Blogs

De Lean standaard 5S is meer dan veilige, opgeruimde ruimtes in de (zware) maakindustrie: het gaat over praktisch goed en langdurig samenwerken. Dus kan het ook, met een kleine aanpassing, helpen in de dienstverlening. Aldus de praktijk.

5S staat wereldwijd bekend als de Lean standaard of structurele vorm van je werkplek samen ‘veilig en opgeruimd’ te maken. En te houden.

In sectoren als de maakindustrie, logistiek/transport of voedingsindustrie is 5S (redelijk) bekend als bewezen standaard maar in de zakelijke dienstverlening en (semi) overheid is 5S een stuk minder bekend. Toch zie je in ‘dienstverlenend Nederland’ (in deze eeuw dan) geregeld 5S ingezet worden. Wel vaker op projectbasis dan als structurele aanpak.

Wat is 5S überhaupt?

Wij verwijzen voor meer informatie over 5S naar ons digitaal naslagwerk. In onze te bestellen bestseller wordt 5S in meerdere pagina’s doorgenomen.

Online is ons boek ook deels te lezen:

https://www.leansixsigmapartners.nl/lean-six-sigma/5S-lean-six-sigma-partners

Ook een eerder verschenen blog over 5S willen we u niet onthouden: van topper naar topteam: 5S succesvol in de praktijk

5S gaat over meer dan enkel veilig werken

5S wordt vaak ingezet bij (potentieel) gevaarlijke situaties op de werkvloer. Op kantoor denken we, als het gaat om veiligheid, (hopelijk) dat er een AED nabij aanwezig is. Of dat er genoeg BHV’ers zijn. Of, ten tijde van corona, genoeg onderling afstand te houden.

Op kantoor wordt, inzake veiligheid, niet altijd gedacht aan een ‘groot programma’ met een flink pakket aan maatregelen, regels, trainingen en audits om structureel veilig samen te werken. Iets wat in de industrie wel gangbaar(der) is. Niet zo gek natuurlijk.

De fysieke veiligheid van mensen is een structurele uitdaging als je, zoals in een fabriek(hal), dagelijks te maken hebt met druk rondrijdende heftrucks met pallets. Of werkt met zware spullen zoals kratten die op je tenen kunnen vallen (lees: werken met veiligheidsschoenen). Of wanneer je met explosiegevaar te maken hebt. Of, tot slot, als je bijvoorbeeld veel glas of staal in je handen versjouwt (lees: werk met veilige handschoenen). Je hebt ‘buiten kantoor’ dus meer kans op ongelukken. 5S helpt voor (veel) meer veiligheid. Maar goed, veiligheid is niet de enige reden om 5S te gebruiken.

Redenen om 5S in te zetten: minder verspilling in de samenwerking

Typische of gangbare redenen om 5S in te zetten, zijn terug te vinden in onderstaand eenvoudig overzicht per sector.

Dit overzicht is niet volledig, maar maakt wel duidelijk dat 5S ook nuttig voor de dienstverlening is, als je vormen van verspilling wilt verminderen:

Type verspillingDienstverlening(fysieke) IndustrieOnnodig bewegen / zoekenBeter (digitaal) vinden van info ofwel minder zoektijdMinder onnodig bewegen of (fysiek) zoeken VoorraadTeveel bestellen van voorraden/ veel data opslagTeveel bestellen, kleinere batch groottesOnnodig transportMinder Mb aan info transporteren per emailMinder (lang) rijden of sjouwen van materialenDefecten/ziekteOm AVG incidenten te verminderenMinder incidenten (inzake veiligheid of lijn-stilstand)WachtenSneller door minder zoeken of onnodig transporterenProductiviteitsverbetering door minder ‘misgrijpen’Talenten onbenut laten Betere samenwerking tussen professionalsBetere afstemming binnen en tussen diensten (shifts)

5S helpt dus ook in de dienstverlening om efficiënter samen te werken

5S helpt om meerdere vormen van verspilling te reduceren. Een voorbeeld van verspilling in de dienstverlening is … lang zoeken naar de juiste info. Of onduidelijke rekensheets.

“Bij een pensioenuitvoerder bleek na één workshop dat ze bijna 5 fulltime banen kwijt waren aan met name het zoeken naar informatie binnen verschillende teams. Flink minder online zoekwerk is, zeker in deze tijden van arbeidskrapte, heel interessant natuurlijk.”

Stel je bent ergens nieuw: kun jij iets snel vinden?

Een oefening om te leren. Ga eens op onderstaande afbeelding het alfabet achter elkaar vinden. Noteer deze letters.

Zie het als een metafoor op het opstellen van een rekensheet door een pensioenuitvoerder, of het opstellen van een offerte. Of het zoeken naar iets op het intranet. Of het opstellen van een Accountantsverklaring. Of … enfin. U snap het denk ik wel.

Hoe lang deed jij over het vinden van alleen de letters a, b, c, d en f? Of mag het ook in de hoofdletters A, B, C, D en F? Ik denk het. Duurt dit langer dan 30 seconden? Dan weet je dat 5S kan helpen!

Testje: zoek het alfabet in 30 seconden

Misschien als je dit elke dag meerdere keren doet, dan lukt dat uiteindelijk wel. Maar, wat als je dergelijke ‘dumpplaatsen’ in jouw digitale werkwereld veel tegenkomt? Dan is dit alleen door (heel) ervaren mensen redelijk efficiënt te doen.

Maar wat als je dit af en toe eens doet? Zoals periodiek (maandelijks of per kwartaal) een verslaglegging opstellen door meerdere mensen? Zoals ik bij de afdeling Finance in diverse bedrijven tegenkom? Mensen kunnen zich suf zoeken.

Vanuit onder andere procesanalyses zijn we zo geregeld tot (vereenvoudigde) 5S oplossingen gekomen.

En wat als er de mappenstructuur van een server door wetgeving of een project of regelmatige upgrades (Agile werken immers) wederom ‘door elkaar’ eenzijdig wordt aangepast?

Hoeveel tijd kost dit dan (wederom)? Bij een Start-up misschien oké, maar bij een grote multinational? Dat gaat je tijd kosten. En frustratie bij de mogelijk weglopende medewerkers/ collega’s die je toch al moeilijk kon vinden. Ook kost dit indirect uiteindelijk (veel) geld dus.

Zoeken wordt binnen Lean, kortom, als een vorm van verspilling gezien.

Niet iedereen denkt daar zo over. Zo heb ik wel eens een advocaat zonder blikken of blozen tegen mij horen zeggen, dat zij ‘onhandig of onnodig lang zoeken’ gewoon doorbelasten aan hun klanten. Dus in die zin was er volgens hem geen sprake van verspilling.

Ahum. Ik was blij dat ik –met zijn uurtarief en houding- zijn klant niet was, maar dat terzijde.

Digitaliseren is toch al decennia de oplossing? Nou, niet voor alles

Veel is digitaal tegenwoordig, maar wil dat zeggen dat we minder zoeken naar informatie? Dat hangt er maar vanaf.

Denk aan het illustreren van een presentatie met foto’s. Waar vind je die? Op internet? Of: wat was die compensatieregeling nu ook alweer voor een deel van onze medewerkers, naar aanleiding van onze nieuwe pensioenwet? Waar vind ik die regeling duidelijk uitgelegd? Kortom: … zoektijd.

Mensen zoeken dus op het internet, intranet of in ICT-systemen nog steeds veel naar informatie. Of je nu in the cloud werkt, of niet.

Immers, op veel werkplekken is anno nu veel geautomatiseerd, wat wil zeggen dat je geen stoffige archiefkasten vol dossiers in de gang gedumpt hebt, maar nog wel digitale dumpplekken!

Anders gezegd: hoe Lean is jouw digitale transformatie nu echt? Of is er meer sprake van het letterlijk digitaliseren van het bestaande? Rommel of niet? Of zelfs erger geworden, want we deden het digitaliseren zonder de nodige structuur? Reken je dus met digitalisering nog niet rijk.

Aanleidingen van 5S in de dienstverlening

Wat zijn typische aanleidingen in de dienstverlening om met 5S aan de gang te gaan? Enkele letterlijke quotes van opdrachtgevers van 5S in de dienstverlening (geanonimiseerd):

• “We hebben moeite om informatie online te zoeken bij onze ICT afdeling. Het is heel veel zoeken.” (ICT in de Energiemarkt)
• “Ik vind onze training- en kantoorruimtes echt een zooitje” (internationaal beveiligingsbedrijf)
• “We bestellen producten dubbel, omdat we niet meer goed in de overvolle opslagruimte kunnen.” (ICT Detacheringsbureau)
• “Onze dure SAP consultants zijn wereldwijd heel veel tijd kwijt met het zoeken naar relevante project-info. Is dat 5S niet wat?” (SAP BB projectleider in de Hightech industrie)
• “Ons voorraadbeheer van onderdelen is versnipperd in het gebied, zonder een goed, centraal overzicht. Wij willen dit onder meer met 5S en een digitaal pakket oplossen.” (een waterschap)
  

Alternatieven op 5S? De GTD methode bleek in de praktijk (te) individueel gericht

Naast 5S kwam begin van deze eeuw ook het toepassen van David Allen’s: “Getting Things Done” op binnen de dienstverlening. Ook wel de GTD methode genaamd. Deze efficiency-goeroe-met-een-boek was enigszins populair als oplossing in de zakelijke dienstverlening, toen velen worstelden met bijvoorbeeld een goed en efficiënt email beheer.

Misschien niet altijd zo bedoeld, maar zijn methode werd vaak ingevuld met een focus op jij-als-individu-die-het-beter-kan. Tenminste, dat heb ik jarenlang met regelmaat zo voorbij zien komen. Bijvoorbeeld bij een grote bank en een Telecom bedrijf.

Hoe zet je 5S op binnen de ICT?

Allereerst: dat doe je samen met de betrokkenen. Per zone ofwel gebied en de bijbehorende groep(en) werkenden.

Een zone kan uiteraard digitaal zijn (een deel van Sharepoint bijvoorbeeld), maar ook een fysieke ‘kantoortuin’ of opbergplek.

Makkelijk wordt het als (faciliterende) trekker van 5S, als de betrokkenen het nut ervan zelf inzien. Of, nog beter, dat je medewerkers er zelf mee komen. Want ze zijn de rotzooi of zoektijden zat.

Een mooi voorbeeld vind ik nog steeds een veel snellere inwerking van heel veel SAP consultants in een multinational met 5S, die in 2006 plaatsvond. Zij zochten zich letterlijk suf naar informatie om in projecten te werken. Uiteindelijk werd daar per jaar meer dan honderdduizend EUR bespaard aan het voorkomen van externe uren met 5S. En beduidend minder werkfrustratie. Mooi werk!

Een meer recent voorbeeld uit ICT praktijk waarbij 5S nuttig was, is hieronder in detail weergegeven. We gaan hier stap voor stap door 5S.

Voorbeeld: 5S traject ‘Digitale Documentatie op Orde’

Met de gedachte van Continu Verbeteren zijn in de gehele IT-organisatie van een bedrijf verschillende IT werkgroepen opgestart.

Deze IT werkgroepen hebben gewenste verbeteringen gekoppeld aan diverse strategische speerpunten. Eén van deze verbeteringen is uiteindelijk volgens de Lean standaard 5S opgepakt. En met succes!

Aanleiding 5S: frustratie bij documentatieopslag

Om het netjes te zeggen: er waren verschillende standpunten over de documentatie en volledigheid van documentatieopslag.

Er waren 3 vormen van documentatie opslag:

• Server: bevat 3 team mappen met een aantal dezelfde onderliggende mappen. Ook zijn de benodigde documenten er niet aanwezig
• Wiki: bevat 4 mappen waarin de archivering lange tijd niet heeft plaats gevonden en ook data van andere teams beheerd wordt
• Schijf: bevat 157 mappen of documenten, welke 13,1 GB in beslag nemen

Ieder voegt naar eigen inzicht documentatie toe waardoor de structuur steeds anders wordt. Ook de review van de documentatie vind naar eigen inzicht plaats.

De huidige situatie was als volgt:

Het tevredenheidscijfer van de gebruikers inzake documentatie opslag, bleek een 5,1. Op een schaal van 1 op 10.

Op basis van steekproefsgewijze metingen en interviews, bleek dat het zoeken naar de gewenste informatie (los van of het daadwerkelijk gevonden werd) ongeveer 1 fte per jaar was (1700 uur). 

Doelstellingen van het 5S traject:

• Tevredenheidscijfer van het team wordt verhoogd van een 5 naar minimaal een 7 (uit 10)
• SharePoint: Het aantal mappen moet met minimaal 10 maal verminderd worden en voldoende ruimte zijn om onderdelen tijdelijk op te slaan (zeker 25 Gb)

5S: Scheiden

De huidige mappenstructuur is onoverzichtelijk en bevat veel (dubbele) data. Deze wordt opgeschoond door het eerst scheiden (S1) van ‘niet-benodigde’ van de ‘benodigde’ data.

Dit vond plaats op alle drie de zones:

1. Schijf (persoonlijke mappen)
2. Server
3. Wiki

Nadat de niet-benodigde data apart gelegd en een periode niet gebruikt bleek, zijn deze weggegooid.

5S: Schikken

De mappenstructuur is omgevormd op de server. Hierbij is gekeken naar het doel welke een map dient. Ook is een nieuwe structuur op de schijf gevormd.

5S: Schoonmaken

Alle documentatie welke behouden (moesten) blijven, zijn op de juiste wijze in de mappenstructuur geplaatst. Hierbij is gewerkt met ‘prullenbak mappen’, zodat iedereen nog kon controleren wat er weggegooid ging worden.

Ook is data overgedragen naar andere teams, indien dit van toepassing was of noodzakelijk.

Toegegeven, schoonmaken in de ‘online wereld’ is meer te integreren met de hieronder volgende S van 5S.

5S: Standaardiseren

Wat bleek?

• Er zijn geen structuureisen, voor het opslaan en de documentatie zelf
• Er is geen gemeenschappelijke definitie waaraan documentatie moet voldoen (sleutel tot in-beheer-name)
• Templates van de documenten worden aangepast, wat tot verschillen leidt
• Er is geen controle mechanisme op de documentatie

Voor de drie verschillende locaties waar documenten opgeslagen worden zijn door medewerkers van de verschillende disciplines uit het team spelregels aangegeven.

Deze ‘spelregels’ zijn tijdens het teamoverleg gepresenteerd en daarbij bediscussieerd. Hierbij is de werkwijze gekozen die het meest effectief is waarbij het hele team zich akkoord heeft verklaard.

“Anders gezegd: de meest gedragen werkwijze is steeds gekozen.”

Op de verschillende locaties is ook een “read me” geplaatst waar deze regels in staan, na afloop zijn alle regels samengevat nogmaals gepresenteerd.

5S: Standhouden

Op de schijf (zone): 1 keer per jaar wordt dit geschoond, door het maken van een to-be-deleted map. Tevens staat in de “read-me” beschreven hoe met de schijf gewerkt dient te worden.

Op de server: idem aan de schijf.

Wiki: Dit zijn processen hieraan zal alleen op projectbasis worden toegevoegd of verwijderd. In deze projecten zal dit bijgehouden worden.

5S: Er is immers vaak genoeg verspilling om op te pakken

Vanuit Lean zijn er in totaal acht vormen van verspilling. In het wereldwijd gebruikte acroniem TIM WOODS, staat elke letter ervan voor een vorm van verspilling.

Zie hieronder deze acht vormen van verspilling

Tot slot

Uit het bovenstaande komt (hopelijk) een beeld van genoeg vormen van verspilling, die deels op te pakken zijn met 5S.

Tip is om niet letterlijk de ‘5S in de industrie’ als oplossing over te nemen (hoe goed en divers de invulling van 5S in de industrie ook kan zijn!).

Kijk eerst eens naar -al dan niet verborgen- verspillingen waar jullie samen in je team structureel last van hebben. Dat kan een goed vertrekpunt zijn voor 5S. Denk bijvoorbeeld eens aan ‘minder tijd aan digitaal zoeken’.

Waar en of je ook begint met 5S in de dienstverlening, hopelijk heb je een beeld van de mogelijkheden om beter samen te werken!

Meer weten? Volg de Green Belt of de Black Belt opleiding!

De PDCA-cyclus, ook bekend als de Deming-cyclus of de Kwaliteitscirkel, is een systematische benadering om processen te plannen, uit te voeren, te controleren en te verbeteren. Het is een methode die organisaties helpt met het continu verbeteren van processen.

Het acroniem PDCA staat voor Plan, Do, Check, Act. Het betreffen 4 fases die doorlopen worden om verbeteringen door te voeren. Deze benadering is breed toepasbaar binnen alle sectoren. 

PDCA-cyclus uitgelegd

Plan (Plannen): In deze fase wordt de doelstelling voor verbetering vastgesteld. Dat kan bijvoorbeeld aan de hand van het in kaart brengen van de huidige werkzaamheden en/of processen, het doen van een 0-meting, of een afwijking in de KPI's. Er wordt een oplossing bepaald en een planning gemaakt over hoe dit doel bereikt kan worden. 

Do (uitvoeren): Nadat het concrete plan is opgesteld, wordt nu het plan daadwerkelijk in de praktijk gebracht. Het is belangrijk dat de uitvoering overeenkomt met de plannen die zijn gemaakt in de vorige fase.

Check (controleren): In deze fase check je de resultaten van de uitgevoerde verandering. Deze resultaten worden vergeleken met de eerder vastgestelde doelstellingen en eventueel ten opzichte van de 0-meting.  

Act (aanpassen): Als de resultaten in de Check fase niet op het gewenste niveau zijn, kunnen er aanpassingen worden gemaakt. Dit kan variëren van kleine correcties tot grootschalige verbeteringen. 

Door deze vier fases te doorlopen, creëert PDCA een cultuur van continu verbeteren. Door hetzelfde cyclische patroon te doorlopen wordt er telkens stilgestaan bij er beter kan. De cyclus is dus niet een eenmalige inspanning maar een voortdurende tool om jouw processen en werkzaamheden beter te laten verlopen. 

Oefenen met PDCA?

Het oefenen met de PDCA-cyclus komt terug in al onze andere Lean (Six Sigma) trainingen: van Yellow t/m Black Belt. Om de basisprincipes van lean te begrijpen, bevelen wij aan om te beginnen met een Awareness training zoals de Yellow Belt en de Orange Belt. 

Het succesvol faciliteren van workshops? Appeltje Eitje toch? Nu ja, in ieder geval geen vanzelfsprekendheid maar een vaardigheid.

Wel eens in een workshop gezeten waarmee je voor je gevoel ‘tot niets’ kwam? Vast wel. Wel eens zelf een workshop verzorgt als facilitator? Ja? Ook wel eens dat je een tweetal uren van een groep mensen verspilde? Zoals de Engelsen zeggen: join the club! Vast herkenbaar dus, maar … hoe faciliteer je een workshop dan wél effectief?

De term ‘workshop’: verwarring alom!

Allereerst een persoonlijke ervaring delen. Jaren geleden alweer kregen wij een serieus adviesopdracht om een reorganisatie te verzorgen voor een administratiekantoor. Om van ‘rode’ naar ‘zwarte’ cijfers te gaan. Naast steun van het management, vonden wij het ook belangrijk om medewerkers mee te nemen.

Dit wilden we onder andere realiseren, door het verzorgen van veel workshops. Per hoofdproces of mix van ‘al dan niet’ samenwerkende afdelingen. Ik vroeg aan twee interne adviseurs vanuit de organisatie, die zouden meehelpen aan deze serieuze opdracht, of zij ervaring hadden in het geven van workshops.

Glimlachend gaven de twee dames terug, alsof ze het een onnodige vraag vonden, dat zij al veel workshop-ervaring hadden. “OK” zei ik, “want dat is wat we gaan doen”. Zij zouden één of twee keer meekijken en dan zouden zij (delen van) opeenvolgende workshop verzorgen. Het principe van: voordoen, samen doen naar uiteindelijk zelf doen.

Ik verzorgde in korte tijd twee workshop in een reeks, om uiteindelijk tot tijd- en kostenbesparende verbeteringen te komen. Na die twee workshops, waarbij de interne adviseurs de gehele tijd heel stilletjes in een hoek van de grote ruimte waren blijven zitten, vroeg ik ze of zij de volgende workshop (deels) wilden faciliteren. Zoals afgesproken. “Maar”, zei er één, “jullie doen … échte workshops.”. “Ja, dat zei ik toch”, reageerde ik verbaasd, want ik snapte al niet dat ze zich zo volledig terugtrokken. “Ja, maar …”, ging ze door, “… wij noemen een gewone vergadering ‘met acties doornemen’, ook een workshop”. Tsja.

Zie onderstaande afbeeldingen: welke is een overleg, en welke een (afgeronde) workshop?

De ene definitie van een workshop is de andere niet, zeg maar. Weer wat geleerd. Mensen weten vaak niet eens wat een groepsgerichte workshop écht is. De term klinkt natuurlijk wel leuker ofwel actiever dan een ‘vergadering’ of ‘overleg’ bijwonen. Maar ja, dit is wel wat ik ‘woord-inflatie’ noem.

Deze reorganisatie leverde overigens een gezonde toekomst voor de organisatie op, waarbij zowel de ondernemingsraad als managers tevreden terugkeken. “From zero to hero”, aldus de CEO. En in tweede instantie gelukkig ook met behulp van deze twee adviseurs, die later wijselijk aangaven veel geleerd te hebben. En uiteindelijk gelukkig een heel nuttige bijdrage leverden, ook door open te staan voor persoonlijke groei.

Wat ís dan een groepsgewijze workshop?

Een definitie van een workshop is dus geen overbodige luxe.

Een groepsgewijze workshop is een interactieve sessie, waarin een groep mensen open en actief meewerken (volgens (een) werkvorm(en)) om tot een gedragen (tussen)resultaat te komen.

Of in één zin: Een workshop is een interactieve sessie, waarin belanghebbende meewerken om tot een gedragen resultaat te komen

Toegelicht: de groep mensen ofwel deelnemers zijn kennis- en ervaringdragers of relevante experts. Een resultaat van een workshop kan een aantal acties zijn, een overzicht van een proces, een overzicht van oorzaken, maar ook een lijst van (geselecteerde) oplossingen.

Een workshop wordt idealiter begeleid door een onafhankelijke procesbegeleider, ook wel facilitator genaamd. Het verzamelen van betrokkenen en het begeleiden van de workshop is niet het enige waar een goede facilitator aan voldoet. Hoe zorg je dat de meesten of zelfs iedereen op één lijn zit, actief bijdraagt en zich gehoord voelt gedurende de workshop?

Het goed kunnen faciliteren kan dus het verschil maken tussen een productieve workshop en een die zijn doel(en) mist. Als facilitator van een workshop ben je niet alleen verantwoordelijk voor het leiden van een interactieve werkbijeenkomst, maar ook voor het creëren van een omgeving waar deelnemers zich vrij voelen om ideeën te delen, meningen te uiten en actief bij te dragen. Hoe kan je dat doen?

Tip: werkvormen zijn nodig voor je workshop (structuur)

Tijdens het faciliteren van workshops is een ‘best practice’ om één of meerdere zogenaamde werkvormen te kiezen. Een ‘werkvorm’ in een workshop is een interactieve manier van (samen)werken. Een door de facilitator gekozen format of werkstructuur. Een werkvorm is zeg maar ‘de routekaart in de groeps-hand’ waarmee je de groep mensen begeleidt om tot een gedragen uitkomst (lees: gewenst ‘eindstation’) te komen. Een ‘stuk gereedschap’ binnen de ‘gereedschapskist’ van de facilitator om met structuur tot een (tussen)resultaat te komen. Mmm, bent u daar nog?

Even concreet dan in deze wereld van procesbegeleiding.

Welke werkvorm nuttig is, hangt af van wat je wil bereiken. Vier voorkomende voorbeelden van wat je wilt bereiken en bijbehorende voorbeelden van werkvormen.

1. Wil je een lijst met (geselecteerde) oplossingen?

Denk dan aan een werkvorm zoals een brainstormsessie. Zoals eventueel ‘destructief’ brainstormen of de 6 denkhoeden van De Bono zoals hieronder weergegeven. Onder de 6 denkhoeden valt onder andere de groene hoed. Als je de groene hoed ‘opzet’ (letterlijk soms!), mag je alle ideeën noteren die in je opkomen. Zie hieronder een indruk.

Je kan vele soorten werkvormen kiezen om tot een lijst van ideeën te komen. Zolang je maar kiest en mensen erin meeneemt.

2. Wil je mogelijke grondoorzaken duidelijk krijgen?

Anders gezegd, zoals in de maakindustrie gangbaar is, wil je een zogenaamde Root Cause Analysis (RCA) houden? Een werkvorm voor een Grondoorzaken-analyse kan de visgraat analyse zijn. Zie hieronder een impressie, waarbij zowel op bruin papier en verschillende kleuren post-its gebruikt zijn, als een wit scherm met plakbriefjes (en stiften).

Digitale varianten zijn er natuurlijk ook. Zoals interactief in PowerPoint tezamen als iedereen thuiswerkt achter zijn of haar laptop.

3. Wil je inzicht in prestaties van je proces of keten? Een zogenaamde procesanalyse?

Denk bij een procesanalyse aan een werkvorm zoals Value Stream Mapping op papier, of een Brown Paper Sessie (zie afbeelding). Typische bewezen werkvormen uit de Lean ‘toolkit’.

4. Wil je een (deel van de) strategie vorm geven?

Denk bij een strategiesessie bijvoorbeeld aan een werkvorm waarmee je de techniek genaamd OGSM invult. Of, in het Nederlands, de ‘KOERS cirkel werkvorm’. LSSP heeft met partner The Visual Connection, een werkvorm ontwikkeld om de koers van een Nederlandse organisatie in te vullen. Door de doelen en strategie visueel LETTERLIJK op de vloer te brengen, komt er nog meer interactie en begrip – van de werkvloer zelf.

De OGSM is een strategisch planproces, waarmee je een gedeelde visie overzichtelijk kunt uitwerken, delen en plannen. OGSM staat voor Objective, Goals, Strategy en Measures. Meer weten? Lees: OGSM. De gekozen werkvorm is dan de ‘letterlijke werkvloer’ versie.

Tot slot

Een laatste tip: je kunt ook het boek: “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren” kopen. Dit boek heeft namelijk heel veel werkvormen in huis als het gaat om verbeteringen c.q. veranderingen, en een apart hoofdstuk (H4) wat over faciliteren gaat.

Of … wil je juist oefenen? Volg dan onze Green Belt opleiding of Black Belt opleiding! 

Je hebt de term Lean vast wel eens voorbij horen komen in een vergadering of iets over gehoord van kennissen/collega´s. Vaak is dit dan in de context van: 'wij zijn een Lean organisatie' of 'dat is helemaal niet Lean.' Maar wat houdt Lean precies in? Dat valt het beste uit te leggen via de 5 principes van Lean, een denkwijze dat al vanaf de jaren 50 en door vele organisaties met succes wordt toegepast! 

De 5 principes van Lean

De 5 principes bestaan uit (1) waarde bepalen, (2) waardestroom inzichtelijk maken, (3) het realiseren van flow, (4) creëren van pull en (5) continu verbeteren. Door deze principes toe te passen, kunnen organisaties de klant beter van dienst zijn, kwaliteit verhogen en verspilling verlagen. 

Waarde bepalen: Het eerste en allerbelangrijkste principe is weten wie de klant is en wat de klant wil. Dat klinkt eenvoudig, maar binnen organisaties is dit vaak onduidelijk. Als de klantbehoefte onduidelijk is, dan is de kans groot dat men moet gissen naar wat de klant ervaart als toegevoegde waarde van het product/de service. Als niet duidelijk is wat de klantwensen ('Voice of the Customer') zijn, is de kans op een efficiënt en kwalitatief hoogwaardig proces klein.

Andere tools om achter de "Voice of the Customer" te komen zijn door het gebruik van een Kano-analyse of een Customer Journey Map. 

Waardestroom inzichtelijk maken: De waardestroom laat zien hoe er waarde wordt gecreëerd binnen de organisatie. Kortom: hoe komt een product of dienst tot stand. Door het proces inzichtelijk te maken, zie jij welke stappen waarde toevoegen voor de klant en welke niet (verspillingen). Op basis van deze inzichten kan een proces efficiënter worden ingericht. Een veelgebruikte manier om de waardestroom in kaart te brengen is Value Stream Mapping (VSM)

Het realiseren van flow: het derde Lean principe gaat over het creëren van een evenwichtig proces zonder verstoringen. Het opsporen van verspilling (Muda), onregelmatigheden (Mura) en overbelasting (Mudi) binnen een proces, zijn hierbij behulpzaam.  

Bij Mura en Mudi zorg je dat je goed voorbereid bent op drukke periodes (bijvoorbeeld het weekend in een restaurant) en vermijd je dat een bepaalde afdeling veel wachttijd veroorzaakt bij andere afdelingen. Veelgebruikte methodes om de flow van een proces te verbeteren zijn bijvoorbeeld het spaghettidiagram en line balancing. 

Creëren van pull: wanneer op basis van de klantvraag wordt geproduceerd, spreekt men van pull. Laat de klantvraag nog even op zich wachten, dan ligt het proces dus even stil totdat er weer vraag is. Zo ontstaat er bijvoorbeeld geen onnodig grote voorraad. Dit geldt ook voor interne afdelingen die elkaars klant zijn. Is de volgende schakel in het proces nog ‘bezet’, dan heeft het dus geen zin om al te gaan produceren. Hierbij wordt de Kanban-methode veel gebruikt. Dit betreft een signaal dat duidelijk maakt dat er klantvraag is en er dus weer geproduceerd moet worden.  

Continu verbeteren: Het laatste Lean principe betreft het creëren van een cultuur waarin continu verbeteren vanzelfsprekend is. Het doel is om voortdurend naar verbeteringen te streven, niet als een eenmalig project, maar als een doorlopend proces dat dagelijks en wekelijks plaatsvindt. Alle medewerkers binnen een organisatie hebben hier een rol in. Dag- en weekstarts stimuleren het continu verbeteren.  

Oefenen met de 5 principes van Lean 

Het oefenen met deze principes komt terug in al onze andere Lean (Six Sigma) trainingen: van Yellow t/m Black Belt. Om de basisprincipes te begrijpen en ook snappen hoe je dit kan toepassen in jouw omgeving, zijn de Yellow Belt en Orange Belt ideale awareness trainingen

Root Cause Analysis (RCA) is een systematische methode die wordt gebruikt om de mogelijke oorzaken van een probleem te identificeren om hier vervolgens correctieve en preventieve maatregelen op te nemen. Het doel is om niet alleen de directe oorzaak van het probleem te achterhalen, maar ook om de diepere, vaak verborgen oorzaken bloot te leggen die bijdragen aan het ontstaan van het probleem. 

Er zijn verschillende tools voor het gebruik van de Root Cause Analysis, maar allen hebben het doel om de grondoorzaak van het probleem te identificeren. Vaak gebeurt dit door middel van een workshop met een selectie van nauw betrokken teamleden van het proces.

Root Cause Analysis: 5x why methode

Er zijn meerdere manieren om achter de grondoorzaak van een probleem te komen. Een voorbeeld is door middel van het gebruik van de 5x-waarom-methode (5x why). Door de vraag: `waarom´ te stellen kun je in plaats van slechts één van de oorzaken, juist de grondoorzaak vinden van het probleem.  

Als het probleem is dat de machine vaak stopt, kan de eerste vraag zijn die je stelt:
 
1. Waarom stopt de machine? 
Antwoord: Omdat de machine oververhit raakte. 

2. Waarom raakte de machine oververhit? 
Antwoord: Omdat de koelventilator niet draaide. 

3. Waarom draaide de koelventilator niet? 
Antwoord: Omdat de ventilatormotor defect was. 

4. Waarom was de ventilatormotor defect? 
Antwoord: Omdat deze niet regelmatig werd gesmeerd. 

5. Waarom werd de ventilatormotor niet regelmatig gesmeerd? 
Antwoord: Omdat er geen regelmatig onderhoudsschema was. 

Door de vraag: ´waarom´ te stellen kom je tot de grondoorzaak van het probleem en zorg je dat de mensen zelf ook gaan nadenken wat de échte oorzaak nou is in plaats van direct een van de oorzaken te schreeuwen. 

Het onderzoek van Donald. H. Messersmith.

Misschien wel het bekendste voorbeeld is het onderzoek van Donald. H. Messersmith. Hij onderzocht wat de oorzaak was van het verval van het Jefferson Memorial,  

De eerste vraag was waarom het monument aan het vervallen is?  
Het antwoord was dat deze vaak moest worden schoongemaakt met een hoge druk spuit.  

Maar waarom moet het monument zo vaak worden schoongemaakt? 
Dit komt door de vele vogelpoep dat op het monument komt 

De onderzoekers waren, in eerste instantie, hier gestopt en dachten dat zij de oorzaak hadden gevonden, toch moest het monument nog steeds worden schoongemaakt ondanks de maatregelen die genomen waren om de vogels weg te jagen.

Maar waarom komen de vogels nog steeds naar het monument ondanks de vogelverschrikkers, ultrasoon geluid en netten? 
Dit komt doordat de vogels afkomen op de spinnen 

Waarom zijn er dan zoveel spinnen op het monument? 
Omdat er veel muggen zijn  
 
Waarom zijn er zoveel muggen rond het monument? 
Omdat de lampen de insecten in de avond aantrekken 

Als er niet werd doorgevraagd, was nooit de grondoorzaak gevonden. Nu is het monument niet alleen minder vies maar wordt er ook nog geld bespaard op schoonmaakkosten en andere kosten!  

Root Cause Analysis: Het Ishikawa-diagram 

Een andere methode is het Ishikawa-diagram (visgraatdiagram), genoemd naar bedenker Kaoru Ishikawa. Dit diagram zorgt voor een visuele rangschikking van de mogelijke oorzaken van een probleem door middel van de factoren in zes categorieën te verdelen: 

• Mens: Dit omvat iedereen die betrokken zijn bij het proces 
• Machine: Alle apparaten, gereedschappen en machines in het proces  
• Materiaal: Alle grondstoffen, componenten of materialen die in het proces worden gebruikt 
• Methode: De processen en werkwijzen die worden gevolgd om bij het eindproduct te komen 
• Milieu: De fysieke omgeving waarin het proces plaatsvindt 
• Meting: De meetinstrumenten en technieken die worden gebruikt om de prestaties van het proces te evalueren 

Deze methode helpt bij het gestructureerd identificeren van potentiële bronnen. Deze methode vindt vaak plaats in de vorm van een workshop met teamleden die betrokken zijn bij het proces. In de kop van de vis wordt het probleem weergegeven en de 6 M´en worden weergegeven in de 6 graten.  

Nadat de potentiële bronnen geïdentificeerd zijn moeten deze worden bevestigd of ontkracht, dit kan gebeuren door simpele acties in het team uit te zetten met als doel het verzamelen van bewijs. Zie het als een CSI onderzoek waarbij een mogelijke oorzaak pas wordt aangenomen als waarheid zodra dit wordt bewezen. De mogelijke oorzaken die bevestigd zijn door bewijs neem je dan mee in het 5x waarom model. Zo kom je stapje voor stapje dichter bij de grondoorzaak. 

Benieuwd hoe je voor het eerst een Ishikawa opzet? Lees dan hier verder

Tips voor het toepassen van de Root Cause Analysis 

1. Zorg dat het probleem duidelijk is: Om verwarring te voorkomen en zeker te zijn dat het probleem niet anders opgevat kan worden, zorg dan dat het probleem correct gedefinieerd is. Gebruik hierbij de volgende vragen: 

• Wie was erbij 
• Wat is er aan de hand 
• Waar speelt zich dit probleem af 
• Wanneer gebeurde het voor het eerst 
• Hoe groot is het probleem (in euro's) 

2. Multidisciplinaire benadering: Betrek verschillende belanghebbenden en experts bij de analyse. Diverse perspectieven kunnen een breder scala aan mogelijke oorzaken belichten. 

3. Kritisch denken en verbanden leggen: Wees kritisch en vermijd het nemen van snelle conclusies. Zoek naar verbanden tussen verschillende mogelijke oorzaken en analyseer hun potentiële impact. 

4. Vermijd Schuldtoewijzing: RCA is gericht op het identificeren van systeemoorzaken, niet op het toewijzen van schuld aan individuen. Creëer een cultuur waarin open communicatie en leren worden gestimuleerd. 

5. Werk stapsgewijs: Begin bij je probleemomschrijving, doe daarna de visgraat om vervolgens de 5x waarom te doen. Zet correctieve acties in om het probleem tijdelijk te stoppen. Zet preventieve acties in op de grondoorzaak om het probleem te voorkomen.  

6. Denk verder dan de maatregel: Stel jezelf de vragen: 

• Welke andere schade kan deze oorzaak nog aanrichten? 
• Waar kan deze oorzaak nog meer tot problemen leiden? 
• Welke nieuwe problemen kan deze oplossing veroorzaken? 

Conclusie: 

De Root-Cause vinden van een probleem kan dus op verschillende manieren. De twee belangrijkste tools om te gebruiken zijn de 5x waarom en de visgraatanalyse. Door middel van door te vragen krijg je een afgebakende grondoorzaak. Vergeet niet de preventieve actie uit te voeren. 

Alhoewel 5x waarom en de visgraatanalyse de meest gebruikte tools zijn, kun je ook andere werkvormen gebruiken voor het achterhalen van de grondoorzaak. Een Black Belt zou de creativiteit en oplossend vermogen moeten hebben om een passende werkvorm te vinden voor de industrie, groep en soort uitdaging.

De Japanse betekenis voor Obeya is ´grote kamer´. Het is een ruimte waar alle belangrijke informatie op een centrale plek visueel wordt weergegeven en waar teams samen leren en goede beslissingen kunnen maken. Synoniemen voor Obeya zijn o.a. War Room, Cockpit of de Visual Management room.  

Obeya is ontstaan, net als veel Lean productiemethoden, in Japan en werd gebruikt om door middel van visueel management de samenwerkingen en communicatie tussen verschillende afdelingen te bevorderen, processen te optimaliseren en continue verbetering te stimuleren. Tegenwoordig wordt het toegepast in meerdere industrieën. 

Hoe ziet een Obeya eruit

In een Obeya worden alle belangrijke informatie, gegevens en prestatie indicatoren van de organisatie op een gestructureerde en visuele manier gepresenteerd. Niet elke Obeya heeft dus dezelfde inrichting en opbouw. Het hangt sterk af van hoever jouw organisatie is met verbeterprojecten, dashboards en het verder inzichtelijk maken van de prestaties. Daarnaast maakt het überhaupt niet uit waarvoor organisaties Obeya willen gebruiken.

Standaard binnen de Obeya is dat er gewerkt wordt met meerdere wanden, hoewel LSSP de voorkeur geeft aan het gebruik van verschillende thema’s op een wand. 

Een belangrijk thema binnen de Obeya gaat over de missie, visie en strategische doelen van het bedrijf. Deze dienen als een constante herinnering aan het ´waarom´ achter alle inspanningen, waardoor teamleden geïnspireerd worden en ook willen bijdragen aan het geheel. Tools om de strategische doelen weer te geven zijn bijvoorbeeld door het gebruik van een OGSM of Hoshin Kanri.

Daarnaast gaat een thema over inzicht in de dagelijkse operatie, dat bijvoorbeeld bestaat uit initiatieven om op koers te blijven en de strategie uit te voeren. Focus hierbij ligt op stabiliteit creëren en het handhaven en controleren van processen. Strategische doelen worden dan ondersteund door KPI’s.  

Wanneer blijkt dat de prestatie achterloopt, of er is een andere reden waarom processen verbeterd moeten worden, dan wordt hiervoor het thema ‘Verbeterprojecten’ gebruikt. Afhankelijk van hoe ver jouw organisatie is met continu verbeteren, worden hier lopende en afgeronde verbeterprojecten vermeldt, zoals Kaizens, DMAICs of specifieke verbetertools.

Uiteindelijk worden er vanuit meerdere invalshoeken ideeën en acties benoemd, die als apart thema ook een plek krijgen in de Obeya. Belangrijk hierbij is dat deze goed geprioriteerd worden, zodat de belangrijke ideeën en problemen de aandacht krijgen die ze verdienen. Meestal wordt hier een Kanban-bord voor gebruikt. 

Voordelen van Obeya

Het toepassen van Obeya geeft inzicht in waar je nu staat en waar je naartoe wilt, dit worden ook wel prestatie dialogen genoemd. De reis van de huidige naar de gewenste situatie wordt gevisualiseerd door middel van grafieken en diagrammen en indien nodig afgebakend naar project- en afdelingsdoelen zodat elke laag van de organisatie een concreet beeld heeft en weet hoe zijn/haar acties bijdragen aan het succes van de organisatie.

1. Het beperken van complexiteit: Door samen te bouwen aan een gedeelde visuele representatie van projecten en processen, worden complexe taken tastbaar en behapbaar. Krachtige visualisaties, zoals whiteboards en diagrammen, bieden een helder overzicht en verminderen de complexiteit, waardoor teams effectiever kunnen opereren. 

2. Het effectief vergaderen: Obeya ondersteunt denkprocessen door een omgeving te creëren die effectieve vergaderingen en gestructureerde routines bevordert. De visuele weergave in de Obeya-kamer fungeert als een gedeeld referentiepunt tijdens vergaderingen, waardoor teamleden snel op één lijn kunnen komen. Gestandaardiseerde routines helpen bij een geplande flow van het overleg.  

3. Linkt organisatie- en teamdoelen: Obeya vormt een schakel tussen organisatiedoelen en teamdoelen door te opereren op zowel systeem- als teamniveau. Het biedt een gestructureerd kader waarin teamdoelen direct gerelateerd zijn aan bredere organisatiedoelen. Dit zorgt voor een gedeelde visie en bevordert het begrip van hoe ieder team bijdraagt aan het algehele succes van de organisatie. 

4. Betere samenwerkingen en leiderschapssysteem: Obeya gaat verder dan alleen het faciliteren van samenwerking; het ontwikkelt een leiderschapssysteem. Door echte verbinding te stimuleren tussen leiders en teamleden, helpt Obeya bij het creëren van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de lange termijn. Het biedt leiders de mogelijkheid om op strategisch niveau te sturen, terwijl ze toch nauw verbonden blijven met de dagelijkse activiteiten van het team. Dit versterkt het leiderschap op alle niveaus binnen de organisatie. 

Het succesvol implementeren van Obeya

1. Het doel vaststellen van een obeya 

Het implementeren van Obeya start, net als veel implementaties, met de vraag: Waarom willen wij een Obeya en wat wordt het doel van de Obeya binnen de organisatie? Antwoorden kunnen zijn dat er behoefte is aan een beter samenwerking tussen verschillende teams of het op één lijn krijgen van de gehele situatie m.b.t. de visie van het bedrijf. Dit is belangrijk om scherp te hebben, want uiteindelijk bepaalt dit de vorm en inhoud van de Obeya. Enkel als doel “inzicht krijgen” is niet voldoende. 

2. Definiëren van de (strategische) doelstellingen 

Met behulp van tools zoals een OGSM en Hoshin Kanri kan de bredere strategie en missie van de organisatie concreet gemaakt worden. De doelen van teams en afdelingen moeten hierop worden afgestemd, en kan er bepaald worden welke stuurinformatie zoals KPI´s nodig zijn. Belangrijk hierbij is dat organisatiedoelen goed worden vertaald naar afdeling- en teamdoelstellingen. Dit inspireert en verbindt mensen, en zorgt ervoor dat iedereen in de juiste richting werkt. 

3. Bijeenkomsten en gebruik  

Eenmaal opgezet, moet de Obeya een actief onderdeel worden van de dagelijkse of wekelijkse routines. Hier moet wel goed over nagedacht worden: hoe past het binnen de huidige overlegstructuur en welke overleggen zijn niet meer nodig? We willen niet onnodig veel overleggen creëren, maar juist minder. Denk aan wanneer, hoe frequent en met wie er samengekomen moet worden, maar ook inhoudelijk wie welke rol heeft in de Obeya. Periodieke evaluaties van de effectiviteit van de Obeya helpen bij het aanpassen en optimaliseren van de werkwijze, waardoor een continu verbeteringsproces ontstaat. Uiteindelijk moet Obeya goed passen in de organisatie. 

Lean Operationeel Management en Obeya 

Een andere term binnen Lean wat veel overeenkomsten heeft met Obeya is Lean Operationeel Management (LOM).

LOM focust zich op het inrichten en goed laten verlopen van de onderlinge afstemming van mensen en afdelingen, vaak in de vorm van dag- en weekstarts. Obeya lijkt deze doelstellingen ook te hebben, dus wat is het verschil? In het kort adviseert LSSP om teams en afdelingen hun eigen overleggen te laten hebben, specifiek om eigen prestaties en knelpunten te bespreken. Denk bijvoorbeeld aan een dagstart in een callcenter, of een weekoverleg van monteurs.

Er dient echter wel een plek te zijn waar eventuele escalaties en grote verbeter ideeën terecht moeten komen, en waar op een juiste manier beslissingen worden gemaakt. Dat is de Obeya. Oftewel, ieder team en afdeling hun eigen overleg, en afgevaardigden hiervan komen samen in de Obeya. Overigens zouden afdeling-overleggen ook in diezelfde ruimte kunnen plaatsvinden, maar LSSP adviseert wel dat ieder team ook het eigen overleg heeft.

De Obeya training

De Obeya training focust zich op het opzetten en verbeteren van Obeya overleggen. Er wordt zowel gericht op het menselijke aspect (rollen, taken en gedrag) maar ook op het indelen van jouw eigen Obeya. De training is zeer geschikt voor In-house trajecten, zo is er volledige inbreng van eigen processen en pijnpunten.

Dag in, dag uit, staan teams voor de uitdaging om hun werk soepel te laten verlopen. Dag- en weekstarts ondersteunen teams en organisaties om de productiviteit en afstemming te verbeteren. Maar welke past het beste bij jouw situatie? Heb je meer baat bij korte dagelijkse afstemmingen of is het bespreken van de lange termijn doelen in een wekelijkse meeting voldoende?  

Hoe werkt een dagstart?

De dagstart is meer dan een vroege bijeenkomst in de ochtend, het is een doelbewuste routine die een gestructureerde start van de werkdag mogelijk maakt. 

• Wat heb je gisteren gedaan? 
• Wat ga je vandaag doen? 
• Verwacht je problemen, of heb je hulpvragen? 

Door deze drie vragen te stellen, zorg je dat iedereen binnen het team op de hoogte blijft van elkaars activiteiten. Dit bevordert niet alleen de communicatie maar ook dat eventuele problemen of uitdagingen direct worden aangepakt, zonder maandenlang onbesproken te blijven.  

Binnen snelle en dynamische industrieën wordt de dagstart vaak gebruikt, denk hierbij aan een bedrijf in de IT of productie-industrie. Ook binnen kleinere teams met korte deadlines, wordt de dagstart vaak ingezet. 

Dit is een voorbeeld van hoe een dagstart eruit kan zien, voor iedere unieke situatie kan dit (deels) verschillen

Wat is een weekstart? 

In tegenstelling tot de dagstart, is de weekstart een (meer) strategische bijeenkomst om de lange termijn doelen van het team te bespreken. Het is een moment van reflectie op de afgelopen week en een vooruitblik op de komende week of weken. 

De weekstart is ontworpen om een breder perspectief te bieden. Het is niet alleen gericht op de dagelijkse werkzaamheden, maar ook hoe dit werk past binnen de strategische doelstellingen van de organisatie. Het benadrukt de samenhang tussen dagelijkse taken en lange termijn doelen, waardoor het team een duidelijke richting heeft.  

Een effectieve weekstart heeft een vaste agenda wat zich richt op de prioriteiten voor de komende week. Iedereen deelt zijn plannen en uitdagingen en het team werkt samen om strategieën te bedenken en obstakels te overwinnen. Het is als een gezamenlijke planningssessie waarin iedereen een rol speelt in het grotere geheel. 

Kortom, de weekstart is niet alleen een wekelijkse routine; het is een belangrijke tool om ervoor te zorgen dat het dagelijkse werk bijdraagt aan de bredere doelstellingen. 

Dit is een voorbeeld van hoe een weekstart eruit kan zien, voor iedere unieke situatie kan dit (deels) verschillen

Dagstart vs Weekstart: Welke past bij jou? 

De dag- en weekstart hebben beide dus een andere insteek, maar welke structuur past het beste bij jouw situatie en team?  

Bij de volgende 3 (voorbeeld) scenario´s is een dagstart een betere keuze: 

• Dynamische IT-teams: In de wereld van softwareontwikkeling, waar dagelijkse aanpassingen en snelle reacties op bugs cruciaal zijn. 
• Productieomgeving met ploegendiensten: In fabrieken met ploegendiensten, waar continuïteit en een goede overgang van de ene ploeg naar de andere van vitaal belang zijn. 
• Klantenservice Teams: Bij klantenservice, waar dagelijkse communicatie over lopende zaken en recente klantvragen essentieel is. 

Dagstarts zijn bedoeld voor situaties waar directheid en wendbaarheid belangrijk is. Er wordt kort samengekomen, vaak niet langer dan 15 minuten, om de dagelijkse werkzaamheden en knelpunten te bespreken. 

Bij de volgende 3 (voorbeeld) scenario´s is een weekstart een betere keuze: 

• Onderzoek en Ontwikkeling (R&D): In R&D-afdelingen waar projecten vaak meerdere weken duren. 
• Consultancy en Strategisch Advies: Voor consultancyteams die betrokken zijn bij strategische planning voor klanten. 
• Wetenschappelijk Onderzoek en Experimentatie: In laboratoria en onderzoeksinstellingen waar experimenten en onderzoek een langer tijdsbestek vereisen. 

Weekstarts zijn meer een strategische benadering dat is gericht op langetermijndoelen. Het is vaak een langere meeting (+/- 30min) waarbij wordt stilgestaan bij prestatiedoelen en (kern)waarden van de organisatie

Welke route kies je? Het antwoord hangt af van de aard van je werk, de dynamiek van je team en de doelen die je wilt bereiken. Als je werkt in een sector waar snelheid en flexibiliteit belangrijk zijn, dan ga je voor de dagstart. Werk je aan langdurige projecten met duidelijke doelstellingen, gebruik dan de weekstart. 

Een combinatie van een dagstart en een weekstart 

Voor het optimale resultaat is een combinatie van de twee ook mogelijk. Door een dagelijkse focus te hebben op operationeel niveau, lopen de day-to-day jobs soepeler en door een wekelijkse afstemming met meerdere teams kan er gezorgd worden dat de dagelijkse werkzaamheden nog in lijn staan met de strategische doelen. 

Bij Lean Six Sigma Partners is er ook gekozen voor een combinatie van dag- en weekstarts. De backoffice update elkaar dagelijks over klantenvragen, communicatie en de status van onze open trainingen in een dagstart (op teamniveau) en elke week komt het gehele bedrijf samen voor een weekstart.

Leer het effectief opzetten van dag- en weekstarts 

In onze Lean Operationele Management training worden dag- en weekstarts uitgebreid behandeld. De training is bedoeld voor professionals die een rol spelen bij het opstarten, begeleiden danwel verbeteren van dag- en weekstarts.  

Om beter beslissingen te nemen op basis van volledige en actuele presentatie is de Obeya training ontwikkeld. Binnen deze training wordt er verder ingegaan op hoe deze "grote kamer" jouw dag- en weekstarts verbetert.

De (h)erkenning van elkaars kwaliteiten of karaktereigenschappen kan goed helpen voor een gezonde psychologische veiligheid in (project)teams. En dat helpt weer als team om goed te functioneren en om te verbeteren binnen organisaties.  

“De bruikbaarheid van Big 5 gaat hierbij verder dan bijvoorbeeld minder gevalideerde alternatieven zoals DISC of MBTI.”- Marcus Bergman 

Je kan met uitkomsten van Big 5 tests bijvoorbeeld ook kijken of iemand een grote kans heeft om succesvol te zijn bij nauwgezet werk, zoals wat een chirurg doet. Maar ook of een groep mensen überhaupt de Lean samenwerkingsoplossing 5S (voor een veilig en efficiënte werkplek) op korte termijn naar een hoog niveau kunnen brengen. Over 5S ging een eerder gepubliceerde blog van ons.    

Maar nu eerst een reflectievraag: hoe omschrijf jij je persoonlijkheid in kenmerken?    

Schrijf eens in enkele (tref)woorden wat jouw persoonlijkheid kenmerkt.  

Ben jij typisch …., …, …, … en … ?  

Ben jij bijvoorbeeld openstaand voor nieuwe inzichten of meer traditioneel? Ben je juist secuur, of wat slordig? Ben jij energiek in groepen, of meer solistisch? Wordt je lief, meegaand of juist wel eens horkerig genoemd? Openstaand voor nieuwe inzichten of meer traditioneel? Heb je wel eens paniekaanvallen, driftbuien of ben jij juist altijd die ‘rots-in-de-branding’? Ik denk dat je (u) best tot vijf of zelfs tien typische kenmerken kunt komen.  

Bij al jouw trefwoorden of kenmerken, zullen er ook wel zijn, die heel erg op elkaar lijken. Synoniemen. Zoals: openstaand, onbekrompen en ruimdenkend, die door velen als vergelijkbaar worden gezien.  

Misschien, als je alle kenmerken samenvoegt, synthetiseert, categoriseert of clustert (bent u daar nog 😉?) tot hoofdkenmerken, kom je mogelijk uiteindelijk tot één, drie of zelfs vijf categorieën?  

Voorbeeld van de Big Five persoonlijkheidstest

Om mij als voorbeeld te nemen: bij mij denken velen dat ik energiek ben. En ik maak makkelijk een praatje met een ‘wildvreemde’. Feestjes of evenementen geven me vaak (veel) energie. Velen zullen dan zeggen dat ik een Extravert ben. Dat is dan één hoofdcategorie van de genoemde kenmerken. En zo kan ik doorgaan.   

Meestal is het ene kenmerk van jou als persoon (veel) duidelijker dan een ander. Vast ook wel volgens anderen.  

Die extraverte kant hoor ik vaker. Behalve van mijn familie. Zij vinden dan weer wel dat ik netjes kan werken, gestructureerd ben zoals met agenda’s en projecten werk. Maar weer niet zo flexibel. Mijn vrouw denkt daar soms weer heel anders over. Maar dat zegt ook wel iets over al hun eigenschappen denk ik dan. Alles is in die zin relatief. Als mijn vrouw bijvoorbeeld heel erg nauwgezet of gedisciplineerd kan werken, dan zal zij daar misschien wat hoger in scoren dan ik. En dat ik dan vervolgens hierin hoger scoor dan veel familieleden (via mijn moeders kant), dan verklaart dat deze eigenschappen vanuit hun bezien.  

Taalwetenschappers en psychologen zijn na vele decennia in de vorige eeuw gekomen op vijf hoofdcategorieën van persoonlijke kenmerken. Oftewel: vijf ‘grote’ groepen eigenschappen zijn er om je persoonlijkheid te duiden. Vandaar de naam: “BIG FIVE” of “Big 5”. De mate van extravertheid is daar dan één van.   

In de Nederlandse taal zijn er denk ik duizenden persoonlijkheidskenmerken of kwalificaties (niet voor wat uiterlijk of leeftijd betreft, maar inzake gedrag of overkomen!) die je in deze vijf kan indelen. Het merendeel van deze kwalificaties zijn overigens negatief, maar dat mag de pret niet drukken 😉. 

Hoe werkt de Big 5 persoonlijkheidstest

In de wereld van de psychologie zijn persoonlijkheidstypes een boeiend onderwerp. Een van de invloedrijkste en wetenschappelijk erkend persoonlijkheidsmodel is de Big 5. Dit model biedt een structuur om het menselijk gedrag en persoonlijkheidskenmerken beter te begrijpen. Deze persoonlijkheidseigenschappen zijn onder te verdelen in vijf ‘grote’ dimensies.  

De term Big 5 werd in 1981 door Lewis Goldberg bedacht. De Big 5 is oorspronkelijk gebaseerd op Amerikaans taalonderzoek naar het gebruik van alle bijvoeglijk naamwoorden waarmee proefpersonen het karakter van een hun bekend persoon beschreven. Later is dit onderzoek in verschillende, meest westerse, talen herhaald en ook met meer woordsoorten. Ook Nederlands taalonderzoek (o.a. Hofstee van de Rijksuniversiteit Groningen) heeft serieus bijgedragen aan de Big 5.  

Ook hebben psychologen parallel hieraan veel vragenlijsten opgesteld om persoonlijkheden te duiden, waar ook weer vijf factoren uit kwamen. Het zogenaamde Five-Factor Model (FFM). Dit model is meer en meer ‘samengesmolten’ met de Big 5 anno nu, maar dat terzijde.  

De Big 5 theorie onderscheidt dus vijf hoofddimensies van persoonlijkheidstrekken. Het gaat om de mate van: 

1. Openheid voor ervaringen/ kennis (nieuwsgierig) versus geslotenheid  
2. Consciëntieusheid (nauwkeurig of secuur zijn) versus laksheid 
3. Extraversie (extravert zijn) versus introversie  
4. Aangenaamheid versus niet-meegaand 
5. Nerveusheid versus emotionele stabiliteit  

Samengevoegd heten ze ook wel OCEAN. In de Engelstalige literatuur: Openness, Conscientieusness, Extraversion, Agreeableness en Neurotism.  

Deze vijf dimensies hebben niet noodzakelijk evenveel gewicht in wetenschappelijk onderzoek of allemaal goed voor managers te gebruiken.  

De drie factoren ‘Extraversie’, ‘Aangenaamheid’ en ‘Secuur zijn’ (Consciëntieusheid), zijn tot nu toe in zeker 12 talen terug te vinden en blijken goed te gebruiken (voor bijvoorbeeld voorspellingen of adviezen in loopbaan of carrière). Ook kan een extreme score van bepaalde categorieën voor psychologisch onderzoek interessant zijn. Maar goed, er is nog genoeg onderzoek te doen in deze. Of in te zetten voor diverse verbeterprojecten of teamontwikkelingen.  

De Big 5 biedt dus niet alleen inzicht in individuele persoonlijkheden, en gelukkig is het, in tegenstelling misschien tot sommige alternatieven, veel meer dan een horoscoop die op basis van geboortedatum mensen indeelt. Het wordt dus ook meer en meer gebruikt in diverse (zakelijke) toepassingen, zoals personeelsselectie (en ja, ook bij arbeidskrapte), coaching, advies en zelfs (psycho)therapie op basis van wetenschappelijke inzichten of aangetoonde correlaties.  

De Big 5 persoonlijkheidstest uitgewerkt 

In meer detail wordt OCEAN ofwel de Big 5 hier uitgewerkt: 

1. Openheid voor Ervaring/ kennis: openheid weerspiegelt de bereidheid om nieuwe ideeën te omarmen, creativiteit en nieuwsgierigheid. Mensen met een hoge score zijn vaak fantasierijk, creatief en open voor diverse ervaringen, terwijl degenen met een lage score de voorkeur geven aan bekende routines en traditionele ideeën. 
2. Consciëntieusheid (Gedisciplineerd zijn): hierbij gaat het om organisatie, verantwoordelijkheid en betrouwbaarheid. Consciëntieuze individuen zijn doelgericht, georganiseerd en betrouwbaar, terwijl minder consciëntieuze mensen minder gefocust op details zijn. 
3. Extraversie (Contactgericht): deze dimensie meet de mate waarin iemand sociaal, enthousiast en assertief is. Extraverte individuen gedijen in sociale evenementen/ situaties, zoeken naar opwinding en zijn vaak energiek en optimistisch. Aan de andere kant voelen introverte mensen zich meer op hun gemak in rustigere omgevingen, zijn bedachtzaam en hebben tijd voor zichzelf nodig om op te laden. 
4. Aangenaamheid (Meegaandheid): deze dimensie evalueert de vriendelijkheid, medeleven en coöperatieve aard van een persoon. Mensen met een hoge score op aangenaamheid zijn doorgaans warm, zorgzaam en betrokken bij anderen. Lage scores duiden op meer competitieve en onafhankelijke neigingen. 
5. Neurotisch zijn (Emotionele instabiliteit): deze dimensie meet emotionele stabiliteit versus emotionele instabiliteit. Personen met een lage score zijn over het algemeen kalm, zelfverzekerd en veerkrachtig onder stress. Hoge scores duiden op meer angst, stemmingswisselingen en impulsievere reacties. 

Kortom: na veel studies in meerdere landen en talen kwamen onderzoekers uiteindelijk uit op vijf gegroepeerde persoonlijkheidstrekken die de meeste menselijke gedragseigenschappen omvatten.  

Voorbeeld van Big 5 persoonlijkheidsvragen

Elk van deze vijf OCEAN dimensies heeft een bereik dat zich uitstrekt tussen 1 tot 100%. Je kunt gevalideerde testen van 20, 120 tot zelfs 300 vragen invullen voor alle OCEAN dimensies tezamen.

Een voorbeeld van een select aantal vragen is de hier bijgevoegde 20 vragen die je als minimum test kunt inzetten. Je vult per vraag in of je er “helemaal mee oneens”, “enigszins oneens”, “neutraal”, “enigszins eens” of “helemaal mee eens” bent. Per vraag levert dat dan een waarde op voor een OCEAN dimensies.

Hieronder zijn twintig (20) voorbeeldvragen te lezen in de IPIP-NEO vragenlijst van de Rijksuniversiteit van Groningen (RUG).

Meer (120) vragen, in plaats van bovenstaande 20, in het Nederlands zijn te vinden op de website: https://ipip.ori.org/DutchIPIP-NEO-120.htm

Ik bleek na invulling van deze test met 120 vragen bij Extraversie een procentuele score van meer dan 90% te hebben in de zogenaamde IPIP NEO test van de Universiteit van Groningen. Dat betekende dat ik in de top 10% van extraverte mensen hoorde uit miljoenen mensen. De grap was, dat mijn broer en mijn moeder een nog veel hogere score hebben! Maar als ik zeg dat ik vroeger “de rustigste thuis was”, vallen sommige mensen bijna letterlijk van hun stoel. Zij die versteld staan dat ik de rustigste thuis was, scoren denk ik (veel) lager op de dimensie Extraversie.

Nogmaals: waarom is de Big 5 interessant voor projectleiders, managers of verbeteraars?

De (h)erkenning van elkaars kwaliteiten of eigenschappen kan goed helpen voor een gezonde psychologische veiligheid in (project)teams. En dat helpt weer als team om te (helpen) verbeteren binnen organisaties.  

Je kan met Big 5 scores bijvoorbeeld ook kijken of iemand een grote kans heeft om succesvol te zijn bij nauwgezet werk. Maar ook of je met een groep mensen überhaupt erg goed veilig kunt werken in een bepaalde situatie (denk aan de samenwerkingsoplossing 5S voor een veilig en efficiënte werkplek).   

“Ik ken een Logistiek dienstverlener waar inbound last had van beschadigingen en (bijna)ongelukken, zoals botsingen door een pallettruck. Nadat ze een screening van inhuur en nieuwe medewerkers hadden ingevoerd door te kijken naar nauwkeurig werken en veilig rijden, gingen het aantal botsingen (inclusief reparatiewerk) flink omlaag.”- Marcus Bergman 

Of kijken of je start-up een redelijker (!) kans heeft om succesvol te worden op basis van je founding farther(s), zoals bijgevoegd artikel mooi aankaart. Bij LSSP, ons bedrijf, zat dat gelukkig wel goed 😉.   

Misschien heb jij ook interesse om de Black Belt Training of Inhuis Training met de Big 5 erin te volgen? Of in een vrijblijvend kopje koffie?

Effectieve teams vormen de ruggengraat van succesvolle organisaties. Een goed team bestaat uit mensen met diverse vaardigheden en persoonlijkheden die elkaar aanvullen waar nodig.  
Belbin´s teamrollen geven inzicht in hoe persoonlijkheden zich manifesteren in teams. Elke persoonlijkheid heeft zijn sterke en zwakke punten en de teamrollen van Belbin geven inzicht in hoe deze zich tot elkaar verhouden.

Belbin's Teamrollen Model

Het Belbin´s teamrollen model is vernoemd naar de Britse psycholoog Meredith Belbin, die in de jaren ´70 onderzoek deed naar teamdynamiek en individuele bijdragen aan teams. Hij ontdekte dat succesvolle teams niet alleen afhankelijk waren van de competenties van de individuele teamleden, maar ook op hoe het team samenwerkten met elkaar. Belbin identificeerde 9 teamrollen met unieke eigenschappen en bijdragen aan het team.  

De rollen van Belbin stelt teams in staat om de sterke en zwakke punten van hun teamleden te herkennen en beter gebruik te maken van ieder zijn unieke eigenschappen. Als ieder zijn persoonlijkheid bekend is kunnen organisaties teams samenstellen die elkaar positief aanvullen voor het optimale resultaat. 

Teamrollen & voorbeelden van Belbin

Hieronder zijn de 9 rollen van Belbin. De ideale mix van de rollen kan variëren, afhankelijk van het doel van het team en de uitdaging van het project.  

De Vormer (The Shaper): 
De Vormer is dynamisch, daadkrachtig en gericht op resultaten. Ze nemen vaak het voortouw, zijn assertief en dringen aan op actie. Vormers zijn degenen die de weg wijzen en zorgen voor beweging en vooruitgang binnen het team. 

De Bedrijfsman (The Implementer): 
De Bedrijfsman is praktisch en systematisch. Ze vertalen plannen en ideeën in concrete acties. Bedrijfsmannen zorgen voor structuur, organisatie en discipline in het team. 

De Bronzoeker (The Resource Investigator): 
Bronzoekers zijn enthousiast en verkennend van aard. Ze zijn goed in het leggen van contacten en het vinden van nieuwe mogelijkheden en bronnen buiten het team. Ze zijn vaak degenen die nieuwe ideeën en kansen binnenbrengen. 

De Afmaker (The Coordinator): 
Coördinatoren zijn goede leiders en diplomaten. Ze zijn in staat om de sterke punten van teamleden te benutten en harmonie in het team te bevorderen. Coördinatoren zorgen voor een gebalanceerde bijdrage van alle teamleden.  

De Waarschuwer (The Monitor-Evaluator): 
Waarschuwers zijn kritisch en analytisch. Ze wegen de opties zorgvuldig af en zorgen voor objectieve beoordelingen. Ze zijn nuttig bij het nemen van weloverwogen beslissingen en het voorkomen van impulsieve fouten. 

De Groepswerker (The Teamworker): 
Zorgdragers zijn empathisch en ondersteunend. Ze helpen de harmonie in het team te behouden, lossen conflicten op en bieden emotionele steun aan teamleden. Ze spelen een belangrijke rol in het welzijn van het team. 

De Specialist (The Specialist): 
Specialisten zijn deskundig op een bepaald gebied. Ze brengen diepgaande kennis en vaardigheden in het team en zijn vaak zeer gefocust op hun expertisegebied. Ze dragen bij aan de technische excellentie van het team. 

De Voorzitter (The Chairman): 
De Voorzitter is een uitstekende organisator en coördinator. Ze zijn in staat om vergaderingen efficiënt te leiden en ervoor te zorgen dat de teamdoelen worden nagestreefd. Ze zijn vaak neutraal en onpartijdig. 

De Plant (The Plant): 
De Plant is creatief en origineel. Ze brengen innovatieve ideeën en oplossingen naar het team. Ze kunnen soms wat excentriek lijken, maar dragen bij aan het vernieuwingsvermogen van het team.

Ideale teamdynamiek van de Belbin test: 

Geen enkel team zal een ideale mix hebben, en dit is ook niet het doel van het gebruik van Belbins teamrollen. De kracht van het model ligt in het begrijpen en benutten van individuele sterke punten van teamleden. Het creëren van een gebalanceerd team met complementaire rollen is vaak de sleutel tot succes. 

Hieronder vind je enkele voorbeelden van teams met een specifiek doel: 

Voor een creatief project: 

• Plant: Voor originele ideeën. 
• Bronzoeker: Om nieuwe mogelijkheden en inspiratie te vinden. 
• Specialist: Om diepgaande expertise toe te voegen. 
• Coördinator: Om de ideeën te stroomlijnen en acties te organiseren. 

Voor een technisch ontwikkelingsteam: 

• Specialist: Voor diepgaande technische kennis. 
• Coördinator: Om ervoor te zorgen dat projecten soepel verlopen. 
• Monitor-Evaluator: Voor het maken van kritische beslissingen. 
• Bedrijfsman: Om projecten op tijd en binnen het budget te voltooien. 

Toepassing van belbins teamrollen: 

Stap 1: Observeren van het team:  
In eerste instantie start je met het bekijken van het team en hoe deze functioneert. Analyseer de prestaties, de rollen die teamleden op zich nemen, en hoe zij met elkaar omgaan. Kijk ook naar de onderlinge verhoudingen, wordt elk teamlid in zijn kracht gezet? 

Stap 2: Schets een ideaal team 
Elke situatie heeft natuurlijk andere soorten teamleden nodig. Probeer de taken van het team te beschrijven en beschrijf in wat voor markt de organisatie zich momenteel bevindt. Op basis van deze beoordeling kun je vaststellen welke teamrollen een grotere of mindere mate van belangrijkheid hebben. 

Stap 3: Test de persoonlijkheden 
De vragenlijst van Belbin is online af te nemen en zal inzicht geven in de voorkeursrollen van de teamleden. Mensen kunnen meerdere rollen op nemen. Bespreek de uitkomsten met het team en of iedereen zich terug kan vinden in de uitkomsten van de test. 

Kanban is een Japanse term dat ´visuele kaart’ betekent. Het is een systeem dat oorspronkelijk gebruikt werd in de productie- en fabricage-industrie, om te zorgen dat er op tijd tussenvoorraden werden aangevuld bij werkstations. De kaarten werden gebruikt om de voortgang van onderdelen en materialen door het productieproces te volgen. Elke kaart vertegenwoordigde een specifieke taak of een specifiek item. Als een bepaalde taak of item nodig was in een volgende fase van het productieproces, werd de bijbehorende Kanban-kaart verplaatst. Dit diende als een signaal om het werk te starten of een andere actie uit te voeren. Zo had iedereen inzicht in de workflow. 

Tegenwoordig is dit systeem vertaald naar andere sectoren en wordt het in vele gevallen in de vorm van een kanban-bord gehanteerd. Hierbij wordt er door middel van een bord de voortgang van een project of een actielijst weergegeven. Vaak wordt dit gedaan aan de hand van het ´to do, doing, done´ principe. Dit systeem is nog steeds gebaseerd op de ´pull´ filosofie, wat betekent dat nieuwe taken pas worden gestart als er capaciteit voor is. Een handige manier om je workflow te managen!

De basisprincipes van Kanban 

Kanban wordt ondersteund door 4 kernprincipes die de ruggengraat vormen van het systeem: 

1. Visualisatie: Het gebruik van fysieke of digitale borden om werk en taken visueel te te laten zien. Dit biedt inzicht in de status van lopende projecten en maakt het gemakkelijker om knelpunten op tijd te identificeren. 

1. Beperkte werk in uitvoering (WIP): Het beperken van het aantal taken dat op elk moment wordt uitgevoerd, helpt bij het voorkomen van overbelasting en zorgt voor een gelijkmatige werkstroom. 

1. Beheer van flow: Continu streven naar het verbeteren van de werkstroom en het verminderen van verspilling. 
2. Feedbackloops en verbetering: Het systeem is gebaseerd op het concept van continue verbetering. Teams evalueren regelmatig hun prestaties en passen zich aan indien nodig. 
   

Het toepassen van kanban binnen projecten 

Door het invoeren van de kanban-methode worden de werkzaamheden gestructureerd, transparant en simpel. Teams houden zo het overzicht en kunnen snel inspelen op veranderende eisen, waardoor projecten op tijd opgeleverd worden en verspilling geminimaliseerd wordt. Het stelt teams en bedrijven in staat om gestroomlijnd te werken op dagelijkse basis, met een handig visueel volgsysteem. Binnen verbeterprojecten kan Kanban als een losse verbetertool ingezet worden, maar het kan ook bijdragen in bijvoorbeeld de Improve-fase om de implementatie van oplossingen mee te volgen.  

Hoe maak je een Kanbanbord? 

Een kanbanbord is verdeeld in drie labels: To do, Doing, Done (Te doen, In uitvoering, Voltooid). Het maken van een bord kan digitaal, op een tool zoals Trello of fysiek, bijvoorbeeld als onderdeel van een obeya.

Bij het maken van een Kanbanbord volg je de volgende stappen:

Stap 1: Identificeer je workflow 
Voordat je een kanbanbord maakt, is het belangrijk om eerst je workflow duidelijk te hebben. Identificeer alle stappen en fasen die binnen het project plaatsvinden, van begin tot eind. Dit kan bijvoorbeeld voor een softwareontwikkelingsproject als volgend zijn: "Backlog," "In ontwikkeling," "In test," en "Voltooid." Als je een Kanbanbord voor een redactioneel team maakt, kunnen je kolommen zijn: "Concept," "Schrijven," "Redigeren," "Goedkeuring," en "Publiceren." Maak dit concreet naar jouw eigen situatie. 

Stap 2: Stel het bord op 
Elke kolom op jouw kanbanbord vertegenwoordigt een fase in het project. Geef elke kolom een duidelijke naam die overeenkomt met de workflowfase. Zorg dat er genoeg ruimte is om veel kaarten hierop te plaatsen. Überhaupt is het interessant om eens na te denken of je dit fysiek of virtueel wil doen. Beide kan, maar fysieke kanbanborden blijven wel meer zichtbaar, dan digitale borden die weggeklikt kunnen worden. Uiteraard is het wel handig om dit online te doen als er teamleden zijn die vanaf een andere locatie werken.  

Stap 3: Voeg kaarten toe 
Elke taak of actie binnen een project wordt weergegeven als een kaart op het kanbanbord. Deze kaarten bevat een omschrijving van de taak, een toegewezen teamlid en de deadline. Indien nodig kan er nog andere informatie worden toegevoegd zodat de kaart duidelijk is voor het gehele team. Belangrijk is dat het kaartje heel concreet is, zodat daar niet onnodige discussies over zijn. Mocht er bij jou toch wat discussie zijn over wat er exact met een kaartje bedoeld wordt, beschrijf dan duidelijk de ‘Definition of Done’. Wanneer is een taak echt af? 

Stap 4: Verplaats kaarten 
Naarmate het werk vordert, verplaats je de kaarten van de ene kolom naar de andere op basis van hun huidige status. Bijvoorbeeld, als een taak wordt gestart, verplaats je de bijbehorende kaart van "To Do" naar "In uitvoering." Als de taak is voltooid, verplaats je deze naar de "Voltooid" kolom. Dit visuele aspect van het Kanbanbord toont de voortgang van elk werkitem en geeft een helder beeld van wat er zich in de workflow afspeelt. 

De voordelen van Kanbanborden 

Visualisatie en transparantie van werkvoortgang:
Een kanbanbord biedt een visuele weergave van al het werk dat gedaan moet worden, wat momenteel wordt uitgevoerd en wat al is voltooid. Dit biedt een overzichtelijk en transparante kijk op het gehele project.  

Taken zijn duidelijk:
Met een Kanbanbord kunnen teamleden gemakkelijk zien wie welke taak op zich heeft genomen en welke nog openliggen. Hierdoor kunnen er snel taken worden toegewezen en worden er geen taken vergeten  

Beperking van werk in uitvoering (WIP):
Om overbelasting te voorkomen, is het belangrijk dat het werk dat in uitvoering is, niet boven de limiet van jouw teamleden is. Hiermee voorkom je dat taken niet de gewenste kwaliteit hebben en de workload beperkt blijft. Je kan als regel bijvoorbeeld instellen dat iedereen maximaal 2 taken op zich heeft. 

Snelle identificatie van knelpunten:
Als er vertragingen, knelpunten of problemen in het proces optreden, worden deze direct zichtbaar op het Kanbanbord. Dit stelt teams in staat om snel te reageren en de problemen aan te pakken. 

Focus op prioriteiten:
Kanbanborden helpen bij het prioriteren van taken. Teamleden kunnen eenvoudig zien welke taken de hoogste prioriteit hebben en zich richten op wat het belangrijkst is om de doelen te bereiken. 

Vergelijking tussen Kanban en Scrum 

Een belangrijk aspect van Kanban is het begrijpen van hoe het zich verhoudt tot andere agile-methodologieën, zoals Scrum. Hoewel beide benaderingen zich richten op het verbeteren van werkprocessen en veel overeenkomsten hebben, hebben ze verschillende kenmerken en toepassingen. Hier zijn enkele belangrijke verschillen: 

Tijd vs. flow: Scrum werkt met vaste tijdvakken, zoals sprints, waarin werk wordt gedaan. Kanban richt zich daarentegen op het beheren van de doorstroom van werk zonder vaste tijdframes. 

Vaste vs. Variabele scope: Scrum werkt met een vaststaande scope voor elke sprint, terwijl Kanban flexibel is en toestaat dat taken op elk moment worden toegevoegd of verwijderd. 

Rollen en ceremonies: Scrum heeft specifieke rollen (Scrum Master, Product Owner) en ceremonies (sprints, retrospectives), terwijl Kanban over het algemeen minder formele rollen en ceremonies heeft. 

Geschiktheid voor verschillende situaties: Kanban is vaak geschikt voor continu werk en support-gerelateerde taken, terwijl Scrum beter kan zijn voor projectmatig werk. Overigens wordt er binnen Scrum vaak een Kanban bord gebruikt voor de uitvoering.

Wil je oefenen of meer weten over de principes van kanban? De filosofie komt terug in al onze trainingen. Benieuwd naar de ´basics´ van Lean en Six Sigma? Volg dan een Yellow Belt of Orange Belt training. Voor meer diepgang in de kanban filosofie, is de Green Belt training de beste optie!

Organisaties zijn continu in beweging en processen worden steeds efficiënter ingericht door Lean management. Niet voor niets wint Lean als filosofie en werkwijze enorm aan terrein. Maar waar begin je als je wilt ontdekken of Lean iets voor jou of jouw organisatie is? Dat is simpel: met een Yellow belt training.

Een Yellow belt training is de perfecte instap voor iedereen die kennis wil maken met Lean en de kracht van procesverbetering. De training duurt één dag, is praktisch ingericht en zorgt voor een stevige basis waarmee je direct aan de slag kunt met praktijkvoorbeelden. Ben je teamleider, manager of directeur? Met onze training krijg je waardevolle inzichten die je meteen kunt toepassen in jouw dagelijkse werk.

Wij vertellen je alles over de vijf grootste voordelen van een Yellow belt training, en waarom het de ideale eerste stap is richting slimmer, efficiënter en leuker werken.

1. Je leert de basisprincipes van Lean kennen

Tijdens een Yellow belt training maak je op een toegankelijke manier kennis met de belangrijkste begrippen uit de Lean filosofie. Denk aan concepten als waardecreatie, verspillingen, flow, pull en klantgericht denken. Je leert wat deze begrippen betekenen en hoe je ze kunt herkennen en toepassen in de praktijk door oefeningen.

De Lean Six Sigma Partners Yellow belt training helpt je om met een frisse blik naar je eigen werk te kijken. Je ziet sneller waar processen stroef verlopen, waar tijd en middelen verloren gaan, en waar je eenvoudige verbeteringen kunt doorvoeren. Vaak zijn dit zogenaamde “quick wins” die direct resultaat opleveren. Met deze trainingen krijg je de theorie mee en leer je vooral hoe je Lean kunt toepassen aan de hand van praktijk voorbeelden

2. Je leert verspilling herkennen met Lean: TIMWOODS in de praktijk

Een van de belangrijkste onderdelen van Lean is het elimineren van verspillingen. Tijdens de cursus leer je aan de hand van het bekende TIMWOODS-model hoe je verschillende soorten verspilling herkent. Wat ook belangrijk is voor het examen. Van overproductie en wachttijden tot onnodige bewegingen en fouten.

Werk je in de zorg, productie, overheid of dienstverlening? TIMWOODS is altijd toepasbaar. Je zult verbaasd zijn hoeveel verspillingen je na een Yellow belt ineens om je heen ziet. Dingen die je eerder als normaal beschouwde, blijken ineens overbodig of inefficiënt. Deze inzichten zijn waardevol voor je eigen werk, maar ook voor de processen waar je deel van uitmaakt. Na een Yellow belt training ben jij degene die verbetervoorstellen kan doen en een positieve verandering in gang zet.

3. Je spreekt dezelfde taal als andere Lean professionals

Lean kent verschillende opleidingsniveaus, aangeduid met “belts”: van Yellow belt tot Green en Black Belt. Waar een Green Belt zelfstandig Lean-projecten kan leiden en een Black Belt complexe verbetertrajecten aanstuurt, is een Yellow belt vooral bedoeld om effectief mee te kunnen denken en praten.

Na deze incompany training begrijp je de terminologie, de achterliggende filosofie en de tools die Lean inzet. Hierdoor kun je volwaardig deelnemen aan verbeterprojecten, waardevolle input leveren en beter samenwerken met collega’s op een hoger Lean-niveau. Dit dankzij de duidelijke uitleg die je ontvangt.

Dit is handig als je in een organisatie werkt waar Lean al is geïntroduceerd én als je overweegt om in de toekomst zelf een Green of Black Belt te halen. Met een Yellow belt leg je de perfecte basis voor het behalen van je yellow belt certificaat.

4. Je ontdekt of Lean bij jou en jouw organisatie past

Een Lean Yellow belt training is dé manier om te onderzoeken of Lean iets voor jou is. Misschien heb je er al over gehoord, maar weet je nog niet precies wat het inhoudt. Of misschien ben je nieuwsgierig naar hoe het jouw team of organisatie zou kunnen helpen. Na een dag training weet je het. Je hebt een heleboel theoretische kennis opgedaan en je hebt geoefend met praktische voorbeelden. Je voelt zelf wat de impact is van Lean denken en werken. En je kunt inschatten of het potentieel heeft binnen jouw organisatie.

Voor organisaties is de Yellow belt een veilige, laagdrempelige manier om kennis te maken met Lean. Het geeft bestuurders en medewerkers een gezamenlijk referentiekader. En dat is onmisbaar als je stappen wilt zetten richting continu verbeteren.

5. Je kunt een start maken met continu verbeteren

Lean gaat om processen verbeteren, en het is een manier van denken. Onze trainingen helpen je om die mindset te ontwikkelen: kritisch, oplossingsgericht en klantgericht. Je leert dat verbeteren niet iets is dat je “erbij” doet, maar een continu proces dat begint bij kleine stappen. Met jouw Yellow belt op zak kun je direct beginnen. Je weet waar je moet kijken, welke vragen je moet stellen en hoe je verbeteringen kunt realiseren. Vaak zijn het juist de kleine verbeteringen die grote impact maken. 

Denk aan het verminderen van wachttijden of het verbeteren van de communicatie binnen een team. Je hoeft dus niet te wachten op grote projecten of ingewikkelde analyses. Dankzij jouw Yellow belt training kun je vandaag al het verschil maken.

Wat leer je tijdens een Yellow belt training?

De Lean Six Sigma Yellow belt training is allesbehalve saai. Geen droge presentaties of eindeloze PowerPoints, maar interactieve werkvormen waarbij je direct aan de slag gaat. Je leert door te doen. En dat werkt. Na een korte introductie in Lean en Six Sigma ga je oefenen met begrippen als 5S, flow, pull en klantwaarde. Je werkt met flips en post-its, zodat je actief betrokken bent. Ook speel je een simulatie-game waarin je Lean in de praktijk brengt. Daardoor blijft de stof beter hangen én zie je direct hoe effectief Lean kan zijn.

Na afloop van deze training kun je:

• De belangrijkste Lean begrippen uitleggen en toepassen
• Verspillingen herkennen in jouw werkomgeving
• Kleine verbeteringen voorstellen en realiseren
• Samenwerken met Green en Black Belts
• De Lean-filosofie vertalen naar jouw organisatie

Voor wie is Yellow belt training bedoeld?

Deze training is geschikt voor iedereen die bezig is met of interesse heeft in procesverbetering. In de uitvoering, als je teamleider bent, of wanneer je deel uitmaakt van het management geeft een training je de inzichten die nodig zijn om bij te dragen aan verbetering. Ben jij bestuurder of manager en overweeg je om Lean breder te introduceren binnen jouw organisatie? Dan is een Yellow belt training een logische eerste stap. Het helpt om draagvlak te creëren en een gezamenlijke basis te leggen.

Het is ook mogelijk om een training incompany te organiseren. Dit is fijn als je met een heel team of afdeling aan de slag wilt met Lean. Je leert samen, past de theorie direct toe in je eigen praktijk en maakt van Lean een collectieve ambitie.

De kracht van een Yellow belt training

Een Yellow belt training is veel meer dan een introductie in Lean. Het is een investering in jezelf, je collega’s en je organisatie. Je leert verspilling herkennen, processen verbeteren en effectiever samenwerken. Je ontdekt of Lean bij jou past, én je kunt meteen aan de slag met concrete verbeteringen. De voordelen zijn duidelijk:

• Je leert de basis van Lean kennen
• Je herkent verspilling en kunt verbeteringen voorstellen
• Je spreekt dezelfde taal als andere Lean professionals
• Je ontdekt of Lean geschikt is voor jou of je organisatie
• Je zet de eerste stappen richting continu verbeteren

Begin je net met Lean of heb je al ervaring? Een Yellow belt is altijd een waardevolle toevoeging aan je kennis en vaardigheden. En met een training leg je een stevig fundament voor toekomstige groei, persoonlijk én professioneel.

Dus wil jij slimmer werken, verspilling verminderen en processen verbeteren? Start dan met een incompany training. De eerste stap naar een Leanere toekomst begint bij jou.

Verder groeien?

Wil je na je Yellow belt training verder groeien? Dan zit je bij Lean Six Sigma Partners helemaal goed. Als de meest complete opleider in Nederland hebben wij al meer dan 15.000 professionals begeleid bij het ontwikkelen van hun Lean Six Sigma-vaardigheden. Van introductietrainingen tot diepgaande expert opleidingen: bij LSSP vind je altijd een training die past bij jouw ambities en rol binnen de organisatie.

Na het behalen van je Lean Six Sigma Partners Yellow belt kun je direct doorstromen naar de Green Belt training. Deze opleiding is perfect voor mensen die zelfstandig verbeterprojecten willen gaan leiden. Je leert hoe je processen analyseert, met data onderbouwde beslissingen neemt en mensen meeneemt in verandering. Met een Green Belt ben je in staat om structurele verbeteringen te realiseren die écht impact maken op kwaliteit, klanttevredenheid en efficiëntie.

Een stap tussen de Yellow en Green Belt zetten? 

Dan is de Orange Belt training een goede keuze. Deze tweedaagse training is gericht op medewerkers die actief willen bijdragen aan verbeterinitiatieven, maar (nog) geen volledige projectverantwoordelijkheid dragen. Je leert naast de Yellow Belt Training ook de basisprincipes van Lean als Six Sigma én je past deze direct toe in een verbetertraject. Met aandacht voor tools zoals 5S, de A3-methodiek en het herkennen van verspillingen, ben je na deze training klaar om kleine verbeterprojecten te leiden of een waardevolle bijdrage te leveren aan grotere trajecten.

Ook vind je bij ons allerlei expert trainingen, zoals Lean Operationeel Management, 5S en Daily Problem Solving. Hiermee verdiep je je verder in specifieke thema’s en ontwikkel je je tot een echte verbeterspecialist.

De Lean standaard oplossing 5S is meer dan efficiëntie en opgeruimde ruimtes voor de doe-het-zelver: het gaat over praktisch goed en langdurig samenwerken.

Als zelfs RTL4 eind 2022 een artikel wijdt aan 5S (“Zo organiseer je je werkplek volgens de Japanse 5S methode”), dan zal de 5S methode wel main stream geworden zijn, niet? Het artikel is leesbaar geschreven, en leuk dat de auteur 5S uitlegt naar je eigen kantoorplek (thuis), zodat veel thuiswerkers de stappen kunnen volgen.

Maar er is een misverstand als het gaat over ‘jij als efficiënte doe-het-zelver professional’ en 5S.

Wat is de 5S-methode?

Redenen waarom (meerdere) teams of organisaties uit werkelijk alle sectoren met de wereldberoemde Lean oplossing 5S (willen) werken, gaat dus niet over individuele efficiëntie. 5S gaat verder dan ‘je eigen rotzooi’ opruimen.

Het hoofddoel gaat veelal om een betere samenwerking: werken met standaarden en dat ‘handen en voeten’ geven op de (digitale) werkplek. Omdat een prettige samenwerking nog wel eens te wensen kan overlaten.

Sterker nog, 5S is helpend om ongelukken te voorkomen. Dus wordt 5S ook geregeld voor een betere veiligheid (zeker in risico-zones) gebruikt. Dit slaat op vele plekken in de voedingsindustrie, automobielindustrie, chemiesector of Farmacie.

Maar, ook steeds meer in de (zakelijke) dienstensector. Ofwel het steeds meer ‘digitale’ kantoor. Want ja, een ‘gedigitaliseerde’ kast als dumpplek gebruiken, levert weliswaar minder fysieke ruimte op, maar nog steeds zoekwerk. Ook digitaal kun je suf zoeken!

Waarom zal je de 5S-methode toepassen?

Anders verwoordt, waarom 5S überhaupt willen doen? Enkele quotes van opdrachtgevers van 5S (geanonimiseerd):

1. “We hebben moeite om informatie online te zoeken bij onze ICT afdeling. Het is nu heel veel zoeken.” (ICT in de Energiemarkt)

2. “Ik vind onze training- en kantoorruimtes echt een zooitje” (internationaal beveiligingsbedrijf)

3. “We bestellen producten dubbel, omdat we niet meer goed in de overvolle opbergruimte kunnen.” (ICT Detacheringsbureau)

3. “Ons hoofdkantoor in Japan wil dat we 5S doen. Ik denk dat ze willen dat we structureel opgeruimd zijn, in plaats van een incidentele opveegactie voordat de CEO langskomt. Wil jij afstemmen met Kwaliteit om 5S als pilot op te zetten komend jaar?” (site manager van een Japans chemiebedrijf)

4. ”We zijn nu twee jaar bezig met 5S. We willen weten op welk niveau we nu staan. Willen jullie bij ons een onafhankelijke assessment doen voor vier zones?” (voedingsmiddelenfabriek in Friesland)

5. “Als ik langs de vullijnen loop, zie ik geregeld glas. Dat kan natuurlijk niet in een hoogwaardig voedingsbedrijf. Hoe voorkomen we dit? Ook wil ik minder voorraad, want de huur van extra ruimte kost ons nu serieus geld.” (een Nederlands groentebedrijf)

6. “Onze dure SAP consultants zijn wereldwijd heel veel tijd kwijt met het zoeken naar relevante project-info. Is dat 5S niet wat?” (senior SAP Black Belt projectleider in de Hightech industrie)

De fases van de 5S-methode uitgelegd

Tip voor de 5S-methode: investeer in ‘teamleren’

De vierde stap in 5S: “Standaardiseren” wordt in de praktijk vaak (te) beperkt ingevoerd, zodat 5S vervalt tot een tijdelijke oplossing, of een te beperkt gedragen manier van samenwerken.

Investeren -tijd vrijmaken zoals workshops verzorgen- in het ontwikkelen van gedragen beste manieren van werken, wordt vaak onderschat door de vele ‘Ik-ben-zelf-efficiënt’ toppers.

Anders gezegd, ik snap dat een RTL4 schrijver niet meteen denkt aan samenwerken als zij 5S uitgelegd krijgen. Maar ik ga er wel vanuit dat een afdelingshoofd of ervaren adviseur stilstaat bij het ontwikkelen van een team of zelfs teams.

Al dan niet geïnspireerd door Peter Senge, een onderzoeker die veel over ‘lerende organisaties’ heeft gepubliceerd. Of door Lean oplossingen zoals 5S.

Meer leren over de 5S-methode?

5S komt terug in onze Lean trainingen, neem een kijkje op de pagina´s om meer te weten over de inhoud van de training. Gedurende de Green Belt wordt de methode behandeld, de Yellow en Orange belt zijn meer bedoeld als ´awareness´ trainingen.