Lean Six Sigma Boek

Lean Operationeel Management (LOM) is een effectieve, gestructureerde aanpak om tot een cultuur van ‘continu verbeteren’ te komen in de lijn van een organisatie. Dit gebeurt met kort cyclische sessies met gevisualiseerde prestaties en bijbehorende (prestatie)dialogen.

Verbeteren doe je niet alleen met projecten (alhoewel mensen dat wel eens denken). Dat doe je ook in de lijn en tussen afdelingen onderling. Liefst dagelijks. Sterker nog, indien je een culturele impact wenst, is het best voor de hand liggend om dit via de ‘dagelijkse operatie’ te doen. En dus via Operationeel Management. Vandaar: Lean Operationeel Management (LOM). 

LOM is het zo optimaal mogelijk afstemmen van prestaties, kunde in gestructureerd verbeteren en gewenst gedrag effectueren op meerdere niveaus van afdelingen / binnen de lijn van een organisatie. Het betreft hierbij niet enkel structurele sessies van medewerkers en teamleider op een enkele afdeling (alhoewel je ergens begint). Het is de afstemming tussen mensen en afdelingen onderling, op alle niveaus.

Doelen van Lean Operationeel Management

• Effectieve, structurele afstemming tussen afdelingen op diverse niveaus onderling
• Aankaarten problemen en aandragen van verbeterideeën bottom-up
• Te komen tot een cultuur van continu verbeteren op elk niveau in de organisatie
• Structuur van identificeren en doorvoeren van kleine verbeteringen
• Borging van verbeteringen en standaarden binnen afdelingen
• Gewenst gedrag operationaliseren en effectueren

LOM aanpak

• Als eerste is het van belang om de ambitie van de organisatie bepalen. Gaat het bijvoorbeeld om gewenste gedragsverandering, om aantoonbaar te verbeteren, of enkel een ‘iets betere visualisatie’ van online cijfers die al lang goed in systemen terug te vinden zijn? Of een betere onderlinge afstemming tussen afdelingen? Of … een mix ervan?
• Huidige status bepalen, een implementatieplan opstellen en dan LOM invoeren
• Monitoren van de status met behulp van bijvoorbeeld de LOM Maturiteit Index

Synoniem van LOM

LOM wordt ook wel “Lean in de lijn” of “Lean dagelijks management” genoemd.

LOM duur

Afhankelijk van de ambitie en grootte van de organisatie. Op afdelingsniveau kan in enkele weken al een positieve ervaring ontstaan. Binnen grote multinationals duurt het gauw 3-5 jaar om organisatie breed een serieuze, complete (cultuur-)impact te hebben.

LOM voorbeeld

Organisatie afgestemde prestatiedialogen. 

De langetermijn doelstelling van zowel Lean als van Six Sigma is dezelfde: een zo hoog mogelijke klanttevredenheid, en een zo efficiënt mogelijke organisatie.

Overlap is er ook inhoudelijk, zoals een structurele aanpak om uitdagingen op te lossen (denk aan PDCA en DMAIC). Ook hebben Lean en Six Sigma beiden expliciet aandacht voor het verminderen van variatie. Immers, daar kan de klant last van hebben, en de interne organisatie ook (Six Sigma legt er overigens wel meer focus op). Er is daarbij meer overlap te noemen, zoals prestaties delen en visualiseren. Ook is er bij beide sprake van het nodige ‘eigen jargon’ (deels weer begrijpelijk, als de manier van werken nieuw is).

Aan de andere kant, Lean en Six Sigma zijn ook weer niet identiek te noemen. Misschien beter gezegd: met het verbeterdoel en overlap voor ogen, vullen ze elkaar ook goed aan. Nu zie je zoveel (hybride) varianten, mede door verschil in wensen en type organisatie, dat het geen wet is “van meden en persen”.

De verschillen tussen Lean en Six Sigma

• Six Sigma is klassiek meer projectmanagement (doorbraken), waar Lean klassiek meer kortcyclischer impact heeft (veel kleine verbeteringen, met soms Kaizen events)
• Six Sigma is meer gericht op het grondig meten en analyseren van het probleem en de grondoorzaken dan Lean. Lean is ook goed voor analyses, maar er wordt weinig ingezet op geavanceerde (lees: inferentiële) statistiek
• Misschien wat ironisch: Six Sigma lijkt lastiger, maar als je het (eenmaal) doorhebt, wordt het makkelijker. Lean daarentegen lijkt op het oog makkelijker, maar is vanwege de (dagelijkse) impact echt niet makkelijk

Hieronder zijn langdurige verbeteringen, met Lean en Six Sigma samen, gevisualiseerd.

Lean Six Sigma invoeren

Lean Six Sigma zit vol best practices inzake verbeteren en ontwerpen. Lean en Six Sigma valt vaak onder noemers als Operational Excellence, of de strategische pijler Continu Verbeteren. In ieder geval, bij een serieuze verbeterambitie ondersteunt Lean Six Sigma je visie, zoals het streven om “de meest betrouwbare wegtransporteur van exclusieve pakketjes in de BeNeLux te worden in 5 jaar”. Of ‘in 2020 dé topthuiszorg leveren in Noord Nederlandse steden’.

Een organisatie met een ambitieuze ‘verbeterreis’ van jaren redt dat niet met een strategisch A4’tje en wat losse trainingen, maar vult drie onderdelen serieus in:

• Het WAARHEEN: Welke visie en KPI’s hebben we? Voer op transparante, visuele wijze prestatiedialogen in, inclusief een top-down KPI-cascadering
• Het HOE: het ontwikkelen van ‘kunde’ ofwel routines in Continu Verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan het realiseren van effectieve standups of weekstarts, best practices beheersen als het gaat om analyses, of het zelfstandig goed kunnen uitvoeren van een verbetertraject. Realiseer de gewenste verbeterkunde op elk niveau in de organisatie
• Het WAAROM c.q. motivatiedeel (cultureel): wat is de identiteit van onze organisatie? Welke kernwaarden? Welke concrete gedragingen willen we zien? En welke principes en overtuigingen (mind sets) helpen om een verbetercultuur te realiseren?

De integratie, oftewel het midden? Dat noemen we de sweet spot.

Het hoe duiden

Organisaties die net beginnen met Lean (Six Sigma) doen dit in Nederland vaak af als: laten we mensen eerst trainen in Lean (Six Sigma). Op zich begrijpelijk. Immers, onbekend maakt onbemind. Maar laat het daar niet bij blijven. Bedenk dat kennis nog geen kunde of expertise oplevert. Ook al is 'denken’ voor best veel mensen een favoriete leerstijl.

Je kunt natuurlijk externen inhuren, die mogelijk veel gedaan krijgen (een ROI van 10 is bij ons niet ongebruikelijk). Maar ‘klaren zij de klus’ gewoon goed? Dragen zij hun kunde ook over aan je collega’s? Hier missen we nog wel eens het principe: ‘voordoen, samen doen, zelf doen’. Bedenk: het overbrengen van vaardigheden is ook een vaardigheid. 

Van kennis naar kunde

Vaardigheden krijg je toch door het samen te doen. Soms denken mensen dat ze iets al wel goed kunnen, omdat ze een boek erover hebben gelezen (geen grap, ik kom ze tegen), of dat ze ‘eenoog zijn in het land der blinden’. Zo heb ik data-analisten gecoacht die dachten dat ze echt wel workshops konden faciliteren (‘workshops verzorgen we regelmatig!’). Dat hebben we geweten. Bij de derde soortgelijke werkvorm zaten ze nog steeds achterin en droegen ze niets bij in de workshop, laat staan faciliteren (in tegenstelling tot wat was afgesproken).

Ze daarmee confronterend, was de reactie: ‘Maarre... dit zijn echte workshops! Dat doen wij niet’. Zij dachten dat workshops geven hetzelfde was als een vergadering met actiepunten (wat ze wel gewend waren). Na een jaar konden ze overigens prima workshops geven, en misschien zijn ze nu wel ware toppers hierin!  

Doen = leren = kunde

Kortom: train mensen niet alleen, laat ze vooral ook doen! Laat bijvoorbeeld beginnende Green Belts naast hun training ook verbetertrajecten uitvoeren. Die moeten natuurlijk wel passen binnen de (concrete) strategische of tactische doelen, niet om ze ‘maar lekker ergens mee aan de gang te laten gaan’. Leidinggevenden die zo delegeren, denken er dan wel wat te makkelijk over. Aan de andere kant: zonder duidelijke doelen of prestatiemanagement, is het ook weer makkelijk als coach om tegen een beginnende Green Belt en zijn leidinggevende te zeggen: kies een strategisch relevant project met voldoende change impact! Soms duurt het letterlijk maanden voor je dan goed en wel kunt beginnen. Dat hoeft niet erg te zijn, maar besef dat.

Je kunt bijvoorbeeld Lean (Six Sigma) vaardigheden toetsen met externe praktijkcertificering. Beter worden in verbeteren gaat dus verder dan het geven van een boek. Of een training.

Het waarheen duiden

Een belangrijk succescriterium bij organisatieverandering is het opstellen en goed delen van een (verander)visie. Een visie die een beroep doet op zowel ons hoofd als hart. En die niet alleen wordt opgesteld, maar vooral ook gedeeld en geaccepteerd.

Dat is iets anders dan de eenmalige aftrap van de nieuwe algemeen directeur. Sinds zijn aantreden een nieuwe strategie hebben met de prachtige naam: Continuous Improvement. Sommigen erin trainen. En her en der wat posters erover ophangen.

Is de nieuwe verandervisie dan duidelijk!?! Wij zijn het in veel organisaties zo tegengekomen. Dat is eerder een goedbedoelde lancering, dan de effectieve, echte acceptatie ervan.

Een visie realiseren doe je ook niet door de visie enkel op een compact A4’tje weer te geven. Laatst mocht ik er weer ééntje bewonderen bij een trotse manager: ‘Een complete visie voor de gehele organisatie op slechts één A4’. Ze willen ‘de beste zorgaanbieder zijn op het gebied van...’. Op zich prima. Mooi ambitieus en lekker beknopt, denk je dan. Maar… wel weer met heel vage doelen. Nergens op dat A4’tje werd duidelijk wanneer je het goed deed, wanneer je dan ook ‘de beste’ was. Niets als: de tevredenheid van die en die klant dient minimaal een acht te zijn (of beter dan de rest), of dat je de beste was in termen van efficiency (€ omzet of winst per fte). Of een mix van concrete doelen. Wanneer krijg je als afdeling of organisatie ‘de bloemen’? Ze konden het me niet vertellen. Ik kreeg te horen: ‘Het kan inderdaad wat specifieker’. Mijn vraag: wat mis jij in deze voorbeelden?

Prestatiedialogen

Hier komen prestatiedialogen aan bod. Prestaties bespreken is samen openheid van zaken geven: kijken waar je nu staat en straks naartoe wilt. Dat lijkt misschien spannend, maar net als bij een sporttoernooi, weet je aan het einde van de dag wel of je de bloemen (prijs) hebt.

Stel meetbare, strategische (verbeter)doelen op (zoals dat je binnen tien jaar letterlijk ‘een man op de maan’ wilt hebben), en zorg dat ook de medewerkers op de werkvloer die kennen.

Maar niet alleen moet iedereen de visie ‘kennen’, je zult ook bijbehorende doelen moeten ‘cascaderen’: op elk organisatieniveau vertalen naar project- en afdelingsdoelen. Zodat managers en medewerkers in een afdeling ook weten of ze met de goede dingen bezig zijn. Deze meetbare doelen zijn zichtbaar, en je bespreekt ze tijdens periodieke teammeetings. Normaliter ontstaan hierbij verbeteracties en hulpvragen. Dit ‘samen-zinnig’ realiseren van de gewenste meetbare doelen, is een belangrijk onderdeel van prestatiegericht werken. Meer hierover vind je in het hoofdstuk LOM.

De strategie invoeren & methoden die echt helpen

Methoden die helpen om een visie via strategische doelen te vertalen naar afdelingsdoelen en projectdoelen, vallen binnen Lean Six Sigma onder de noemer Strategy Deployment en prestatiedialogen. Hier bedoelen we onder andere de Hoshin Kanri (X-matrix), de Balanced Scorecard of de OGSM mee. Dat zijn methoden die echt verder gaan dan een ‘jaarlijks takenlijstje’ of ‘verhalend jaarplan’ opstellen, wat je zo vaak tegenkomt. Als je wilt weten of de hoofddoelen van een organisatie intern goed zijn belegd en ingevoerd, kun je ze in een assessment toetsen. Zoals met de SA-Index© (het meten van doelen en verantwoordelijk gedrag). Vaak is er veel ‘strategische weglek’ in een organisatie. 

Voorbeeld van prestatiedialogen in de Obeya

Een voorbeeld is een wekelijkse standup met managers, onder andere bedoeld om lopende strategische zaken door te nemen. Dan houd je onder meer afdeling-overstijgend overzicht. De planning van strategisch relevante (verbeter)trajecten neem je door met behulp van een zogenaamde X-matrix (zie blauwe kader op de foto). Deze standup is ook voor werknemers te volgen. Een dergelijke ruimte noemen we wel War Room, Cockpit of Obeya. Obeya is Japans voor ‘grote ruimte’. Meer hierover bij Strategy Deployment (Change Management).

Het waarom duiden?

De integratie van programma’s of zaken als Lean Six Sigma (doet de Operatie), cultuur (doet HR) en strategie (doet de Directie) is een grote uitdaging voor veel organisaties. Eerlijk is eerlijk, soms lijken het wel ‘silo-klusjes’. Vaak ontbreken prioriteit, overzicht en ook wel de kunde om dat te doen. Toch kan er in één jaar al een flinke integratie van programma’s zijn.

De koppeling tussen ‘cultuur-gerelateerde’ onderwerpen en Lean of Lean Six Sigma ligt, zeker bij een grote veranderambitie, voor de hand. Directieleden zeggen nogal graag: ‘Lean willen we in ons DNA!’ Maar een effectieve aanpak om tot aantoonbaar gewenst gedrag te komen, zie je nog niet vaak in de praktijk. Toch komt bij continu verbeteren nieuw gewenst gedrag vaak wel degelijk om de hoek kijken. Bijvoorbeeld om invulling te geven aan de verandering ‘van productgericht naar klantgericht’. Of ‘pro-actiever zijn’. Of ‘competentie-ontwikkeling in de organisatie’. Dat klusje ligt nog wel eens bij HR. Terwijl teamleiders (in de lijn) er meestal een essentiële rol in vervullen.

Kernwaarden

Ook wel eens meegemaakt dat de kernwaarde ‘samenwerken’ nieuw was in een bedrijf? HR adviseurs waren erover in hun nopjes. Inderdaad: een mooie kernwaarde! Vraagje: wanneer zie je/zeg je, dat iemand echt goed samenwerkt? Dan blijft het angstig stil. Niet dat we geen idee hebben (verre van), maar hoe denken we hier samen over? Het was door deze HR adviseurs niet concreet (niet operationeel) gemaakt: ‘Dat moet de business zelf maar doen’, kregen we terug. Dat betekende concreet dat iedere leidinggevende zijn of haar eigen invulling van het begrip ‘samenwerken’ gaf. Met volstrekte willekeur tot gevolg. Net als bij de kernwaarde: ‘respectvol zijn’, of ‘veilig werken’? Hoe spreek je iemand – bijvoorbeeld je leidinggevende - respectvol of veilig aan? Een kernwaarde is meer dan een kreet voor op internet en posters: als je die niet in tastbare gedragingen vastlegt, krijg je geen gezonde aanspreekcultuur maar willekeur, en soms zelfs een structureel gevoel van (psychologische) onveiligheid.

Methoden die echt helpen

De huidige technologie, samen met psychologie en prestatiedialogen biedt mogelijkheden. De mate waarin gewenst gedrag terugkomt, van directie tot en met werkvloer, kun je ook in assessments duiden zoals met de SA-index. En daarna eventueel concreet verbeteren. Zie het hoofdstuk Change Management voor info over wat een Growth Mindset is.

Welke reis ga je maken?

Ideaal is het natuurlijk als Lean Six Sigma (LSS) over de volle breedte van je organisatie in het DNA zit. Maar laten we ophouden met dromen en naar de realiteit kijken. Want er leiden vele wegen naar Rome.  Waar de reis begint, hangt van twee dingen af: waar bevindt je organisatie zich nu? En waar wil je naartoe? In dit diagram zie je de vier niveaus waarop de ambitie van Lean Six Sigma zich afspeelt (verticale as).

• Op het laagste niveau zijn je medewerkers nog onbewust van het feit dat zich in je bedrijf verschillende processen afspelen. ‘Huh? Een proces voer je toch in de rechtszaal?’ Hier werk je aan het bewustzijn en procesdenken van mensen
• Op het niveau daarboven  gaan we al aan de slag met verbetertrajecten. Daar werk je aan het vergroten van de verbeterkunde van je medewerkers, aan het inzetten van tools / onderdelen van Lean Six Sigma
• Daarboven komt het strategisch niveau: we voegen aan de kunde van medewerkers strategische toprelevantie toe. Dan werk je niet alleen aan verbeteringen, maar wordt Lean Six Sigma ingezet om (lang)jarige strategische doelen te halen
• Daar weer boven ligt het ultieme doel: Lean Six Sigma is verankerd in het DNA van de organisatie. Continu verbeteren is een vast onderdeel van de managementfilosofie

De horizontale as van het diagram geeft de ambitie van de organisatie qua schaalgrootte. Wil je deze reis maken met je afdeling? Een Business Unit? Of met je gehele organisatie?

Bepaal de juiste route

Je ziet: er zijn nogal wat keuzes die je kunt maken om van A naar B te komen. Dat is een combinatie van ambities en realiteitszin. Kies je voor een reis enkel naar boven? Voor de reis van A naar boven, en daarna naar rechts? Naar het midden? Eerst naar boven, en dan naar rechts? Hoe zitten belanghebbenden hierin? Hoe zit jij erin?

​Een structureel probleem, zoals langdurig hoog verzuim of jarenlang een te lage kwaliteit volgens je klanten, kun je niet als ‘taak # zoveel’ even bij ‘collega # zoveel’ neerleggen. Daarvoor is een structurele aanpak nodig. Dan kun je kiezen uit een groot aantal methoden. DMAIC, PDCA en A3 zijn wereldwijd de meest gebruikte aanpakken om problemen gestructureerd op te lossen. Daarnaast zijn er nog anderen, zoals 8D. ​​

Voor het succesvol in de markt zetten van nieuwe producten of diensten (innovaties) zijn er ook legio aanpakken. Denk hierbij aan Scrum sprints, Bouw-Meet-Leer (BML) cyclussen achter elkaar, DMADV ontwerpprojecten, etc.​​

De appelboom ​

Veel mensen, zelfs ervaren verbeteraars en innovators, vinden het lastig om te kiezen uit de vele methoden van aanpak om iets te verbeteren of te innoveren. De ‘appelboom’ helpt hierbij. De appels staan voor wat je op wilt pakken, voor wat je wilt doen. ​
Ga je voor het laaghangend fruit? Of moet je hoog de boom in? Niet zonder risico!​
Je zult ook tools nodig hebben: een ladder, een mand, handschoenen. ​
En kun je alles alleen af of heb je anderen nodig? In het laatste geval is een soort planning of (project)aanpak handig.​

Binnen een organisatie helpt de ‘appelboom’ om te weten welke verbeteraanpak geschikt is voor welke klus. Kijk daarbij naar de grootte van de klus (“Duurt het uren, dagen of vele maanden?”) en het type uitdaging: gewoon doen (iedereen snapt wat er moet gebeuren), is een diagnose gewenst, of echt iets nieuws (her)ontwikkelen? ​

Dit levert kunde en standaarden op, welke meestal een positieve impact hebben op planning, betrouwbaarheid, snelheid van schakelen, gedrag (“Eindelijk duidelijkheid”, “Goede aanpak”, “Ik krijg energie van verbeteren” en “dit geeft rust”) en harde baten. ​

De piramide van impact​

Als het gaat om de hoeveelheid aan verbeteringen, en de impact ervan, spreken we eerder van een Piramide. Simpel gezegd: hoe groter het project, hoe minder vaak het (hopelijk) gedaan wordt. Anders verwoord: kleine verbeteringen komen in grote getallen voor, maar blijven wel eens uit het zicht van je collega’s, laat staan directie. Zie hieronder een Piramide als voorbeeld (van een MKB bedrijf uit de bouw). ​

Kort gezegd komt het erop neer dat je op een werkplaats vaak ​

• Letterlijk enkele grote bedrijf brede projecten invoert, zoals een ICT implementatie​
• Een handvol verbetertrajecten zoals Green Belt DMAIC projecten kunt invoeren en​
• Enorm veel kleine verbeteracties op de werkvloer hebt, die opgeteld veel opleveren.​

Wij adviseren op termijn vaak een mix; niet enkel grote projecten bijvoorbeeld. Of alleen kleine verbeteringen (‘Quick Wins’). Je hebt immers vaak diverse strategische behoeften. ​

Bekende probleemoplossende aanpakken vergeleken

Hieronder geven we een overzicht van wereldwijd toegepaste methoden waarmee je een probleem op een structurele manier oplost. De aanpak bestaat dan uit een vast aantal gedefinieerde stappen en tools, waarbij een diagnose vaak nog nodig is om een pijnpunt (uitdaging ) op te lossen.

Het gaat hier dus niet over een ‘algemeen soort actieplan’ of alleen over ‘hoe je oplossingen invoert’. In het kort: eerst een diagnose, dan pas de oplossing.

Waarom DMAIC als probleemoplossende aanpak? 

Al die verschillende aanpakken om te verbeteren…. verwarrend, niet? Regelmatig krijgen we dan ook vragen: Wat zijn de verschillen? Welke aanpak past het beste bij de situatie? Eerlijk gezegd is er niet veel onderzoek over te vinden en antwoordt de adviseur vaak vanuit zijn/ haar eigen ervaring. Wij vinden het vooral interessant dat er juist veel overlap ligt in de gestructureerde verbetermethodes (zie onderstaande tabel). 

Wereldwijd zijn PDCA, A3 en DMAIC de bekendste en meest gebruikte methoden. Omdat DMAIC het meest uitgebreid lijkt (>150 tools), er veel overlap is tussen de methodes en DMAIC zowel voor kleine als grote verbetertrajecten inzetbaar is, kiezen wij uit educatief oogpunt hiervoor. Bovendien komen veel van de DMAIC tools ook in de andere aanpakken voor. Dit is dus zeker geen afwijzing van de andere aanpakken; doe wat past.

Succesvolle veranderinitiatieven vereisen gedurende de gehele cyclus van het verbeterproject of veranderprogramma, sterk zichtbaar en actief gecommitteerd leiderschap.

Leiderschap is altijd en overal van invloed. De sponsor, champion, proceseigenaren en teamleden leiden de verandering duurzaam door zich zichtbaar, publiekelijk en actief te laten vereenzelvigen met de verandering en met alles wat daarvoor nodig is.

Doel van leading change

Het doel is de betrokkenheid van de leiding bij het verandertraject door alle geledingen van de organisatie en op elk moment publiekelijk zichtbaar maken.

Leading change aanpak

• Leiders tonen gedurende de gehele projectcyclus voortdurend een hoge mate van betrokkenheid bij het veranderproject en de projectleiders
• Leiders hanteren dezelfde verandertools en termen als in het veranderproject worden gehanteerd
• Leiders nemen persoonlijk initiatief en dagen continu de status quo uit
• Leiders scharen zich publiekelijk zichtbaar en actief achter het verandertraject
• Leiders borgen de kwaliteit van hun aanpak door deze proactief te monitoren met behulp van het CAP Self Assessment

Synoniem en/ of alternatief van leading change

In plaats van een Self Assessment of een andersoortige enquête, kun je als zichtbaarheid van gewenst leiderschap ook de beroemde agendatest doen (Time Audit). Actief een uur per dag, week of per maand bezig met de verandering, is een groot verschil. Ook het aantal bezoekjes, e-mails of blogs registreren van leiders op bepaalde plekken of afdelingen (visit report) kan helpen voor het bewustzijn in deze.

Voorbeeld CAP self assessment

Met behulp van het CAP Self Assessment kun je de kwaliteit van de aanpak proactief monitoren. De huidige status geef je weer in een simpele vorm zoals de matrix hiernaast. Elke fase van het veranderingstraject krijgt een beoordeling op een schaal van 1-4. Die beoordelingsniveaus heb je omschreven in een aparte lijst, waar je hieronder een voorbeeld van ziet.

In de literatuur is wat betreft veranderkunde veel te vinden over enerzijds organisatorische veranderingen (denk aan Kotter’s Change Management en de Kaizen filosofie). Ook is er veel info over persoonlijke veranderingen. Denk aan life (changing) events, en de bijbehorende overlevingsstrategieën van een individu (psychologie).

Wat is een Lean Six Sigma Change Agent?

Binnen Lean praten we veel over Kaizen. Kaizen is een Japans begrip en staat voor: ‘verander ten goede’. Een Change Agent in de organisatieontwikkeling is geen inhoudelijk expert, maar een gedragskundige die interventies op groeps- en individueel niveau kan maken. Een Black Belt is als Change Agent tweeledig. Hij is én een inhoudelijk Lean Six Sigma kundige én hij heeft significante, positieve verbeteringen in een organisatie gerealiseerd (impact). Niet (alleen) door een toevallige quick win te realiseren, maar door de kracht van mensen goed in te zetten. Met betere processen en ander gedrag als resultaat. Dat is een Black Belt Change Agent.

Welke mindset helpt als veranderaar?

Onderzoek van psychologe Carol Dweck helpt ons om concreet naar jezelf te kijken. Kijk even niet naar je Lean Six Sigma kennis, maar naar je persoonlijkheid: in hoeverre ben jij een ‘veranderaar ten goede’? In ieder geval voor jezelf dan? Geloof je dat je talent en cultuur genetisch bepaald zijn, of dat je met hard werken echt wel wat (anders) kunt bereiken? Dat je vooral slim genoeg bent om goed of slim over te komen, of dat je echt moet werken om ergens te komen? In termen van Dweck: heb je als mens een fixed mindset, of een growth mindset?

Als Change Agent kun je jezelf en anderen veranderen. In ieder geval kun je iemand veranderen vanuit (uiteindelijk) een intrinsieke motivatie. Kijk uit welk hout je gesneden bent en welke mindset je hebt: wat vind je van de stellingen op de volgende pagina?

Heb jij een Growth Mindset?

Je kunt onderstaande invuloefening gebruiken als een eenvoudige test voor je eigen mindset. Neem daarbij een bepaald gebied uit je leven in je hoofd, bijvoorbeeld werk, en kruis aan in hoeverre de stelling op jou van toepassing is.

Als je in de oefening veel links hebt ingevuld, dan heb je een zogenaamde fixed mindset. Als je vooral rechts scoort, heb je een zogenaamde growth mindset. Per gebied (werk, thuis, etc.) kan dit verschillen. Een growth mindset past natuurlijk goed bij een veranderaar.

Wil jij je verder ontwikkelen in de wereld van Lean Six Sigma, of een persoonlijke, positieve verandering realiseren in het algemeen? In het kader van Change Management voor jezelf, kunnen we enkele tools aanraden die voor ons nuttig bleken.

Andere eigenschappen van een Change Agent

Een selectie van een aantal tools voor persoonlijke groei staan op andere pagina's in dit hoofdstuk. Advies en coaching hierbij is vaak wel gewenst.

Nu klinkt adviseren en coaching wel eenvoudig, maar het valt of staat met… je bewust zijn van je verbeterpunt en er echt iets mee willen. Net zoals je pas een medicijn neemt als je denkt dat die je helpt om beter te worden. Met stoppen met roken is het net zo: het helpt als je minder verleid wordt of mensen om je heen er iets van zeggen, maar uiteindelijk kies je zelf of je het een echt probleem vindt, waar je wat mee wilt doen. Of niet.

Mensen ontwikkelen zich makkelijker vanuit hun eigen kracht. Je dacht toch niet dat jij een sterk extraverte verkoper in een rustige onderzoeker kunt omturnen (of omgekeerd)? Een excellente voetballer is daardoor nog geen toptrainer (op wijlen Johan Cruyff na dan). Zo is een goede projectleider nog geen goede lijnmanager en vice versa. Misschien is dat ook zijn ambitie wel niet. Gelukkig kent Lean Six Sigma zoveel relevante rollen, mogelijkheden en verantwoordelijkheden dat iedereen een nuttige bijdrage kan leveren op een manier die bij hem past. Iedereen kan helpen om uiteindelijk tot een verbetering of zelfs cultuur van Continu Verbeteren te komen. Op je werk, thuis, sportclub, vereniging, waar dan ook. Als je maar echt gelooft dat processen en prestaties beter kunnen, dat klanten tevredener kunnen, en dat je actief kunt bijdragen. Belangrijk is natuurlijk dat iedereen zich binnen het team ‘psychologische veilig’ voelt. Angst en ‘overleven’ kost immers energie, en dat gaat ten koste van ‘samen-zinnig’ verbeteren.

Bewustwordingstools en coaching-modellen

Je kunt tools inzetten om je bewust te worden van je persoonlijke kenmerken (individueel en in teamverband), zoals een MBTI test. Voor coaching zijn onder andere het AID- en GROW-model klassiekers. En er is nog ongelofelijk veel meer wat je kan helpen in je eigen ontwikkeling. Op de volgende pagina’s staat slechts een ‘tipje van de sluier’. Daarna komen organisatie-verandertools aan bod, zoals het CAP-model met inzetbare instrumenten om je veranderdoelen te halen!

Een standaard binnen Lean is een, onderling gedragen, huidige beste manier van werken.

Doelen van een nieuwe standaard implementeren

• De stappen adequaat vastleggen, daar waar nodig/ risico’s kunnen plaatsvinden
• Alle opgedane kennis vastleggen en (visueel) toegankelijk maken voor betrokkenen

Toelichting

We hebben in DMAIC bereikt dat we de oude werkmethode door een nieuwe standaard hebben vervangen. Geen standaard die van buiten wordt opgelegd, maar een die we samen hebben afgesproken. Een manier van werken die door betrokkenen gedragen wordt.

De kans is dan groter, dat we niet terugvallen in ‘oude manieren’. Ook de nieuwe standaard zal niet voor de eeuwigheid zijn. Verbeteren is immers een continu proces, waarbij voortschrijdend inzicht ervoor zorgt dat we de lat steeds hoger leggen, en steeds dichter bij ons ideaal komen. Gun mensen ook de tijd om te wennen aan de nieuwe methode van werken en te profiteren van de verbetering die we nu hebben bereikt.

Aanpak

• Stel met de betrokken medewerkers het vereiste detailniveau vast
• Ga stap voor stap door het nieuwe proces en beschrijf de veranderingen ten opzichte van de oude situatie
• Maak een update, bijvoorbeeld van werkinstructies of SOP’s, je workflow management of met een eenpuntsles (One Point Lesson) per relevant deel
• Maak een rolverdeling met verantwoordelijkheden (zoals met een RACI kaart). Geef medewerkers de instructies en eventueel een opleiding
• Voer een updateprocedure in om de documentatie actueel te houden

Synoniem van een nieuwe standaard

Een standaard heet ook wel current best practice.

Hieronder vindt u een checklist voor de improve-fase van de DMAIC. Voor meer informatie over een tollgate review in het algemeen, zie de pagina over de define tollgate review.

Doel van de improve tollgate review

• Kijken of je deze fase voldoende hebt afgewerkt om door te gaan
• Als checklist bij de evaluatie met je opdrachtgever, sponsor en/of Master Black Belt

Basisvraag

Als jij als projectleider, Lean (Six Sigma) Green of Black Belt, kijkt naar de implementatie…. is die dan goed genoeg om te borgen?

• Geen idee? Check met onderstaande vragen en stel de vraag nogmaals
• Goed gevoel? Check voor de zekerheid of onderstaande voor 4/5e goed is ingevuld
• Serieuze twijfel? Waarover? Ga daarover het gesprek aan met je sponsor!
• Topgevoel? …. Weet je zeker dat je een change agent bent? Check met je coach
• (Te) gespannen gevoel? …. Te vol? Ga een gesprek aan met je coach en leidinggevende

Checklist improve-fase

Het gericht balanceren van je keten of proces, is een gedeelde verantwoordelijkheid van operationeel leidinggevenden binnen het proces of keten. Bij het onderzoeken waar in je proces de flessenhals (bottleneck) en constraints (tragere stappen dan de Takttijd) zijn, kun je verbeteren op output, leverbetrouwbaarheid en/ of snelheid. Voor het maximale rendement van je proces, dien je het balanceren van processen te herhalen.

Op basis van Takttijd-analyses, Time Value Analysis of Value Stream Mapping, kun je je proces gericht meer in balans brengen.

Doel van processen balanceren

• De snelheid of output van een proces verhogen
• Meer flow in je proces krijgen
• Verminderen van variatie (Mura) in je proces

Aanpak 

• Analyseer de doorstroming van het proces om knelpunten op te sporen en maak een capaciteitsvergelijking met bijvoorbeeld een Takttijd-analyse, Time Value Analysis of eventueel een VSM
• Genereer oplossingen en voer deze in. Denk aan reductie van verspilling, zoals het verminderen van omsteltijden of tussenvoorraden. Ook medewerkers flexibeler of breder inzetten in het proces is een standaard oplossing. Pas de doorstroming van het proces aan, aan de capaciteit van het knelpunt

Synoniem en/ of alternatief van processen balanceren

In het Engels: process balancing. Indien je je enkel op de traagste stap richt (bottleneck), heet de aanpak knelpuntenreductie of Theory of Constraint . Het balanceren van een productielijn heet Line balancing.

Duur van het balanceren van processen

Hangt sterk af van het proces (complexiteit en doorlooptijden). Oplossingen kunnen in een dag ingevoerd worden, maar besluitvorming op ketenniveau kan maanden duren.

Voorbeeld van het balanceren van processen

In een deelproces zijn hieronder bewerkingstijden per eenheid op afdelingsniveau weergegeven in een staafdiagram, inclusief de Takttijd. De Takttijd is hier 28 minuten.

De traagste stap is hier stap D (bottleneck). Zowel stap B als stap D voldoen niet aan de takttijd (ritme van de klant). Deze stappen kunnen hier voor vertraging zorgen (zijn constraints). Er is sprake van een flinke onbalans. Onderstaande staafdiagram geeft de gewenste, gebalanceerde oplossing weer. De duur van alle stappen is meer op elkaar afgestemd, net onder de Takttijd in verband met (kleine) schommelingen in de tijd.  

Hieronder vindt u een checklist voor de analyse-fase van de DMAIC.

Doel van de analyse tollgate review

• Kijken of deze fase in het project adequaat is afgehandeld
• Als checklist voor het gesprek met je Master Black Belt en/ of sponsor

Basisvraag 

Als jij als projectleider, Lean (Six Sigma) Green of Black Belt, kijkt naar de oorzaken die je hebt vastgesteld, hoe groot is dan de kans dat je die kunt oplossen?

• Geen idee? Check met onderstaande vragen en stel de vraag nogmaals
• Goed gevoel? Check voor de zekerheid of onderstaande voor 4/5e goed is ingevuld
• Serieuze twijfel? Waarover? Ga daarover het gesprek aan met je sponsor!
• Topgevoel? …. Weet je zeker dat je een change agent bent? Check met je coach!
• (Te) gespannen gevoel? …. Te vol? Ga gesprek aan met je coach en leidinggevende

De procesbeschrijving geeft een visueel overzicht over het totale proces en de daarin aanwezige deelprocessen en/ of activiteiten.

Doelen van een proces beschrijven

• Gedetailleerd begrip van het huidige proces krijgen
• Procesveronderstellingen visualiseren en vastleggen

Wat is een proces?

Een proces bestaat -kort gezegd- uit een aantal activiteiten, welke uiteindelijk ervoor zorgen dat een dienst of product aan een klant wordt (op)geleverd. Een groot proces in een organisatie heet ook wel een hoofdproces, bijvoorbeeld een proces van inkoop, een verkoopproces of assemblageproces. Een organisatie overstijgend proces heet ook wel keten.

Veel mensen verwarren een proces met een afdeling. Niet zo gek; taken of activiteiten vinden zowel in een afdeling als in een proces plaats. Echter, in een afdeling ‘stromen’ vaak diverse processen, vaak de afdeling overstijgend. Denk bij een verkoopproces ook aan de afstemming tussen marketing, sales en de uitvoerende operatie.

Een afdeling bestaat uit een aantal mensen met rollen, functies met bijbehorende verantwoordelijkheden en taken (vaak hiërarchisch bepaald). Zij werken vaak in meerdere processen. Processen lopen juist niet verticaal maar horizontaal, vaak afdeling overstijgend. Als het goed is, zijn processen klantgericht. Immers, je proces is wat de klant ervaart.

Een procesbeschrijving geeft inzicht aan de klantgerichte activiteiten welke veelal afdeling overstijgend plaatsvinden. Voorheen werd een procesbeschrijving wel eens ingezet als een ‘soort vereiste voor in de lade’. Steeds meer wordt een procesbeschrijving gebruikt als visuele basis om hypothesen, procesprestaties en pijnpunten te koppelen aan bijbehorende processtappen, en ze in hun samenhang te zien.

Je hoeft niet het volledige proces uiteen te rafelen tot op het werkinstructieniveau. Dat doe je alleen met dat deel van het proces dat je verder wilt onderzoeken. De in de Definitie-fase opgestelde afbakening (bijvoorbeeld met een SIPOC) helpt als vertrekpunt.

Procesbeschrijving aanpak

• Baken het deel van het proces af dat je wilt onderzoeken. Deel dit hiërarchisch op tot op het niveau van de processtap die hoort bij de hypothese die je wilt verifiëren. 
• Beschrijf het proces en kies het diagram dat je voor de visualisatie wilt gebruiken. Hier zijn enkele basisvormen weergegeven, welke je in een workshop kunt inzetten. 

• Spoor de zwakke punten op met behulp van de relevante analysemethode. Je kunt het proces onder andere toetsen op waardetoevoeging van stappen en tijden weergeven (Value Stream Mapping), onbalans (Takttijd-analyse of Theory of Constraints). Deze aanvullende methoden of tools bespreken we hierna. 
• In de analysefase van DMAIC is het voor de hand liggend om aanvullend de zwakke punten (oorzaken) in de visualisatie te markeren en te beschrijven in een eventuele verslaglegging, zoals een A3 template.

Synoniem en/ of alternatief van een procesbeschrijving

Heel veel synoniemen en varianten zijn er van procesbeschrijvingen: een ‘procesplaat', een stroomdiagram, een stroomschema, processchematisatie, (Engels) flow charting, Process Mapping. Ook bestaan Cross Functional Diagram (CFD) of Swim Lane Mapping (een procesbeschrijving met lijnen tussen afdelingen erin getekend). Denk ook aan detailniveau: op hoofdlijnen zoals een SIPOC (bij aanvang), tot details in een OCAP (bij einde project).  

Duur van een procesbeschrijving

Reken voor een procesbeschrijving gauw een uur. Indien het een groot proces of gehele keten betreft, kan dit langer duren. Dagenlange workshops processen beschrijven komt voor, maar adviseren wij meestal niet in de Analysefase van DMAIC.

Voorbeeld van process mapping bij (her)bouw

Zuiveringsinstallaties in de watersector worden om de zoveel tijd gereviseerd en (opnieuw) gebouwd. De verantwoordelijke afdeling vond dat het bouwproces zowel kwalitatief beter, als sneller kon. Daarbij is het gehele huidige bouwproces in kaart gebracht (inclusief relevante documenten). Dit is zowel met deskundigen als klanten gedaan.

Hieronder is een resultaat uit een workshop met de werkvorm Process Mapping, aangevuld met benodigde (oplevering van) documenten. 

Aan de hand hiervan zijn aanvullende metingen opgesteld (Value Stream Mapping), en uiteindelijk grondoorzaken bepaald.

Voorbeeld procesbeschrijving in de uitzendbranche (en procesanalyse)  

Een standaard digitale ‘procesplaat’ van een dienstverlener uit de uitzendbranche. Het bovenste format is enkel procesbeschrijving. Eronder met verspilling erbij (procesanalyse).

Voorbeeld procesbeschrijving bij een grote wetswijziging (omgevingswet)  

Tip: werk samen met de medewerkers aan de processen.

Proceswijziging. Suf woord? Misschien. Maar dan komt het. Dat doe je lerenderwijs samen. Lees: onder andere in workshops (samen leren, door samen te doen). Afgestemde workshops met diverse betrokkenen wel goed faciliteren AUB. Uiteraard. Check of u deze vaardigheid in huis hebt. Immers, iedereen weet: een goede workshop is niet suf. Integendeel. 

Een wijs man zei: "Als we niet met de processen bezig waren gegaan, waren we niet zover gekomen.". Sterker nog, in de gemeente Venlo bijvoorbeeld is het inzicht, door de herontwerp van processen, bij steeds meer betrokkenen: "Nu wordt de Omgevingswet voor mijn werk tastbaar!", zo zei een medewerker al in 2021, ruim voor de definitieve invoering van deze wet. Uiteindelijk is dat januari 2024 geworden na enkele keren van uitstel.

Procesanalyses impliceren veelal procesbeschrijvingen (visuele overzichten van bestaande of nieuwe processen) met aanvullende, specifieke analyses erbij.

Procesbeschrijvingen met aanvullende analyses, zoals een TIMWOODS sessie, FMEA, Takttijd-analyse of PCE levert vaak grondoorzaken op. Een overzicht van diverse soorten procesanalyses is hieronder gegeven. Beoordeel of je verbetertraject zich richt op specifieke typen verspillingen (linker kolom). Dat bepaalt mede welke tool je kiest (rechter kolom).

Bedenk dat veel van deze tools ook eerder kunnen worden ingezet, zoals een Makigami Mapping voorafgaand aan een verbeterproject, of een VSM-workshop in de Meetfase om tot een meetplan te komen. En later, voor in TO-BE situaties. 

Voorbeeld van hoe een procesanalyse de sales verbeterde

Black Belts zijn vaak gek op procesanalyses, zoals het koppelen van klantbehoeftes aan processtappen, of het maken van Value Stream Maps. Ze geven prachtig inzicht in het procesverloop, en de klantwaarde die elke stap toevoegt.

Zo ook bij een kleine handelsorganisatie waar de Black Belt Kjeld Bontenbal samen met de afdeling verkoop het orderproces in kaart bracht. Al snel bleek dat de klanten conform hun wens binnen 24 uur bediend werden. En toch was men intern niet helemaal tevreden. Een verdergaande procesanalyse hielp. 

De VOC en VOB in een proces visualiseren

Een procesbeschrijving an sich is voor veel mensen niet altijd sexy. Interessanter wordt het, als de verbinding tussen enerzijds het proces, en anderzijds zowel de externe klantwensen (Voice of the Customer, VOC) als interne klantwensen (Voice of the Business, VOB) gelegd wordt. In dit traject is bij elke processtap aangegeven of deze wel of niet voldeed aan klantwensen.

Hieronder een versimpelde weergave van het order proces, met de VOC en VOB erbij.

Ook zijn procestijden uiteindelijk verwerkt in een Value Steam Map (hier niet getoond). Door de VOB zichtbaar te maken in een proces, kunnen alle projectleden meedenken vanuit het bedrijfsperspectief, waardoor proces overstijgende verbeteringen binnen bereik komen. Het team ging ook bij de klanten (VOC) op onderzoek uit om te ontdekken waarom offertes geen orders werden. Gebrek aan opvolging bleek de primaire reden te zijn. Sindsdien wordt er gemiddeld 8% meer tijd besteed in het offerte proces, met een 30% stijging van de quote-to-order ratio als gevolg.

Conclusie: Door een goede procesanalyse werd duidelijk dat een tijdsinvestering van 8% een resultaat van 30% opleverde. 

Het Sigma-niveau is dé procesprestatiemaat binnen Six Sigma.

Doel van de sigma niveaus

Het doel van een sigma niveau is de kwaliteit van de output van een proces (productielijn) in een getal weergeven.

Toelichting

H

Voorbeeld van het berekenen van het sigma niveau

Er zijn 5 ‘kritieke’ fouten per dossier. Van de afgelopen 800 dossiers zijn er 500 kritieke fouten gevonden. De DPMO is 1 miljoen * 500/(5*800) = 125.000 (12,5% kritieke fouten). In Sigma-termen praten wij dan over een proces op (afgerond) 2,7 Sigma-nivo.

Sigma niveau's uitgebreid

de ‘Defecten per miljoen’ zijn de eerder beschreven Defects Per Million Opportunities (DPMO), vertaald naar zowel de succeskans (Yield in %) als Sigma-niveau.

Deze tabel is inclusief de 1,5*Sigma factor (dat wil zeggen: inclusief lange-termijn variatie). De waarden zijn vooral onderin de tabel wat afgerond ten opzichte van het origineel.