Blogs

De Lean Six Sigma Yellow Belt training is een uitstekende instapmogelijkheid voor professionals die hun eerste stappen willen zetten in de wereld van continu verbeteren en Lean Six Sigma.

Maar voor wie is deze training nu eigenlijk bedoeld?

Past de Yellow Belt bij mijn functie?

De Yellow Belt training past bij sommige functies beter dan bij andere, maar kan voor iedereen die zich bezig houdt met processen relevant zijn.

Dit kunnen operationele medewerkers zijn, managers die willen onderzoeken of Lean Six Sigma geschikt is voor hun organisatie of zzp´ers/consultants die de materie toe willen passen tijdens een nieuwe opdracht. Ook staat dit goed op jouw CV om een nieuwe opdracht binnen te halen.

Als Yellow Belt draag je bij aan Green en/of Black belt projecten en kan je zelf kleine verbeteringen doorvoeren binnen de organisatie met de opgedane kennis tijdens de Yellow Belt training.

Functies die wij vaak terug zien tijdens onze trainingen: 

• Operators in de maakindustrie zoals voeding, chemie en pharma
• Ambtenaren die hun processen beter willen inrichten
• Staff medewerkers of adviseurs om een eerste indruk te krijgen
• Consultants en/of zzp´ers 

Heb ik een vooropleiding nodig voor het volgen van een Yellow Belt training?

Een van de voordelen van de Yellow Belt training is dat er geen specifieke voorkennis vereist is. Een minimaal LBO/MBO denk- en werkniveau is aan te raden, maar is net als werkervaring geen vereiste.

Dus of je nu net aan het begin van je carrière staat of al jaren ervaring hebt, iedereen kan deelnemen aan de training en er bruikbare tools en kennis uithalen.

Moet ik een Yellow Belt hebben om een andere belt te mogen volgen?

Nee, het behalen van een Yellow Belt certificering is geen vereiste om door te stromen naar een hogere belt, zoals een Orange of Green belt. 

Echter, het behalen van een Yellow Belt of Orange Belt certificering kan een solide basis leggen en je helpen om de meer geavanceerde concepten van Lean Six Sigma beter te begrijpen wanneer je besluit om verder te gaan met een Green Belt of Black Belt.

Conclusie

De Lean Six Sigma Yellow Belt training biedt een waardevolle kennismaking met de principes van procesverbetering, zonder dat daarvoor specifieke voorkennis vereist is. Of je nu op zoek bent naar een manier om je CV te versterken, je organisatie te helpen efficiënter te worden, of gewoon je begrip van Lean Six Sigma te vergroten, de Yellow Belt training is een uitstekende keuze en jouw eerste stap richting een continu verbeteraar.

Net als bij judo en karate geldt hoe donkerder de kleur, hoe meer ervaren de beoefenaar. De Yellow Belt en Orange Belt zijn beide bewustwordingstrainingen waarin je de basis leert van Lean Six Sigma. 

Maar wat is dan het verschil tussen de twee? In deze blog gaan we dieper in op dat verschil zodat jij een weloverwogen keuze kunt maken.

Wat is een Yellow Belt?

Een Yellow Belt in Lean Six Sigma vertegenwoordigt een basisniveau kennis van de methodologie. Mensen met een Yellow Belt begrijpen de kernprincipes van Lean en kunnen effectief bijdragen aan verbeterprojecten onder begeleiding van een Green Belt of Black Belt.

Hoe ziet een Yellow Belt training eruit?

De Yellow Belt training duurt één dag en tijdens deze training raak je bekend met de Lean filosofie en breng je de theorie meteen in praktijk door middel van praktijkoefeningen. Na de Yellow Belt training begrijp je de Lean basisbegrippen, kun je verspillingen herkennen en kun je direct een start maken met continu verbeteren door je kennis van enkele tools zoals TIMWOODS, het Visgraatdiagram en de Value Stream Map. 

Wat is een Orange Belt?

Een Orange belt is een hoger niveau van certificering dan een Yellow Belt, wat betekent dat je meer diepgaande kennis hebt van Lean en Six Sigma.
Orange Belts kunnen zelfstandig kleine verbeteringen doorvoeren volgens de A3 methode. Ook kunnen zij verschillende workshops herkennen en (deels) faciliteren en fungeren vaak als teamleden binnen grotere verbeterprojecten.

Hoe ziet een Orange Belt training eruit?

De Orange Belt training duurt twee dagen en net als bij de Yellow Belt training is het doel bekend te raken met de basisprincipes van Lean Six Sigma. Echter ga je in deze training dieper op de theorie in en ga je zelf aan de slag met een klein verbeterproject aan de hand van de DMAIC-methode zodat je de theorie direct leert toe te passen. 

De Orange Belt training is niet een vervolg op de Yellow Belt training en kunnen los van elkaar gevolgd worden. Zowel de Yellow als Orange Belt kunnen zonder vooropleiding gevolgd worden. 

De rol van een Yellow Belt en Orange Belt binnen een organisatie

De waarde van een Yellow Belt en Orange Belt in een organisatie wordt vaak onderschat. Hoewel deze Belts de verbeterprojecten niet leiden, zijn in meerdere organisaties deze awareness trainingen met succes ingezet om de Lean filosofie als een olievlek door de organisatie te verspreiden en elke werknemer actief te betrekken bij verbetertrajecten.

Wat is het verschil tussen een White Belt en een Yellow Belt?

Er is binnen de Lean Six Sigma beltstructuur nog een belt onder de Yellow Belt en dit is de White Belt. Het belangrijkste verschil tussen een White Belt en een Yellow Belt ligt in de diepte van kennis en betrokkenheid bij verbeterprojecten. Waar White Belts een passief begrip hebben van de concepten, kunnen Yellow Belts actiever deelnemen aan projecten en hebben ze een beter begrip van de tools en methoden die worden gebruikt in Lean Six Sigma. 

De White Belt training is daarom nog korter dan de Yellow Belt training en bedraagt vaak maar een halve dag.

Conclusie 

Of je nu kiest voor een Lean Six Sigma Yellow Belt of Orange Belt, beide certificeringen kunnen waardevol zijn voor je carrière en persoonlijke ontwikkeling. Het belangrijkste is om te bepalen welke certificering het beste past bij je huidige niveau van ervaring en je professionele doelen.

Wat je keuze ook is, beide certificeringen zullen je helpen om waardevolle vaardigheden op te doen en een start te kunnen maken met Lean Six Sigma.

Hierbij een blog over de mogelijkheden van een internationaal erkende praktijkcertificering als het gaat om ‘Black Belt’ worden. Een top-opleiding die je als professional vaardigheden oplevert, die anno nu op de toplijst van veel organisaties zijn terug te vinden!  

Een Vergelijking van Lean Six Sigma Black Belt en Lean Black Belt Certificering

Als je je in de wereld van excellent presterende organisaties verdiept, heb je ook toppers nodig inzake kwaliteitsverbetering en procesoptimalisatie. Zo kom je al snel de termen Black Belt, en Lean en (Lean) Six Sigma tegen. Certificering van Black Belts zijn gericht op professionals die zich willen specialiseren in het verbeteren van bedrijfsprocessen, maar er zijn verschillen tussen beide.

Hierbij hebben we een serieuze vergelijking gemaakt tussen de in Nederland populairste erkende instanties: Black Belt-certificering van de American Society for Quality (ASQ) en de Lean Black Belt-certificering van het Lean Competency System (LCS Level 2a). Wij nemen zowel de voor- als nadelen door.

Waarom Black Belt Certificering überhaupt van cruciaal belang is

Volgens het “Future of Jobs Report 2023” van het World Economic Forum blijft, volgens de deelnemende bedrijven, analytisch denken en - op de tweede plaats - creatief denken de belangrijkste vaardigheden voor werknemers in 2023.

Daarnaast, en mijns inziens belangrijker omdat het meer is dan, of verder gaat dan analytisch en creatief denken, hebben beroemde onderzoekers zoals Tony Wagner en ook Lean adepten zoals Jeffrey K. Liker (‘The Toyota Way’’) in hun werk de nadruk gelegd op het belang van “probleemoplossend vermogen” als een cruciale vaardigheid voor succes in de moderne wereld.

Laat praktijk gecertificeerde Lean & Six Sigma experts (de zogenaamde ‘Black Belts’) juist krachtig zijn als het gaat om analytisch kunnen denken, procesdenken, en het faciliteren van creativiteit om gedragen en effectieve oplossingen te realiseren. Ofwel: “probleemoplossend vermogen” in de praktijk.

Dus: praktijk-gecertificeerde Green Belts & Black Belts zijn relevant in de wereld van nu. 

Naast analytische vaardigheden en het (faciliteren van) creativiteit heb je bij praktijk gecertificeerde Green en Black Belts bij Lean Six Sigma Partners (LSSP) ook bewijs nodig in succesvol veranderkundig werken. Ofwel, naast prachtige ideeën, dien je bij ons ook gerealiseerde verbeteringen aan te tonen om tot certificering over te gaan.

Wat leveren praktijk gecertificeerde Belts nu op?

Op basis van cijfers van Lean Six Sigma Partners (LSSP), kun je zeggen dat Black Belts gemiddeld meer dan EUR 100.000,-- per verbetertraject* opleveren. Of, in termen van arbeidskrapte, dat ze gauw 2-3 fte aan manuele handelingen* voorkomen met de effectieve inzet van digitalisering.

* Door een Business Controller gevalideerd

Bij LSSP dient een Black Belt onder andere 2 verbetertrajecten of -projecten succesvol af te ronden voor praktijkcertificering. Dus een investering in de ontwikkeling van een praktijk gecertificeerde Black Belt levert niet alleen bewezen change agents op. In termen van geld dus -door de controller bevestigde- aantoonbare ton(nen) per jaar aan waarde voor de organisatie.

Ter vergelijking, zogenaamde praktijk gecertificeerde Green Belts dienen bij LSSP minimaal één project succesvol af te ronden wat een (indicatieve) besparing van gemiddeld 50.000,-- per jaar oplevert.

Tot slot vier quotes van zowel opdrachtgevers als zogenaamde Green- of Black Belts, die genoemd werden bij onze praktijkcertificeringen. Al deze voorbeelden zijn verbonden aan relevante tendensen uit onze samenleving: digitalisering (inclusief Industry 4.0), innovaties kunnen realiseren en verduurzaming.

Lean Six Sigma & digitalisering dienstverlening bij gemeente Amsterdam

“Met dit verbeterproject hebben wij managers eindelijk begrepen waar we op dienen te sturen, om beter resultaat te krijgen. De oorzaak is door onze Black Belt uiteindelijk gevonden! Een heel hoge ‘vulgraad’ van ons ICT-systeem bleek cruciaal voor een goede begeleiding van burgers naar ander werk. Dit inzicht kwam pas door een uitgebreide analyse.”

Lean & Industry4.0 bij een chemiefabriek

“Met dit afgeronde Lean Green Belt project hebben we in onze fabriek het eerste succes in ons programma 'Industry 4.0' behaald. Heel leerzaam om het zo procesmatig te doen.”

Innovatie in de bouw

“Deze Design for Lean Six Sigma aanpak om tot een nieuw product te komen -wat echt baan doorbrekend is voor onze klanten in de bouw- werkte erg prettig voor mij als projectleider.” 

Lean Six Sigma & verduurzaming bij een voedingsfabriek

“Marcus, ik dacht eerlijk gezegd in eerste instantie als opdrachtgever: dat hij het waterverbruik met 20% wilde verminderen, nadat wij een extra waterreservoir hadden aangeschaft wat niet werkte… man, ik dacht dat hij te ambitieus was. Maar met zijn DMAIC project heeft hij het waargemaakt. Echt indrukwekkend. Sjappoo!”

Nu weet je waarom Lean en Lean Six Sigma Green & Black Belt Praktijk Certificering van cruciaal Belang zijn anno nu.

Wat is het verschil tussen een Green Belt en Black Belt praktijkcertificering?

In het kort: de Black Belt heeft meer ‘verbeter-bagage’.

Wel een disclaimer: mits hij/ zij uiteraard serieuze praktijkervaring heeft! Anders is het enige verschil dat de Black Belt meer trainingsdagen heeft gehad inzake verbeteren, dan de Green Belt. Het aantal jaren praktijkervaring ofwel 'vlieguren' wordt vaak niet (meteen) naar gevraagd, gek genoeg. Alsof een theoretisch rijbewijs een praktisch rijbewijs is. Ahum.

Green Belts zijn parttime verbeteraars die minder getraind en vaak minder ervaren zijn in probleemoplossend werken dan (vaker fulltime) Black Belts. Black Belts pakken ook vaak wat grotere, strategisch relevante(re) uitdagingen op en hebben dus meer training en ook, mits toegepast in de praktijk, vaak meer ervaring genoten in ‘probleemoplossend vermogen’.  

Meer weten over het verschil in curriculum (training) van Green Belts en Black Belts? Zie onze uitgebreide trainingsbrochure die je hier kunt downloaden!

En als je kunt kiezen, gaan de ambitieuze mensen voor Black Belt praktijkcertificering.

Nogmaals, nu weet je waarom Lean en Lean Six Sigma Black Belt Praktijk Certificering van Cruciaal Belang zijn nu.

Bekende certificeringen in de wereld van Lean en Lean Six Sigma: LCS en ASQ

Als je kijkt naar de (Google) populariteit als het gaat om erkende Black Belt certificeringen, zijn er twee die opvallen in Nederland: Lean Competency System (LCS) en de American Association of Quality (ASQ).

LSSP voldoet bijvoorbeeld aan beide standaarden: de Lean Black Belt praktijkcertificering is op LCS 2a niveau (volgens LCS zelf), de Lean Six Sigma Black Belt opleiding van LSSP is een uitstekende basis om via de ASQ Black Belt praktijkcertificering te realiseren.

Je hebt meer instanties, zoals CSSC en IAASC, maar zij zijn minder bekend in Nederland. Hierbij een overzicht van ASQ als LCS: zowel voor- als nadelen.

Tabel Overzicht ASQ en LCS: Inschrijvingen voor Black Belt certificering, inclusief vergelijk

Ritme en takt zijn mij niet onbekend, mijn “uit de hand gelopen” hobby is drummen en musiceren. Door de jaren heen ben ik steeds meer gaan inzien dat het afstemmen van de muzikale partijen op elkaar het grootste goed is binnen het maken van muziek.

Ik kan zelf nog zo een goede drumpartij spelen, maar als de bassist niet meedoet sla ik de plank mis.

Takttijd gaat over een ritme, het ritme dat de klant (het liedje) bepaalt. Iedereen is hierop afgestemd met als resultaat een product dat in de timing van de klant wordt gerealiseerd. 

Wat is een takttijd-analyse?

De takttijd analyse is een methode die wordt gebruikt om de optimale snelheid van een productieproces te bepalen. Het doel is om de capaciteit van jouw productieproces af te stemmen op de vraag van de klant. 

Naast het creëren van een pull strategie (klantvraag gestuurd proces), zorgt deze analyse ook voor het aantonen van bepaalde knelpunten en onbalans in het productieproces. 

Binnen Lean manufacturing draait alles om het elimineren van verspillingen en het maximaliseren van de waarde voor de klant binnen het proces, de takttijd berekenen is één van de manieren om dit te bereiken. 

Hoe bereken je de takttijd van een productielijn? 

De eerste stap van het berekenen van de takttijd is het vaststellen van de totale beschikbare productietijd binnen een bepaalde periode, bijvoorbeeld een werkdag. Vervolgens stel je vast wat de vraag is vanuit de klant in die periode, dus hoeveel moet er geproduceerd worden om aan de vraag van de klant te voldoen. 

De eenvoudige formule is dan ook: 

Takttijd = Beschikbare productietijd / aantal eenheden dat moet worden geproduceerd in die productietijd

Voorbeeld van het berekenen van de takttijd 

Binnen een productielijn van het assembleren van fietsen heeft de fabriek 8 uur per dag beschikbaar voor de productie. Inclusief pauze en onderbrekingen zal dit 7,5 uur zijn. 

De vraag van de markt is dat de fabriek elke dag 100 fietsen moet produceren om aan de vraag te voldoen.  

De formule is als volgt: 

Takttijd = 7,5 uur / 100 fietsen  

Takttijd = 0,075 uur per fiets  

Om de takttijd in meer gebruikelijke eenheden weer te geven, kunnen we het omzetten naar minuten:  

Takttijd = 0,075 uur * 60 minuten/uur  

Takttijd ≈ 4,5 minuten per fiets  

Dus in dit voorbeeld moet er elke 4,5 minuten één fiets uit de fabriek rollen om aan de klantvraag te kunnen voldoen. 

Toepassingen van een takttijd-analyse 

Naast dat je jouw productie kan afstemmen op de klantvraag, geeft een takttijd analyse ook inzicht in de knelpunten en onbalans van een proces.  

De analyse kan aantonen welke processtap er structureel langer over doet waardoor er later in het proces meer druk komt te liggen. 

In dit voorbeeld zie je een duidelijke onbalans in de knip- en niet afdeling.

De knipafdeling is de bottleneck van dit proces. Het proces zal in dit geval werken volgens het ritme van de bottleneck, en dus niet conform de klantvraag. Het is duidelijk dat dit grote uitdagingen met zich meebrengt. Door een takttijd analyse weet je waar je moet gaan verbeteren om flow en doorstroom te krijgen in je proces. 

Het verbeteren van doorstroom kan in dit geval op twee verschillende manieren: 

1. Niet waarde toevoegende activiteiten weghalen 

1. De activiteiten gelijk verdelen over de stappen 

Hieronder is de takttijd analyse aangevuld met een Value Add Analysis waarbij de rode kleur aangeeft welke stappen geen waarde toevoegen aan de klant. De rode stappen moeten worden gereduceerd of geëlimeerd.

Een deel van de activiteiten van de knipafdeling moeten worden uitbesteed zodat de werkzaamheden per afdeling gelijk zijn. 

Goed faciliteren en goed verbeteren gaan eigenlijk hand in hand. De expliciete koppeling tussen enerzijds het faciliteren van workshops, en anderzijds de wereldwijd populaire verbeteraanpak DMAIC (die we in dit boek uitgebreid behandelen), is dus niet zo gek. Wel wat vreemd is dat deze koppeling vaak onduidelijk is, of toch grotendeels wegvalt bij de meeste boeken die Lean Six Sigma behandelen. Hierbij onze inzet.

DMAIC, tools en diverse werkvormen  

Tijdens een DMAIC worden standaard een aantal zogenaamde tools ingezet. Een tool is Engelstalig Lean Six Sigma jargon voor gereedschap binnen een aanpak zoals DMAIC of een Lean programma. Denk hierbij breed, zoals aan het maken van een planning, soms een concept zoals Poka-Yoke, of aan brainstormen.

Een aantal van deze tools heten, binnen de wereld van facilitators, een werkvorm. Ingezette werkvormen worden binnen DMAIC door een Belt of facilitator vastgesteld. Een werkvorm in een DMAIC heet dus ook wel tool of workshop-format.

Veel werkvormen in DMAIC en erbuiten

Er zijn echt tientallen werkvormen gangbaar binnen Lean Six Sigma, zie bijvoorbeeld het DMAIC overzicht met enkele werkvormen op de pagina hierna. Daarnaast zijn er ook vele inzetbaar in Kaizen events, zoals in SMED of 5S.

Ook in strategisch relevante onderdelen, zoals projectselectie of visievorming, adviseren wij een passende werkvorm (visueel sterk volgens de Metaplan© methode bijvoorbeeld). Bij onderwerpen zoals projectselectie, bijvoorbeeld voorafgaand aan een DMAIC, kun je heel concreet denken aan een Brown Paper Process Mapping Session, een TIMWOODS-sessie of een type brainstorm.  

Kijk per fase van DMAIC naar de mogelijke werkvormen, en welke voor jouw situatie van toepassing zijn. Ga uit van minimaal één werkvorm per DMAIC fase. Stem de duur van de werkvormen en bijbehorende beschikbaarheid van deelnemers goed af met je opdrachtgever. Hoe je een werkvorm binnen DMAIC voorbereidt: zie eerder dit hoofdstuk.

Werkvormen in Define 

Meerdere werkvormen of workshops uitvoeren in een DMAIC, is standaard binnen Lean Six Sigma. Als we specifiek inzoomen op Define, praten we vaak over de SIPOC of een VOC-analyse.

DMAIC & werkvormen

Hieronder hebben we DMAIC als verbeteraanpak met diverse workshop-gerelateerde werkvormen weergegeven. DMAIC bestaat uit nog veel meer tools; hier zijn enkele populaire werkvormen binnen DMAIC aangegeven. E

en aantal werkvormen kun je in meerdere fasen inzetten, zoals procesbeschrijvingen, een Value Stream Map (VSM), de N/3 stem-methode of de ‘Plus & Klus’ feedback (feedback is altijd op te halen, uiteraard).

Voorbeeld SIPOC

DMAIC wordt als verbeteraanpak steeds meer ingezet bij diverse organisaties. Bij de start van een DMAIC (Define) wordt bijna altijd een SIPOC als werkvorm gekozen.  Onderstaande zijn voorbeelden hiervan.

Meer details over deze werkvormen of tools kun je vinden in het hoofdstuk DMAIC: Define.

Change Agent {zelfstandig naamwoord} 

Een persoon die organisaties begeleid tijdens een verandering.  

Change agents zijn de drijvende kracht achter verandering binnen organisaties. Ze worden ook wel ‘de katalysator’ of ‘de inspirator’ van veranderingen genoemd.

Een change agent identificeert en adresseert de belangrijkste behoeften van de verandering zodat het verander proces zo effectief mogelijk zijn doel kan realiseren.

De change agent zet hiervoor al zijn kennis en kunde in om de organisatie hierin te begeleiden. Maar wat voor vaardigheden heeft een change agent nu nodig om succesvol te zijn? 

Vaardigheden van een change agent 

Een van de meest belangrijke vaardigheden is dat de change agent de ‘business’ en de ‘mensen’ goed kent waarbinnen een verandering plaats vindt. Wat zijn nu de vaste patronen binnen de organisatie danwel afdeling wanneer verandering plaatsvindt. Hoe wordt hier meestal op gereageerd door een ieder. Hoe lopen de ‘hazen’.

De context begrijpen, hoe beter de change agent dit doet, hoe beter hij of zij het kan voorspellen en daar dan weer op anticiperen. Bijvoorbeeld, hoe wordt gereageerd wanneer nieuwe ideeën worden ingebracht door mensen op de afdeling. Worden ze omarmd of worden ze bij voorbaat niet serieus genomen.

Dit kan inzicht geven in de reden van passiviteit en zelfs negativiteit  bij de workshops over de invulling van de verandering.  

Grondige kennis van verandermanagement 

Goede change agents kennen daarnaast de basis theorieën ten aanzien van verandering en hebben ervaring met het toepassen van tools & kennis van verschillende methodes.

Dit stelt hen in staat om passende strategieën en interventies toe te passen die aansluiten bij de specifieke behoeften van een organisatie of een individu. Door vertrouwd te zijn met verschillende verandermanagementmethoden en -tools, kunnen ze flexibel reageren op diverse situaties en uitdagingen.

Een voorbeeld hierbij is verlies en loslaten bij veranderingen. Vanuit de theorie weten we dat weerstand tegen verandering vaak voortkomt uit angst of verlies of het gevoel van controle verlies.

Bijvoorbeeld bij vervanging van het IT systeem. Als je hun gevoelens van verlies negeert, kan dit leiden tot verhoogde weerstand en een gebrek aan betrokkenheid bij de verandering. Door eerst aandacht te besteden aan het verlies, in plaats van alleen maar bezig zijn met het verleiden naar het nieuwe, laat je zien dat je hun emoties erkent en respecteert, waardoor je een basis van vertrouwen en betrokkenheid kunt opbouwen. 

Kortom, een grondige kennis van verandermanagement stelt change agents in staat om de juiste interventies te kunnen plegen en daarmee succesvolle veranderingen te kunnen faciliteren. 

Hoge mate van empathie

Tenslotte, succesvolle change agents zijn diegene die over een hoge mate van empathie beschikken, oftewel inlevingsvermogen. Verandering gaat meestal gepaard met emoties en weerstand. We moeten namelijk vaak ‘andere’ dingen die we gewend zijn doen en die we prettig vonden.

Door empathisch te zijn, kan een change agent de perspectieven, gevoelens en behoeften van de betrokkenen begrijpen en waarderen. Dit stelt hen in staat een ondersteunende omgeving te creëren waarin mensen zich gehoord en begrepen voelen. 

Empathie helpt een change agent ook om effectiever te communiceren en relaties op te bouwen met degenen die de verandering ondergaan. Door vertrouwen en verbinding op te bouwen, kunnen ze weerstand verminderen en mensen aanmoedigen om actief deel te nemen aan de veranderingsinspanningen. 

Bovendien stelt empathie een change agent in staat om verschillende perspectieven beter te begrijpen en diversiteit binnen de organisatie te omarmen. Door zich in te leven in anderen, kunnen ze inclusieve veranderingsstrategieën ontwikkelen die rekening houden met de diverse behoeften en standpunten van alle belanghebbenden. 

Kortom, empathie is essentieel voor een change agent omdat het de sleutel is tot het opbouwen van vertrouwen, het verminderen van weerstand en het creëren van een omgeving waarin succesvolle verandering mogelijk is. 

Training voor de Change Agent 

De Red Belt training / Change Management training is ideaal voor diegene die zich willen ontwikkelen als Change agent. In de training wordt er verder ingegaan op verschillende modellen die er voor zorgen dat je de belanghebbenden wél meekrijgt in een verandering.

Met zowel kennis en kunde kun je aan het eind van deze 8-daagse training jezelf een Change Agent noemen en gecertificeerd Red Belt bij LSSP

Het verschil tussen een fixed mindset en een growth mindset is de manier waarop een uitdaging benaderd wordt.

Iemand met een fixed mindset zal een uitdaging vermijden uit angst voor falen en ziet een mislukking als bevestiging van de eigen beperkte capaciteiten. Iemand met een growth mindset daarentegen, zal een uitdaging (en ook een mislukking!) zien als kansen voor groei en ontwikkeling. 

Bij het faciliteren van een workshop voor het opstellen van een Value Stream Map kan een persoon met een fixed mindset denken: “Ik ben van nature geen goede spreker en introvert, dus ik zal nooit in staat zijn om een workshop te leiden."

Een persoon met een growth mindset zal eerder denken: “Hoewel ik van nature geen sterke facilitator ben, kan ik wel mijn vaardigheden verbeteren door het te gaan doen, de theorie te leren en hulp te vragen van ervaren facilitators.”  

Iedereen wordt geboren met een growth mindset. Een fixed mindset is iets wat later kan ontstaan op basis van ervaringen, in deze blog leggen wij beide manieren van denken uit en wat je kunt doen om van een fixed mindset naar een growth mindset te gaan. 

Wat is een Fixed Mindset? 

Een fixed mindset wordt gekenmerkt door een overtuiging dat persoonlijke eigenschappen, zoals intelligentie of persoonlijkheid, onveranderlijk zijn.  

Personen met een fixed mindset geloven dat hun vaardigheden en talenten een gegeven zijn, en dat zij weinig invloed hebben op hun vermogen om te groeien en te verbeteren.  

In plaats van een uitdaging aan te gaan, vermijden zij vaak de situatie uit angst voor mislukking of kritiek van anderen.  

Hoewel een fixed mindset vaak wordt geassocieerd met belemmeringen of beperkingen, komt deze manier van denken goed tot zijn recht in situaties met weinig verandering en routinematige taken.

Opmerkingen voor een persoon met een fixed mindset: 

“Als het niet makkelijk kan, dan kan je er beter niet aan beginnen” 

“Feedback en kritiek is persoonlijk” 

“Ik geef op wanneer ik gefrustreerd ben” 

Wat is een Growth Mindset? 

Mensen met een growth mindset hebben de overtuiging dat zij zichzelf kunnen ontwikkelen, zowel qua intelligentie als op persoonlijk vlak. 

Zij geloven niet dat dit afhankelijk is van natuurlijke aanleg, maar eerder afhankelijk is van hun bereidheid om uitdagingen aan te gaan en door te zetten. Tegenslagen worden ervaren als leermomenten. Ze begrijpen dat hun vaardigheden niet statisch zijn, maar voortdurend kunnen worden ontwikkeld door voldoende toewijding en doorzettingsvermogen. 

Opmerkingen voor een persoon met een growth mindset

“Uitdagingen helpen mij om te groeien” 

“Wat heb ik nodig om dit te begrijpen?” 

“Ik vind het leuk om nieuwe dingen te proberen”

Ontwikkelen van een growth mindset 

Door het volgen van de onderstaande stappen kan iemand met een fixed mindset ontwikkelen naar een growth mindset. 

1. Zelfbewustzijn ontwikkelen: Word bewust van je eigen mindset en herken deze signalen. Dit kan inhouden dat je reflecteert op je gedachten, overtuigingen en reacties op uitdagingen en mislukkingen. 

2. Verander je innerlijke dialoog: Let op je innerlijke stem en de manier waarop je praat tegen jezelf. Probeer negatieve zelfspraak te herkennen en te vervangen door positieve, op groei gerichte taal. 

3. Ga uitdagingen aan: Begin met het bewust zoeken naar uitdagingen en nieuwe ervaringen in plaats van ze te vermijden. Zie uitdagingen als kansen om te leren en te groeien, zelfs als ze intimiderend lijken. 

4. Leer van mislukkingen: Verander je perceptie van mislukkingen door ze te zien als leermomenten in plaats van bevestigingen van je beperkingen. Analyseer wat er misging en bedenk wat je ervan kunt leren om sterker te worden. 

5. Ontwikkel doorzettingsvermogen: Leer om vol te houden, zelfs als de weg naar groei moeilijk lijkt. Begrijp dat groei niet altijd lineair is en dat er tegenslagen zullen zijn, maar blijf vastberaden om door te zetten. 

6. Omring jezelf met de juiste mensen: Zoek de steun van mensen die een growth mindset hebben en die je aanmoedigen om te groeien en te ontwikkelen. 

Conclusie

Er wordt wel gezegd dat als je een bepaalde vaardigheid 10.000 uur oefent, dat je er dan steengoed in bent. Dit kan variëren van piano spelen tot een voetbal hooghouden, en van foto’s maken tot verbeterprojecten begeleiden.

Maar het vergt dus wel een growth mindset om er aan te beginnen. Immers heeft diegene de overtuiging dat zaken ‘maakbaar’ zijn en dat een kwestie is van hard werken.

Iemand met een fixed mindset zal waarschijnlijk niet de moeite nemen, uit angst voor frustratie of mislukking. 

De begrippen Fixed- en Growth mindset komen terug in zowel de Red Belt (Change Management) en de (Green to) Black Belt training

Voor het dagelijks werken aan continu verbeteren is meer nodig dan alleen verbeterprojecten uitvoeren. Dag- en weekstarts helpen om op een effectieve en structurele manier met elkaar af te stemmen. Deze kort cyclische sessies noemen we Lean Operationeel Management (LOM).  

Voor het sturen op gewenst gedrag tijdens team overleggen zoals een dag- of weekstart is een Gedrag Observatie Programma (afgekort GOP) een veel gebruikte methode.  

Waarom een Gedrag Observatie Programma? 

Van alle risicofactoren van een traject is de voorspelbaarheid van menselijk gedrag het moeilijkst meetbaar. Met een Gedrag Observatie Programma kun je hier grip op krijgen. 

Door inzicht te krijgen in iemands gedragingen - zowel verbaal als non-verbaal - kunnen we veel bereiken. Door bewust te observeren, feedback te geven en doelgerichte aanpassingen te maken, kunnen teams hun prestaties verbeteren en succesvolle resultaten behalen. 

Stappenplan voor een Gedrag Observatie Programma 

Een handig hulpmiddel voor een Gedrag Observatie Programma is de competentie checklist. Deze stel je per situatie op en baseer je op het gewenste gedrag waar je als team naartoe wilt werken.

Hieronder tref je een stappenplan om te komen tot een competentie checklist die bij dag- of weekstarts gebruikt kunnen worden.

Stap 1: Bereid het dialoog voor 

Het dialoog voorbereiden omvat het plannen van de bijeenkomst. Zorg ervoor dat alle belanghebbenden aanwezig zijn en geef de aanleiding en het doel van de competentie checklist duidelijk aan.  

Stap 2: Ontwikkel een checklist met de "gewenste gedragingen."

Ontwikkel een checklist met de eigenschappen waaraan de 'ideale medewerker' hoort te voldoen binnen jouw organisatie of team. Deze checklist dient als referentiekader tijdens het observeren en analyseren van het gedrag van teamleden tijdens de GOP. 

Dit kan bijvoorbeeld zijn:  

1. Is iedereen op tijd aanwezig? 

1. Laat iedereen elkaar uitpraten? 

1. Zijn de actiepunten en doelen helder?

Stap 3: Breng het gedrag van teamleden in kaart 

Breng van ieder teamlid in kaart hoe hij of zij reageert in verschillende situaties. Observeer of ze bijvoorbeeld onomwonden hun mening geven of eerder terughoudend zijn. Let ook op non-verbale signalen en lichaamstaal. 

Stap 4: Analyseer de interacties binnen het team 

Onderzoek of teamleden elkaar aanspreken op fouten of ongewenst gedrag. Let daarbij op de aard van deze interacties: zijn ze constructief of juist destructief? Dit biedt inzicht in de teamdynamiek en de kwaliteit van communicatie binnen het team. 

Stap 5: Bied ondersteuning aan medewerkers 

Identificeer welke medewerkers eigenschappen hebben die niet aansluiten op het gewenste gedrag en die hier een hulpvraag bij hebben. Bied deze medewerkers ondersteuning aan, bijvoorbeeld door ze te koppelen aan een mentor of coach die ze kan begeleiden bij hun ontwikkeling. Deze ondersteuning kan helpen om individuele teamleden te laten groeien en bij te dragen aan het succes van het hele team. 

Naast dat het implementeren van een GOP voor betere communicatie en effectievere meetings zorgt, geeft het ook een persoonlijk inzicht voor de werknemers en kan het een dramadriehoek doorbreken waardoor de teamdynamiek aanzienlijk verbeterd wordt.

Voorbeeld van een competentie checklist  

Dit voorbeeld is van een competentie checklist voor een Sales overleg:  

De vijf frustraties van teamwork, ook wel bekend als de Piramide van Lencioni, worden gebruikt om de samenwerking binnen teams te verbeteren. Het benoemt vijf grote frustraties waarmee teams vaak worstelen. Het model van Patrick Lencioni is als een piramide opgebouwd.

Kenmerk van een piramide is dat eerst het onderliggende niveau ingevuld en geborgd moet zijn, voor er aan een volgende fase gewerkt kan worden. En de eigenschap dat de onderste niveau’s veel groter, zwaarder en moeilijker zijn dan de daarboven liggende niveau’s.

Het model bestaat uit 5 onderdelen: Vertrouwen, Conflict, Betrokkenheid, Verantwoordelijkheid en Resultaat. Dit is de basis van goed teamwork en daarmee een succesvol team.

De teamdysfuncties volgens Lencioni

Lencioni heeft vijf kernaspecten geïdentificeerd die de prestaties van een team kunnen belemmeren. Door deze “dysfuncties” te herkennen en aan te pakken, kunnen teams de samenwerking verbeteren. Door een vragenlijst in te vullen met vragen over deze 5 dimensies, kom je al snel achter op welke laag van de piramide je te kort komt als team.

Gebrek aan vertrouwen

De basis van elk goed functionerend team is vertrouwen. Wanneer teamleden aarzelen om zich kwetsbaar op te stellen en openlijk hun gedachten te delen, ontstaat er terughoudendheid en zal het team elkaar nooit écht begrijpen en daarmee zal de groei belemmeren als team.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn: 

“Weten teamleden iets van elkaars persoonlijke leven en spreken zij daar onderling gemakkelijk over?”

 of

“Voel je je comfortabel om kwetsbaar te zijn en openlijk je gedachten en gevoelens te delen met jouw team?” 

Angst voor confrontatie

Als er geen vertrouwen in elkaar is, is er angst voor conflicten en confrontaties. Dit zorgt ervoor dat kritieke of noodzakelijk onderwerpen niet op de agenda komen. Men ervaart conflict als ruzie en vermijden ze liever.

Hierdoor lijken er geen conflicten te zijn maar dit is slecht schijnvrede. Dit nodigt uit tot duikgedrag, eilandjesvorming en een "ja zeggen nee doen mentaliteit."

In een gezond team worden conflicten gezien als een natuurlijk onderdeel van het besluitvormingsproces, en zorgt ervoor dat echte onderliggende problemen boven water komen en geadresseerd worden.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn:

“Zijn jouw teamleden gepassioneerd en nemen zij bij zakelijke besprekingen geen blad voor de mond?”

Of

“Worden er bij besprekingen altijd de belangrijkste en lastigste kwesties aan de orde gesteld?”

Gebrek aan betrokkenheid

Wanneer teamleden hun meningen niet kunnen uiten in discussies, engageren ze zich zelden of nooit en stellen ze zich ook niet achter besluiten. Hierdoor ontstaat er een gebrek aan commitment. Dit leidt tot passiviteit en een gebrek aan eigenaarschap, wat de vooruitgang van het team belemmerd.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn:

“Weten teamleden waar hun collega ́s aan werken en welke positieve bijdrage zij aan het team leveren?”

Of

“Wordt elke discussie beëindigt met heldere en specifieke oplossingen en met een plan van aanpak?

Vermijding van verantwoordelijkheid

Door gebrek aan betrokkenheid en engagement gaan teamleden het nemen van verantwoordelijkheid mijden. Men negeert het niet nakomen van afspraken of gedragingen die het team kunnen schaden.

Bang voor een ongemakkelijk gevoel, houden teamleden zich stil. In een gezond team zijn alle leden bereid om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties en bij te dragen aan het succes van het geheel. Het geven van feedback aan elkaar wordt als vanzelfsprekend gezien.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn:

“Spreken teamleden elkaar aan op tekortkomingen en onproductieve gedragingen?”

Of

“Maken teamleden zich zorgen over het vooruitzicht hun collega ́s af te vallen?"

Gebrek aan aandacht voor resultaten

Door van elkaar geen verantwoording te vragen, bestaat het risico dat niet iedereen gericht is op de collectieve resultaten waardoor eigen belangen de voorrang krijgen zoals carrière of erkenning.

Het uiteindelijke doel van een team is het behalen van positieve resultaten. Wanneer individuele belangen de overhand krijgen boven het collectieve doel, lijdt de effectiviteit van het team hieronder en blijven de gewenste resultaten uit.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn:

“Zijn teamleden zich bewust van de gezamenlijke doelen en prioriteiten?

Of

“Heeft het halen van teamdoelstellingen grote invloed op de motivatie?”

Vaak worden deze vragen gesteld aan de hand van stellingen en beoordeeld door middel van een Likert-schaal (5 antwoordopties) om de mate van overeenstemming van een bepaalde stelling of uitspraak te meten

Leiderschap en teamontwikkeling

Door een cultuur van vertrouwen, open communicatie en wederzijds respect te bevorderen, waarin duidelijke normen en prestatiedoelen zijn bepaald, kunnen leiders de basis leggen voor een gezonde en productieve teamdynamiek. Het herkennen van de valkuilen bij elk aspect stelt leiders in staat om tijdig te reageren.  

Enkele veelvoorkomende valkuilen zijn het negeren van teamdynamiek ten gunste van technische oplossingen, het falen in het creëren  van een veilige omgeving voor openheid en eerlijkheid te creëren, en het gebrek aan betrokkenheid van leiders bij het proces van teamontwikkeling.  

Piramide van Lencioni in de praktijk

De piramide van Lencioni biedt een raamwerk voor het identificeren en aanpakken van teamdysfuncties, waardoor je het meeste uit jouw team kan halen.

Tijdens de Red Belt training en Lean (Six Sigma) Black Belt training komt dit begrip thema voor, je gaat niet alleen verder in op de theorie maar leert ook hoe je dit toepast in de praktijk.

De termen muda, mura en muri vinden hun oorsprong in het Japanse Toyota Production System en zijn hele gangbare begrippen geworden in de Lean-filosofie.

Deze drie begrippen hebben als doel verspilling in een proces te identificeren en te elimineren.

Muda verwijst naar de verspilling van tijd en middelen. Mura duidt op onevenwichtigheden en onregelmatigheden. Tot slot heeft Muri betrekking op de overbelasting van werknemers en middelen.

Wat is Muda?

Muda richt zich op verspilling, dit zijn alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan het proces en/of de klant. Verspilling kan vaak worden aangeduid aan de hand van TIMWOODS, dit acroniem beschrijft alle vormen van verspilling 

Transport: Dit betekent de onnodige verplaatsing van goederen en materialen binnen een proces. 
Inventory: Dit verwijst naar overtollige voorraden die niet direct nodig zijn voor de productie of service. Deze overmatige voorraad kan leiden tot opslagkosten, veroudering van producten en waardevermindering. 
Motion: De bewegingen van mensen of machines tijdens een proces. Een praktische manier om dit aan te tonen, is bijvoorbeeld met behulp van een spaghetti diagram. 
Waiting: Vertraging in de doorlooptijd van taken zoals tussen processtappen of informatie dat niet direct beschikbaar is. 
Overprocessing: Meer werk doen dan noodzakelijk is voor het gewenste resultaat.  
Overproduction: Het meer produceren dan dat er vraag is naar een product of dienst. 
Defects: Fouten in producten of diensten die later moeten worden gecorrigeerd 
Skills: Onvoldoende gebruik worden gemaakt van vaardigheden en capaciteiten van medewerkers.

Door een workshop te houden met alle betrokkenen in een proces kun je op een gestructureerde manier elke vorm van verspilling aantonen en de bottleneck vinden waarom een proces niet naar wens loopt. 

Wat is Mura? 

Bij Mura worden de pieken en dalen in een organisatie weergegeven. De onevenwichtige werklast en onregelmatigheden kunnen verschillende oorzaken hebben. 

Door schommelingen in de productie kan er een overmatige druk op bepaalde afdelingen en machines ontstaan. Dit kan door seizoenseffecten gebeuren maar ook omdat het eerste deel van het productieproces soepel verloopt en later alle werkzaamheden worden opgestapeld bij één afdeling.  

Een voorbeeld van seizoens- en/of tijdseffecten zijn drukte in een restaurant in het weekend of drukte bij een financiële afdeling rondom de jaarafsluiting.  

Mura kan ook veroorzaakt worden door het inconsistent gebruik van machines en een ongelijke verdeling van werk onder medewerkers. 

Wat is Muri? 

Muri staat voor de overbelasting van werknemers en middelen. Als mensen te veel moeten werken, raken ze overspannen, en hetzelfde geldt voor machines. Een afdeling kan soms zoveel werk toegeschoven krijgen, dat men niet op tijd dit werk kan afronden. Bij machines kan overbelasting leiden tot het defect raken van de machine. 

Muda, Mura en Muri toepassen 

Door Muda, Mura en Muri gezamenlijk aan te pakken en de principes van Lean te gebruiken om jouw processen te verbeteren, kan je op een gestructureerde manier verbeteringen doorvoeren. Beter en slimmer werken wordt niet alleen gewaardeerd door de klant maar zal de werknemerstevredenheid ook verhogen. 

In de Yellow Belt of Orange Belt maak je kennis met deze lean principes op een praktische manier, in de Green Belt wordt er meer ingegaan op de details van procesverbetering en Lean Six Sigma. 

Of neem contact op met LSSP

Bij continu verbeteren en verandermanagement is de rol van coaching onmiskenbaar. Zoals iedereen weet is coaching gericht op de ontwikkeling en ondersteuning van mensen. Het doel is vaak om prestaties, vaardigheden en welzijn te verbeteren.

Er zijn verschillende stijlen met ieder hun eigen benadering en toepassing. Zo bestaat er o.a. prestatie coaching, executive coaching, autocratische coaching en transformationele coaching. Binnen LSSP richten wij ons op de basisvaardigheden van coaching.

Interessant echter is het verschil tussen individuele coaching en teamcoaching. In deze blog gaan we dieper in op het verschil tussen deze twee vormen.

Individuele coaching

De meest gehanteerde vorm van coaching is individuele coaching. Simpelweg houdt dit in dat je 1 op 1 met iemand werkt en diegene begeleidt bij het bereiken van doelen. Dit kunnen persoonlijke of professionele doelen zijn.

Deze vorm van coaching is gericht op het creëren van een persoonlijke band tussen de coach en de coachee, waarbij vertrouwen en openheid belangrijk is. De coach zal luisteren, vragen stellen, en reflecties bieden die helpen bij het verkennen van gedachten, gevoelens en gedragingen.

Het unieke van individuele coaching is het maatwerk: de coach past de begeleiding en de gebruikte technieken aan op de specifieke behoeften en situatie van de coachee.
Door samen te werken wordt de coachee aangemoedigd en ondersteund om stappen te zetten richting het gewenste resultaat. Belangrijk daarbij is het aspect van "zelfontdekking."

De coach faciliteert het proces, wat kan leiden tot significante veranderingen in hoe de coachee denkt en handelt.

Teamcoaching

Teamcoaching is een coachingsvorm dat zich richt op de ontwikkeling en verbetering van teams in organisaties. Het doel is om het algemene functioneren van een team te verbeteren, bijvoorbeeld tijdens dag- en weekoverleggen of in de Obeya.

De onderlinge effectiviteit, samenwerking en communicatie wordt geanalyseerd en besproken, om dit uiteindelijk te verbeteren. Een teamcoach neemt zowel individuele als collectieve patronen en dynamieken binnen het team onder de loep.

In tegenstelling tot individuele coaching, werkt een teamcoach met het hele team samen. Vaak combineren teamcoaches elementen uit verschillende benaderingen om te voldoen aan de specifieke behoeften. Hier volgen drie belangrijke stromingen:

1. Systemisch coachen. Hier wordt het team gezien als onderdeel van een groter systeem en wordt er gefocust op de interactie binnen dit systeem. Simpel gezegd wordt onderzocht hoe externe en interne factoren het team beïnvloeden. Familieopstellingen zijn een specifieke methodiek hier binnen.

2. Agile coaching. Dit richt zich op teams in snel veranderende omgevingen. Belangrijke elementen hierbij zijn continu verbeteren, het vermogen om snel aan te passen, en het belang van flexibiliteit. Meestal wordt dit toegepast bij teams die iets ontwikkelen, bijvoorbeeld in de IT.

3. Kata coaching. Deze aanpak is gebaseerd op Lean-principes en richt zich op het creëren van een cultuur waarin continue verbetering de norm is. Er zijn twee hoofdcomponenten in Kata coaching:
(1) Improvement Kata: voor het oplossen van problemen en het bereiken van uitdagende doelen.
(2) Coaching Kata: voor managers en coaches om te helpen bij het ontwikkelen van de probleemoplossende vaardigheden van medewerkers.

De verschillen tussen individueel- en teamcoaching

Terwijl de basisprincipes van coaching — zoals het stellen van doelen, actief luisteren en het geven van feedback — consistent blijven, zijn individuele coaching en teamcoaching wel verschillend.

Bij individuele coaching draait het om het ondersteunen van de persoonlijke groei en het verbeteren van vaardigheden van een individu. De coachingrelatie is intiem en intensief, met een focus op zelfontdekking en het overwinnen van persoonlijke hindernissen.

Hier is de aanpak vaak gestructureerd rond de unieke behoeften en situatie van de coachee, waarbij de strategieën worden aangepast aan hun specifieke leerstijl en professionele pad.

Teamcoaching, aan de andere kant, heeft als doel de collectieve prestaties en het welzijn van het team te bevorderen. Het gaat om het creëren van een omgeving waarin teamleden hun interacties kunnen versterken en een gezamenlijk doel nastreven.

Een teamcoach moet daarom niet alleen inzicht hebben in individuele teamleden, maar ook in de wijze waarop zij samenwerken, communiceren en conflicten oplossen. Drie verschillen bij het vergelijken van deze twee vormen:

1. Het aantal deelnemers.
Dit is een inkoppertje. Bij een individueel traject kan de coach alle aandacht richten op één individu. De intensiteit van deze interactie maakt het mogelijk om diep in te gaan op persoonlijke ontwikkelingsplannen en gedragsveranderingen.

Teamcoaching daarentegen omvat meerdere deelnemers, waarbij de coach een groep individuen moet begeleiden om een samenhangend geheel te worden. De coach werkt met de groepsdynamiek om de bijdrage van ieder lid voor het team te maximaliseren.

2. De dynamiek.
Bij individuele coaching gaan de coach en coachee samen door ontwikkelingsstadia heen, wat in het algemeen vrij lineair verloopt. In teamcoaching is de dynamiek complexer. De coach heeft te maken met diverse teamleden; elk met hun eigen persoonlijkheden, motivaties en werkstijlen. Dit vereist een veelzijdige benadering met ruimte voor groepsinteracties en het collectieve leerproces.

3. Het abstractieniveau.
Individuele coaching is concreet en direct gerelateerd aan de individuele taken, rollen en verantwoordelijkheden. Voor teamcoaching wordt er gewerkt op een hoger abstractieniveau, waarbij concepten zoals teamcultuur, gedeelde waarden en gezamenlijke missies centraal staan. De coach moet de capaciteit hebben om zowel de individuele bijdragen als het bredere teambeeld te overzien en samen te brengen.

De verschillen tussen individuele- en teamcoaching laat de diversiteit binnen coaching zien. Teamcoaching vraagt aardig wat van een coach, vanwege de groepsdynamiek en het samenbrengen van individuele bijdragen naar een gezamenlijk doel. In hoeverre beschik jij over competente teamcoaches die deze uitdaging aankunnen in jouw organisatie?

Naast dat wij van LSSP professionals coachen tijdens verbeterprojecten, hebben we ook een training die gericht is op de zachte kant van verbeteren: de Red Belt. Binnen deze Change Management training worden o.a. basisvaardigheden geleerd die voor iedere coaching geschikt is.

Voor sturing op gewenst gedrag tijdens teamoverleggen zijn zowel de Lean Operationeel Management training als de Obeya training geschikt. Niet geïnteresseerd in trainingen? Het inhuren van een LSSP coach kan natuurlijk ook.