Blogs

Situationeel leiderschap is een begrip dat steeds belangrijker wordt. Leiderschap in het verleden werd vaak gekenmerkt door een vrij rigide en directieve benadering, waarbij leiders voornamelijk optraden als autoritaire figuren die voorschreven wat te doen.

Deze stijl is tegenwoordig grotendeels achterhaald. De moderne werkplek vraagt een flexibelere benadering, oftewel situationeel leiderschap. Het is een benadering waarbij een leider zich aanpast aan de unieke situatie of de specifieke medewerker.  

Door het correct inzetten van situationeel leiderschap kunnen leiders beter inspelen op de specifieke eisen van een taak, project, of de ontwikkelingsfase van een team/individu.

Of het nu gaat om het ondersteunen van teamleden in een leerfase of het delegeren van verantwoordelijkheden aan ervaren professionals, situationeel leiderschap vraagt dat leiders flexibeler worden om het beste uit hun teams te halen. In hoeverre pas jij dit zelf toe? 

Wat is het verschil tussen traditioneel leiderschap en situationeel leiderschap 

Traditioneel leiderschap volgt vaak een vaste stijl, waarbij een aangeleerde benadering wordt gehanteerd in alle situaties. Dat kan effectief zijn in stabiele en voorspelbare omgevingen, maar mist de flexibiliteit die nodig is in meer dynamische en complexere situaties.

Terwijl traditioneel leiderschap zich vasthoudt aan één stijl, stimuleert situationeel leiderschap een op maat gemaakte manier van leiding geven per situatie. Het richt zich meer op het ontwikkelen van medewerkers en het aanmoedigen van zelfstandigheid.

In plaats van vast te houden aan één enkele leiderschapsstijl, biedt situationeel leiderschap een flexibel kader waarin leiders de meest geschikte stijl kunnen kiezen die past bij de behoeften en de omstandigheden waarin zij werken.

Welke soorten leiderschapsstijlen zijn er? 

Gedragswetenschappers Paul Hersey & Ken Blanchard hebben de meest voorkomende soorten samengevat in een klassiek leiderschapsmodel dat wereldwijd gebruikt wordt. In hun model gebruiken zij 4 stijlen die gebaseerd zijn op taakgerichtheid en relatiegerichtheid: 

Instrueren: 

Deze stijl is het meest geschikt voor situaties waarin teamleden een laag competentieniveau of een laag commitment hebben. Leiders geven duidelijke instructies en benadrukken wat, hoe, wanneer en waar taken moeten worden uitgevoerd. Ze bieden weinig ruimte voor inbreng van het team en houden strak toezicht op de voortgang. Dit gedrag is effectief in noodsituaties of wanneer er sprake is van strakke deadlines. 

Begeleiden (coachen): 

Deze benadering wordt toegepast wanneer teamleden een hogere competentie hebben, maar mogelijk nog steeds een wisselend commitmentniveau tonen. In deze rol werkt de leider samen met de teamleden, en biedt zowel taakgerichte als persoonlijke ondersteuning.

Hierdoor wordt de ontwikkeling van vaardigheden en zelfvertrouwen aangemoedigd. Hoewel de leider nog steeds beslissingen neemt, is hij of zij meer betrokken bij het proces. Dialoog en feedback geven zijn belangrijke componenten, wat helpt bij het opbouwen van betrokkenheid en competentie. 

Ondersteunen: 

Dit type leiderschap is geschikt voor teamleden die competent zijn, maar mogelijk variëren in hun motivatie of commitment. Leiders faciliteren en ondersteunen de besluitvorming door het team. Ze luisteren, bieden feedback en moedigen de inbreng van het team aan.

Deze stijl helpt bij het versterken van het vertrouwen en de motivatie van het team, aangezien de leidinggevende meer als een facilitator optreedt dan als een strikte toezichthouder. 

Delegeren: 

In deze stijl geeft de leider de verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering van taken over aan het team. Het is het meest effectief bij teams met een hoge mate van competentie en commitment. De leider begeleidt minder en treedt op als een facilitator, vertrouwend op de vaardigheden en het oordeelsvermogen van het team. Dit bevordert autonomie en zelfsturing binnen het team, wat leidt tot verhoogde tevredenheid en betrokkenheid.

Toepassing van situationeel leiderschap in teams

De toepassing van situationeel leiderschap gaat verder dan alleen het begrijpen van de vier leiderschapsstijlen. Het vraagt van de leidinggevende om de behoeften en omstandigheden van zowel de teams als de teamleden goed te begrijpen. Vervolgens dien je de juiste stijl toe te passen.

Dit houdt in dat er snel geschakeld moet worden tussen verschillende stijlen, afhankelijk van de situatie. Als een teamlid extra begeleiding nodig heeft, dan past een meer coachende of sturende aanpak goed.

Bij een ervaren teamlid dat zelfvertrouwen en competentie toont, is een ondersteunende of delegerende stijl effectiever. De deskundigheid van een team bepaalt vaak of zij zelfstandig aan de slag kunnen met (complexe) taken, zo krijgt het team de vrijheid en ruimte om beslissingen te nemen en hun expertise te benutten. 

Scenario 1: Nieuw projectteam: 

Sturende leiderschapstijl. In de beginfase van een nieuw project, waarbij teamleden nog onbekend zijn met de doelen en procedures, is een sturende aanpak effectief. De leider geeft hierbij duidelijke richtlijnen en instructies, waarbij hij of zij de teamleden nauwgezet begeleidt door de eerste fasen van het project. Dit zorgt voor een stevige basis en helpt het team op de goede weg. 

Scenario 2: Ervaren team met complexe taken: 

Delegerende leiderschapstijl. Hierbij vertrouwt de leider op het oordeel en vaardigheden van de teamleden. Zij krijgen de vrijheid om zelf beslissingen te nemen en hun expertise in te zetten. De leider treedt op als een facilitator en mentor, en biedt ondersteuning waar nodig, maar houdt zich verder op de achtergrond. 

Scenario 3: Divers projectteam:  
Coachende leiderschapsstijl. Bij een mix van zowel onervaren als ervaren leden, is een coachende aanpak effectief. De leider besteedt tijd aan individuele begeleiding van minder ervaren teamleden, terwijl de meer ervaren leden gestimuleerd worden om hun kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen en te delen. Deze aanpak creëert een omgeving van leren en groeien, waarbij de leider optreedt als een coach die het team ondersteunt in hun ontwikkeling en samenwerking bevordert. 

Oefenen met Situationeel leiderschap 

Situationeel leiderschap geeft je de mogelijkheid om aan te passen aan de veranderende omstandigheden en het meeste uit jouw team te halen door hen in hun kracht te zetten.

In onze Red Belt / Change Management training wordt er verder ingegaan op situationeel leiderschap en hoe je dit het beste kan toepassen binnen jouw organisatie. De 8-daagse training gericht op de zachte kant van een verandering richt zich naast ‘Change visie en leiderschap’ ook op de volgende elementen: 

• Mobiliseren en Commitment 
• Change Coachen 
• Change Monitoring & borging

De dramadriehoek is een psychologisch model dat negatieve communicatiepatronen zichtbaar maakt, het model van Stephen Karpman maakt onderscheidt tussen drie rollen waarin personen ingedeeld kunnen worden.

Deze drie groepen beïnvloeden elkaar onbewust omdat ze zich vasthouden aan destructieve communicatiepatronen, wat resulteert in een vicieuze cirkel van negativiteit en conflicten. Dit kan zowel in zakelijke als privé situaties voorkomen. 

Om deze negatieve wisselwerking tegen te gaan kan met behulp van de juiste coaching de dramadriehoek veranderen in de winnaarsdriehoek. Daarbij beïnvloeden personen elkaar juist positief. Maar hoe maak je deze transitie precies? Dat begint bij het begrijpen en herkennen van de verschillende rollen in de dramadriehoek.

Hoe herken je de rollen in de drama driehoek? 

De dramadriehoek identificeert drie specifieke rollen die mensen vaak aannemen in conflictsituaties. Deze rollen zijn slachtoffer, aanklager en redder. Hier is een korte uitleg van elk van deze rollen en hoe je ze ook kan herkennen in jouw eigen omgeving.  

Slachtoffer: 

Het slachtoffer voelt zich hulpeloos, machteloos en vaak onderdrukt door de omstandigheden. Ze klagen, wijzen anderen aan als oorzaak van hun problemen en hebben de neiging om verantwoordelijkheid voor hun situatie te vermijden. Met dit gedrag zoekt het slachtoffer sympathie, zorg en hulp van anderen. 

Aanklager (of Aanvaller): 

De aanklager neigt ertoe anderen de schuld te geven, te beschuldigen en aan te vallen. Ze zijn vaak kritisch, veroordelend en willen anderen verantwoordelijk stellen voor fouten of problemen. Met dit gedrag zoekt de aanklager controle, macht en wil deze voorkomen dat anderen hen als slachtoffer zien. 

Redder: 

De redder voelt de behoefte om anderen te redden of te beschermen, vaak tegen hun wil of zonder dat anderen om hulp hebben gevraagd. Ze bieden ongevraagde hulp, advies of oplossingen en voelen zich verantwoordelijk voor het oplossen van problemen van anderen. De reden dat de redder anderen wil helpen is dat de redder op zoek is naar waardering, erkenning en een gevoel van eigenwaarde. 

In een drama driehoek kunnen mensen van rol wisselen afhankelijk van de situatie. Het herkennen van de rollen is essentieel om bewustwording te creëren en zo destructieve patronen te doorbreken. 
Door de patronen te doorbreken kan je de transitie van een dramadriehoek naar een winnaarsdriehoek maken waarbij de samenwerking verbeterd wordt. 

Hoe kun je de dramadriehoek doorbreken? 

Het doorbreken van de dramadriehoek vereist zelfbewustzijn, verantwoordelijkheid nemen en het stellen van gezonde grenzen, terwijl de focus verschuift van problemen naar oplossingen.  

Van slachtoffer naar de vrager/ontvanger van steun 

De slachtofferrol zoekt sympathie en hulp van anderen omdat hij/zij zich vaak minderwaardig voelt. Het transformeren naar een vrager/ontvanger van steun begint bij het bewustzijn bij de persoon zelf. Het is belangrijk voor de vrager/ontvanger om assertiever te zijn en specifieke vragen te stellen waar hij/zij behoefte aan heeft. Tot slot is het van belang om de hulp te accepteren, zonder de eigenwaarde te verminderen.  

Het gaat dus om de verschuiving van een mindset van machteloosheid naar zelfbewustzijn, waarbij het actief nemen van eigen verantwoordelijkheid en het geloven in de eigen capaciteiten centraal staan. 

Van aanklager naar feedback-gever 

In de winnaarsdriehoek verschuift de aanklager naar de rol van de feedbackgever. In plaats van kritiek te uiten of anderen te beschuldigen, richt de feedbackgever zich op het constructief delen van feedback. De nadruk ligt op het ondersteunen van anderen bij hun groei door opbouwende en positieve input te geven. 

Van redder naar Ondersteuner/Mentor: 

De rol van de redder in de dramadriehoek verandert naar de ondersteuner/mentor in de winnaarsdriehoek. Hier draait het niet om ongevraagde hulp, maar om het bieden van ondersteuning na een gerichte hulpvraag. De ondersteuner moedigt anderen aan om zelfstandig beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties. 

In de winnaarsdriehoek staan samenwerking, wederzijdse groei en het bevorderen van individuele verantwoordelijkheid centraal. De verschuiving van rollen benadrukt positieve communicatie en een gezonde, ondersteunende dynamiek in relaties. Het doel is om een omgeving te creëren waarin individuen elkaar helpen groeien, zonder in de valkuilen van de dramadriehoek te vervallen. 

Alternatieven voor de drama driehoek

Empowerment Dynamic (TED) van David Emerald is een alternatief op de dramadriehoek en winnaarsdriehoek. Hij vervangt het slachtoffer met de Schepper, de aanklager met uitdager en de redder als coach.

Beide modellen bieden praktische alternatieven voor de destructieve interactiepatronen van de dramadriehoek en helpen mensen om gezondere en effectievere communicatie- en interactiepatronen te ontwikkelen.

Conclusie 

De dramadriehoek van Stephen Karpman beschrijft destructieve communicatiepatronen in de vorm van de rollen slachtoffer, aanklager en redder. De transformatie naar een winnaarsdriehoek wordt gerealiseerd bij de bewustwording en het doorbreken van de destructieve patronen.

Het uitvoeren van een ANOVA hypothesetoets wordt gebruikt om te bepalen of er  ‘significante’ verschillen zijn tussen gemiddelden van twee of (veel) meer groepen. Je kijkt of gemiddeldes per groep structureel van elkaar verschillen of niet. 

In de vorige blog: Hoe je miljoenen bespaart met statistiek: ANOVA in de praktijk werd er ingegaan op hoe dit honderd jaar bewezen middel voor een beter bedrijfsbeheer zorgt. Om een beter beeld te krijgen over de beste manier(en) hoe de tool ingezet kan worden is deze blog zeker een leestip.

Ben je op zoek naar een stappenplan voor het uitvoeren hiervan, lees dan verder.

Stappenplan voor een ANOVA hypothesetoets: 

1. Hypothesen (aannames) formuleren: 

De ‘saaie’ nulhypothese (H0): Er zijn toevallige verschillen in het tijdig leveren per locatie (stelt niks voor; de eventuele verschillen zijn toevallig)

De ‘interessante’ Hypothese (H1): Er zijn significante verschillen in het tijdig leveren per locatie (er is echt een aantoonbaar verschil, zoek uit waarom dit zo is en verbeter!) 

2. Data Verzamelen:

Verzamel gegevens en informatie voor elke locatie gedurende een representatieve periode voor nu (dus niet alle twintig jaar, maar een steekproef 😊) 

3. Laat de data zien in een grafiek: zien we verschillen of ‘uitschieters’? 

Stel een grafiek zoals een Boxplot of andersoortige grafiek op, zoals hieronder. 

On Time Delivery [%] is het ‘percentage tijdig geleverd’ van onderdelen van alle orders over een periode, uitgezet tegen de locaties Betuwe (16 orders) en Groningen (41 orders) op de X-as. Meer weten over de Boxplot? Lees er hier meer over.  

4. ANOVA Uitvoeren: 

Voer de ANOVA-analyse uit in een statistisch software pakket, om te bepalen of er statistisch significante verschillen zijn. ANOVA levert in dit geval een kleine kansberekening op dat er ‘geen verschil is’.  

Uitvoer statistisch pakket:  

Ofwel dat er een significant verschil is in locatie. In dit geval gaat er wederom ‘niets boven Groningen’!  

5. Resultaten Interpreteren en met eventuele vervolgstappen: 

Als de kans op ‘saaiheid’ klein is (de p-waarde < 0,05), verwerp je de nulhypothese en concludeer je dat er daadwerkelijk verschillen zijn per locatie. Het verschil in gemiddelde is hier het verschil tussen wel of geen serieuze boete!  

Een dashboard met ‘algemene info’ bleek hier niet afdoende om tijdig aan de bel te trekken! Sterker, het algehele gemiddelde (van beide locaties) bleek OK te zijn (boven de 95%). Met ANOVA kun je een ‘niveau dieper’ gaan in de analyse 

Vervolg: onderzoek de verschillen tussen de twee locaties, bijvoorbeeld met een workshop of door vervolgvragen te stellen aan de verantwoordelijken. Wat kan de locatie Betuwe bijvoorbeeld van de locatie Groningen leren? Ga daarop dan tijdig verbetermaatregelen nemen!  

Waarom ANOVA belangrijk is

ANOVA is niet alleen ‘een beetje moeilijke statistiek’; het is een al meer dan honderd jaar bewezen middel voor een beter bedrijfsbeheer. Door vragen met (online) data te beantwoorden, in plaats van ‘van aanname naar aanname’ te rollen.  

Zelfs al heb je al veel IoT (Internet of Things) of ben je druk bezig met je digitale transformatie: zonder statistisch ‘doenken’ heb je niet zo heel van aan enorme databases – Marcus Bergman        

Door gericht te kijken naar significant afwijkende gemiddeldes, kun je weloverwogen beslissingen nemen die de algehele prestaties van je bedrijf verbeteren. Ontdek onder andere de kracht van ANOVA en zet de koers uit naar een betere organisatie! 

Wil je je hierin meer ontwikkelen? Volg dan de Lean Six Sigma Green belt of zelfs Black Belt bij LSSP. Of schakel hun hulp in als adviseur voor enkele dagen bij een Management vraagstuk.   

Weerstand is een onvermijdelijk aspect bij elk verandertraject. Uit diverse onderzoeken blijkt zelfs dat weerstand bij medewerkers een van de belangrijkste faalfactoren is bij verandertrajecten. 

Het accepteren dat het bij elke transitie aanwezig is en het vervolgens op een juiste manier adresseren is wat een verandering tot een succes brengt.

Maar wat is weerstand precies? En hoe kun je dit herkennen? Hoe ga je hier het beste mee om? Deze vragen zullen we in deze blog beantwoorden. 

Wat is weerstand? 

Weerstand is meer dan slechts een tegengeluid bij een verandering; het is een natuurlijke reactie op een verwachte bedreiging. Deze bedreiging kan betrekking hebben op je positie binnen het team, wijzigingen in je functie of zelfs de mogelijkheid dat je functie in gevaar komt. Ook in privé situaties kunnen veranderingen zorgen voor weerstand. 

Weerstand wordt vaak geuit op verschillende manieren zoals (non) verbale uitingen, passieve houding of terugkerende bezwaren. De wijze waarop weerstand tegen een verandering tot uiting komt, varieert afhankelijk van de persoon en de specifieke situatie. 

Hoe herken je weerstand?

De onderstaande fases geven een handig kader voor change agents om de verschillende vormen van weerstand die gedurende de transitie kan plaatsvinden te herkennen. Het herkennen hiervan geeft de mogelijkheid om doelgerichte interventies te implementeren om de acceptatie van de verandering te bevorderen. 

1. Ontkenning:

Iemand in ontkenning beseft zich nog niet of nauwelijks dat er een verandering aankomt die ook op hem of haar van toepassing is.

De verandering komt simpelweg niet binnen, bijvoorbeeld omdat hij er nog onvoldoende aan is blootgesteld of omdat de urgentie hem ontgaat. Je hoort dan uitspraken als “dat gaat toch niet gebeuren” of “dat is al  de zoveelste keer dat we dat proberen.” 

2. Emotie

Hierbij ligt de nadruk op individuele angsten en zorgen. Mensen in deze fase kunnen bijvoorbeeld vrezen voor persoonlijk verlies, zoals baanonzekerheid of een afname van hun eigen competenties.

Mensen realiseren zich dat de verandering toch echt gaat plaatsvinden en betrekken het vooral op zichzelf en uiten dit in emoties als boosheid, verdriet, angst.  

3. Onderzoek

In deze fase erkennen mensen dat we van oud naar nieuw gaan en dat ze hierin een actieve rol spelen in het vormgeven van de nieuwe situatie.

Echter, ze zijn nog bezig met het zoeken: ze twijfelen, voelen zich nog niet volledig capabel en hebben ondersteuning nodig. Er worden vragen gesteld als “wat betekent dit nou eigenlijk voor mij”  en “waarom hebben jullie deze keuzes gemaakt”. 

4. Verbinding 
Het begin van het afsluiten van de transitie naar de nieuwe situatie. De mensen begrijpen het, er is acceptatie en doen actief mee. Eigenaarschap en commitment voor de nieuwe situatie is gestart.   

Hoe ga je om met weerstand? 

Weerstand is een gegeven binnen veranderingen. Wat het belangrijkste is, is dat je de weerstand accepteert, de ruimte geeft en gezamenlijk op zoek gaat naar de zorg wat achter deze weerstand zit. Mensen willen over het algemeen eerst gehoord en gezien worden voordat ze open gaan staan voor de ratio achter de verandering. Alleen dan kun je het op de juiste wijze adresseren.  

Daarnaast is het belangrijk om te beseffen dat een hoop verwachte weerstand al op voorhand positief beïnvloed kan worden door voor de start van de verandering de urgentie duidelijk te maken en een duidelijke verandervisie te communiceren. Bied ook ruimte voor vragen en feedback, zodat men zich gehoord voelen.

Essentieel is dat je snel en consistent reageert op de vragen. Je wilt voorkomen dat men terug schiet in de weerstand vanwege de blijvende onduidelijkheid. Zorg tenslotte dat je zo snel als mogelijk, de mensen de “verandering” zo snel als mogelijk laat ervaren. 

Door bijvoorbeeld een demonstratie te krijgen van het nieuwe pakket, of een bedrijfsbezoek af te leggen bij een bedrijf die al op de nieuwe wijze aan het werk is. Door snel in het doen te komen, en het in kleine behapbare stapjes zelf te laten ervaren, faciliteer je een nieuwe positieve referentie ten aanzien van de verandering.    

Realiseer dat niet alle weerstand in één keer zal verdwijnen; dit vergt ruimte, opbouwen van vertrouwen en de juiste interventies. Geef daarom voldoende tijd om te wennen aan de nieuwe situatie. 

Training voor het omgaan met weerstand 

Bij Lean Six Sigma wordt er veelal op de harde/blauwe kant gericht van een verbetertraject terwijl de meeste trajecten juist stuklopen op de rode/zachte kant.  

Daarom heeft LSSP een training ontwikkeld genaamd de Red Belt dat zich meer richt op de menselijke kant. De training bestaat uit de volgende modules verdeeld over 4 blokken van 8 dagen: 

Module 1: Change Visie en Leiderschap 
Module 2: Mobiliseren & Commitment 
Module 3: Change Coachen 
Module 4: Change Monitoring & Borging 

Een Standard Operating Procedure, afgekort als SOP, is een middel om werk te standaardiseren. Het is een gedetailleerde instructie over de stappen die gevolgd moeten worden bij het uitvoeren van een bepaalde taak of activiteit.

Een SOP is een hulpmiddel voor medewerkers om (hun) werkzaamheden op de beste manier uit te voeren. Bovendien kunnen Standard Operating Procedures bijdragen aan het sneller inwerken van nieuwe medewerkers. 

Zo kan er een SOP zijn voor het assembleren van elektronische apparaten in de productielijn, maar ook voor het schoonmaken van het koffiezet apparaat.

Het kan in elke sector toegepast worden, of dit nu in gezondheidszorg, productie of dienstverlening is. Een SOP stelt je in staat om efficiëntie te handhaven, risico´s te beheersen en kwaliteit te waarborgen. 

Hoe maak je een SOP? 

Het creëren van een SOP vereist een gestructureerde aanpak om consistentie en duidelijkheid te waarborgen. Hier volgt een stapsgewijze uitleg van het proces: 

Stap 1: Voorbereiding: Bepaal duidelijk het doel van de SOP. Wat wil je bereiken met het invoeren hiervan? Een helder doel zal de rest van het creatieproces sturen. Maak jezelf bekend met het proces en identificeer de hoofdstappen 

Stap 2: Betrek Belanghebbenden: Betrek degenen die direct betrokken zijn bij het proces dat de SOP zal omvatten. Dit is cruciaal. Hun inzichten zijn waardevol en zorgen ervoor dat er niet een essentiële stap van het werk wordt vergeten. 

Stap 3: Ontwikkel een draft: Beschrijf elke stap van het proces in detail en maak een 1e versie van de SOP. Identificeer ook verantwoordelijkheden en mogelijke knelpunten. Wees hierbij specifiek en gebruik duidelijke taal. 

Stap 4: Valideer de SOP: Voordat de SOP wordt geïmplementeerd, test het met een representatieve groep. Verzamel feedback en pas de procedure indien nodig aan. 

Stap 5: Implementeer en train: Rol de SOP uit naar alle relevante medewerkers en zorg voor training om ervoor te zorgen dat iedereen bekend is met de nieuwe procedure. 

Voorbeelden in verschillende industrieën  

Het implementeren van SOP´s bevorderd de efficiëntie, consistentie en risicobeheersing. Naast dat kunnen werkzaamheden ook door collega´s worden uitgevoerd zonder dat er fouten worden gemaakt. Hieronder enkele voorbeelden uit verschillende industrieën:  

Zakelijke dienstverlening (kantoor): 
Een SOP voor het ontvangen, verifiëren en goedkeuren van facturen, evenals het registreren van betalingen 

Gezondheidszorg:
Hygiënevoorschriften: Instructies voor handen wassen, gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen, en desinfectie van apparatuur en ruimtes. 

Productie:
Procedures: Stappen voor het uitvoeren van kwaliteitscontroles, inclusief monstername, metingen, en documentatie van resultaten. 

Hierboven een template van een SOP met best practises en tips.

Tips voor een succesvolle implementatie 

Voor het optimale resultaat is het belangrijk om te zorgen voor heldere communicatie over de invoeren van SOP´s. Wat is het doel en waar kan ik de SOP´s vinden? Staan de documenten op de gezamenlijke drive of hangen zij bij de bijbehorende afdeling? 

De vormgeving van de SOP kan enorm bijdragen (of afbreuk doen) aan het gebruik ervan op de werkvloer. Een checklist, plaatje of beslisboom werkt veel makkelijker dan 5 pagina’s uitgetypte tekst. 

Uiteraard moeten medewerkers geïnformeerd/ getraind worden, zodat zij bekend zijn met de procedure en deze voor hen ook duidelijk is.  

Tot slot is het raadzaam om een Standard Operating Procedure regelmatig te evalueren. Zo zorg je ervoor dat procedures relevant blijven en worden aangepast aan veranderingen en laatste inzichten op de werkvloer. 

Conclusie: 

Door het volgen van SOP´s zorg je voor een standaardisering van de uitvoering van het werk. Dit heeft een positieve invloed op de uniformiteit van werken en daarmee het algehele kwaliteitsniveau. 

Het leren werken met een SOP komt o.a. terug in onze Green Belt training. Kennis maken met Lean en Six Sigma? Dat kan in onze Yellow of Orange Belt trainingen

Systeemdenken is de holistische kijk op (complexe) situaties, dit betekent dat je oog hebt voor het grotere geheel in plaats van dat een proces bestaat uit losse onderdelen.

De kern van systeemdenken is dat een bepaalde verandering aan een onderdeel of proces invloed heeft op de gehele organisatie of op andere afdelingen.  

Denk bijvoorbeeld aan een voetbalteam, vaak zie je dat een elftal met op elke positie een topspeler, niet per definitie kampioen wordt. En waarom zie je soms elftallen met aantoonbaar mindere voetballers juist tot grootste prestaties in staat zijn? Dat is de kracht en de valkuil van het systeem.

Het begrijpen hiervan zal je een nieuw scala aan mogelijkheden geven om je invloed als organisatieverbeteraar te vergroten.  

Systeemdenken is dus gezamenlijk goede dingen doen. Het geeft inzicht in hoe entiteiten (personen, afdelingen en organisaties) zich met elkaar verhouden en wat de wederzijdse beïnvloeding is binnen een specifieke situatie, het geeft daardoor een raamwerk om te begrijpen hoe deze entiteiten elkaar ondersteunen. 

Het richt zich dus op het geheel en stimuleert het verder kijken dan geïsoleerde aspecten en de complexe dynamiek van interacties te begrijpen.

Als er bijvoorbeeld een verbetering wordt gerealiseerd op de website bij het inschrijfformulier van nieuwe klanten, kan dit voordelig zijn voor het aantal inschrijvingen. Denk bijvoorbeeld aan een verkorting van het formulier wat drempelverlagend werkt voor het versturen van de gegevens.  

Maar als bij de financiële afdeling dit zorgt voor uren zoekwerk van bepaalde gegevens, is dit dus een prima verbetering voor de ene afdeling maar geen duurzame verbetering voor de gehele organisatie.  

De 5 voordelen van systeem denken 

Een team vol individuen van topniveau presteert dus niet automatisch beter als deze niet goed samenwerken en niet op de hoogte zijn hoe bepaalde handelingen zich verhouden tegenover elkaar. Hieronder vind je 5 voordelen van systeemdenken: 

1. Het vinden van de grondoorzaak: Binnen Lean Six Sigma is het vinden van de grondoorzaak van een probleem belangrijk, de échte reden van jouw probleem kan namelijk ook buiten jouw eigen afdeling liggen. Door met een holistische bril te kijken naar het probleem, kan de grondoorzaak gevonden worden 

1. Identificeren van patronen: Vaak sluipen onopgemerkt patronen een organisatie binnen, waarbij de geleidelijk een bepaalde werkwijze als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Systeemdenken stelt je in staat om deze patronen te ontdekken en te beoordelen.
    
   

1. Een verbeterde samenwerking: Door rekening te houden met wat de impact van een verandering is op andere processen, wordt er alleen maar gefocust op duurzame verbeteringen die het gehele bedrijf verbeteren. 
   
   
2. Besluitvorming: Systeemdenken helpt bij het nemen van meer geïnformeerde beslissingen door de complexiteit van een situatie te doorgronden. Dit is vooral nuttig in omgevingen waarin beslissingen grote invloed hebben op diverse aspecten. 

1. Flexibiliteit en Adaptiviteit: Het begrip van de dynamiek van systemen maakt het mogelijk om flexibel te reageren op veranderingen. Systeemdenken helpt organisaties zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden en anticipeert op mogelijke gevolgen van beslissingen. 
   

Waarom systeemdenken jouw organisatie kan helpen

Een organisatie is een levend systeem. De complexiteit van dit systeem, met zijn ontelbare variabelen en onderlinge interacties, kan overweldigend zijn. Systemisch denken biedt een holistische kijk op het geheel, waardoor je kunt begrijpen wat er plaatsvindt en hoe dit gebeurt.

Het verschaft inzicht in momenten waarop systemen onder druk komen te staan door veranderingen, en verklaart waarom hardnekkige patronen blijven voortbestaan. Door deze patronen te herkennen en er betekenis aan te geven, kun je doeltreffende interventies toepassen om deze te vervangen door patronen die bijdragen aan de gewenste verandering. 

Binnen onze Red Belt training komt dit onderwerp terug. Deze training richt zich op de rode kant van een verbetering en/of verandering en bestaat uit de volgende 4 onderwerpen verdeeld over 8 dagen:

Module 1: Change Visie en Leiderschap
Module 2: Mobiliseren & Commitment
Module 3: Change Coachen
Module 4: Change Monitoring & Borging

Gantt charts, strokenplanningen en andere visualisaties van voortgang zijn in mijn optiek onmisbaar bij het uitvoeren van een (Lean Six Sigma) project. Vaak is het zo dat er een beperkt deel van de week gewerkt wordt aan het verbeterproject, dit betekent dat je deze geblokte tijd optimaal wilt benutten. In deze blog neem ik je mee in mijn ervaringen rondom het thema Gantt chart.

Een Gantt chart, ook wel strokenplanning genoemd biedt overzicht van de projecttaken en mijlpalen van een project over een tijdperiode. Dit diagram stelt teams in staat te zien welke taken zijn voltooid, welke lopende zijn, en welke nog moeten beginnen.

De chart is een horizontaal balkendiagram die projecttaken weergeeft in een chronologisch tijdsoverzicht. Elke balk in het diagram vertegenwoordigt een taak, waarbij de lengte van de balk aangeeft hoelang deze taak duurt.

3 voordelen van een Gantt chart binnen projectmanagement

De Gantt chart wordt vaak toegepast binnen projectmanagement en geeft daarbij de volgende voordelen:

1. Onderlinge verbanden tussen taken

Naast een visuele weergave van de werkzaamheden, laat dit plaatje ook zien wat de onderlinge verbanden tussen de taken zijn. Bepaalde taken kunnen op elk moment worden uitgevoerd en andere moeten op zich laten wachten tot een andere taak volledig is afgerond.

In de bouwsector wordt de Gantt chart vaak gebruikt aangezien individuele taken afhankelijk zijn van elkaar. Zo kan je nog niet werken aan de fundering als het grondwerk nog niet is gelegd, en kunnen de tegels niet gezet worden in de badkamer als de loodgieter zijn werk nog niet heeft afgerond.

Dit geldt ook voor een verbeterproject. Zo kan je nog geen stakeholderanalyse doen als je stakeholders nog niet bepaald zijn. En zo kan je de stakeholders nog niet bepalen als je nog geen SIPOC gedaan hebt. Volgordelijkheid is een belangrijk thema binnen projectmanagement en dit diagram biedt daar een uitkomst voor.

2. Flexibiliteit in veranderingen

Doordat projecten vaak moeten worden bijgesteld door klantenfeedback en/of interne feedback is het belangrijk om deze vertraging te communiceren door middel van de balk te verplaatsen naar de tijd dat deze nodig heeft en dit te communiceren naar teamleden.

De rest van het diagram zal zich aanpassen aan jouw verandering, zo zie je precies wat de impact is van jouw verandering op de tijdslijn.

Ook stelt een Gantt chart in staat om de vertraging vroegtijdig op te merken waardoor de impact hiervan kan worden gereduceerd.

3. Visuele weergave van de voortgang bijhouden

In één oogopslag kunnen teamleden zien wat de status is van het project, zo kunnen zij zien hoe hun werk bijdraagt aan het geheel en ook hun overige werkzaamheden afstemmen op de hoeveelheid werk dat gaat komen.

Dit voordeel kan worden uitgebuit door de Gantt chart met enige regelmaat te printen en boven je bureau op te hangen. Zo daag je jezelf en je teamleden extra uit om planmatig te werken en afwijkingen van de planning op een hoge frequentie te bespreken.

De valkuilen van een Gantt-chart

De Gantt-chart heeft naast de vele voordelen ook een paar valkuilen.

1. Bij te grote projecten zullen de vele taken en teamleden het diagram onoverzichtelijk maken.
2. Een ander nadeel is het aantal uur dat nodig is om de Gantt-chart te maken, bij te stellen en te communiceren naar alle teamleden, vooral bij snel veranderende omgevingen zou dit extra tijd vereisen. Gebruik bij voorkeur dan ook bestaande templates.
3. Het niet consequent actualiseren van de Gantt-chart kan tot frustraties leiden. Het is een dooddoener, maar ó zo waar. Discipline is een belangrijker drijver om deze grafiek succesvol te kunnen gebruiken.
   

Gantt-chart binnen Lean Six Sigma

Een Gantt-chart wordt vaak gebruikt bij DMAIC-projecten (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Bij het opstellen van de Project Charter, wat dient als ´toets´ of een DMAIC-project nuttig genoeg is om er mee te beginnen, wordt er een projectplanning gemaakt. We gebruiken bij deze planning de Gantt-chart als visualisatie.

Naast de probleemomschrijving, de business case en meetbare doelstellingen, is het belangrijk om elke fase van project een start en einddatum te geven. Dit geeft jouw sponsor en stakeholders een goed beeld van de loop van het project.

Tools voor het maken van een gantt chart

Clickup, Ganttproject, Asana en natuurlijk powerpoint/excel zijn ideale tools voor het maken van een online gantt-chart. Daarnaast zijn er verschillende templates online te downloaden. 

Conclusie

Tijd is geld wordt wel eens gezegd, ik weet niet of ik het daar in algemene zin helemaal mee eens ben. Eén ding is zeker: in de razernij van het leven komen we er steeds meer achter dat tijd zeer kostbaar, en niet in geld, uit te drukken is.

Binnen het uitvoeren van projectmanagement is tijd wel degelijk een middel (resource) en moet je hier zorgvuldig mee om gaan. De Gantt-chart is DE tool om jezelf voor te bereiden op een succesvolle planning van jouw (verbeter) project.

Een customer journey, in het nederlands: een klantreis, is de set aan ervaringen die de klant heeft met een organisatie. Bijvoorbeeld vanaf de eerste oriëntatie om een bepaald product of dienst te kopen tot en met de after-sales service.

Het betreft o.a. verschillende contactmomenten (touchpoints) met de organisatie, zoals het gesprek van de klant met de verkoper, het websitebezoek of de correspondentie die hij ontvangt van de organisatie.

Het in kaart brengen van de klantreis stelt je in staat om de beleving van jouw klant (VOC) beter te begrijpen. Het stelt individuele afdelingen in staat om beter te begrijpen hoe ze bijdragen aan de gehele klantreis. 

De klantreis wordt visueel weergegeven en alle activiteiten en contactmomenten worden gekoppeld aan de emotie die de klant ervaart tijdens de ervaring met het product en/of dienst. Deze reis of proces kan enkele minuten duren, bijvoorbeeld een aankoop in de supermarkt of een langere periode, bijvoorbeeld het volgen van een training bij LSSP. 

Hoe maak je een Customer Journey Map?

1. Het kiezen van het proces en het verbeterdoel 

Het maken van een Customer Journey Map begint bij het kiezen van een proces of journey. Het is raadzaam om gebruik te maken van een persona (of enkele persona’s), zodat de reis echt ‘tot leven’ komt. Daarnaast helpt het om een verbeterambitie te formuleren. Bijvoorbeeld de klanttevredenheid verhogen, of het aantal cross-sells te verhogen.  

2. Verzamel alle gegevens van de klantreis 

Bij deze stap geldt, des te meer, des te beter. Probeer zoveel mogelijk contactpunten van de klant met jouw product of dienst te vinden, online kan dit gemakkelijk door de aanwezigheid van cookies en tools om de online interacties te monitoren. In een fysieke omgeving kan dit gedaan worden door observaties, enquêtes en focusgroepen, een voorbeeld is de Customer Journey van Ikea.

3. Definieer de contactpunten van de klant

Nu alle contactmomenten (touchpoints) gevonden zijn, is het belangrijk om te achterhalen wat de klant ervaart gedurende deze stappen. Bij het voorbeeld van Ikea kan er, na het eindeloos zoeken in het zelf-service magazijn, een goedkoop ijsje of een hotdog worden gehaald bij de cafetaria. Deze spotgoedkope producten doet niet alleen iets met de prijs perceptie van de Ikea, maar ook met de klantbelevenis aan het einde van de reis. Deze zogenaamde ‘peak-end’ zorgt voor een positieve herinnering aan de klantreis. De herinnering bepaalt of klanten later geneigd zijn om terug te keren naar de winkel.

4. Breng de klantreis in kaart

Verzamel alle informatie en visualiseer het in een tijdlijn of matrix. Denk hierbij aan de emotie, verwachtingen en ervaringen die de klant heeft met het contactmoment.  

 5. Verbeteringen doorvoeren 

Identificeer knelpunten en kansen op basis van de bevindingen in de voorgaande stappen. Bijvoorbeeld: wat zijn de afhaak-momenten of de grootste frustraties voor de klant?

Customer journey mapping binnen Lean Six Sigma 

Binnen Lean Six Sigma staat de klant centraal en willen we verspilling en variatie uit een proces halen, zodat er alleen maar waarde toevoegende stappen voor de klant in het proces zitten. Een klantreis wordt dan ook vaak ingezet om op een andere manier naar een proces te kijken, namelijk door de ‘bril’ van de klant. Dit kan een mooie aanvulling zijn op een Value Stream Map, waarbij verspillingen worden geïdentificeerd, en een KANO-analyse die de klantwensen prioriteert. 

Veel organisaties hebben moeite om een concrete strategie op te stellen en deze door te vertalen naar de dagelijkse praktijk op de werkvloer. Strategische documenten (als ze er al zijn) zijn vaak vaag geformuleerd en geven de medewerkers meestal maar weinig richting en inspiratie. Het kan anders. 

Het OGSM-model, wat staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures, vormt een gestructureerd businessplan op slechts één A4. Dit model biedt niet alleen samenhang tussen doelstellingen en uitvoeringsstrategieën, maar is ook flexibel inzetbaar voor diverse plannen zoals afdelingsplannen, jaarplannen, projectplannen, en meer. Het dwingt organisaties om concrete keuzes te maken. Gebaseerd op het principe dat we liever werken aan enkele doelen en die dan ook bereiken, dan de frustratie hebben dat geen van de 25 gestelde doelen is gerealiseerd. Het hebben van ´kiespijn´ is dan ook veelvoorkomend bij het opstellen van een OGSM. 

Een OGSM geeft overzichtelijk en met één oogopslag duidelijkheid over de richting van het bedrijf. Door de beperkte omvang is een OGSM ook gemakkelijk te delen met de rest van de organisatie. 

Hoe werkt een OGSM? 

OGSM begint met de formulering van een Objective, die het kwalitatieve doel of de ambitie van een organisatie vertegenwoordigt. Wat wil de organisatie bereiken over 1 tot 2 jaar? Gedurende deze tijd blijft de Objective ongewijzigd. De Objective moet ambitieus zijn maar wel haalbaar, begrijpelijk zijn voor alle betrokkenen en het gehele (management) team moet het ook achter de Objective staan.  

Goals 

De Objective wordt vervolgens vertaald naar kwantitatieve doelen, de Goals. Deze geven een indicatie of de Objective is behaald aan het einde van de gestelde tijdsperiode. Goals zijn de kwantitatieve vertaling van de belangrijkste elementen van de Objective en moeten SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en Tijdsgebonden. De goals worden ook wel de kwantificering van de Objective benoemd en minstens 1 goal hiervan is financieel. 

Strategies 

Strategies beschrijft hoe je de Objective gaat bereiken en mogen niet verward worden met generieke strategieën. Het gaat hier juist om de inzet van middelen, zoals tijd en geld, die helpen met het behalen van zowel de Objective als de Goals van een OGSM. Het advies is om maximaal vijf Strategies te formuleren. 

Measures 

Measures bestaan uit een dashboard en acties. Het dashboard meet of alle Strategies op koers liggen en daarmee bijdragen aan het behalen van de Objective. Acties vertalen de aanpak naar concrete stappen, met duidelijke verantwoordelijken en deadlines. 

Voorbeelden van een OGSM 

Stel je voor dat je je voorneemt om in het nieuwe jaar meer gezond te leven, zodat je je energieker voelt. Je Objective zou dan als volgt kunnen luiden: ‘Een gevoel van energie en welzijn, door een actieve levensstijl en een gezond gewicht’.  

de Goals hierbij, kunnen de volgende zijn zijn: 

• Een lichaamsgewicht van 80 kilo 
• 5 kilometer hardlopen in 25 minuten 
• 40% spiermassa 

Strategies geven aan hoe de Objective bereikt gaat worden. Bijvoorbeeld: ‘Een gezond gewicht, door wekelijkse training in de sportschool’.  

Measures geven aan in welke mate de Strategy wordt uitgevoerd. In dit voorbeeld zou ‘3 keer per week naar de sportschool gaan’ een Measure kunnen zijn. Concrete acties zijn dan bijvoorbeeld: ‘een sportschool abonnement afsluiten’ ‘een afspraak maken met een diëtiste’.  

Een ander voorbeeld hieronder van Jeep, die graag de meest succesvolle auto in het 4-wheel premium segment wilden worden door het ´jeep-gevoel´ terug te brengen. 

Alternatieven voor een OGSM 

Naast OGSM zijn er nog talloze manieren voor het vaststellen van strategische doelen. Een voorbeeld hiervan is een Balanced Scorecard. Daarin wordt gekeken naar de volgende aspecten: financieel, klanten, interne processen en leren/groei. 

Hosri Kanri is ook een alternatief voor de OGSM. Hoshin Kanri betekent ‘het managen van de richting (het kompas) van de organisatie’. Het zorgt ervoor dat verbeterdoelstellingen en projecten binnen de organisatie op verschillende niveaus zijn afgestemd op de strategische doelen van de organisatie. 

Welke policy deployment hoort bij mijn organisatie?

Hoshin Kanri is geschikt voor lange termijn strategische planning met sterke afstemming en continue verbetering. Ideaal voor organisaties die een cultuur van samenwerking en PDCA-cycli hebben.

Balanced Scorecard biedt een brede, gebalanceerde kijk op prestatiemanagement, ideaal voor organisaties die zowel financiële als niet-financiële maatstaven willen gebruiken om hun strategie te vertalen naar actie.

OGSM is een eenvoudig, gestructureerd raamwerk dat helpt bij het definiëren en meten van strategische doelen, geschikt voor organisaties die duidelijke, kortetermijndoelen en meetinstrumenten nodig hebben.

Tijdens onze Black Belt trainingen komt policy deployment aan bod. Bovendien begeleiden we organisaties regelmatig met het opstellen van bijvoorbeeld een OGSM of Hoshin Kanri. 

Overall Equipment Effectiveness, oftewel OEE, is een prestatie-indicator die wordt gebruikt om de effectiviteit van productie- en operationele processen te meten. OEE biedt inzicht in hoe goed een machine, productielijn of gehele productiefaciliteit presteert in termen van beschikbaarheid, prestatie en kwaliteit.

Kortom, OEE beoordeelt de mate waarin apparatuur of machines worden gebruikt om te produceren binnen de geplande tijd en zonder onnodige verspilling. 

Waarom is OEE belangrijk in Lean Six Sigma? 

Binnen Lean Six Sigma draait alles om het elimineren van verspilling, het verhogen van efficiëntie en het streven naar continue verbetering. OEE sluit naadloos aan bij deze filosofie, omdat het organisaties de mogelijkheid biedt om prestaties te meten, te analyseren en te verbeteren op basis van feitelijke gegevens. Door OEE te gebruiken kunnen bedrijven: 

1. Verspilling verminderen door inzicht te krijgen in onderbenutte capaciteiten en ongeplande stilstandtijd. 
2. De algehele productiviteit verhogen door bottlenecks en inefficiënties te identificeren. 
3. De kwaliteit van producten of diensten verbeteren door aandacht te besteden aan kwaliteitsgerelateerde OEE-componenten. 
4. Beslissingen nemen op basis van data in plaats van intuïtie, waardoor processen gerichter kunnen worden verbeterd. 

Hoe wordt de OEE berekend? 

Het berekenen van Overall Equipment Effectiveness (OEE) is belangrijk voor het begrijpen en verbeteren van productiemachines en operationele processen. De OEE-berekening is gebaseerd op drie hoofdcomponenten: beschikbaarheid, prestatie en kwaliteit. 

Beschikbaarheid: Deze component meet de tijd dat een machine of proces beschikbaar is om te produceren in verhouding tot de geplande productietijd. Het berekenen van de beschikbaarheid omvat het identificeren van alle geplande en ongeplande stilstandtijd, zoals onderhoudspauzes, storingen en omsteltijden. 

Prestatie: Prestatie gaat over de snelheid waarmee een machine of proces daadwerkelijk produceert in vergelijking met de theoretische maximale snelheid. Dit omvat overwegingen zoals cyclustijden, cyclusefficiëntie en opstarttijden. 

Kwaliteit: Deze component houdt rekening met de hoeveelheid producten die aan de gewenste kwaliteitsnorm voldoen. Het meet de kwaliteit van de geproduceerde eenheden in vergelijking met het totale aantal geproduceerde eenheden. 

De OEE-berekening wordt meestal uitgevoerd met behulp van de volgende formule: 

OEE (%) = (Beschikbaarheid) x (Prestatie) x (Kwaliteit) 

Het resultaat van deze berekening is een percentage dat de algehele efficiëntie van een machine of proces weergeeft. Hoe dichter dit percentage bij 100% ligt, hoe efficiënter het proces is.  

Een OEE van wereldklasse gaat vaak uit van minimaal 90% beschikbaarheidsgraad, 95% prestatiegraad en 99,5% kwaliteitisgraad, wat resulteert in een OEE van minimaal 85% 

Welke problemen kan OEE helpen identificeren? 

Één van de belangrijkste voordelen van OEE is dat het helpt bij het lokaliseren van knelpunten en inefficiënties. Door middel van OEE-metingen kunnen organisaties onder anderen de volgende problemen oplossen:  

Ongeplande stilstandtijd: OEE onthult perioden waarin machines of processen onverwachts stilstaan vanwege storingen of onderhoud. Dit biedt de mogelijkheid om preventieve maatregelen te nemen om ongeplande stilstandtijd te minimaliseren. Deze ongeplande stilstanden kunnen gecategoriseerd worden in orde grootte. Zo leert de ervaring dat een korte stap (<2min) die vaak voorkomt zwaarder kan wegen dan een breakdown (>1uur) die sporadisch voorkomt. 

Trage cyclustijden: Prestatie, als één van de OEE-componenten, geeft inzicht in situaties waarin machines langzamer werken dan ze zouden moeten. Het identificeert de redenen achter deze trage cyclustijden, zodat verbeteringen mogelijk zijn. Ook de term verticale opstart heeft te maken met prestatie, als het lang duurt om op volledige snelheid te werken verlies je dus prestatie. 

Kwaliteitsproblemen: Kwaliteit, een andere OEE-component, detecteert waar producten of diensten niet aan de gewenste normen voldoen. Hierdoor kunnen organisaties problemen met productkwaliteit opsporen en corrigerende maatregelen nemen om afval en defecte producten te verminderen. 

Best practises en valkuilen voor het gebruik van OEE  

Om OEE effectief te implementeren en te verbeteren, zijn er best practices die je kunt volgen. Enkele van deze best practices omvatten: 

• Het vaststellen van duidelijke doelstellingen voor OEE-verbetering. 
• Het opzetten van gestandaardiseerde procedures voor dataverzameling en -analyse. 
• Het betrekken van medewerkers op alle niveaus bij het verbeterproces. 
• Het regelmatig monitoren van OEE en het in kaart brengen van trends. 
• Het implementeren van continue verbeteringscycli, zoals de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). 
• Indien er veel ombouw tijd is, kan om een eerlijk vergelijk te maken gebruik worden gemaakt van p(producing)OEE (het OEE getal bij een lopend proces). 
• Het koppelen van OEE getallen en indicatoren aan de dagstart 

Het focussen op OEE heeft ook valkuilen: 

Onjuiste focus op slechts één OEE-component: Als het optimaliseren van een component gevolgen heeft voor een ander component van OEE. Als de productietijd in verhouding meer toeneemt dan dat de kwaliteit afneemt, dan heb je kwalitatief gezien nog steeds een probleem 

Te veel nadruk op metingen en te weinig op acties: Een tweede valkuil is wanneer organisaties OEE-metingen zien als een doel op zich en zich te veel richten op het verzamelen van gegevens, zonder daadwerkelijke acties te ondernemen om verbeteringen te realiseren. OEE-metingen zijn waardevol, maar het uiteindelijke doel is om processen te verbeteren en verspilling te verminderen. 

Te veel nadruk op breakdowns en events: Door nadruk te leggen op de grote stops tijdens een dagstart wordt over het hoofd gezien dat de optelsom van korte stops soms nog groter is dan de enkele grote stop. 

Conclusie 

Overall Equipment Effectiveness (OEE) is een belangrijke prestatie-indicator om verliezen in processen zichtbaar te maken. Het biedt organisaties inzicht in de efficiëntie van productie- en operationele processen. OEE is waardevol voor het verminderen van verspilling, verhogen van productiviteit en verbeteren van kwaliteit.  

Oefenen met de OEE kan binnen onze Lean Six Sigma Green en Black Belt trainingen

Wel eens in een workshop gezeten waarmee je voor je gevoel ‘tot niets’ kwam? Vast wel. Wel eens zelf een workshop verzorgt als facilitator? Ja? Lastig om dit goed te begeleiden? Vast wel herkenbaar, maar … hoe faciliteer je een workshop effectief? Immers, de meeste mensen doen dit niet dagelijks. In deze blog geven we 5 tips voor in de praktijk.

Allereerst: Wat ís een (groepsgewijze) workshop?

Een definitie van een groepsgewijze workshop is geen overbodige luxe, zo leren wij.

Een groepsgewijze workshop is een interactieve sessie, waarin een groep mensen open en actief meewerken (volgens (een) werkvorm(en)) om tot een gedragen (tussen)resultaat te komen.

Of in één zin: Een workshop is een interactieve sessie, waarin belanghebbende meewerken om tot een gedragen resultaat te komen

Toegelicht: de groep mensen ofwel deelnemers zijn kennis- en ervaringsdragers of relevante experts. Een resultaat van een workshop kan een aantal acties zijn, een overzicht van een proces, een overzicht van oorzaken, maar ook een lijst van (geselecteerde) oplossingen.

Een workshop wordt idealiter begeleid door een onafhankelijke procesbegeleider, ook wel facilitator genaamd. Het verzamelen van betrokkenen en het begeleiden van de workshop is niet het enige waar een goede facilitator aan voldoet. Hoe zorg je dat de meesten of zelfs iedereen op één lijn zit, actief bijdraagt en zich gehoord voelt gedurende de workshop?

Het goed kunnen faciliteren kan dus het verschil maken tussen een productieve workshop en een die zijn doel(en) mist. Als facilitator van een workshop ben je niet alleen verantwoordelijk voor het leiden van een interactieve werkbijeenkomst, maar ook voor het creëren van een omgeving waar deelnemers zich vrij voelen om ideeën te delen, meningen te uiten en actief bij te dragen. Hoe kan je dat doen?

Vijf tips voor het goed faciliteren van een workshop met praktijkvoorbeelden

1. Zorg voor een goede voorbereiding & bereidwilligheid

Een facilitator zorgt ervoor dat relevante mensen (belanghebbenden) het nut van de workshop inzien. Dit houdt in dat je als facilitator niet alleen kijkt naar het doel van de workshop, maar ook naar het ‘hoger’ doel, bijvoorbeeld naar het projectdoel waarbinnen deze workshop valt. Of dat de workshop helpt als tussenstap om een strategisch doel van de organisatie te halen.

Voorbeeld: Bij een project over ‘beter onderhoud doen’, vond het projectteam het goed om te kijken naar het gehele proces van onderhoud doen. Zodat iedereen begrijpt wat ze allemaal aan het doen zijn. De opdrachtgever (manager onderhoud) vond het gelukkig ook belangrijk om mee te starten, want ook hij kreeg terug van vooral de relatieve ‘nieuwkomers’ dat “veel nog altijd onduidelijk was”.

Uit elke afdeling kwamen ze met minimaal twee personen. Zoals van de afdeling Planning en van de toen drie regionale onderhoudsteams met Maintenance Engineers. Een mix van ‘ervaren rotten’ (minimaal tien jaar ervaring) en ‘nieuwkomers’ (werkten er nog maar twee jaar). Van daaruit verzorgden we andere soorten workshops.  

Er werd uiteraard ook een goede ruimte gereserveerd, en werd er tijdig bij overlegmomenten het (project)doel en het doel van de eerstvolgende workshop vermeld. 
Achteraf gaven meerdere Engineers aan dat ze het echt ‘tof’ vonden, dat zij zelf betrokken werden bij de verbeteringen, en dat niet enkel de manager of de teamleiders de veranderingen aankaarten. 

2. Een werkbare, ‘veilige’ omgeving creëren als facilitator

Als een deelnemer van de workshop is het belangrijk om een omgeving te creëren waarin zij zich comfortabel voelen om actief deel te nemen aan discussies.

Probeer dus niet zelf de antwoorden in te vullen maar zorg dat de input in de workshop afkomstig is van de deelnemers zelf. Vragen stellen aan de groep, antwoorden samen te vatten, of te sturen op afdoende tijd voor input, is juist wel toegestaan als facilitator. Graag zelfs!

Anders verwoord, het creëren van ‘psychologische veiligheid’ is belangrijk.

Voorbeeld: In een overbekende Nederlandse dienstverlenende organisatie, was in een workshop een manager aanwezig die de rest van de betrokkenen nauwelijks aan het woord liet over pijnpunten. Hij nam het woord en benadrukte dat er ‘geen enkel probleem’ was in zijn deel van het proces.
De andere mensen die daar werkten, keken met verbaasde en fronsende blikken toe. Het bleek als de uitdrukking: een manager die in het openbaar zijn ‘straatje schoonveegde’. Tsja, daar kom je niet verder mee in zo een sessie. Nadat hij -door een interventie van mij- wegging tijdens de pauze, kwamen de pijnpunten gelukkig wel naar voren. Daarna werd het gelukkig wel opgepakt door de manager-van-de-manager in kwestie. Sterker nog, niet alleen bedankte zij de deelnemers voor hun bijdrage aan het einde van die workshop (waar ze aan het einde bij kwam). Zij had hun inbreng daarna ook in een vervolgtraject verwerkt.

3. Een werkvorm is nodig voor de interactieve hoofdstructuur van je workshop

Welke werkvorm kies je?

Dat hangt af van wat je wilt bereiken in je workshop. Wil je een analyse op kansen en bedreigingen van een organisatie met een groep? Dan denkt een bedrijfskundige misschien direct aan een SWOT analyse samen te doen op een groot digibord.

Een werkvorm is vaak een interactieve invulling van een techniek zoals een SWOT. Zoals het werken met een (digitaal) white board, plakbriefjes en stiften en met bijvoorbeeld SWOT op de white board als structuur gezet.

Wil je:

• Een lijst met mogelijke oplossingen? Denk dan aan brainstormtechnieken zoals brainstormen met plakbriefjes, of bijvoorbeeld met de 6 denkhoeden van De Bono (van: ‘Lateraal denken’)
  

Er zijn meerdere technieken om deelnemers uit hun routinematige denkwijze te halen voor andersoortige oplossingen. Dit kan handig zijn bij een brainstormsessie. De ‘zes denkhoeden’ van de Bono is een voorbeeld van Lateraal brainstormen & selecteren. Het wordt gebruikt om het probleem van meerdere perspectieven te bekijken. Met verschillende hoeden (perspectieven) dwing je deelnemers om het probleem vanuit een ander perspectief te bekijken, zodat er een volledig beeld van een situatie bestaat.

• Een korte lijst met mogelijke grondoorzaken? Denk dan bijvoorbeeld aan een visgraatanalyse of de FMEA techniek
• Een proces-overzicht of zelfs procesanalyse? Denk dan aan een SIPOC, VSM of andersoortige proces gerelateerde werkvorm
• Een onderdeel samen invullen van de strategie? Denk dan een werkvorm waarin je een SWOT behandeld, of dat je (een deel van) de OGSM ontwikkeld in een groep. De foto hieronder is van een strategiesessie die LETTERLIJK op de werkvloer plaatsvond.
  

Zie voor de keuze en/ of invulling van werkvormen de blog over een workshop succesvol faciliteren. Het kiezen van een goede werkvorm is namelijk geen sinecure.

Een tip-in-de-tip: je kunt ook het boek: “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren” kopen. Dit boek heeft namelijk heel veel werkvormen in huis, en een apart hoofdstuk (H 4) wat over faciliteren gaat.

4. Voor de leuk: heb ook een ‘mini-werkvorm’ achter de hand, genaamd de ‘icebreaker’ of ‘energizer’

Een goede facilitator is zich bewust van zijn omgeving en weet hoe hij/zij iedereen weer uit een zogenaamde ‘energie-dip’ kan halen.

Dit kan bijvoorbeeld met een kleine pauze. Of, ludieker, met een icebreaker of energizer. Het doel hiervan is om iedereen op hun gemak te stellen en/of hernieuwde energie (aandacht) te krijgen vanuit de deelnemers.

Voorbeeld: Op de vrijdagmiddag een sessie doen? Mmm… Er werd door de voorzitter plots gevraagd of wij 10 tot 20 squats wilden doen. Wat blijkt nou, zo gaf hij later aan, dit was een wetenschappelijk erkende manier om je concentratie een boost te geven. “Een minuutje squatten bevordert de bloedtoevoer naar de hersenen, geeft je concentratie een boost en helpt je betere beslissingen te maken”, aldus de onderzoekers uit dit artikel.

Ideaal als je op de vrijdagmiddag nog een besluit wilt nemen op groepsniveau!

Er zijn talloze manieren om het ijs te breken of de energie erin te houden gedurende een (lange) meeting. Om een tip-bij-de-tip te geven: de invulling kan je zelfs af laten koppelen aan het type workshop. Als je de energizer kunt koppelen aan je doel om te besluiten bijvoorbeeld, zoals in het ‘squats voorbeeld’ is genoemd inzake er betere besluiten mee kunnen maken, kunnen mensen het vaak erg goed waarderen.

5. Om te leren of groeien als facilitator: feedback en evaluatie

In het kader van continu verbeteren is het belangrijk om regelmatig feedback te ontvangen als facilitator. Wat ging er goed en wat kan er beter?

Een model dat gebruikt kan worden is het VIBES^© model, al dan niet in combinatie met een zogenaamde ‘plus-klus’, ook wel ‘top-tip’ sessie. Het helpt om te leren van een workshop als facilitator, maar ook dat deelnemers onderling elkaar beter begrijpen door feedback te geven en te ontvangen.

Binnen LSSP gebruiken wij geregeld het VIBES^© model, dit is een acroniem welke staat voor: Voice, Information, Body, Emotion en Structure en wat ervoor zorgt dat elk aspect van faciliteren besproken wordt. Zie hieronder een overzicht.

Disclaimer: het gaat als facilitator-zijn dus niet geheel over de inhoud (Info). Als facilitator dien je naar alle vijf de onderdelen van VIBES te kijken. Of er één van uit te lichten om bij een volgende keer (beter) mee te nemen.

Genoeg gelezen! Wil jij als topper verder groeien met het faciliteren van effectieve workshops?

Concreet: volg de Green Belt of zelfs Black Belt opleiding van LSSP. Er is in onze trainingen juist oefentijd als facilitator. Leren door te doen! Dit gaat immers verder dan PowerPoint presentaties ‘over de bühne’ te gooien. Gebruik bijvoorbeeld een white board of een brown paper om er met de deelnemers samen iets zinnigs van te maken.

Wanneer ANOVA je ogen opent!   

Ik had een sessie met teamleiders in een verffabriek en hielp ze met statistische analyses zoals een ANOVA om uiteindelijk de productiviteit in hun fabriek te verhogen.  

Hij zei dat hij nu “eindelijk eens data had gekregen van die slimme data-analisten”.

Ze belden mij op om eens een paar dagen te helpen. Hij had meegekregen dat ik als Black Belt en ingenieur al miljoenen had bespaard “met wat statistiek”. Hij wilde nu wel eens met eigen ogen verschillen in productiviteit zien, maar dat data analyseren “geen dagelijkse kost” voor hun was.

Hij dacht vooraf dat er verschillen waren per verfproduct, per vulmachine, in ervaring per medewerker en per team. Maar wat de meeste impact had? Hij kreeg van diverse collega’s meerdere meningen. Zoals dat er één medewerker “de kantjes er vanaf liep”, bijvoorbeeld.

Hij twijfelde. Nu dus eindelijk de data analyseren. Tot zijn verrassing bleek dat juist die ene medewerker (operator) in positieve zin eruit sprong! Dus, zo zei hij na wat analyses, “deze verschillen in productiviteit per medewerker zijn flink en structureel.” Dit is heel interessant zei hij. “Deze statistische conclusie maakt het wel een beetje spannend, want degene die misschien niet bij iedereen goed ligt, levert dus wel de hoogste productiviteit. Structureel!”  

Sterker nog, zei hij: “Als ik het advies van mijn klagende collega had opgevolgd, had ik het jaarcontract van deze topper niet eens verlengd!” Ik ga morgen toch eens een gesprek hierover aan, want deze topper is ook helemaal niet de kwaadste voor zover ik weet. Sterker nog, van hem kunnen we allemaal dus leren hoe we de productiviteit dit jaar kunnen verbeteren!”  

Hoe verspilling verminderen met ANOVA?  

Als manager of ondernemer ben je voortdurend op zoek naar de beste manier(en) van (samen)werken. Bijvoorbeeld, zeker als de marge onder druk staat, het verlagen van onnodige kosten. Feiten zijn daarbij belangrijk. Statistiek kan je hierbij verder helpen. Ga daarbij wel eens verder kijken dan je ‘gemiddelde aanname lang is’. Specifiek in deze blog: hoe je boetes voorkomt met Analysis of Variance (ANOVA).  

In dit artikel duiken we dieper in op organisatorische vraagstukken die met ANOVA ‘te tackelen’ zijn, leggen we uit hoe het werkt, en laten we zien hoe het kan leiden tot gerichtere, betere bedrijfsbeslissingen.  

Bij welke vragen is ANOVA nuttig? 

Geregeld wil je verschillen in groepen duiden. Een retailer of wie dan ook snapt dat de gemiddelde schoenmaat van vrouwen anders (kleiner) is dan die van mannen. Dat geloven we wel.

Een Italiaanse schoenenfabrikant zal, als ze de verkooppunten wil uitbreiden, dan wel weer willen weten welke maten in Nederland dominant zijn. Want geloof me, de schoenmaten in Italië zijn anders (kleiner) dan die in Nederland. Want ja, je lengte correleert ook met je schoenmaat, zeg maar. Maar dat terzijde.  

Maar zoals gezegd, als je wil weten welke medewerker de beste productiviteit heeft? Dan kan je met ANOVA werken. Die productiviteit per medewerker kan per dienst (shift) veel verschillen. Als je per medewerker een handvol productiviteitscijfers hebt (of meer) uit een periode, dan kun je die gaan analyseren met de ANOVA-methode. 

Andere voorbeelden, waarbij je ANOVA* als antwoord kunt geven: 

• Is er significant of serieus verschil in doorlooptijden van orders, incidenten of andersoortige producten of diensten?  
• Welke experts bij een Service Desk lossen meer vragen ‘in-één-keer’ op? Zij die met de nieuwe tooling werken of zij die met de oudere tooling werken? Of zij die ze beide gebruiken? Of is er geen verschil? 
• Is er bij de diverse machines structureel verschil in OEE uitkomsten? Ik zie dat metingen van de afgelopen keer per lijn wordt gedeeld, maar niemand analyseert trends onderling  
• Welke verkoopteams zijn structureel het beste?   
• Welke clusters (van producten) leveren significant betere reviews?

Kortom, de ANOVA methode kun je inzetten om meerdere vragen structureel te beantwoorden.  

Wat is ANOVA? 

ANOVA, oftewel Analysis of Variance, is een relatief bekende statistische analysemethode (een zogenaamde hypothesetoets). ANOVA is meer dan een eeuw oud (ontwikkeld door Robert R. Fischer), en wordt gebruikt om te bepalen of er ‘significante’ verschillen zijn tussen gemiddelden van twee of (veel) meer groepen. Je kijkt, anders gezegd, of gemiddeldes per groep structureel verschillen (lees: significant verschil). Of niet (lees: het verschil is toevallig).  

Doel van ANOVA: gemiddeldes per groep toetsen op interessante verschillen.  

In de bedrijfswereld wordt ANOVA vaak ingezet om gemiddeldes te analyseren en optimalisatiekansen te identificeren. Bijvoorbeeld om verschil in percentages “Op Tijd Geleverd” per land of locatie te vinden. Binnen de wereld van (Lean) Six Sigma of data-analyse is ANOVA een standaard analysemethode om tot meer inzicht en betere besluiten te komen.   

Meer weten over ANOVA? Lees dan de uitleg hierover in ons boek online.  

Of koop ons boek: “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren”. Dit boek heeft namelijk heel veel statistiek ‘in huis’ als het gaat om verbeteringen c.q. veranderingen, met name in de grootste hoofdstukken Measure en Analyse. Dit is ons naslagwerk, welke wij in diverse trainingen behandelen.

ANOVA in Actie: een boete besparend voorbeeld 

Stel je voor dat je een logistiek manager bent van twee locaties, en dat je steeds binnen twee dagen producten wilt leveren aan klanten in het land. Je kunt klachten krijgen als je te laat levert, en ook boetes als je structureel minder dan 95% op tijd levert. Je krijgt klachten van enkele klanten en je vermoedt dat er aanzienlijke verschillen zijn per locatie, en je wilt ontdekken of, en zo ja, bij welke locatie verbeteringen gewenst zijn.  

Je maandelijkse rapportage (dashboard) geeft wel een algemeen landelijk beeld, maar ja, dat kan elke keer weer anders zijn en niet of er structurele verschillen tussen de locaties zijn. Toch maar eens iemand vragen om een statistische analyse met de achterliggende data. Iets met ANOVA* of zo? … Briljant! 

* Alternatieve hypothesetoetsen op de ANOVA, zoals de “2 sample T-toets” of “Mood’s Mediaan Toets”, zijn er natuurlijk ook. Maar dat mag de slimmerik die de diagnose uitvoert natuurlijk zelf aangeven! Anders mag hij/ zij de Black Belt opleiding bij LSSP volgen. Dit is enkel een voorbeeld om ANOVA toe te lichten.  

Het Belang van ANOVA voor Organisaties 

Het toepassen van ANOVA of andersoortige analyses op je bedrijfsgegevens biedt talloze voordelen. Niet alleen helpt het bij het identificeren van kostenbesparingen, maar het stelt je ook in staat om strategische beslissingen te nemen. Bovendien kun je met ANOVA waardevolle inzichten verkrijgen die je concurrentievoordeel kunnen vergroten. 

Wil je meer weten over ANOVA en hoe het specifiek van toepassing is op jouw bedrijf? Neem contact op voor een gepersonaliseerd advies en ontdek hoe data-analyse je kan helpen om kosten te besparen en je bedrijf naar nieuwe hoogten te tillen. 

Tip: ga niet enkel ‘Data Management’ optuigen of een of ander duur online ICT systeem aanschaffen voor een of ander dashboard, maar kijk ook of je ‘slimme data mensen’ ook echt statistisch kunnen denken en doen (‘doenken’), zodat ze ook data kunnen analyseren om management vraagstukken helpen oplossen.