt wie?
• Inventariseer wie nog meer is geïnteresseerd in de uitkomsten van je project
• Maak een communicatieplan. Stel communicatiedoelen voor de verschillende stakeholders, bepaal de inhoud van je communicatie, de frequentie en de media die je gaat gebruiken
• Ontwikkel een elevator pitch: Wie? Wat? Waarom? En eventueel: Hoe?

Synoniem en alternatief

In het Engels: Stakeholder Analysis en Communication Plan. Er bestaan diverse (alternatieve) templates.

Duur van een stakeholderanalyse en communicatieplan

Het opstellen en onderhouden (updaten) vergt enkele uren werk.

Stakeholder analyse voorbeeld template 

Attitude afdelingsmanagers rond een innovatieproject zijn hieronder in kaart gebracht

Communicatieplan voorbeeld template 

Template voorbeeld met onderdelen om bij stil te staan in de communicatie.

Als je databetrouwbaarheid toetst, bepaal je concreet de meetfout (verschil tussen werkelijke en gemeten waarde). Dit kun je zowel kwalitatief als kwantitatief doen.

Doelen van de meetfout bepalen

• Data beoordelen op betrouwbaarheid (kwalitatief en/ of kwantitatief)
• Inzicht krijgen in de verhouding tussen meetfout en de grootte van de doelstelling
• Indien nodig, de meetfout verkleinen totdat deze werkbaar is

Toelichting

Het bepalen van de meetfout is nuttig om te weten of een norm of verbeterdoelstelling echt is behaald (of te wijten is aan een meetfout). Binnen Kaizen events werk je vaak met kwalitatieve beoordelingen. Bij grotere projecten of ‘variatieprojecten’ zijn kwantitatieve methoden vaak nodig om het monitoren van procesprestaties effectief te kunnen beoordelen. ASQ en LSSP praktijkgecertificeerde (Lean) Six Sigma Black Belts kunnen een meetsysteemanalyse zelf uitvoeren.

Meetfout bepalen aanpak

• Het meetsysteem (meetproces) altijd kwalitatief begrijpen
• Bepaal of de meetfout acceptabel is. Of ten opzichte van de gewenste verbetering, of volgens gangbare maten/ criteria
• Verbeter het meetsysteem indien nodig

Synoniem en/ of alternatief

Six Sigma experts en statistici praten over de meetsysteemanalyse (MSA), een toetsing met kwantitatieve methoden, zoals een statistisch Gage R&R experiment en het ‘ijken’ van apparaten. Een meetsysteem wordt ook wel meetprocedure of –protocol genoemd.

Duur meetsysteemanalyse

Het duurt soms uren om het meetsysteem echt te begrijpen. Denk aan het afnemen van interviews en het zelf observeren van registraties. Een experiment of meetsysteemanalyse (MSA) uitvoeren is vaak enkele dagen werk. IJken kan in maximaal een uur.

Voorbeelden en tools meetfout bepalen

Er zijn veel tools beschikbaar welke iets over de meetfout in het meetsysteem te zeggen. Hieronder is een lijst met veel gebruikte voorbeelden qua tools weergegeven:

Kwalitatieve toetsing

• Observeren van het meten, rondvragen / interviewen van mensen die registreren of meten
• Opvragen van rapporten van leveranciers, zoals (lab)analyses en inschattingen
• Workshops zoals een visgraatanalyse en het doornemen van metingen met betrokkenen

Kwantitatieve toetsing (algemeen)

• Resolutie bepalen (de kleinste eenheid is minimaal 1/10e van specificaties of de Range)
• Relatiegrafieken, zoals een Spreidingsdiagram of Boxplot
• Tijd gerelateerde grafieken, zoals de tijdreeksgrafiek, Run Chart en Control Chart

Kwantitatieve toetsing (meetsysteemanalyse (MSA) tools)

• Accuraatheid: IJkmethoden of –protocollen om de systematische meetfout te bepalen
• Accuraatheid: Regressie-analyse of Gage Linearity & Bias Study
• Precisie: Kappa-methode
• Precisie: Gage R&R methoden

In het vervolg van het onderwerp “databetrouwbaarheid” staan veelgebruikte tools in categorieën weergegeven. Inclusief toelichting en voorbeelden. Onderscheidt is gemaakt in een kwalitatieve toetsing, en de onderdelen accuraatheid en precisie.

Voorbeeld meetfoutanalyse in workshop

Het voorbeeld hieronder was het resultaat van een visgraat-analyse, om te kijken wat (mogelijke) redenen zijn van foutieve registraties in een woningcoöperatie. 

Met een turfstaat registreer je aantallen met behulp van streepjes met behulp van een invulformulier, registratieformulier of bijhoudlijst. Een verzameling van vijf streepjes is een ‘turf’, vandaar de term.

Doelen van een turfstaat

• Het feitelijk maken van een gepercipieerd probleem (of de status ervan weergeven)
• Benodigde aantallen (tellingen) makkelijk verzamelen

Maken van een turfstaat

• Het verzamelen gaat meestal fysiek/ analoog
• Diverse mogelijkheden: met stiften op een bord of een tabel uitgeprint op papier

Synoniem van een turfstaat

Engelstalig: tally (sheet/ score).

Voorbeelden van een turfstaat

Op een salesafdeling registreert en bespreekt men wekelijks o.a. de eigen stemming (Mood) en beleving van drukte (Workload).

Elke werkweek zijn door een transport-team de foute afleveringen per dag (volgens klachten van klanten) geturfd.

Een datacollectieplan is feitelijk een actieplan om data te verzamelen. In elk geval bepaal je wie wat en wanneer meet en/of verzamelt.

Doelen van een datacollectieplan

• Een goede teamcommunicatie bij datacollectie
• Detailbeschrijving van alle benodigde data, om accuraat en precies te verzamelen

Toelichting

Een datacollectieplan is een specifiek actieplan voor het verzamelen van data. In de praktijk neem je vaak in een workshop de kolommen door uit een template. Inhoudelijk per kolom: wat voor type data, de operationele definitie, welke ‘databron’, steekproefgrootte en meetperiode, wie, wanneer klaar, hoe, databetrouwbaarheidsbepaling, etc.

Datacollectieplan aanpak

• Verzamel de representanten van een te verbeteren proces
• Brainstorm over wat relevant is om te meten en maak je keuze
• Vul samen de kolommen ‘wat’, ‘wie’, ‘wanneer’ en eventueel aanvullende zaken zoals ‘definitie’, ‘uit welke bron’, enz. op een flip-over of in een Excel template (gebruik dan een beamer)

Synoniem en alternatief van een datacollectieplan

Een datacollectieplan heet ook wel dataverzamelplan of kortweg meetplan. In het Engels heet het data collection plan of measurement plan. In eenvoudige gevallen – voor één of enkele indicatoren – volstaat vaak (flipover)papier of ‘turfstaat’.

Duur van het opstellen van een datacollectieplan

Ook als iedereen is voorbereid, ben je samen toch gauw een half uur tot een uur bezig.

Datacollectieplan voorbeeld

Onderstaand voorbeeld gaat over een te verbeteren mutatieproces. Het (Engelstalige) template is deels in een workshop ingevuld en deels achteraf.

In een workshop kun je ter plekke een meetplan of actieplan globaal invullen. Hiernaast is een meetplan uit een workshop binnen een grote wasserij weergegeven.

Men wilde hier de kwaliteit van de wasserij op meerdere plekken in het gebouw/ proces verbeteren. Heel veel gegevens, zoals aantal sorteerfouten, waren nog niet aanwezig.

Een steekproef is een selectie van alle mogelijke metingen (populatie). Een steekproef neem je in de praktijk vaak om uitspraken te doen over de gehele populatie.

Toelichting

(1) Een steekproef is een selectie van alle mogelijke metingen (populatie). Een steekproef gebruik je in de praktijk vaak om uitspraken te doen over de gehele populatie. Bijvoorbeeld de exit polls bij verkiezingen, of een periode in de tijd in een proces.

(2) Een populatie is een complete, gedefinieerde groep eenheden waar je iets aan kunt meten. Bijvoorbeeld alle stemgerechtigde mannen in Nederland.

(3) Een proces is een verzameling tijdgerelateerde activiteiten (processtappen), om een stroom aan eenheden (diensten of producten) samen te stellen en te leveren aan (een) klant(en). Voorbeeld: het samenstellen van een leasecontract. Alle contracten die ooit zijn samengesteld in het proces vormen samen een populatie. Meet je de doorlooptijd van het opstellen van een leasecontract in de laatste maand , dan is dat een steekproef.

(4) Statistische symbolen per kengetal: zie onderstaande tabel.

Steekproef voorbeeld

Hieronder zie je een steekproef met 4 cirkels (1 zwarte, 3 grijze). De populatie (cirkel) is hier alle 28 cirkels (4 zwarte en 24 grijze).

Noot: Om de hier geïntroduceerde basisbegrippen te verduidelijken laten we hier een ‘kleine’ populatie van slechts 28 cirkels zien. Niet ‘oneindig groot’, dus.

In de praktijk is de populatie meestal echter veel groter, tot wel (bij benadering) oneindig groot. Daar gaan we verder in dit boek dan ook van uit. Is dat in jouw verbetertraject niet het geval? Laat je dan adviseren door een ervaren en opgeleid persoon op dit gebied.

Steekproef vuistregels

Er zijn vuistregels over hoe groot de minimale steekproefgrootte moet zijn, om vaak toch verantwoorde uitspraken te doen over de populatie. Aanname hierbij is dat de populatie ‘erg groot’ of bij benadering oneindig is. Verder zijn onderstaande vuistregels voor steekproefgroottes i.i.g. afhankelijk van type data (discreet of continu) en de statistische parameter.

Doelen van een steekproef

• Identificeren van minimaal benodigde hoeveelheid metingen per indicator
• Met een beperkt aantal metingen (steekproef) toch uitspraken over ‘alle data’ (populatie) kunnen maken

Formules en voorbeelden

Soms kom je de ‘30-300-regel’ tegen: gebruik n≥ 30 (data continu) en n ≥ 300 (data discreet). Je kunt soms met minder uit. Twijfel je nog, of zijn de belangen groot, kijk dan ook naar de formules en voorbeelden op de volgende pagina. Bij deze formules heb je vaak plezier van een expert: kan een ingenieur, een 6S Master Black Belt of een toegepast statisticus zijn.

Een gangbare formule voor de steekproefgrootte bij discrete data is:

waarbij

• 1,96 de waarde is voor een 95% betrouwbaarheidinterval (gangbaar)
• p de geschatte proportie (kans) is dat er een ‘defect’ of ‘juiste’ waarde optreedt
• Δ de helft is van de foutmarge (onbetrouwbaarheid of ‘95% betrouwbaarheidsinterval’)
• n de vereiste steekproefgrootte

Voorbeeld 1. Bij p =0,5 en Δ =0,1 (+/- 10%) is de vereiste minimale steekproefgrootte n= 96 (zeg n =100). Anders gezegd: als uit een steekproef 50 uit 100 tellingen ‘goed’ zijn, ligt het op populatieniveau –voor 95% zeker- tussen p =0,4 en p =0,6 (+/- 10% onbetrouwbaarheid)

Voorbeeld 2. Als in een steekproef 5 uit 10 ‘goed’ zijn, ligt de populatiewaarde -voor 95% zeker- tussen de 19% en 81% (+/- 31% onbetrouwbaarheid (!))

Een gangbare formule voor de steekproefgrootte bij continue data is:

 met s nog als standaardafwijking

Voorbeeld 1. Bij s =10 en Δ =0,05 (+/- 5%) is de vereiste minimale steekproefgrootte n = 5. Anders gezegd: een gemiddelde lengte van Nederlandse mannen van 180 cm uit een steekproef van n=5 met s =10 cm, ligt op populatieniveau (alle Nederlandse mannen) tussen 171 cm en 189 cm (+/- 5%).

Voorbeeld 2. Zie voorbeeld 1, waarbij n=100 een onbetrouwbaarheid van +/- 2 cm ofwel +/- 1% oplevert.

De centrale limietstelling

De centrale limietstelling is een natuurkundige wet: ongeacht de kansverdeling van een variabele of indicator x, convergeert de kansverdeling van de som van meerdere x’en of het gemiddelde x ̅ ervan, altijd naar een normale kansverdeling.

Een gemiddelde x ̅ is normaal verdeeld. Als je een normaal verdeeld gemiddelde wilt krijgen is het altijd voldoende om het gemiddelde te nemen van n> 30 metingen. Voor sommaties (optellingen) geldt hetzelfde. Vaak krijg je een normaal verdeeld gemiddelde zelfs al met veel kleinere aantallen, bijvoorbeeld met n=10 (zie hieronder).

Het bewijs van de centrale limietstelling laten wij hier achterwege. Praktisch toets je eerst of data (zeg variabele x) normaal verdeeld zijn. Zo niet, dan kun je met bijvoorbeeld dag- of weekgemiddeldes alsnog statistische analyses maken, uitgaande van normaliteit.

Synoniem van de centrale limietstelling

De centrale limietstelling wordt in het Engels Central Limit Theorem (CLT) genoemd.

De klantwens staat centraal in elk Lean Six Sigma verbeterproject en vormt de ‘rode draad’ ervan. Meetbare klanteisen geven uiteindelijk aan of je project succesvol is afgerond . Stel dus vroeg in een verbetertraject je zogenaamde Critical to Customer (CTC) Requirements vast. Bedenk: CTC Requirements zijn je klantkritieke, meetbare criteria of normen. Dat is wat anders dan een ‘waslijst van klantwensen’ opstellen.

De vertaling van de Voice Of the Customer (VOC) naar kritieke, specifieke en meetbare klanteisen (zogenaamde CTC Requirements) helpt om projectsucces te kunnen toetsen.

CTC Requirements aanpak

De vertaling naar CTC Requirements:

• Verzamel duidelijke klantbehoeften (VOC-collectie)
• Zijn er veel criteria ? Prioriteer ze dan
• Herformuleer criteria naar projectdoelstellingen

Kortom: zorg dat doelstellingen van je project toetsbaar zijn!

Synoniemen van CTC Requirements

In de praktijk en literatuur kom je veel verschillende termen of synoniemen tegen. De meestvoorkomende binnen Six Sigma is CTQ (Critical To Quality) Requirement. In de dienstverlening spreekt men van een SLA (Service Level Agreement) als onderdeel van de overeenkomst. In de maakindustrie gebruikt men de term Specification Limit. In de IT spreekt men vaak van Technical Requirement.

Duur van het maken van CTC Requirements

Als je vooraf geoefend en getraind bent, maak je CTC Requirements in een uur. Zit je met de klanten in een workshop of gesprek, dan kan het uren duren je voor het eens bent over de kritieke succescriteria. Ook kan het verzamelen en ordenen van veel klantenfeedback vele dagen tot weken werk kosten. Maar soms is je te verbeteren klanteis al lang bekend.

Voorbeelden van een CTC Matrix bij het oplossen van vele incidenten

Zogenaamde CTC Requirements verwerk je vaak in een soort matrix, in een workshop en erna soms in een template uit een werkboek. Hieronder zie je beiden: zowel een resultaat op flipover van een afdeling die incidenten oplost in een energiebedrijf, als een digitaal template.

Onderstaand voorbeeld bij een Telecom bedrijf geeft weer op welke klantbehoefte in een verbetertraject uiteindelijk werd gefocust: namelijk het veel sneller oplossen van incidenten. De duur ging uiteindelijk van gemiddeld meerdere dagen naar minder dan 4 uren.

Voorbeeld CTQ Flowdown bij een woningcoöperatie

Een zogenaamde CTQ flowdown helpt om vanuit een strategisch doel (vaak wat abstract geformuleerd), via kernzaken naar (uiteindelijk) meetbare klanteisen op afdeling- of procesniveau te komen. Dit voorbeeld is van een woningcoöperatie. Van links (strategisch doel) naar rechts (criteria). De meeste criteria hieronder zijn concreet en meetbaar.

IPO staat letterlijk voor Input, Process en Output. Een IPO-matrix is een matrix met input-, proces- en outputindicatoren (‘tellers’) binnen een bepaald proces. Een IPO-matrix gebruik je om te kijken of je interessante, meetbare indicatoren per stap kunt vinden in het proces. Ook kijk je naar mogelijke relaties tussen deze indicatoren.

Doelen van de IPO-matrix

• Identificeren van te meten indicatoren in het verbeterproject
• Overzicht hebben van mogelijk relevante (oorzaak-gevolg) relaties in het proces

IPO-matrix aanpak

• Identificeer het afgebakende proces of keten
• Identificeer (de) meetbare output indicator(en) ofwel de zogenaamde Y's
• Identificeer meetbare input- en proces-indicatoren (zogenaamde X'n)
• Schat de relatie-sterkte (niet/ enigszins/ sterk) in de betreffende cellen van de matrix

Synoniem en alternatief van de IPO-matrix

Een IPO-matrix wordt ook wel IPO-tabel of XY-matrix genoemd.

Alternatieve methoden zijn het visgraat- of Ishikawadiagram en de zogeheten Cause & Effect Matrix. Ook kun je soms al met een SIPOC of andere procesmap kijken of je interessante, meetbare indicatoren per stap kunt vinden in het proces.

Hoe lang duurt het maken van een IPO-matrix?

Indien vooraf geoefend & getraind: ga bij het maken van een IPO-matrix uit van minimaal een half uur. Valideer altijd met teamleden.

IPO-matrix voorbeeld

Onderstaand voorbeeld is zowel een IPO-matrix als XY-matrix.

Een VOC-analyse is het vertalen van de stem van je klanten (feedback) naar concrete eisen waar de organisatie aan moet zien te voldoen. Een VOC-analyse helpt om te weten hoe je een (zeer) goede klanttevredenheid kunt krijgen (en/of behouden).

Doel van de VOC-analyse

Doel van de VOC-analyse is het begrijpen wat kritieke eisen zijn voor je klant om een (zeer) goede klanttevredenheid te krijgen c.q. te behouden.

Toelichting voice of the customer

Bij Lean Six Sigma staat de klant centraal. De feedback van je klant vertalen naar meetbare, kritieke klanteisen is een eerste vereiste voor een succesvol verbeterproject. Kritieke klanteisen helpen om effectief (klantgericht) te zijn en eenduidig te communiceren. 

Klanten weten vaak beter wat ze niet willen dan wat ze wel willen. Daarom doorvragen: ‘waarom?’, soms tot wel vijf keer. Vandaar de term ‘5 * Waarom?’.

Klanteisen en klantentevredenheid (KTV) kun je 
herleiden tot drie dimensies: kwaliteit, tijd en kosten.
Deze dimensies kun je vaker specifiek en meetbaar krijgen dan je denkt.

Denk bij kwaliteit bijvoorbeeld aan meetbare defecten of conformiteiten. Een probleem wordt ook  omschreven in holistische begrippen als ‘cultuur’ of ‘beleving’. Een begrip als ‘beleving’ klinkt natuurlijk prachtig, maar we bedoelen er impliciet ook mee dat we weinig specifiek inzicht hebben in wat echt belangrijk is. De kunst van DMAIC verbeterprojecten is om dat uiteindelijk wel specifiek te krijgen, en aantoonbaar (meetbaar) te verbeteren.

VOC-analyse aanpak

Nodig de klant uit om zijn mening te geven over je organisatie en zijn specifieke diensten en/of producten. Onderzoeksmethoden om klantbehoeften te inventariseren zijn er legio. Gangbare aanpak binnen Lean Six Sigma:

• Verzamel klantenfeedback/klantbehoeften met behulp van onder andere:
  • Klantinterviews, individueel en/of in focusgroepen
  • Observationeel onderzoek (binnen Lean praten we over Genchi Genbutsi of Go Gemba
  • Persona-onderzoek of PAIN-Storming (vooral gangbaar bij Leanoveringsprocessen)
  • Recente (uitgebreide) klanttevredenheidonderzoeken (bijvoorbeeld met behulp van het Kano-model)
  • Registraties van klachten, storingen en/of incidenten
  • Marktonderzoek (op productniveau), benchmarkcijfers of concurrentie-onderzoek
• Groepeer deze informatie in relevante categorieën
• Prioriteer ze voor een verdere afbakening van je ‘probleemgebied’, bijvoorbeeld met een Pareto-diagram of Kano-analyse. Uiteraard binnen de strategische doelen
• Vertaal klantbehoeften (uiteindelijk) in een beperkt aantal meetbare projectdoelen
  
  Je kunt dit niet onvoorbereid doen. Denk bijvoorbeeld aan hoe je workshopsessies uitvoert en hoe je doorvraagt. Soms heb je ook veel plezier van apparatuur of software (data-analyse tools, videocamera’s met randapparatuur, etc).

Synoniem en/of alternatief van de VOC-analyse

In Engelstalige literatuur kom je bij markt- en/of klantonderzoek begrippen als: Customer Orientation en Customer Needs Mapping tegen.

Vaak ontstaat een verbetertraject ook alleen op basis van de interne klant, een directielid bijvoorbeeld. Dan praten we over de Voice of the Business (VOB). Ook de Voice of the Employees (VOE) helpt natuurlijk. Zowel de VOB als VOE kunnen gedreven zijn door de VOC, maar dat hoeft niet. Ook komt de term VOR (Voice of the Regulator) voor als vertrekpunt.

Duur van een VOC-analyse

Indien relevante klantinformatie ontbreekt, kan dit gauw een maand of langer duren. Maar als je het goed organiseert, kun je relevante eisen vaak in een week of soms nog sneller  klaar hebben. Voorbeeld: de dag na een evenement een afgeronde klantenquête.

VOC-analyse voorbeelden

Onderstaande tabel geeft een overzicht weer van onderzoeksmethoden om klantbehoeften inzichtelijk te maken (VOC-methoden). Nuttige methoden om te weten waarmee je je klanttevredenheid verhoogt (of hoog houdt).

Waarom aandacht voor teamontwikkeling binnen LOM? Misschien wat extreem neergezet: indien er geen enkele sprake is van ‘psychologische veiligheid’ op een afdeling (denk aan een schrikbewind van een onvoorspelbare psychopaat), zal het invoeren van Lean Operationeel Management niet lukken. Er is dan sprake van een niet te nemen ‘systematische horde’. Een effectief team werkt immers écht samen. 

Om een effectief team te worden, dient een teamleider of manager samen met het team inzicht te krijgen in de huidige manier van samenwerken. Hiermee kun je samen specifiek (bij)sturen om tot, in ieder geval, een effectievere groep te komen.

Ontwikkelingsniveaus van Lencioni 

Het hier gebruikte model is een combinatie van de ontwikkelingsniveaus van Lencioni en een aantal belangrijke gedragselementen van Lean Operationeel Management. Dit biedt het team de gelegenheid inzicht te krijgen in de huidige manier van samenwerken (nulmeting). Op basis hiervan kunnen in de loop van de tijd gerichte interventies worden toegepast, om tot effectievere teams te komen. LOM helpt hier als best practice vaak (enorm) bij. 

Doelen van LOM teamontwikkeling

• Bewustwording van de huidige en de gewenste teamdynamiek is cruciaal voor een succesvolle implementatie van Lean Operationeel Management
• Na inzicht, kun je samen specifiek (bij)sturen om tot een effectief team te komen

LOM teamontwikkeling aanpak

• Zoals voor veel van de aanpakken in dit boek, adviseren wij hier ook een workshop setting. Uiteraard zijn er alternatieven zoals een enquête mogelijk
• Het model kent 4 ontwikkelingsfasen. Tijdens een workshop zal de groep, liefst met behulp van een onafhankelijke/externe facilitator, gezamenlijk de ontwikkelingsfasen in kaart te brengen. Uitleg voorafgaand aan de werkvorm,  is (uiteraard) nodig
• Vier fysieke locaties in de ruimte (bv. de hoeken) staan voor een ontwikkelingsfase. Vraag nu per item aan de groepsleden, inclusief de teamleider of manager, om in de hoek te gaan staan waarvan hij of zij vindt dat het team staat qua ontwikkeling
• Vervolgens volgt een open discussie over de positie die de verschillende medewerkers hebben ingenomen. Hierbij is het essentieel respect te bewaken en te zorgen dat elke medewerker de kans krijgt zijn keuze toe te lichten. Vooraf grondregels opstellen helpt hierbij. Het wijzigen van de initieel ingenomen positie mag na afloop van de discussie
• Het aantal personen per fase wordt genoteerd en in het model verwerkt. Aan het einde van de inventarisatie wordt gezamenlijk de uitkomst besproken en kunnen met behulp van de piramide van Lencioni prioriteiten en acties worden opgesteld en uitgevoerd in de komende periode

Duur van LOM teamontwikkeling

De nulmeting duurt anderhalf tot twee uur. Een vervolgsessie kan in een uur.

LOM teamontwikkeling voorbeeld

Hier een vereenvoudigde nulmeting van het teamontwikkelingsmodel. De rode stippen zijn volgens de teamleden de fases waar het team op dat moment staat.

In het begin van het jaar is een nulmeting in kaart gebracht met het team (zie afbeelding). Interventies zijn daarna bepaald om met name op het niveau van vertrouwen en het omgaan met conflicten vooruitgang te boeken.

Kijkend naar de onderstaande afbeelding, zijn resultaten echt zichtbaar na de 3e sessie. Het verhogen van de betrokkenheid stond in de daaropvolgende periode centraal. Door in de loop van de tijd rekening te houden met de opbouw van de vijf niveaus van Lencioni, kan worden toegewerkt naar een succesvolle teamdynamiek (maximale score = 20).

Een verandertraject kan nooit alleen door de leidinggevende gerealiseerd worden. Daarom is het van belang om gebruik te maken van LOM-rollen, ook wel Lean ambassadeurs genoemd. Zij vervullen ieder een specifieke rol om de Lean manier van werken vast te houden en te borgen.

Met het beleggen van LOM-rollen in het team, kan men Lean Operationeel Management echt onderdeel van het DNA van de organisatie laten zijn. Zo zorgen alle teamleden er samen voor dat alle onderdelen van Lean Operationeel Management goed uitgevoerd blijven worden.

Voorbeelden van LOM-rollen zijn: VOC advocaat (Voice of the customer), SOP ambassadeur, Kaizen koning, Whiteboard manager, KPI keizer, Mindset & behaviour coach etc. 

Doelen van LOM-rollen

• Borgen dat iedereen binnen het team +/- 10% van zijn of haar tijd per week besteedt aan continu verbeteren
• Focus op continuïteit binnen het team
• Een vast aanspreekpunt per lean onderdeel per team

Implementeren van LOM-rollen

• Beschrijf de LOM-rollen die je wilt beleggen in het team
• Beschrijf gewenst profiel, denk bijvoorbeeld aan: veranderingsbereidheid, mensen in beweging krijgen, flexibel, focus op verbeteren en ontwikkelen
• Vraag de teamleden om in te schrijven op een van de LOM-rollen
• Selecteer en benoem de medewerkers in de eerste volgende weekstart
• Geef visueel weer op het weekstart bord wie welke LOM-rol vervult
• Evalueer periodiek de uitvoering van de LOM-rol: maak dit een vast onderdeel van de HR-cyclus

Duur van LOM-rollen

Het benoemen van de LOM-rollen kan in enkele uren. Het trainen van de medewerkers in het vervullen van hun LOM-rol kan variëren van een paar uur tot een dag. Het vervullen van de rollen is continu, want “lean is nooit klaar”.

Voorbeeld van lijst van LOM-rollen

Zie hieronder voor een voorbeeld lijst van LOM-rollen met hun omschrijving.

Wel eens de opmerking gekregen van een proceseigenaar, in de trant van: ‘Er is geen (goed) proces! We weten niet waar te beginnen met verbeteren’? Ja? Bedenk dat een Brown Paper Process Mapping Session dan erg nuttig kan zijn.

Een redelijk ervaren facilitator is nodig, zoals een praktijkgecertificeerde Lean Black Belt. De methode komt uit Japan (1996).

Een Brown Paper Process Mapping Session is een krachtige manier om een huidig proces in kaart te brengen. Het is een visueel overzicht op ‘bruin papier’, inclusief werkinstructies en/ of data, tot en met geselecteerde inefficiënties of pijnpunten ter verbetering. 

Doelen van Brown Paper Process Mapping

• Inzicht krijgen in wat relevante pijnpunten van een proces of zelfs keten zijn
• Prioriteren welke verspilling te verbeteren
• Draagvlak en actiebereidheid creëren onder de betrokkenen

Brown Paper Process Mapping aanpak

• Geef de context weer van het proces (zoals organogram en een SIPOC)
• Weergave van het proces of keten
• Aanvullende gegevens toevoegen, zoals werkinstructies, systemen en metingen van KPI’s/tijden
• Pijnpunten door de participanten aangeven, en deze daarna ook prioriteren
• Deel de resultaten

Synoniem en alternatief van Brown Paper Process Mapping

Je komt kortere omschrijvingen tegen als Brown Paper Session, of Makigami Mapping (Engels), of Makigami Procesanalyse. Makigami (Japans) betekent ‘rol (bak)papier’ of ‘actiescript’. Wordt ook wel gezien als een uitgebreide TIMWOODS-sessie op procesniveau. Als snelheid (tijd) essentieel is, kan je een gerichte Value Stream Map maken als alternatief.

Duur van Brown Paper Process Mapping

Neem hier gauw een (halve) dag voor. Bij een groot of complex proces soms meerdaags.

Voorbeeld van Brown Paper Process Mapping

Hiernaast een schets van een Brown Paper Process Map ofwel makigami map. 

Hieronder een ICT voorbeeld.

Hieronder een voorbeeld van een makigami map bij een simulatie in een training.

De implementatie van LOM kan verschillende doelen dienen. Ook de timing van invoer laat zich hierdoor beïnvloeden. Eerst LOM of eerst een verbeterproject? Of beiden tegelijk?

Maar naast dat de keuze van de strategie zich dus laat bepalen door de gewenste uitgangssituatie van het verbeterprogramma, is de status van de huidige situatie ook sterk van invloed. Wat tref je aan? Waar zijn we al sterk in? Hoe stevig is het huidige fundament om op te bouwen?

Doelen van LOM implementatiestrategieën 

• Procesmatige en planmatige invoering van LOM
• Integratie van LOM in het dagelijks handelen van alle medewerkers
• Integratie van LOM in de bedrijfsstructuren en overlegritmiek

Verschillende LOM implementatiestrategieën 

Er zijn diverse vormen van implementatie strategieën. We behandelen er hier vijf:

1. Een tool based implementatie strategie

Dit is een strategie die bijvoorbeeld veelal bij banken wordt gehanteerd. De directie heeft zich laten adviseren door een groot consultancy kantoor en hen gevraagd een programma te ontwikkelen. Daar een bank tienduizenden medewerkers heeft is het extra complex om iedereen op uniforme wijze op te leiden of te trainen.

Om dit toch goed uniform aan te pakken wordt een lijst met tools opgesteld waarvan vervolgens wordt bekeken welke tools het te bereiken doel het best ondersteunen. Vervolgens worden deze tools en de trainingsaanpak in vaste templates gegoten.

De Green Belts hebben in het werkveld nog wel enige ruimte om te bepalen welke tools zij bij welke afdeling in gaan zetten, maar er is wel louter keuze uit een vast pakket tools die volgens een vast format dienen te worden gehanteerd.

Voorbeelden van tools in dit geval zijn 5S, Brown Paper sessie, VSM, visgraat of vaste brainstormtechnieken. In sommige gevallen vindt ook zelfs tools training plaats.

2. Een target based strategie

Deze strategie wordt vandaag de dag veelal in de zorg gehanteerd. Daar zijn afdelingen bijvoorbeeld in no time van 120 FTE naar 70 FTE gereduceerd met de boodschap: “Jullie worden zelfsturende teams.” 

Eerst volgt er dan een korte periode van zelf proberen met weinig progressie. Dit is logisch want men is in de beleving immers veel drukker geworden. Dan ontstaat er vervolgens een immense behoefte aan generieke verbetermethodieken.

Generieke Lean Six Sigma Orange Belt trainingen en/ of Lean Six Sigma Green Belt trainingen kunnen dan, i.c.m. kleine verbetertrajecten, uitstekende vervolgstappen zijn met als gericht einddoel: zelfsturende teams.

3. Een Quick win based implementatie strategie

Deze strategie werkt vooral goed bij bijvoorbeeld gemeentes. Hier wil men niet nog meer vertraging oplopen dan nodig en heeft men een gering budget. Deze strategie kenmerkt zich dus door simpel te kijken naar wat er al voorhanden is of wat snel aan te leren is. Hier worden veelal basismethodieken ingezet zoals Brown Paper sessies, TIMWOODS workshops, 5S en Poka Yoke.

4. De DMAIC en/ of Lean Thinking based implementatie strategie

5. De strategie van het DOEN!

Dit betreft een mix van voordoen, samen doen en zelf doen. Hierbij wordt er verbeterd aan de hand van het ontvangen van een theoretische training om vervolgens deel te nemen aan een simulatie en om daarna de vertaalslag te maken naar de eigen praktijk. Ook bestaat hierbinnen het ‘train-de-trainer concept’ waarbij externe Green Belts of Black Belts interne medewerkers aanvankelijk via deze methodiek in hun eigen werkveld in hun kracht zetten, opleiden, en er vervolgens zelf snel weer zelf uit stappen. De kracht van het DOEN maakt dat men zowel leert als verbetert en heeft zo dus een sterk beklijvend effect.