Blogs

Jaarlijks bereiken bijna tweehonderdduizend aanvragen om in aanmerking te komen voor zorg vanuit de Wet langdurige zorg (Wlz). Hier komen veel administratieve processen bij kijken die niet zo simpel te runnen zijn, omdat iedere aanvraag met de juiste mate van zorgvuldigheid beoordeeld dient te worden. 

Lean Six Sigma inzetten bij diverse operationele vraagstukken

Het bestuur van deze overheidsorganisatie besloot om een team samen te stellen waarin kennis en kunde ten aanzien van procesmanagement en -verbetering gebundeld wordt.

Vanwege de behoefte om dit team te ontwikkelen kwam de overheidsinstantie uit bij LSSP, in de persoon van Sergio Fernandez; in eerste instantie als consultant binnen het subteam procesverbetering. De focus hierbij was de expertise van Sergio rondom Lean Six Sigma in te zetten bij diverse operationele vraagstukken. Daarnaast begeleide hij het subteam procesverbetering bij de visie vorming rondom continu verbeteren en het bepalen van het dienstenportfolio van dit team. Een klus die goed past bij een externe inzet.  

Dit soort uitdagingen zijn vaak lastig om als team zelf te doen. Dan is het fijn als iemand dat doet die net iets minder tot het team behoort. Een onafhankelijk adviseur kan juist vaak de goede objectieve vragen stellen. Doordat je als externe wat meer op afstand staat en een bepaalde expertise en ervaring meeneemt, geeft dit vaak een ander perspectief.  

Van consultant naar interim positie

Later dat jaar is de rol van Sergio gewijzigd naar interim teamcoach van het gehele team. De net nieuwe teamcoach van het team zei het volgende:''Dat was toen een handige oplossing. Sergio heeft vorig jaar heel goed werk gedaan in de start fase waarin het team op dat moment zat. Daar heeft hij zoveel credits opgebouwd dat het heel goed was om de rol van ad interim-teamcoach bij hem te leggen. Hij had natuurlijk ook een bepaalde invloed opgebouwd vanuit zijn rol als consultant.'' 

Het team ging op dat moment door een uitdagende fase. Het team was net nieuw waardoor iedereen elkaar nog onvoldoende kende. Daarnaast bestond het team uit twee subteams met elk hun eigen thema’s en groeipijnen.

Kortom, de onderlinge samenwerking verliep daardoor moeizaam. Ook in zo’n situatie biedt de onafhankelijke rol vanuit LSSP voordeel. De functie van breekijzer en het nemen van lastige beslissingen is veelal moeilijker in te vullen door interne medewerkers. In dit geval is gekozen voor het splitsen van het team. 

”Het knippen van het team is goed geweest. Er is nu rust en overzicht en een betere focus op het eigen werk. Daar ben ik heel dankbaar voor. Het betekende ook dat ik een goede start kon maken als leidinggevend teamcoach. Iedereen vindt de nieuwe situatie prettig, niemand wil terug naar één team.'' 

Een succesvol jaar als interimmer

Als Sergio volgens planning aan het einde van het jaar voor het laatst de deur in Utrecht achter zich dichttrekt, kan het team volgens de net aangestelde teamcoach verder:  

”'Ik ben dankbaar voor de hulp van Sergio. De samenwerking die nu een jaar duurt is heel goed bevallen. We staan nu goed in de startblokken. Ik denk dat we een basis hebben, waar we heel goed mee verder kunnen. Externe expertise is heel mooi, maar je moet het als organisatie op een gegeven moment wel zelf kunnen.'' 

Veel mensen zien een aankomend project vaak als (gezonde) uitdaging. Mooi. Een verandering ten goede. Maar … hoe ga je nu de kans op een succesvol project groot krijgen? Hierover gaat deze blog.

Project Management (projectmanagement) heeft als doel het succesvol realiseren van ... projecten.

Uit onderzoek blijkt dat als je een aantal Best Practices vaardig kunt inzetten, de kans op succes vergroot. Project Management is een redelijk gestructureerde aanpak met acties, waarop unieke (nieuwe) multidisciplinaire & tijdgebonden VERANDERINGEN in organisaties gerealiseerd worden.

De definitie van een project

Soms ga je ver inzake de ‘bedrijfskunde-bingo’, waar Project Management toch wel onder valt. Ik vertelde tijdens onze huwelijksdag in Amersfoort, dat mijn vrouw “… tot nu toe mijn beste project ooit was”. Voor een grote zaal met ontroerde vrienden en (schoon)familie. Nu, dat heb ik geweten.

De meesten konden deze als grap bedoelde kronkel wel waarderen. Enkele slimme mensen kwamen er nog wel op terug, bijvoorbeeld tijdens de receptie erna. Zoals: “Een project? Dat is toch tijdelijk?”

Ik antwoordde iets in de trend van: “Jazeker, …, maarreh, in de tijdperceptie van de aarde, is een levensduur van een geweldig mens natuurlijk erg tijdelijk.” Ahum. Heb me er enigszins uit kunnen kletsen. Maar deze gevatte dame (schoonfamilie) had natuurlijk wel gelijk.

Een project is tijdelijk. Zeker korter lopend dan de strategie van je organisatie (welke bijvoorbeeld 3 tot 5 jaar duurt). Anders verwoord, als vuistregel in liefst een (half) jaar of maximaal enkele jaren afgerond. In ieder geval korter dan de duur van een huwelijk, zo hopen de meesten.

Wij zijn bijna twintig jaar getrouwd, dus ons huwelijk duurt langer dan een ‘gangbaar’ succesvol project. Gelukkig (en) wel.

Maar wát is een project dan wel?

Een project is, volgens het Project Management Institue (PMI) in haar PMBOK® Guide – Fourth edition (PMI, 2008a, p. 434):

“Een tijdelijke poging ondernomen om een ​​unieke projectdienst of -resultaat te creëren.” Projecten zijn tijdelijk en worden afgesloten zodra het werk (waarvoor ze zijn ontstaan), is voltooid."

Volgens Wikipedia is het:

Dus, als voorbeeld een Nederlandse wereldtopper uit de atletiek.

Als Sifan Hassan met haar coach, manager, fysiotherapeut, trainingspartners, TEAM.NL betrokkenen, bewegingswetenschappers, etc. een behoorlijk nieuwe trainingsaanpak (uniek) met onbekende factoren ontwikkeld. En testen uitvoeren, nieuw ontwikkelde trainingschema’s lopen, effecten meet en aanpassingen uitvoert, zogenaamde milestones halen (zoals de kwalificaties doorkomen), een beperkt budget hebben en duidelijke projectvereisten willen halen (medailles in Parijs halen op zowel de 5km, 10km én de marathon). En dat allemaal in maximaal enkele jaren, dan kun je zeggen dat we het over een project* hebben.

De definitie van Project Management

Project Management, ook wel getypt als projectmanagement of projectbeheer, is volgens het wereldwijd grootste not-for-profit community Project Management Institute (PMI), vertaald in het Nederlands:

“… de toepassing van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken om deels unieke (niet gangbare) activiteiten uit te voeren om zo aan projectvereisten te voldoen.”

5^th edition of the PMBOK® Guide (PMI):

“Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements.”

Wel een paar punten vanuit de praktijk, welke wel eens vergeten worden:

• Een project doe je standaard samen, ofwel je werkt in teamverband. Vaak afdeling- of zelfs organisatie-overstijgend. Niet alleen dus. Je bent als expert nog geen goede projectleider
  
  Een voorbeeld: promoveren op de universiteit, zeg maar 4 jaar lang verder pionieren en specialiseren in een deels ‘onontgonnen’ gebied. Een promotieonderzoek van een onderzoeker is met name solistisch werk van slimme, vaak nauwgezette en specialistisch georiënteerde mensen.
  
  Promoveren is misschien wel een levenswerk, maar standaard nog geen project (ook los van de tijdsduur). Een goede meerjarenplanning maken, zelfdiscipline hebben en om kunnen gaan met (onderzoek)onzekerheden, is een wat (te) nauwe definitie van een project.
  
  Vaardigheden om goed om te kunnen gaan met groepen mensen (lees: je team) is bijvoorbeeld geen standaard vereiste van een promovendus om succesvol te zijn. Maar … wel van een projectleider!
  
  
• De rol van klant(en) in een project, dat wil zeggen degene die de projectvereisten bepalen, is in de praktijk ‘weerbarstig’. Mede omdat de projectvereisten indirect (intern) bepaald kunnen zijn, of dat een aantal klanten projectsucces koppelen aan dat er delighters of ‘onverwacht positieve projectvereisten’ opgeleverd worden.
  In één woord: perceptie (versus 'harde' specificaties).
  
  Ook is het niet ongebruikelijk dat wensen in de tijd (flink) veranderen. Door wetswijzigingen bijvoorbeeld.

Samengevat, en vaak wat ‘ondergesneeuwd’, samenwerken met anderen (andersoortigen) is relevant in een project. Een effectieve interactie tussen mensen in een project is wel degelijk een succesfactor. Er zijn meer succesfactoren natuurlijk, maar dat terzijde (komen we nog op in een volgende blog).

Tot slot een laatste definitie van projectmanagement, welke redelijk specifiek is: “Een project is een relatief unieke mix van diverse taken en vaardigheden. Door een (eenmalig) multidisciplinair team (met minimaal 3 mensen in het kernteam) uit te voeren in een structuur c.q. aanpak om (een) doel(en) en/ of klantcriteria te behalen. In liefst maanden tot maximaal enkele jaren.”

Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een advies(rapport) verzorgen als specialist of adviseur, of het doen van regulier afdelingswerk.

Tien domeinen of kennisgebieden, welke onder projectmanagement vallen

Verder uitweidend, uit welke kennisgebieden bestaat projectmanagement nu uit? Nou, volgens PMI wel uit tien (10).

Bedenk dat je als projectmanager meer bent dan iemand die de vereiste taken mooi in een overzicht kunt brengen. Je dient ook goed te zijn in bijvoorbeeld …

1. De Afbakening van werk, eisen, proces, product(type) en doelen. Dit is heel belangrijk, omdat je altijd een beperking aan middelen en tijd hebt (Scope)
2. Planning (Time)
3. Kostenbewust zijn en Business Cases kunnen opstellen (Cost)
4. Het inzetten van kwaliteitsmanagement (Quality)
5. Risico analyse kunnen uitvoeren (Risk)
6. Een effectief team kunnen samenstellen (Human Resources)
7. Effectief communiceren tijdens werkzaamheden en tussen mensen (Communication)
8. Belanghebbenden (Stakeholders) ‘managen’
9. Aspecten van inkoop meenemen (Procurement) en …
10. Het integreren van al die kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken om een succesvol project te realiseren.

Toe maar! Appeltje eitje, nietwaar?

De 5 hoofddelen van projecten

Tot slot. Je kan projecten indelen in vijf hoofddelen, aldus het PMI: Initiëren, Plannen, Uitvoeren (Executie van acties/taken), Monitoren & Beheersen en Afsluiten. Deze hoofddelen kom je, als het goed is, in meer of mindere mate tegen in een project.

Als je je het managen van je project in onderdelen in een acroniem samenvat, krijg je hier: IPEMBA. Wat dat ook betekent ... Als je een beter, inspirerend Nederlandstalig acroniem weet, laat het ons weten. Dan krijg je echt een flink cadeau (een boek of mogelijk zelfs een Expert Training)! Email naar: algemeen@leansixsigmapartners.nl. Maar dat terzijde.

Wil jij, als ervaren verbeteraar zoals een Lean (Six Sigma) Black Belt, door het Senior Management als Trusted Advisor of als kundige in organisatie-transformaties erkend worden? Ja? Dan is het misschien tijd om door te groeien naar een praktijk gecertificeerde Master Black Belt! 

Een toelichting is wel op zijn plaats. Immers, ook heel ervaren en/ of praktijk gecertificeerde Black Belts hebben vaak al het nodige verbeterd in hun organisatie.  

Vandaar dit artikel over kenmerken van Master Black Belt kunde. Deze rijken verder dan klassieke Black Belt expertise.  

Hier zijn vijf redenen waarom de Master Black Belt opleiding iets voor jou is!

1. De grootte van de verandering 

De expertise als Black Belt is zeker goed als (verbeter)projectleider, maar (nog) niet als leider in organisatie-brede transformaties.

"Veranderkundig gezien, komt er echt meer kijken bij een transitie of verbeterprogramma dan bij een verbeterproject. Een goede Master Black Belt heeft tips, handvatten en een Best Practice aanpak om een grote(re) groep goed mee te nemen (krijgen)." - MBB Jörgen Putman, 2024

Een afgebakend project als ‘digitalisering van …’ een proces of productielijn is natuurlijk interessant, indien de digitalisering veel fouten voorkomt ofwel de productiviteit aantoonbaar doet verbeteren.

Ook het verminderen van veel werkdruk in een afdeling of proces is natuurlijk belangrijk. Alleen, dat is nog niet een complete Business Unit of zelfs gehele organisatie naar een hoger gewenst ambitieniveau tillen, toch?  

Er is immers  een verschil tussen de uitvoering van een individueel (verbeter)project en het zelf strategisch ontwerpen en succesvol realiseren van een groot verbeterprogramma (of zelfs een portfolio aan verbeteringen realiseren).  

Op zich niet onbekend bij Black Belts, mag je verwachten, maar bedenk dat een afgebakend project vaak korter duurt dan een programma. 

Een programma heef strategisch normaliter meer impact en vereist meer afstemming met senior management. En meer visie. En een programma zowel faciliteren als helpen realiseren, mag je van een Master Black Belt verwachten.  

Samengevat, een Master Black Belt is naast een inhoudelijke Lean (Six Sigma) expert ook een praktisch soort ‘strategisch adviseur’ en ‘facilitator van grotere, systemische (gedrags)veranderingen’. Veranderkundig gezien mag je meer van een Master Black Belt verwachten.  

Deze reden heeft overlap met de 3e reden.    

2.  Resultaten: Master Black Belts leveren zowel meer kunde op als financieel resultaat 

Als Master Black Belt ben je de expert als het gaat om de realisatie van World Class of Continu Leren & Verbeteren in jouw organisatie. Een verbeterprogramma leiden is vaak onderdeel van het werk van een Master Black Belt. Wat dat oplevert na zeg maximaal enkele jaren?  

Een Master Black Belt verbeterprogramma, praktijk gecertificeerd bij LSSP in ieder geval, levert gemiddeld per jaar méér dan EUR 1 miljoen* aan (kosten)besparingen op. Meestal door een Business Controller gevalideerd.

* Dit blijkt uit de resultaten van praktijkgecertificeerde Master Black Belts bij LSSP (periode: 2014 - 2024).   

Anders verwoord, een MBB kan met vele anderen samen aantoonbaar 1 miljoen minder minuten per jaar aan nutteloos werk reduceren. Goed tegen de arbeidskrapte. Of, als beperkte klimaatverandering u ook wat waard is, zeg 10 duizend ton aan CO₂ uitstoot reductie per jaar (op basis van een tarief van EUR 100,-- per ton CO₂-emissie in de EU).  

Reden twee (2) samengevat: een praktijk gecertificeerde Master Black Belt helpt als ‘verbeterleider’ om een serieus verschil in strategische resultaten in de organisatie te maken. Minstens een miljoen EUR besparing in 1-2 jaar.  

3. Strategieontwikkeling: helpen met de vorming en realisatie van de strategie, dat leer je als Black Belt niet standaard 

Als je toevallig een Strategy Consultant bent, ben je vermoedelijk wel gewend om de strategie vorm te geven met je senior management. Maar ja, de overgrote meerderheid van werkend Nederland is dat minder, of niet gewend.  

Vroeger als ervaren Black Belt bijvoorbeeld, of als ingenieur daarvoor, wist ik wel wat van strategie, maar eerlijk gezegd niet zo veel. Ik hielp Strategische adviseurs binnen Nederland wel eens om een strategie overzichtelijk op 1 A4 weer te geven (in plaats van in enorme lappen tekst), maar ik was toentertijd nog niet in staat om als een Trusted Advisor voor directie al faciliterend samen een strategie vorm te geven, en deze vervolgens ‘levendig’ te krijgen op de werkvloer.

Als Master Black Belt heb je daar in ieder geval meer werkvormen voor ter beschikking, en met wat oefenen kun je een veel nuttiger rol bij de realisatie van de strategie hebben, dan dat ik eerder deze eeuw als Black Belt deed.  

Het is niet alleen ‘veel uren maken’ in de praktijk, maar ook meer training in ‘strategisch denken & doen’, wat je in een Master Black Belt opleiding mag terug zien. Binnen de sectoren Pharma, Food of in delen van de maakindustrie heet dat ook wel het proces van ‘Policy Deployment’.

Iets waar een Black Belt vaak wel wat van weet (tot op zekere hoogte), maar vaak niet goed het hele proces scherp heeft, of het overzicht goed weet te bewaren. Of dat hij of zij ‘iets faciliteert met bijvoorbeeld een OGSM en dan dat dropt’. Dit doe je als facilitator samen met het (senior) management als het goed is. Maar ja, bedenk dat ook zij niet altijd goed zijn in het ‘activeren’ van de strategie in de gehele organisatie!  

Reden drie (3) samengevat: je mag van een jarenlange praktijkervaren Master Black Belt verwachten dat zij/hij als Trusted Advisor een serieuze bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling, vaststelling en executie (!) van de strategie van de organisatie. Van directie tot en met de waarde toevoegende werkvloer.  

4. Coaching Kata: reflecterend coachen

Kunde in coaching is niet alleen relevant binnen Lean, maar überhaupt in een lerende organisatie. In ieder geval een belangrijke vaardigheid bij senioren en management, durf ik wel te stellen.  

Persoonlijk zie ik mij zelf eerlijk gezegd niet als een ‘typische’ coach, laat staan als ‘dienend leider’ (ook al maak ik daar wel eens grappen over). Alhoewel ‘Lean Leiderschap’ niet per sé ‘dienend leiderschap’ betekent, impliceert een lerende organisatie of Lean gerelateerde cultuur altijd wel een ‘coachende’ leiderschapsstijl.  

Coachen is veel meer dan ‘directief’ of altijd eenzijdig bezig zijn met je medewerkers. Ook niet zozeer ‘soft-zijn-omdat-we-allemaal-gevoelig-zijn’, maar het wel relevant vinden dat we niet alleen individueel maar ook als team(s) leren en groeien. Om een groot (en hier niet concreet gemaakt) begrip te gebruiken: coachen als onderdeel van respectvol samenwerken, zou je kunnen zeggen.   

Dit betekent bijvoorbeeld dat we niet zozeer denken in ‘wie is de topper?’, ofwel enkel focussen op topprestaties op (eigen) individueel niveau. Zoals ik bijvoorbeeld in de academische leiderschapsstijl ten aanzien van promovendi ben tegengekomen. Maar dat je senioren of leiders hebt die proberen een complete groep mensen als team(s) beter te doen functioneren. High Performing Teams. In plaats van enkel High Performing Individuals. Idealiter gaan we zelfs voor: ‘Team of Teams’.  

Hoe je dat voor elkaar krijgt? Als het gaat om coaching, gaat het in ieder geval verder dan de door de sportwereld gepopulariseerde coaching aanpakken zoals het GROW model. Binnen Toyota is de door met name wetenschapper Mike Rother aangekaarte Kata coaching aanpak bij verbeteren nuttig gebleken. Onder andere vanwege de expliciete reflectiemomenten erin.  

Deze reden concreet: in tegenstelling tot de meer standaard* Black belt opleidingen, kunt u binnen de Master Black Belt ervaring opdoen met een meer reflecterende, coachende stijl binnen verbetertrajecten. Dit zou ook in een Expert training of Master Class kunnen, maar dus ook in een Master Black Belt training.  

* Bij “standaard” kunt u onder andere denken aan het GE Black Belt curriculum welke door de onderzoekers Snee & Hoerl begin deze eeuw zijn uitgelicht voor zowel Manufacturing als (hun) Dienstverlening.   

5. World Class: de route naar een High Performance Organization / een lerende organisatie  

Mooi al die geweldige termen in vele strategieën als World Class, Business Excellence, ‘Continu Verbeteren in ons DNA’, et cetera….Toch? Maar vraag 10 managers naar concrete doelen of statussen ervan, en het is opvallend vaak stil, wollig of toch vaak onduidelijk genoeg en vol (eigen) perceptie. 

Met een Master Black Belt opleiding kun je concreet toetsen hoe ver je staat met de mate van volwassenheid van bijvoorbeeld World Class. Want helaas, bedrijven en andere organisaties hebben vaak geen ‘Olympische Medaille’ dan enkel financiële beoordelingen (welke in jaarrekeningen of in beurskoersen zijn terug te vinden).

Accountancy alleen is niet genoeg voor World Class
Je kunt zeggen dat accountants wel veel weten, maar eerlijk gezegd worstelen zij niet alleen anno nu vaak met bijvoorbeeld proces- of duurzaamheidsdoelen, maar zijn zij logischerwijs geen ‘dokter’ buiten de financiële kengetallen om. Ieder zijn vak, zeg maar.  

Mijn ervaring is dat Financieel Directeuren vaker géén, dan wél inzicht hebben in wat werkelijke (reparatie)kosten zijn van bijvoorbeeld een klantenklacht, een non-conformiteit, vertragingen in een proces of soortgelijke. Enkel dat zij bijvoorbeeld duiden iets als: “Productie is nu duurder dan we willen, toch?”.

Je wilt als eigenaar of senior manager toch wel eens meer weten dan dergelijke signaleringen? Meer ‘intel’ dan de jaarrekening, toch? Een adviseur die weet hoe je een groep naar een topprestatie toe groeit, zou wel handig zijn, toch? Zonder een soort dure ‘Raspoetin-aan-het-hof’ te hebben. 

Je kunt bijvoorbeeld wetenschappelijke literatuur als leidraad nemen voor “Kenmerken van Topbedrijven”, maar ja. Uiteraard wil je als (mede)eigenaar of manager wetenschappelijke inzichten wel koppelen aan praktische, haalbare adviezen en acties voor jouw organisatie. Toch?  

En juist daar kan een praktijkervaren Master Black Belt nu het verschil maken bij senior management om verder te kijken dan of een organisatie financieel gezond is of niet. Weliswaar zijn fiscale cijfers heel relevant, maar niet zaligmakend om topprestaties ook op de lange termijn te behalen. Kijk ook hoe je bijvoorbeeld de medewerktevredenheid, klantentevredenheid en/ of processnelheid concreet kan verbeteren, indien gewenst.  

Tenminste, indien de expertise van de Master Black Belt ook praktische, meetbare toetsingen met werkbare adviezen en vervolgstappen kan realiseren. Denk bij toetsingen niet aan “een dure week vol interviews in de gehele organisatie”, maar meer aan een één- of tweedaagse Quick Scan status van uw World Class reis bijvoorbeeld, zoals wij met enige regelmaat uitvoeren met Master Black Belts.  

Deze reden samengevat: als het goed is, kan een ervaren Master Black Belt jou helpen naar een transformatie tot World Class. Of in ieder geval het duiden van de status in een nulmeting, en een flinke stap die kant op brengen.  

Bonus: reden 6 - Train-de-Trainer

Zoals het onderdeel Train-de-Trainer standaard is van een Master Black Belt opleiding. Training is binnen Lean en Six Sigma een standaard onderdeel van een Lean (Six Sigma) verbeterprogramma. Los van de soms ‘onwennige‘ kanten van ‘verbeteren met structuur’: onbekend maakt immers onbemind. 

Het kan zijn dat jij (u) als ervaren Black Belt al de nodige mensen hebt getraind in Lean of Six Sigma. Dan kan dit deel minder uitdagend zijn, bijvoorbeeld als u al vele duizenden mensen in Lean getraind hebt.  

Ik sprak dit jaar bijvoorbeeld al twee ervaren Lean Six Sigma verbeteraars die in een vorige carrière in het onderwijs werkzaam waren. Tsja, die oud-docenten hebben vaak al goede educatieve vaardigheden. Vaak zit de persoonlijke groei er dan in om bepaalde (Lean) kennis te vertalen naar zeer werkzame, praktische zaken die relevant zijn voor hun huidige werkzaamheden.

In relatie tot de strategie en gewenste vaardigheden: het ontwikkelen en verzorgen van Lean (Six Sigma) training maatwerk is een kunde die je van een Master Black Belt mag verwachten. Dat is meer dan andermans curriculum te pas en te onpas (niet alleen illegaal, maar ook inhoudelijk en tactisch onhandig) 'even inzetten'.  

Conclusie: waarom een Master Black Belt toegevoegde waarde heeft – ook volgens anderen 

Als je de redenen hierboven samenvat, kun je stellen dat een getrainde en praktijkervaren Master Black Belt een organisatie kan helpen in de transitie van je huidige naar een gewenste situatie. Met aantoonbaar (meetbaar) resultaat!

Bijvoorbeeld van reactief gedrag naar klantgericht werken; van taakgericht denken naar procesgericht presteren; van een transformatie naar bijvoorbeeld World Class, High Performing Organisatie of welke transformatie of grootscheepse verandering in gedrag en resultaat u ook wenst.  

In het kader van ‘ervaringen delen’: hierbij nog een gastblog van een oud deelnemer aan onze Master Black Belt Training:  

“De Master Black Belt Training, (mijn) missing link”  - Chuck van Eekelen, ondernemer in ICT & Lean, 2021 

Ook willen wij een gastblog niet onthouden inzake de Master Black Belt Training: Een Lean reis binnen de Leasure. - 2023 

Om met een citaat te eindigen van een aankomende deelnemer, een zeer ervaren Black Belt: 

“Ik wil de Master Black Belt opleiding volgen, om van een abstract nivo naar organisatieontwikkeling te kijken … en zo verbeteringen te realiseren.”  – Tom Torpstra, 31 juli 2024. 

Als je geïnteresseerd bent in het verbeteren van processen en efficiëntie binnen je organisatie, is de term Green Belt je vast niet onbekend.

Maar wat is nu het verschil tussen een Lean Green Belt en een Lean Six Sigma Green Belt? Wat is precies de meerwaarde van Six Sigma? 

Wat is een Green Belt? 

Een Green Belt is een professional die getraind is in de methodes en tools van Lean Six Sigma, binnen een organisatie spelen zij een rol in het verbeteren van processen door middel van verbeterprojecten aan de hand van de DMAIC-aanpak en kleinere verbeterinitiatieven (Quick Wins).  

Green Belts zijn verantwoordelijk voor het leiden van projecten, het implementeren van oplossingen en het waarborgen van de efficiëntie en kwaliteit van processen. Daarbij worden ze veelal begeleid door een Black Belt.  

Een Green Belt besteedt vaak een deel van zijn tijd aan verbeterprojecten en voert daarnaast zijn reguliere werkzaamheden uit. 

Wat is een Lean Green Belt 

Hoewel Lean vaak samengaat met Six Sigma, legt een Lean Green Belt vooral de nadruk op de vijf Lean principes:

• Waarde bepalen
• Waardestroom inzichtelijk maken
• Het creëren van flow
• Het creëren van Pull
• Continu verbeteren 

Lean Green Belts zijn getraind om acht soorten verspillingen (TIMWOODS) te identificeren en het toepassen van verschillende tools zoals 5S, visgraat-analyses en Value Stream Mapping. 

Een Lean Green Belt is in staat om dagelijkse proces- en kwaliteitsproblemen op te lossen. 

Wat is een Lean Six Sigma Green Belt 

Een Lean Six Sigma Green Belt combineert de tools en technieken van zowel Lean als Six Sigma. Dit betekent dat je niet alleen leert hoe je verspilling kunt elimineren, maar ook hoe je variatie kunt verminderen en processen kunt optimaliseren met behulp van grondige data-analyse.  

Vaak hebben projecten met Lean en Six Sigma een meer wetenschappelijke benadering, waarbij de Lean tools worden ondersteund met data-analyses en hypothese-toetsen. 

Kortom, is jouw organisatie data-gedreven? En wil je vooral met grotere verbetertrajecten aan de gang? Dan zijn de additionele twee Six Sigma trainingsdagen van grote toegevoegde waarde. 

De combinatie van Lean en Six Sigma voor het optimale resultaat 

Lean en Six Sigma worden vaak samen gebruikt voor Green Belts vanwege hun complementaire benaderingen in procesverbetering. Zoals eerder vermeld: Lean richt zich op het elimineren van verspilling en het optimaliseren van processen om efficiëntie te verhogen, terwijl Six Sigma zich richt op het verminderen van variatie en het verbeteren van productkwaliteit door middel van data-analyse. 

Door deze methodologieën te combineren, kan een Green Belt niet alleen processen stroomlijnen en doorstroom verbeteren, maar ook consistentie en kwaliteitscontrole versterken. De gecombineerde aanpak biedt flexibiliteit om diverse problemen aan te pakken en bevordert een cultuur van continue verbetering binnen organisaties. 

Dankzij data-gedreven besluitvorming kunnen Green Belts problemen effectiever identificeren, oplossen en duurzame verbeteringen implementeren die leiden tot meetbare resultaten.  

Lees hier meer over de combinatie van Lean en Six Sigma?

Een Green Belt training in (Lean) Six Sigma combineert de principes van Lean Manufacturing en Six Sigma om verspilling te verminderen, de efficiëntie te verhogen en de kwaliteit te verbeteren. De training is ideaal voor mensen die hun kennis willen uitbreiden en een actieve rol willen spelen in het verbeteren van processen binnen hun eigen organisatie.

Een Green Belt werkt in een organisatie als verbeteraar om op deze manier op gestructureerde wijze aantoonbare verbeteringen te realiseren. In onze trainingen zien wij uiteenlopende functies in verschillende industrieën maar de meest voorkomende zijn (aankomende) adviseurs, projectleiders en lijnmanagers.

Hieronder hebben wij de 5 voordelen onder elkaar gezet van het volgen van een Green Belt training

5 voordelen van een Green Belt training

1. Praktische toepasbaarheid

Een Green Belt training is sterk praktijkgericht, bij een online variant natuurlijk minder dan een fysieke training. Tijdens de training werk je gezamenlijk als groep aan een simulatie zodat de theorie in leven komt in de praktijk.

Ook worden bepaalde tools, zoals de visgraatanalyse, uitgelegd aan de hand van voorbeelden binnen jouw eigen organisatie.

Deze praktische benadering zorgt dat je direct aan de slag gaat met eigen cases en waarde kan toevoegen aan jouw organisatie.

Ook wordt geadviseerd bij Lean Six Sigma Partners om parallel voor jouw praktijkcertificering te gaan, waarbij je aan de hand van de DMAIC-methode parallel werkt aan een volledig verbeterproject binnen jouw organisatie gecoacht door jouw trainer.

Voordoen, samendoen en zelfdoen is de insteek van onze trainingen.

2. Breed scala aan tools en technieken

Tijdens de Green Belt training leer je werken met diverse Lean en Six Sigma tools en technieken, zoals de SIPOC en een Value Stream Map. Ook leer je een grondige analyse te doen met een visgraatdiagram, spaghettidiagram en 5x waarom.

Kies je voor de Six Sigma variant wordt Lean aangevuld met projectmanagement, experimenten en data-analyses.

Deze Lean en Six Sigma tools zijn essentieel voor het systematisch analyseren en verbeteren van bedrijfsprocessen. Het beheersen van deze technieken stelt je in staat om verspilling te verminderen, kwaliteit te verbeteren en klanttevredenheid te verhogen.

3. Gecertificeerde Opleiding:

Veel Green Belt trainingen zijn gecertificeerd door internationaal erkende instellingen, wat betekent dat ze voldoen aan strenge kwaliteitsnormen. Deze certificeringen bieden een kwaliteitsgarantie voor de opleiding en verzekeren dat je een erkend certificaat ontvangt na voltooiing.

Dit certificaat is waardevol op de arbeidsmarkt en geeft aan dat je beschikt over de vaardigheden en kennis die nodig zijn om succesvol te zijn in Lean Six Sigma projecten.

Bij Lean Six Sigma Partners zijn wij geaccrediteerd door Lean competency system (LCS), Council for Six Sigma certification, ASQ en NRTO. Lees hier meer over onze accrediterende instanties 

4. Toepassing in Verschillende Sectoren

De kennis en vaardigheden die je opdoet tijdens de training zijn breed toepasbaar in verschillende sectoren. Of je nu werkt in de dienstverleningssector, gezondheidszorg, financiën, of een productieomgeving. De open trainingen zitten worden dan ook gevolgd door mensen uit verschillende sectoren.

De technieken en methoden die je leert zijn universeel inzetbaar. Dit maakt je veelzijdig en vergroot je inzetbaarheid binnen verschillende industrieën, waardoor je, vooral als adviseur, in meerdere industrieën de materie kan inzetten.

5. Een Green Belt voegt waarde toe

Green Belts kunnen aanzienlijke besparingen realiseren binnen hun organisaties. Na het voltooien van de training ben je in staat om verbeteringen te implementeren die kunnen leiden tot flinke kostenbesparingen per project.

Green Belts bij LSSP besparen gemiddeld €50k op een project. Meer informatie voor de praktijkcertificering kan in deze blog: Waarom zou je een Green Belt praktijkcertifering doen?

Het succesvol implementeren van een verandering gaat niet vanzelf en vereist meer dan een goed plan. Eén van de dingen die je moet doen is het creëren van draagvlak.

Maar hoe doe je dat dan precies en hoe zorg je dat je elke medewerker meekrijgt? Helaas bestaat er geen toverformule om antwoord te geven op deze vraag. Daarvoor is het onderwerp te complex en per situatie te verschillend. Echter zijn er wel een aantal belangrijke thema's die eigenlijk altijd wel terugkomen.  

Wat is draagvlak creëren? 

Draagvlak creëren verwijst naar het verkrijgen van steun en medewerking van betrokkenen binnen een organisatie voor een bepaalde verandering. Dit kan bijvoorbeeld zijn dat een werkproces anders wordt ingericht, het implementeren van een nieuw IT-systeem of het toepassen van nieuwe regelgeving.

Het creëren van draagvlak is meer dan dat de belanghebbenden de verandering accepteren; het draait om het actief steunen van de verandering. 

Hieronder vindt zijn 5 tips voor het creëren van draagvlak en hoe je weerstand kan voorkomen.  

5 tips voor om draagvlak te creëren  

1. Communicatie 

Communicatie betekent tweerichtingsverkeer. Het rondsturen van een email ter aankondiging van een verandering zal vaak niet voldoende zijn om draagvlak te creëren. 

Het is belangrijk om informatie duidelijk, consistent en tijdig aan belanghebbenden te communiceren, zoals de verwachte voordelen en de impact op de dagelijkse werkzaamheden.

Daarnaast is het van groot belang om ook te luisteren naar de reacties van de stakeholders. Begrip hebben voor deze reacties is cruciaal. Het kan aanleiding zijn om de plannen voor de verandering verder aan te scherpen of invulling te geven. 

2. Betrek medewerkers bij het proces 

Betrek medewerkers en andere belanghebbenden bij het veranderingsproces. Organiseer workshops en brainstormsessies om input te verzamelen en hen een stem te geven in de invulling van de verandering.

Sommige uitgangspunten met betrekking tot de verandering zullen misschien al vaststaan. Dus wees wel duidelijk waarover wel en waarover niet gediscussieerd kan worden. Betrokkenen zullen op deze manier eerder geneigd zijn om de verandering te ondersteunen en te promoten. 

3. Bied opleiding en ondersteuning 

Vaak heeft een verandering impact op de dagelijkse operatie. Er gaat anders gewerkt worden en hiervoor zijn andere kennis en vaardigheden nodig. Bied trainingen, workshops en andere leermiddelen aan om iedereen voor te bereiden op de nieuwe situatie.

Realiseer je ook dat de snelheid waarmee nieuwe dingen worden opgepikt voor iedereen verschillend is.  

4. Toon leiderschap en voorbeeldgedrag 

Cruciaal voor een succesvolle verandering is de betrokkenheid van het leiderschap binnen de organisatie. Denk hierbij aan het goede voorbeeld geven en actief steunen van de verandering.

Indien een manager of directeur niet actief de verandering uitdraagt en het goede voorbeeld geeft, zal de rest van de organisatie zich waarschijnlijk afwachtend opstellen en wordt het heel moeilijk om draagvlak te creëren. 

5. Beloon en Erken Successen 

Het erkennen en belonen van successen, hoe klein dan ook, kan een enorme boost geven aan het draagvlak binnen een organisatie. Door successen te vieren en medewerkers te erkennen voor hun bijdrage aan het veranderingsproces, creëer je een positieve sfeer en motiveer je anderen om zich ook in te zetten.

Dit kan variëren van publieke erkenning in een teamvergadering tot het aanbieden van beloningen of incentives voor teams die uitstekende resultaten behalen. 

Tijdens onze Red Belt en Black Belt training komen deze thema´s verder terug. Met best practices en modellen die in de praktijk bruikbaar zijn, zorg je ervoor dat je voldoende draagvlak creëert voor de verandering.

Na het succesvol afronden van de Yellow Belt en/of Orange Belt training, heb je een goede basis in Lean en Six Sigma en kun je beginnen met kleine verbeteringen doorvoeren.

Om echt aan de slag te kunnen gaan met grote verbeterprojecten en een serieuze impact te maken in jouw organisatie raden wij aan een vervolgtraining te doen. Hiervoor zijn er verschillende mogelijkheden en in deze blog worden deze toegelicht zodat jij de juiste keuze kan maken.

Green Belt Training: Van theorie naar praktijk

Binnen de beltstructuur is de meest logische vervolgstap de Green Belt training. Dit is een training dat je kan volgen in twee varianten: de Lean Green Belt (6 dagen) en de Lean Six Sigma Green Belt (8 dagen).

De twee extra dagen bij de Lean Six Sigma training zijn gericht op de statistische kant (Six Sigma) - ideaal voor wanneer jouw organisatie veel met data werkt. Six Sigma vult hier dus Lean aan met (meer) diepgaande kennis over data analyses en experimenten.

Gedurende de Green Belt training ga je aan de slag met een eigen gekozen DMAIC verbeterproject binnen jouw organisatie zodat je direct de geleerde theorie tussen de trainingen door in de praktijk kan toepassen.

LSSP raadt aan om een praktijkproject parallel aan de training te doen maar dit is geen must, je kan hier elk gewenst moment mee beginnen. Dus ook na het behalen van jouw theorie certificaat.

Red Belt Training: Changemanagement

De Red Belt training is een door Lean Six Sigma Partners ontwikkelde training en kan ook een mooie vervolgstap zijn na de Yellow Belt/Orange Belt.

Deze training staat los van de traditionele beltstructuur en focust zich meer op change management. De Red Belt focust zich op meerdere aspecten rond verandermanagement en geeft antwoord op de vragen:

1. Hoe leg je als manager of projectleider uit welke richting het op moet?
2. Hoe ga je om met de weerstand van medewerkers op de werkvloer tijdens een project?
3. Hoe krijg je managers en teamleiders mee in je verandering?
4. Hoe krijg je nu een situatie waarin medewerkers met enthousiasme zelf willen gaan verbeteren?
5. Hoe zorg ik dat zelf regisseur van het veranderingsproces blijf?

LOM Training: Dag- en weekstarts

De LOM training is een 2-daagse training die zich richt op het borgen van een cultuur van continu verbeteren door middel van dag- en weekstarts. Je leert over het correct uitvoeren hiervan, welke rollen je hebt binnen LOM en het monitoren van de KPI’s.

De LOM training is ideaal als incompany traject omdat je met je collega’s de theorie meteen in praktijk brengt aan de hand van jullie werkplek, doelstellingen en bedrijfsvoering.

Conclusie

Concluderend kan je zeggen dat de Green Belt de logische vervolgtraining is binnen de beltstructuur omdat deze veelal dieper in gaat op wat je bij de Yellow en/of Orange Belt hebt geleerd. Mocht je meer willen weten over de menselijke kant van een verbetercultuur is de Red Belt de training voor jou. En wil je direct aan de slag met het borgen van continu verbeteren door middel van dag- en weekstarts dan is de LOM training het ideale vervolg

Weet je nog steeds niet welke training bij jou past, vul dan de keuzehulp in of stel je vraag hieronder.

In de situatie waar een hoge werkdruk wordt ervaren, wordt door betrokkenen vaak gevraagd om de inzet van extra mensen. Hoewel dit een oplossing zou kunnen zijn, is dit niet altijd de meest effectieve oplossing.

Nieuwe medewerkers zijn niet snel gevonden. Daarnaast moeten nieuwe medewerkers ingewerkt worden voordat ze up-to-speed zijn en kost het natuurlijk veel geld om extra mensen aan te nemen.

In onze praktijk zijn we veel situaties tegengekomen waar werkdruk juist niet effectief wordt opgelost door mensen aan te nemen, maar waar we met behulp van procesverbetering de werkdruk wisten te verlagen.

Zo ook bij een polikliniek. De werkdruk op het secretariaat was zeer hoog: werkvoorraden liepen op en medewerkers raakten overwerkt. Het betrof een afdeling waar honderden polikliniek afspraken per week gepland en uitgevoerd moesten worden.

Oorzaken voor de hoge werkdruk

Na de analyse fase hebben we verschillende problemen geïdentificeerd. Eén ervan was dat bleek dat er een verschillende werkwijze was voor het plannen van afspraken, voor elk van de 7 verschillende medische disciplines die in deze polikliniek werkten. Op die manier was het ondoenlijk voor medewerkers van verschillende disciplines, om taken van elkaar over te nemen.

Het meest urgente probleem achter de hoge werkdruk bleek echter het hoge percentage van afspraken dat opnieuw gepland moest worden. Liefst 30% van de afspraken (vele tientallen in aantal) moest opnieuw gemaakt worden, omdat ze om verschillende redenen werden afgezegd door artsen of patiënten.

Door gebruik te maken van data analyse konden de voornaamste grondoorzaken worden geïdentificeerd. De tegenmaatregelen waren relatief eenvoudig, maar bleken zeer effectief. Zo werd o.a. voortaan in overleg met de patiënt een geschikt tijdstip voor het polibezoek bepaald. Daarnaast werd het last-minute verlof van artsen aan banden gelegd (conform al lang geldende werkafspraken).

Het resultaat was dat het aantal afspraken dat ‘opnieuw gepland’ moest worden, binnen een maand, terugliep van 30% naar 9%. In de daaropvolgende weken liep het terug naar 7%, alwaar het percentage zich stabiliseerde. Het resulteerde in een forse werkdrukverlichting.

Het belang van een goede probleemanalyse & de vraag "waarom?"

Voorbeelden als deze staan niet op zich zelf. Vorig jaar maakten we mee dat in een productie omgeving bepaalde schoonmaakprotocollen veel te streng werden geïnterpreteerd door medewerkers. Het zorgde ervoor dat de output van de productie al jarenlang lager lag dan mogelijk. De productiecapaciteit steeg met liefst 15% toen de frequentie en omvang van de schoonmaakwerkzaamheden werd teruggebracht.

Door een goede probleemanalyse en door te kijken naar wat écht de grondoorzaak is van de werkdruk, is er vaak een meer (kosten)effectieve oplossing mogelijk dan simpelweg het aannemen van mensen. Het vergt echter wel een pas op de plaats en de durf om de vraag te stellen “waarom doen we dit zo?”

Er is al eerder een blog schrijven over de 5 belangrijkste tools in een Yellow Belt training. Één van de verschillen tussen een Yellow Belt en een Orange Belt training is dat de Orange Belt een dag langer duurt en dus worden er logischerwijs meer tools behandeld.

Tools zoals de Visgraat-analyse en de Value Stream Map komen ook voor in de Orange Belt training, echter richt deze blog in op de tools die niet in de Yellow Belt training voorkomen, maar wel in de Orange Belt.

Hierdoor weet jij wat je in de training kan verwachten en waar je na de training mee aan de slag kunt binnen je eigen organisatie.

SIPOC

Het acroniem SIPOC staat voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. SIPOC is een visueel hulpmiddel dat een overzicht biedt van het volledige proces, van leverancier (Supplier) tot klant (Customer). Met deze tool krijg je een duidelijk beeld van alle belangrijke elementen in een proces, waardoor je beter kunt begrijpen hoe deze elementen samenwerken en waar mogelijke verbeterpunten liggen.

Project Charter 

Een Project Charter is een document dat de belangrijkste details van een jouw verbeterproject beschrijft, zoals de doelstellingen, scope, teamleden, tijdlijn en verwachte resultaten. 

Dit document dient als een formele handdruk van een verbeterproject en zorgt ervoor dat alle betrokkenen op één lijn zitten. Het gebruik van een Project Charter helpt bij het definiëren van duidelijke doelen en verwachtingen, wat cruciaal is voor het succes van elk project.

Meer informatie in de blog van hoe je een effectieve Project Charter maakt

Datacollectieplan

Een datacollectieplan is een strategisch actieplan dat in ieder geval beschrijft welke gegevens verzameld moeten worden, hoe deze gegevens verzameld zullen worden en hoe deze gegevens gemeten gaan worden.

Met een goed opgesteld datacollectieplan kun je ervoor zorgen dat je de juiste gegevens verzamelt, wat leidt tot nauwkeurige analyses en effectieve verbeteringen in je processen.

Naast het datacollectieplan leer je ook verschillende data-analyse tools en grafieken om dit te visualiseren.

Introductie tot de DMAIC-projectaanpak

Naast het leren van praktische tools, wordt in onze training ook de krachtige projectaanpak van DMAIC geïntroduceerd. DMAIC staat voor Define, Measure, Analyse, Improve, Control.

Deze aanpak biedt een gestructureerd kader dat voorkomt dat je overhaaste conclusies trekt. Het begint met het helder definiëren van het probleem en het uitvoeren van een grondige nulmeting om de grootte van je probleem vast te stellen.

Door alle mogelijke oorzaken te analyseren en te valideren in de Analyse fase kan de grondoorzaak worden vastgesteld. Na het vaststellen hiervan kan er over oplossingen worden nagedacht.

Meer lezen over de kracht van de DMAIC-methode?

5S

5S is een methodologie die gericht is op het creëren en behouden van een georganiseerde, efficiënte en veilige werkplek. Door deze stappen te volgen, kun je de werkplek optimaliseren, verspilling verminderen en de productiviteit verhogen.

5S is een fundamenteel onderdeel van Lean en is opgebouwd uit de volgende fases:

Door al deze tools te begrijpen en direct toe te passen in de praktijk krijg je een goed begrip van Lean Six Sigma en kun je direct aan de slag binnen je eigen organisatie.

Ben je aan het overwegen om een Yellow Belt training te volgen, maar weet je nog niet precies wat je kunt verwachten? Geen zorgen! In deze blog bespreken we vijf tools die jij aan het eind van de training effectief kunt inzetten om verspillingen te identificeren en processen te verbeteren binnen jouw organisatie.

TIMWOODS

TIMWOODS is een krachtige tool die je helpt om verspilling in processen te identificeren. Het acroniem TIMWOODS staat voor Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects en Skills.

Elk van deze categorieën vertegenwoordigt een vorm van verspilling die je in een productieproces kunt tegenkomen. In de training leer je de verschillende vormen van verspilling herkennen en hoe je deze kan aanpakken.

Value Stream Map

Een Value Stream Map afgekort VSM, is een visueel hulpmiddel dat de stroom van materialen en informatie door een proces weergeeft. Het doel van deze tool is om alle stappen in een proces te analyseren en te begrijpen waar waarde wordt toegevoegd en waar verspilling optreedt.

Door een Value Stream Map te maken, kun je een gedetailleerd overzicht krijgen van het huidige proces en gebieden identificeren die verbeterd kunnen worden.

Hieronder een voorbeeld van een VSM voor het klaarmaken van trainingsmateriaal

Kanban

Kanban is een visueel systeem voor werkbeheer dat helpt bij het optimaliseren van de workflow en het verminderen van verspilling.

De methode is afkomstig van de productie- en fabricage-industrie om te zorgen dat tussenvoorraden op tijd werden bijgevuld, nu wordt het veelal gebruikt in uiteenlopende sectoren in de vorm van een kanban-bord om de workflow te visualiseren en te managen.

Visgraat Diagram

Het Visgraat Diagram, ook wel bekend als het Ishikawa-diagram of oorzaak-en-gevolg-diagram, is een tool die helpt bij het identificeren van de oorzaken van een specifiek probleem.

Dit diagram visualiseert de mogelijke oorzaken van een probleem in de vorm van een visgraat, waarbij het probleem aan de kop van de vis wordt geplaatst en de mogelijke oorzaken langs de graten worden geïdentificeerd. Deze oorzaken worden onderverdeeld in de 6M´en: Mens, Materiaal, Methode, Milieu, Machine, Metingen

Door gebruik te maken van een visgraat diagram kun je de mogelijke oorzaken van jouw probleem beter begrijpen en effectievere oplossingen bedenken. De visgraat diagram gaat vaak hand in hand met de 5x waarom methode.

Meer lezen? Klik dan hier voor meer informatie over het visgraat diagram

Spaghettidiagram

Het spaghettidiagram is een eenvoudige maar effectieve tool die de beweging van mensen, materialen of informatie in een proces visualiseert.

Door de routes die gevolgd worden op een plattegrond te tekenen, kun je inefficiënte bewegingspatronen en ongewenste herhalingen identificeren. Dit helpt bij het herontwerpen van werkplekken en processen om de efficiëntie te verbeteren en de productietijd te verkorten.

In-house Yellow Belt training

De Yellow Belt training kan ook inhouse gegeven worden waardoor er meerdere werknemers binnen een organisatie tegelijk getraind worden, dit is bij een minimum van 6 man voordelig in de kosten ten opzichte van het volgen van de een open training.

Daarnaast gaan jullie tijdens de training aan de slag om bovenstaande tools toe te passen op jullie eigen processen en pijnpunten zodat de theorie gelijk in praktijk gebracht wordt. 

Lean Six Sigma is een methode die zicht richt op het verbeteren van processen en het elimineren van verspilling binnen organisaties. Het combineert de principes van Lean en Six Sigma om efficiëntie te verhogen en kwaliteit te verbeteren.  

In de jaren ‘80 werd bij General Electric de structuur van Belts bedacht, gebaseerd op het bij karate al langer gebruikte systeem.

Alle medewerkers van General Electric werden getraind en gestimuleerd om processen en kwaliteit te verbeteren. Van Green en Black Belts werd bijvoorbeeld verwacht dat ze een bepaalde hoeveelheid verbeterprojecten en resultaten realiseerden. Op basis van gerealiseerde kwaliteitsverbetering, werden medewerkers beloond met een promotie en/of bonussen.  

Voor beginnende Lean professionals kan de beltstructuur verwarrend zijn; Wat is precies de volgorde? En wat wordt er van hen verwacht binnen een organisatie? 

Yellow Belt 

De Yellow Belt is het instapniveau in Lean Six Sigma. Professionals met een Yellow Belt ondersteunen projecten onder leiding van Green Belts en Black Belts.

Hun belangrijkste verantwoordelijkheid is het begrijpen van de basisconcepten van Lean Six Sigma, deelnemen aan workshops en zelf verspillingen herkennen.  

Een Yellow Belt heeft een basiskennis van Lean Six Sigma-principes en tools, zoals een SIPOC, TIMWOODS en eenvoudige probleemoplossingstechnieken. 

Yellow Belts helpen bij het creëren van een breed draagvlak en een cultuur van continue verbetering binnen een organisatie. 

Orange Belt 

De Orange Belt is een minder gebruikelijk certificeringsniveau, vaak gezien als een tussenstap tussen de Yellow Belt en de Green Belt.

Zij werken aan verbeterprojecten onder begeleiding van Green Belts en Black Belts en kunnen kleine projecten zelfstandig leiden. 

Orange Belts hebben een diepere kennis van Lean Six Sigma-tools dan Yellow Belts, waaronder kennis en kunde om aan de slag te gaan met een klein verbeterproject. Bijvoorbeeld aan de hand van de A3 methode.   

Ook vergroten Orange Belts de capaciteit van een organisatie om Lean Six Sigma-principes toe te passen, vooral in kleinere afdelingen of teams. Ze kunnen snel verbeteringen identificeren en doorvoeren.  

Green Belt 

Green Belts spelen een belangrijke rol in Lean Six Sigma-projecten. Ze leiden verbeterprojecten en werken vaak parttime aan Lean Six Sigma-initiatieven naast hun reguliere functies. Ze rapporteren meestal aan Black Belts of Master Black Belts. 

Green Belts hebben kennis van Lean Six Sigma-methodes en -tools, zoals DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), Value Stream Mapping, Statistische controles en hypothesetoetsen. 

De rol van een Green Belt is dat zij aanzienlijke verbeteringen door kunnen voeren binnen hun teams of afdelingen. Ze helpen bij het verminderen van variatie, het verbeteren van kwaliteit en het verhogen van klanttevredenheid. Hun werk resulteert in significante kostenbesparingen en efficiëntiewinst. 

Black Belt 

Black Belts leiden grootschalige verbeterprojecten en hebben diepgaande kennis van Lean Six Sigma.

Ze coachen Green, Orange en Yellow Belts en werken vaak fulltime aan Lean Six Sigma-initiatieven. Ze rapporteren aan Master Black Belts of directieleden. 

Black Belts beheersen geavanceerde Lean Six Sigma-tools en technieken, zoals regressieanalyse, DOE (Design of Experiments) en hebben ook kennis over change management. Ze zijn ook experts in het faciliteren van verschillende workshops. 

Zij leveren aanzienlijke verbeteringen op het gebied van kwaliteit, productiviteit en klanttevredenheid. Hun werk leidt tot substantiële financiële voordelen en strategische verbeteringen. Ze spelen een sleutelrol in de transformatie van bedrijfsprocessen. 

Master Black Belt 

Master Black Belts zijn de strategische leiders in Lean Six Sigma. Ze zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de Lean Six Sigma-strategie binnen een organisatie, het coachen van Black Belts en het waarborgen van de kwaliteit en consistentie van verbeterprojecten.

Master Black Belts hebben een diepgaande en uitgebreide kennis van alle Lean Six Sigma-tools en -methodologieën. Deze hebben vaak meerdere jaren ervaring als Black Belt. 

De rol van een Master Black Belts is dat zij de strategische visie voor procesverbetering binnen een organisatie drijven en zijn sparringpartner voor de directie. Ze helpen bij het realiseren van grootschalige veranderingen en het creëren van een cultuur van continue verbetering. Hun expertise resulteert in duurzame bedrijfsvoordelen en concurrentievoordeel. 

Expert trainingen en Change Management 

Naast de klassieke Belts, biedt Lean Six Sigma Partners ook verdiepingstrainingen aan in bepaalde onderwerpen zoals Lean Operationeel Management, Obeya en Change Management. Voor meer informatie en alle Belts kun je terecht op ons trainingsoverzicht.  

De piramide van Maslow biedt een gestructureerd inzicht in de menselijke behoeften en hoe deze behoeften elkaar opvolgen en beïnvloeden.

De vijf niveaus van Abraham Maslow worden sinds 1943 gebruikt in verschillende sectoren en onderscheiden de volgende 5 behoeften: Primaire behoeften, Bestaanszekerheid, Sociale behoeften, Erkenning en Zelfactualisatie. 

De 5 behoeftes volgens Maslow 

De piramide van Maslow is een waardevol kader voor het begrijpen van de motivatie van medewerkers en het creëren van een werkomgeving die aan hun behoeften voldoet.

Het biedt management inzicht dat niet alleen salaris, maar ook erkenning, veiligheid en persoonlijke groei drijfveren zijn voor medewerkers. 

De 5 behoeftes uitgelegd:

Primaire behoeften (fysiologische behoeften):
In het fundament van Maslow´s piramide liggen de primaire levensbehoeften van een mens zoals eten, drinken, zuurstof en slaap. Zonder de basis levensbehoeften zou een mens niet goed kunnen functioneren.  

Vaak worden deze behoeftes met een salaris bevredigd, zo kunnen zij eten, drinken en een plek om te slapen betalen. 

Bestaanszekerheid:
De behoefte aan bestaanszekerheid betreft niet alleen de fysieke veiligheid en gezondheid, maar ook aspecten zoals werkzekerheid en het onderhouden van sociale relaties.

Het gaat hierbij om het creëren van een omgeving waar de persoon zich veilig en beschermd voelt, zowel praktisch als op emotioneel niveau.  

Dit is vaak behaald door het krijgen van een vaste baan en zekerheid binnen een rol. 
 
Sociale behoeften 
Een andere belangrijke behoefte is de drang naar sociaal contact en verbondenheid met anderen. Dit omvat het verlangen naar vriendschap, liefde en sociale interactie, waarbij men zich gewaardeerd en geaccepteerd voelt binnen een groep of gemeenschap. 

Deelname aan sociale activiteiten is hier een voorbeeld van, vaak na het aanbieden van een vast contract wil iemand ook onderdeel zijn van een groep of gemeenschap. 

Erkenning:
De behoefte voor waardering, erkenning en respect van anderen. Deze behoefte draagt bij aan een gevoel van eigenwaarde en sociale acceptatie 

Complimenten, vertrouwen en zelfstandig laten functioneren zijn voorbeelden hoe je erkenning kan geven aan werknemer. 

Zelfactualisatie: 
De hoogste behoefte die men volgens de piramide kan bevredigen is de behoefte naar zelfactualisatie. Dit is de behoefte die men heeft naar persoonlijke groei.

Behoeften die hierbij horen zijn behoeften zoals creativiteit, spontaniteit, acceptatie en oplossingsgerichtheid. 

Een opleidingsbudget en doorgroeimogelijkheden zijn voorbeelden hiervan. 

Tekortkomingen van de piramide van Maslow 

Er zijn verschillende kritiekpunten op de piramide van Maslow, de piramide zou per individueel persoon, cultuur en afkomst verschillen.

Ook zal het model te statisch zijn want mensen kunnen verschillende behoeften tegelijkertijd ervaren en kunnen prioriteiten verschuiven afhankelijk van omstandigheden. 

Vaak wordt het model ook wel te simplistisch genoemd, menselijke behoeften en motivatie zijn veel complexer en kunnen beïnvloed worden door verschillende factoren, waardoor een eenvoudige hiërarchie mogelijk niet toereikend is. 

Ondanks de kritiek is het model een uitstekend begin voor het in kaart brengen van de behoeften. 

Zelftranscendentie 

Maslow erkende zelf ook dat het model niet volledig was en voegde nog een zesde dimensie toe aan het model: zelftranscendentie, dit gaat verder dan eigen belang en gaat om het positief leveren van een bijdrage aan de mensheid. Dit is het hoogste leven van bewustzijn, het positief bijdragen aan jezelf én anderen.  

Alternatieven voor de piramide van Maslow

De ERG-theorie en Theory X en Theory Y zijn alternatieven voor de piramide van Maslow.

De ERG-theorie vereenvoudigt Maslow´s hierachie tot die categorieën: Existentiële behoeften (Existence), Relationele behoeften (Relatedness), en Groeibehoeften (Growth).
Het belangrijkste verschil is dat in tegenstelling tot Maslow’s hiërarchie de verschillende behoeften gelijktijdig nagestreefd kunnen worden en is er flexibiliteit tussen de niveaus.

De Theory X Veronderstelt dat mensen van nature lui zijn en gedwongen moeten worden om te werken en Theory Y Veronderstelt dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en zelf verantwoordelijkheid willen nemen. Het belangrijkste verschil is dat dit zich meer richt op managementstijl en de perceptie van werknemers, in plaats van een hiërarchische indeling van behoeften.

Piramide van Maslow binnen Change Management 

De toepassing van de theorie van Maslow is zeer divers. Het is van oorsprong een sociologisch model en daarmee zeer zeker goed te gebruiken bij Change Management binnen organisaties.

Het model biedt een raamwerk om te begrijpen hoe medewerkers reageren danwel kunnen reageren op veranderingen. Je kunt hiermee specifieke strategieën ontwikkelen die een soepelere overgang en een hogere acceptatiegraad van de verandering faciliteren.   

Change wordt namelijk veelal geïnitieerd vanuit de ratio maar vervolgens realiseren we niet wat voor impact dit heeft op de piramide van een medewerker.

Als je gaat reorganiseren, heeft de werknemer daar last van en kan zichtbaar gedrag vertonen. Hij/zij voelde zich namelijk thuis in het team (sociale acceptatie)

Als Change Agent is het daarom belangrijk dit soort modellen in je rugzak te hebben zodat je beter kunt begrijpen waarom iemand reageert zoals die doet.

Wat drijft nou een reactie? Dit helpt niet alleen bij het verminderen van de individuele weerstand, maar ook bij het creëren van een ondersteunende omgeving waarin medewerkers zich gehoord, gewaardeerd en gemotiveerd voelen om de verandering te omarmen en eraan deel te nemen. 

Binnen onze Red Belt training gebruiken we dit soort handvatten om de change agent succesvoller te maken in hun rol.

We geven de nodige (basis) kennis mee en oefenen middels rollenspellen. Door middel van rollenspellen kunnen deelnemers situaties simuleren die ze kunnen tegenkomen tijdens het veranderingsproces, zoals het omgaan met weerstand, het voeren van moeilijke gesprekken, of het faciliteren van discussies.