Blogs

Binnen Lean en procesmanagement zijn er verschillende manieren om jouw processen in kaart te brengen, een daarvan is het swimlane diagram. Dit is een visueel hulpmiddel om processen met vele afdelingen in kaart te brengen.  

Wat is een swimlane diagram? 

Een swimlane diagram is een type flowchart dat een proces van begin tot eind in kaart brengt. Wat het uniek maakt, is dat het de stappen van het proces verdeelt over verschillende "banen" (swimlanes), waarbij elke baan een persoon, team of afdeling vertegenwoordigt. Dit helpt om duidelijk te maken wie verantwoordelijk is voor elke stap in het proces. 

Een swimlane diagram helpt bij het visualiseren van processen. Het maakt gebruik van horizontale of verticale banen om de verantwoordelijkheden en interacties tussen verschillende afdelingen of teams weer te geven.

Voorbeeld binnen de overheid: Zie hieronder een voorbeeld binnen de overheid, het gaat om het verlenen van een vergunning. In de praktijk zie je dat dit proces veel uitgebreider is.

Voorbeeld in de IT: Een swimlane diagram kan de stappen tonen die door de gebruiker(1), de medewerker van de helpdesk (2) en de technische ondersteuning (3) worden uitgevoerd, zoals het melden van een probleem, registreren van een ticket en oplossen van het probleem. Dit helpt bij het stroomlijnen van de IT-ondersteuning en verbeteren van de efficiëntie.

Wat is het verschil tussen een swimlane diagram en een flowchart?

Een flowchart toont de stappen van een proces in een lineaire volgorde, terwijl een swimlane diagram de stappen verdeelt over verschillende banen om de verantwoordelijkheden van verschillende partijen te benadrukken. Dit maakt swimlane diagrammen erg nuttig voor het identificeren van knelpunten en inefficiënties die ontstaan door miscommunicatie of gebrek aan samenwerking tussen teams.  

Wat zijn andere manieren om processen in kaart te brengen?

SIPOC: Het acroniem staat voor Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers. Het is een hoog-niveau overzicht van een proces dat de belangrijkste elementen identificeert. 

Wanneer te gebruiken: Het helpt bij het begrijpen van de context van een proces en het identificeren van belangrijke inputs en outputs. Vaak wordt dit gebruikt om stakeholders in kaart te brengen.

Value Stream Mapping (VSM): VSM is een visuele tool die de stroom van materialen en informatie door een proces in kaart brengt. Het helpt bij het identificeren van verspillingen en het optimaliseren van de waardestroom. 

Wanneer te gebruiken: Het biedt een gedetailleerd overzicht van het hele proces, van begin tot eind, en helpt bij het identificeren van knelpunten en inefficiënties 

Hoe maak ik een swimlane diagram?   

1. Identificeer de lanes: Bepaal welke afdelingen, teams of personen betrokken zijn bij het proces en geef elke lane een label.
   
   
2. Definieer de start van het proces: Plaats een startpunt in de juiste lane en label het.
   
   
3. Voeg stappen toe: Voeg de stappen van het proces toe in de juiste volgorde en verbind ze met lijnen. Gebruik pijlen om de stroom van informatie of acties aan te geven.
   
   
4. Controleer en optimaliseer: Bekijk het diagram om te zien of er inefficiënties of knelpunten zijn en zoek naar manieren om het proces te verbeteren.

Tips voor het maken een Swimlane diagram: 

Bij het maken van een swimlane diagram is het belangrijk om het volgende te doen:

• Maak een lijst van alle betrokkenen voordat je begint.
• Schrijf onder elke stap de mogelijke pijnpunten op in het rood.
• Zorg ervoor dat je consistent bent in het gebruik van symbolen en notaties om verwarring te voorkomen, gebruik een as.

Het DISC-model is een veelgebruikt hulpmiddel om persoonlijkheidstypen en gedragingen te begrijpen. Ontwikkeld door psycholoog William Marston in de jaren 1920, helpt het DISC-model mensen om hun eigen gedragsstijl en die van anderen te herkennen en te begrijpen.

Later is er op basis van het model een DISC test ontwikkeld, die vaak wordt gebruikt bij het samenstellen van een team om de kans op een goede samenwerking te vergroten binnen jouw Lean Six Sigma-project.

Wat zijn de vier DISC kleuren 

Het DISC-model is opgebouwd uit vier persoonlijkheidsstijlen, elk met een eigen kleur. Iedere stijl is aanwezig bij elke persoon, maar je kunt bijvoorbeeld wel een stijl hebben waarin je hoger scoort dan in de andere. De vier persoonlijkheidsstijlen zijn als volgt onder te verdelen: Dominant (rood), Invloedrijk (geel), Stabiel (groen) en Consciëntieus (Blauw).  

Dominant (Rood) 

Mensen met een dominante stijl zijn vaak direct, resultaatgericht en assertief. Zij nemen vaak de leiding en zijn niet bang om risico's te nemen. 

Rol in een projectgroep: Projectleider of besluitvormer 

Sterke punten van een dominante stijl: 

• Besluitvaardig: Dominante personen kunnen snel beslissingen nemen, wat belangrijk is in situaties waar tijd een belangrijke factor is. 
• Doelgericht: Ze houden het team gefocust op de einddoelen en zorgen ervoor dat iedereen naar hetzelfde resultaat toewerkt. 
• Zelfverzekerd: Hun zelfvertrouwen kan het team inspireren en motiveren om uitdagingen aan te gaan. 

Uitdagingen van een dominante stijl: 

• Kan soms te direct zijn: Hun directe communicatiestijl kan soms als bot of ongevoelig worden ervaren door anderen. 
• Moeite met geduld: Ze willen snel resultaten zien en kunnen gefrustreerd raken als dingen niet snel genoeg gaan. 
• Samenwerking: Ze kunnen moeite hebben om anderen de leiding te laten nemen of om samen te werken in een team waar beslissingen gezamenlijk worden genomen. 

Hoe ga je om met Dominante personen?

Wees direct en to the point. Respecteer hun behoefte aan controle en geef hen ruimte om beslissingen te nemen. Vermijd te veel details en focus op resultaten. 

Invloedrijk (Geel) 

Mensen met een invloedrijke stijl zijn sociaal, enthousiast en motiverend. Zij houden van interactie met anderen en zijn vaak het middelpunt van de aandacht. 

Rol in een projectgroep: Motivator of Communicator 

Sterke punten van een invloedrijke stijl: 

• Enthousiast: Hun enthousiasme kan aanstekelijk werken en het team motiveren om met energie aan het project te werken. 
• Sociaal vaardig: Ze zijn goed in het opbouwen van relaties en kunnen effectief communiceren met verschillende teamleden. 
• Inspirerend: Ze kunnen anderen inspireren en aanmoedigen om hun beste werk te leveren. 

Uitdagingen van een invloedrijke stijl: 

• Kan soms ongeorganiseerd zijn: Hun focus op sociale interactie kan ten koste gaan van de organisatie en structuur. 
• Moeite met focus: Ze kunnen snel afgeleid raken door nieuwe ideeën en activiteiten. 
• Realistisch blijven: Hun optimisme kan soms leiden tot onrealistische verwachtingen. 

Hoe ga je om met Invloedrijke personen?

Wees vriendelijk en open. Geef hen de ruimte om te praten en hun ideeën te delen. Zorg voor een positieve en energieke omgeving. 

Stabiel (Groen) 

Mensen met een stabiele stijl zijn geduldig, betrouwbaar en ondersteunend. Zij geven de voorkeur aan een stabiele omgeving en zijn vaak de vredestichters in een groep. 

Rol in een projectgroep: Ondersteuner of Teamspeler 

Sterke punten van een stabiele stijl: 

• Betrouwbaar: Ze zijn consistent en betrouwbaar, wat zorgt voor stabiliteit binnen het team. 
• Geduldig: Hun geduld helpt bij het omgaan met stressvolle situaties en het ondersteunen van teamleden. 
• Ondersteunend: Ze zijn altijd bereid om anderen te helpen en te ondersteunen waar nodig. 

Uitdagingen: 

• Omgaan met verandering: Ze kunnen weerstand bieden tegen veranderingen en hebben tijd nodig om zich aan nieuwe situaties aan te passen. 
• Conflicten aangaan: Ze vermijden liever conflicten, wat kan leiden tot onuitgesproken problemen binnen het team. 
• Initiatief nemen: Ze kunnen soms te passief zijn en wachten op instructies in plaats van zelf initiatief te nemen. 

Hoe ga je om met Stabiele personen?

Wees geduldig en ondersteunend. Geef hen de tijd om zich aan veranderingen aan te passen en waardeer hun loyaliteit en betrouwbaarheid. 

Consciëntieus (Blauw) 

Mensen met een consciëntieuze stijl zijn analytisch, nauwkeurig en systematisch. Zij hechten veel waarde aan kwaliteit en precisie in hun werk. 

Rol in een projectgroep: Analist of Kwaliteitsbewaker 

Sterke punten van een consciëntieuze stijl: 

• Nauwkeurig: Ze zorgen voor een hoge mate van nauwkeurigheid en detail in hun werk, wat de kwaliteit van het project verbetert. 
• Analytisch: Hun analytische vaardigheden helpen bij het oplossen van complexe problemen en het maken van weloverwogen beslissingen. 
• Betrouwbaar: Ze zijn betrouwbaar en consistent in hun werk, wat zorgt voor stabiliteit en voorspelbaarheid. 

Uitdagingen van een consciëntieuze stijl

• Kritiek ontvangen: Ze kunnen moeite hebben met het ontvangen van kritiek, omdat ze hoge eisen aan zichzelf stellen. 
• Flexibel zijn: Hun behoefte aan structuur en planning kan hen minder flexibel maken in veranderende situaties. 
• Snel beslissingen nemen: Ze willen vaak alle details analyseren voordat ze een beslissing nemen, wat tijdrovend kan zijn. 

Hoe ga je om met Consciëntieuze personen?

Wees nauwkeurig en voorbereid. Geef hen de tijd om informatie te analyseren en waardeer hun aandacht voor detail. Vermijd vage of onduidelijke instructies. 

Hoe je als bestuurder met Lean Six Sigma je opschaling of fusie ook operationeel succesvol kan worden. 

Lees hierover dan meer in dit artikel met een praktijkvoorbeeld uit de watersector.  

Opschaling als decennialange trend 

Een decennialange trend in de regionale overheid binnen Nederland en Vlaanderen is opschaling. Samenwerkingen, fusies, je komt ze geregeld in het nieuws tegen. Zie de illustraties hieronder als het gaat om watermaatschappijen in de watersector.  

Dergelijke trends zie je ook in de samenwerkingen en -voegingen van bijvoorbeeld gemeentes.  

Opschaling kan letterlijk méér afstand creëren 

Het idee lijkt logisch onder bestuurders: schaalvergroting zorgt voor ‘schaalvoordelen’. Ofwel meer efficiëntie. Dit kan er financieel en juridisch gezien natuurlijk goed uitzien. Als het gaat om samenwerken op de ‘werkvloer’ ofwel in de operatie buiten het hoofdkantoor, kan opschaling zeker ook negatieve gevolgen hebben.  

Anders verwoord: vaak worden de baten pas gerealiseerd als je de zogenaamde ‘operationele processen’ ofwel de praktische werkzaamheden juist slim aanpast.  

Tip: doe dit mét de betreffende mensen.   

Voorbeeld: van gecentraliseerd KCC naar onnodig veel reisbewegingen  

Door een fusie van enkele drinkwaterbedrijven, werd de fysieke afstand tussen monteurs (techniekers) en het ‘gecentraliseerde’ klantencontactcentrum (KCC) letterlijk groter.  

Monteurs klaagden al vele jaren over de gevolgen van de fusie. Waarom? Er waren meerdere redenen. Maar, in termen van een verminderde samenwerking tussen andere afdelingen: zij kregen geen duidelijke, lokale mondelinge informatie meer. Zij kregen, zo bleek na een analyse van de huidige situatie, 75% aan ‘vage’ meldingen digitaal van het ‘gecentraliseerde’ KCC. Zij konden daardoor bijvoorbeeld niet goed inzien welk gereedschap nodig was om een storing of lekkage goed op te lossen. Door onbedoeld onduidelijke of incomplete digitale informatie van (uiteraard) welwillende mensen van KCC, werd er meer ‘heen en weer’ gereisd door de monteurs.  

Monteurs bleken dus na de opschaling met hun busjes veel vaker heen en weer te rijden om de storing of lekkage bijvoorbeeld pas in tweede instantie goed op te lossen. De productiviteit, bijvoorbeeld het snel oplossen van lekkages, bleek lager dan voor de fusie.  

Opmerkingen van monteurs als: “Nou, voor mij was én is deze fusie géén succes!” kwamen voorbij in de eerste workshop. Juridisch gezien misschien wel, maar hun werk om storingen en lekkages oplossen, lukte niet meer zo goed als ervoor. En dat zorgde voor de ‘weglek’ van hun werkplezier.  

Lean Six Sigma als aanpak voor procesverbetering  

Een huidige consultant van LSSP heeft als trekker, met behulp van een Lean Six Sigma aanpak, een doorbraak in procesprestatie ná de fusie gerealiseerd. Dit is gerealiseerd mét de mensen die actief waren in het betreffende proces. Samen met monteurs en KCC medewerkers, dus.  

Wil je weten wat Lean Six Sigma inhoudt? Zie bijvoorbeeld het naslagwerk online of bestel het boek op managementboek.nl

De aanpak voor procesverbetering bestond op hoofdlijnen uit 5 stappen: 

• Afstemmen behoeften opdrachtgevers (managers/ directie) 
• Eerst de huidige processituatie samen ‘in kaart brengen’ (inclusief feiten) 
• Daarna de gewenste situatie als team bedenken en accorderen  
• Invoeren van gewenste verbeteringen 
• Nameting (steekproef) en afronding 

Ingewijden herkennen deze aanpak misschien als een A3 of DMAIC variant. 

Resultaten 

Gemiddeld ging het van 25% naar bijna 80% goed bruikbare digitale informatie vanuit het KCC naar monteurs. Raad maar eens wat dat scheelde aan verspilling! Zoals minder reistijd en afdeling-frustraties.  

Op basis van een steekproef, werd het percentage ‘in-één-keer-goed-opgelost’ van de monteurs hierdoor flink verhoogd. Zowel KCC-betrokkenen als monteurs vonden het na de aanpassingen duidelijk beter gaan. Hun meest gehoorde feedback? Het merendeel was in de trant van:  

• “Eindelijk hebben we dit verbeterd!”   
• “Gestructureerd en samen opgepakt” 

Conclusie 

Het opschalen van een historisch gezien ‘versnipperd landschap’ als de watersector zoals hier besproken, maar ook bijvoorbeeld bij onze gemeentes, is beleidsmatig gezien goed te begrijpen. Zekers. Opschaling met behulp van bijvoorbeeld digitalisering en centralisering van diensten zoals een centraal KCC, lijkt altijd efficiënt. Lijkt. Want bedenk: zonder operationele samenwerking om tot verbeteringen te komen, is een fusie niet standaard een succes.  

Lean Six Sigma expertise van (interne of externe) consultants helpt om de baten van een fusie of opschaling uiteindelijk écht te effectueren op de werkvloer. En vaak ook met een betere medewerker-tevredenheid tot gevolg!   

Stakeholder management is een succesfactor binnen projectmanagement dat vaak over het hoofd wordt gezien. Het effectief identificeren en analyseren van stakeholders kan het verschil maken tussen het succes en falen van een project. In deze blog delen we vijf praktische tips voor effectief stakeholder management zodat jouw project succesvol wordt én blijft!

Wat is stakeholder management?

Stakeholder management is het proces van identificeren, analyseren en beheren van de belangen en invloed van alle partijen die betrokken zijn bij jouw project, dit kunnen dus ook partijen zijn die beïnvloed worden door jouw project. Je kan deze vaak onderverdelen in interne stakeholders, zoals teamleden en managers, en externe stakeholders, zoals klanten, leveranciers en de gemeenschap.

Waarom is stakeholder management belangrijk?

Het helpt bij het opbouwen van sterke relaties, minimaliseert risico's en maximaliseert kansen binnen projecten en bedrijfsoperaties. Door stakeholders effectief te beheren, kunnen projectmanagers ervoor zorgen dat alle betrokken partijen op één lijn zitten en samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

1. Identificeer alle stakeholders

Het identificeren van stakeholders is de logische eerste stap in het proces. Dit omvat het identificeren van alle individuen, groepen en organisaties die invloed hebben op of beïnvloed worden door het project. Een handige manier om dit te doen is door een lijst te maken van alle mogelijke stakeholders en hun relatie tot het project te beschrijven.

Begin met een duidelijk begrip van de doelen en scope van het project. Dit helpt bij het identificeren van wie invloed heeft op of beïnvloed wordt door het project. Is dit op afdelingsniveau of raakt jouw project ook andere afdelingen of lagen in de organisatie?

2. Brainstorm en verzamel Informatie 

Organiseer een brainstormsessie met je projectteam om een lijst te maken van mogelijke stakeholders. Betrek teamleden uit verschillende afdelingen om een breed scala aan perspectieven te krijgen.

Bij een bouwproject kan een brainstormsessie met architecten, aannemers, projectmanagers en vertegenwoordigers van de lokale overheid helpen om een uitgebreide lijst van stakeholders te maken.

3. Gebruik stakeholder mapping

Bij LSSP gebruiken wij de impact en commitment matrix om de gevonden stakeholders visueel in kaart te brengen én ook duidelijk te hebben hoe je hen op de hoogte houdt van jouw verbeter/verandertraject.

• De commitment iets zegt over de mate van bereidheid om iets te doen
• De impact zegt iets over het gevolg van de verandering

Hier is een voorbeeld van hoe je een belang van verandering/betrokkenheid matrix kunt maken. 

Laag Impact / Laag commitment = toeschouwers: Deze partijen wil je informeren en monitoren of zij ook toeschouwers blijven.
Hoog Impact / Laag commitment = Beinvloeders: What´s in It For Them, uitleg van het nut en de noodzaak van de verandering. Waarom ga je iets veranderen?
Laag impact / Hoog commitment = Ambassadeurs, deze wil je vooral vragen om input
Hoog Impact / Hoog commitment = Sleutel figuren, zorg dat je deze mensen binnen jouw projectteam hebt. 

4. Ontwikkel een Effectief Communicatieplan

Een effectief communicatieplan omvat het vertalen van de behoeften en verwachtingen van de stakeholders naar gepast communicatie en boodschappen.

Hoe doe je dit?

• Definieer communicatiekanalen: Bepaal hoe je met elke stakeholdergroep wilt communiceren. Dit kan variëren van e-mails en nieuwsbrieven tot vergaderingen en online portals.
• Regelmatige updates: Zorg voor consistente en regelmatige communicatie. Dit helpt om stakeholders op de hoogte te houden van de voortgang van het project en eventuele veranderingen.
• Feedbackmechanismen: Stel manieren in om feedback van stakeholders te verzamelen en te verwerken. Dit kan bijvoorbeeld via enquêtes, feedbackformulieren of directe gesprekken.

Voorbeeld: Bij een IT-project kan het communicatieplan bestaan uit wekelijkse statusupdates, maandelijkse vergaderingen en een online portal voor feedback. Dit zorgt ervoor dat alle stakeholders op de hoogte blijven en hun input kunnen geven. Bereidt ook een pitch voor elk kanaal voor zodat je goed beslagen ten ijs komt. 

5. Evalueer jouw stakeholdermanagement regelmatig

Het is belangrijk om regelmatig de betrokkenheid van stakeholders te evalueren en strategieën aan te passen om ervoor te zorgen dat alle betrokken partijen op één lijn zitten.

Hoe doe je dit?

• Feedback verzamelen: Regelmatig feedback verzamelen en analyseren. Dit helpt om te begrijpen hoe stakeholders zich voelen over het project en waar verbeteringen nodig zijn.
• Effectiviteit meten: Beoordeel de mate van stakeholder betrokkenheid en tevredenheid. Dit kan door middel van enquêtes, interviews en andere feedbackmechanismen.
• Strategieën aanpassen: Pas communicatie- en betrokkenheidsstrategieën aan op basis van de feedback. Dit helpt om ervoor te zorgen dat alle stakeholders op één lijn zitten en dat hun behoeften worden vervuld.

In veel projecten, inclusief Lean- en Six Sigma-projecten, is het belangrijk om doelen helder en meetbaar te stellen, dit maakt het makkelijker om de vooruitgang te meten en te weten wanneer je het project als afgerond kan zien.

Een van de meest effectieve manieren om doelen op te stellen, is door gebruik te maken van de SMART-doelen. Deze zou je ongetwijfeld wel is voorbij hebben horen komen. Maar waar stond dit acroniem ook alweer voor? En waarom gaan professionals toch vaak de mist in bij het opstellen van SMART-doelstellingen?

Wat zijn SMART-doelen?

SMART-doelen zijn een manier om doelstellingen op een duidelijke en meetbare manier te formuleren. SMART is een acroniem en bestaat uit vijf criteria die je helpen bij het stellen van haalbare en duidelijke doelen. Deze criteria zijn:

1. Specifiek (S)
   Het doel moet duidelijk en specifiek zijn, zodat iedereen begrijpt wat er bereikt moet worden. Het is belangrijk om te weten wie betrokken is, wat er moet worden bereikt, waar het plaatsvindt en waarom het doel belangrijk is.
2. Meetbaar (M)
   Je moet in staat zijn om de voortgang en het uiteindelijke resultaat te meten. Dit kan bijvoorbeeld door kwantitatieve cijfers, zoals een percentage of een tijdsbestek, in te stellen. Zonder meetbaarheid is het moeilijk om te weten of je op de goede weg bent en wanneer je het project als afgerond kan zien.
3. Acceptabel (A)
   Het doel moet acceptabel en haalbaar zijn voor de betrokkenen. Alle relevante teamleden moeten het doel ondersteunen, wat zorgt voor een gezamenlijke focus en motivatie. Het creëren van draagvlak is hierbij essentieel.
4. Realistisch (R)
   Het doel moet haalbaar zijn binnen de beschikbare middelen en tijd. Het moet ambitieus zijn, maar niet zo onrealistisch dat het demotiverend werkt.
5. Tijdsgebonden (T)
   Een SMART-doel moet een duidelijke deadline hebben. Dit zorgt ervoor dat er urgentie is en dat het doel niet oneindig kan worden uitgesteld.

Voorbeeld SMART-doel:

"Verhoog de klanttevredenheid met 10% in de komende zes maanden door het verbeteren van de responstijd op klantenservicevragen."

Hoe stel je SMART-doelen op?

Het formuleren van SMART-doelen is een gestructureerd proces dat tijd en aandacht vereist. Hier zijn enkele stappen die je kunt volgen om effectieve SMART-doelen op te stellen:

1. Bepaal het doel en de betrokkenen:
   Denk na over wat je wilt bereiken en wie erbij betrokken is. Wees zo specifiek mogelijk in je formulering.
2. Maak het meetbaar:
   Zorg ervoor dat je het doel kunt meten met kwantitatieve of kwalitatieve data. Dit maakt het makkelijker om te evalueren of het doel is bereikt.
3. Check de haalbaarheid:
   Vraag jezelf af en informeer bij belanghebbenden of het doel binnen de beschikbare tijd en middelen realistisch is.
4. Stel een deadline:
   Bepaal een duidelijke tijdlijn voor het behalen van het doel. Het opstellen van een GANTT-chart is hierbij handig.

Voorbeeld SMART-doel:

"Verminder de productiekosten met 15% binnen het komende kwartaal door het stroomlijnen van het productieproces en het verminderen van verspilling."

Tips voor het stellen van SMART-doelen:

• Zorg ervoor dat het doel uitdagend is, maar nog steeds haalbaar.
• Betrek je team bij het proces om ervoor te zorgen dat iedereen achter het doel staat.
• Zorg ervoor dat het doel past binnen de bredere bedrijfsdoelen.
  
  

Checklist voor SMART-doelen:

• Is het doel specifiek?
• Is het doel meetbaar?
• Is het doel acceptabel voor alle betrokkenen?
• Is het doel realistisch?
• Is er een deadline voor het behalen van het doel?

Het verschil tussen SMART en SMARTER-doelen

Naast de klassieke SMART-doelen, bestaan er ook SMARTER-doelen, die een extra focus hebben op evaluatie en herziening. Het ER in SMARTER staat voor Evaluatie en Herziening. Dit betekent dat je periodiek de voortgang van je doelen evalueert en de doelen zo nodig aanpast.

Verschillen tussen SMART en SMARTER:

• SMART is gericht op het opstellen van concrete, meetbare doelen.
• SMARTER voegt een evaluatie- en herzieningsstap toe om de effectiviteit van het doel te waarborgen en tijdig bij te sturen.

In Lean Six Sigma-projecten kunnen SMARTER-doelen nuttig zijn om een continu proces van verbeteren en aanpassen te ondersteunen, waardoor het succes van het project nog verder wordt vergroot. Binnen DMAIC projecten worden dit ook wel Gate Reviews genoemd.

SMART-doelen vormen een onmisbaar hulpmiddel in Lean Six Sigma-projecten en andere projecten die gericht zijn op procesverbetering. Ze helpen bij het stellen van duidelijke, meetbare doelen die haalbaar zijn binnen de gestelde tijdslimieten. Door SMART-doelen te gebruiken, kun je de kans op succes aanzienlijk vergroten. Tijdens de Yellow Belt en Orange Belt training wordt hier uitgebreid op terug gekomen.

Een van de vijf principes binnen Lean is het pull-principe, dit principe houdt in dat werk pas wordt gestart op basis van de vraag van de klant. De klant trekt de producten of diensten vanuit het proces naar zich toe.

Het tegenovergestelde van het pull-principe is, logischerwijs, het push-principe. Dit betekent dat producten of diensten worden geproduceerd of geleverd op basis van een schatting van de vraag, zonder directe input van de klant.

Wat is Push en Pull binnen Lean

Een push-systeem is gebaseerd op voorspellingen en planningen. In dit systeem wordt werk, zoals productie of levering van goederen, uitgevoerd op basis van een verwacht volume of vooraf ingeschatte vraag. Dit betekent dat producten of diensten vaak al in grote hoeveelheden worden geproduceerd, zelfs voordat de klant erom vraagt.

Als het ware worden er dozen (lees; producten of diensten) over de schutting heen gegooid zonder te kijken of de klant hier wel naar gevraagd heeft.

De nadelen van een Push-systeem

• Overproductie: Meer producten worden geproduceerd dan nodig zijn, wat leidt tot ongebruikte voorraden.
• Verhoogde kosten: Opslag en onderhoud van voorraden kunnen leiden tot hogere kosten.
• Risico op veroudering: Voorraad kan verouderen of niet voldoen aan de werkelijke klantbehoefte.

Wat is een Pull-systeem

In tegenstelling tot Push, werkt een Pull-systeem op basis van daadwerkelijke klantvraag. De volledige productieflow is op elkaar afgestemd, waarbij het proces start bij de levering aan de klant. Elke voorgaande afdeling "trekt" de benodigde producten naar zich toe, wat overproductie en verspilling voorkomt doordat alleen wordt geproduceerd wat nodig is.

Een belangrijk element hierin zijn kanban-signalen, dit is een visuele kaart die aangeeft wanneer en hoeveel er geproduceerd moet worden. Elk werkstation ontvangt een signaal, via een kaart of ERP-systeem, en begint aan de volgende order zodra de huidige is voltooid. Dit zorgt voor een gestroomlijnd en vraaggestuurd proces.

Het Pull-principe sluit hierdoor perfect aan bij de denkwijze van Lean omdat beide gericht zijn op het elimineren van verspilling, het stroomlijnen van processen en het leveren van maximale klantwaarde. Lean richt zich op het creëren van een vloeiende productiestroom zonder overproductie, wat perfect wordt ondersteund door het vraaggestuurde karakter van Pull.

Voorbeelden van het pull-principe

Productie (Auto-industrie): Toyota’s Just-In-Time-strategie waarbij onderdelen en voertuigen pas worden geproduceerd zodra een klantorder binnenkomt.

Horeca: Restaurants bereiden gerechten à la carte, uitsluitend op basis van klantbestellingen. Een push strategie is dan weer een lopend buffet.

Gezondheidszorg: Apotheken bestellen medicijnen pas wanneer er een recept is uitgeschreven en de klant de medicijnen ontvangt.

Bouwsector: Materialen worden besteld en geleverd op de exacte momenten dat ze nodig zijn voor de bouw, om opslag en verspilling te minimaliseren.

Push werkt dus op basis van voorspellingen en Pull op basis van de daadwerkelijke klantvraag, dit zorgt voor minder overproductie en hogere klanttevredenheid. Vaak wordt Pull aangevuld met een kanban-systeem.

Voor elk verbeterinitiatief binnen Lean Six Sigma is het belangrijk om de juiste aanpak te kiezen. Hoe groter het project, hoe meer tijd, middelen en geld er nodig zijn. Dit betekent echter ook dat de baten vaak groter zijn. Maar soms is de oplossing ook eenvoudig en snel te realiseren.

De appelboom is een visueel model dat wordt gebruikt binnen Lean en Six Sigma om aan te geven welke aanpak het beste past bij de omvang en complexiteit van een project. Hoe hoger de appel in de boom, hoe complexer het project en hoe meer tijd. Je hebt immers meer middelen nodig (een ladder of een mandje) om de appelen uit de boom te halen. De Quick Wins zijn de appels die voor het oprapen zijn of laaghangend fruit zijn.

De Appelboom: Hoe Groot is Jouw Project?

Lage appels zijn snel te plukken en vereisen een eenvoudige aanpak, zoals Quick Wins of Kaizen-verbeteringen. Deze projecten hebben vaak een kortere doorlooptijd en brengen snel resultaat. Maximaal een aantal weken.

Ze laten medewerkers zien dat verandering mogelijk is en dat zelfs kleine verbeteringen grote voordelen kunnen opleveren, zowel voor zichzelf als voor de klanten. Bijvoorbeeld een extra kanaal open voor eenvoudige vragen bij een customer-care afdeling of het implementeren van 5S binnen een afdeling.

Hogere appels bevinden zich verder in de boom en vereisen meer tijd en analyse. Hier komen technieken zoals DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) of A3-probleemoplossing in beeld.

Deze methoden zijn bedoeld voor grotere en complexere projecten waarbij een grondige analyse en procesverbetering nodig zijn. Vaak zijn dit afdelingsoverstijgende projecten, dit wil zeggen dat er meerdere afdelingen betrokken zijn. Denk bijvoorbeeld aan het herontwerpen van een productieproces om defecten te verminderen.

Voor de meest strategische en innovatieve projecten, zoals het ontwikkelen van nieuwe producten of het herontwerpen van processen, kunnen DMADV of BML (Build-Measure-Learn)-cycli de beste keuze zijn.

Hoe kies je het juiste Lean Six Sigma project?

Binnen een organisatie helpt de appelboom om te weten welke verbeteraanpak geschikt is voor welke klus. Kijk daarbij naar de grootte van de klus (duurt het uren, dagen of vele maanden?) en het type uitdaging: gewoon doen (iedereen snapt wat er moet gebeuren), is een diagnose gewenst, of moet je echt iets nieuws (her)ontwikkelen?

Dit levert kunde en standaarden op, die meestal een positieve impact hebben op planning, betrouwbaarheid, snelheid van schakelen, gedrag en een goede aanpak.

De Piramide van Impact

Als het gaat om de hoeveelheid aan verbeteringen, en de impact ervan, spreken we eerder van een Piramide. Hoe groter het project, hoe minder vaak het (hopelijk) gedaan wordt. Anders verwoord: kleine verbeteringen komen in groten getale voor, maar blijven wel eens uit het zicht van je collega’s, laat staan je directie. In het figuur hieronder staat een piramide als voorbeeld (van een mkb-bedrijf uit de bouw).

Binnen een MKB bedrijf komt het het vaak in de volgende verdeling voor:
• enkele grote bedrijfsbrede projecten invoert, zoals een ICT-implementatie;
• een handvol verbetertrajecten zoals Green Belt DMAIC-projecten kunt invoeren;
• enorm veel kleine verbeteracties op de werkvloer hebt, die opgeteld veel opleveren.

Bedrijven worstelen vaak met vraagstukken over efficiëntie en klanttevredenheid. Er zijn uiteraard talloze manieren om met deze uitdagingen om te gaan, waarvan Lean werken er één is. Maar wat houdt Lean werken precies in, hoe kun je het toepassen in verschillende sectoren, en welke tools kun je gebruiken om direct aan de slag te gaan?

1. Introductie tot Lean Werken

Lean werken is een managementfilosofie die zijn oorsprong vindt in de Japanse productie-industrie, en meer specifiek bij Toyota. De kern van Lean werken is om alles wat geen toegevoegde waarde biedt voor de klant, te elimineren. Door continu te verbeteren en verspilling te verminderen, worden processen efficiënter en effectiever.

Wat is het doel van Lean werken?

Het hoofddoel van Lean werken is om klantwaarde te verhogen door verspillingen in processen te elimineren. Dit leidt tot lagere kosten, kortere doorlooptijden, en hogere tevredenheid bij zowel klanten als medewerkers. De Lean filosofie draait om het continu verbeteren van processen en betrokkenheid van het hele team.

De belangrijkste principes van Lean werken

Lean werken is gebaseerd op vijf principes:

1. Waarde bepalen vanuit het oogpunt van de klant.
2. Waardestroom inzichtelijk om onnodige stappen te elimineren.
3. Creëer flow door processen soepel te laten verlopen.
4. Creëer Pull: door alleen te produceren als er vraag is
5. Continu verbeteren door voortdurend verbeteringen door te voeren
   

Hoe helpt Lean werken om verspilling te verminderen?

Binnen Lean worden zeven vormen van verspilling geïdentificeerd en wordt vaak samengevat binnen het acroniem: TIMWOODS. Waarbij er 7 verspillingen worden geïdentificeerd: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects en Skills unused. Zie hieronder een overzicht met voorbeelden.

Toepassingen van Lean Werken in Verschillende Sectoren

Hoewel Lean vaak wordt geassocieerd met productie is het toepasbaar in alle sectoren, hieronder zijn verschillende voorbeelden genoemd

Lean werken in een kantooromgeving

In kantooromgevingen kan Lean bijvoorbeeld worden toegepast bij het optimaliseren van administratieve processen, het verminderen van wachttijden en het verhogen van efficiëntie in de dagelijkse taken. Veelvoorkomende vormen van verspilling in kantoren zijn overbodige communicatie en veel opzoektijd op de gezamenlijke schijf

Voorbeeld: Het opruimen van de gezamenlijke schijf met de 5S-methode, standaardisatie van processen en documenten en het verkorten van doorlooptijden van klantaanvragen.

Lean werken in de zorgsector

De zorgsector heeft te maken met een complexe combinatie van patiëntenzorg, administratie, en logistiek. Hier helpt Lean werken om wachttijden te verkorten, de doorstroming van patiënten te verbeteren, en kosten te besparen. De focus ligt op het verbeteren van de patiëntervaring en het maximaliseren van de beschikbare middelen.

Een mooi voorbeeld zijn de blogs over de verkorting van de wachttijd van een polikliniek of Hoge werkdruk aanpakken met Lean

Lean Werken in de Logistiek

Logistiek draait om efficiëntie en tijdige levering. Lean werken helpt logistieke bedrijven om verspilling te verminderen en processen zoals voorraadbeheer, transport en orderverwerking te optimaliseren. Veel voorkomende vormen van verspilling in de logistiek zijn overproductie, wachttijden, en overbodige bewegingen.

Bij een distributiecentrum kan bijvoorbeeld Kanban worden gebruikt om te zorgen dat voorraden op tijd worden aangevuld. Hierdoor worden voorraadniveaus optimaal beheerd zonder onnodige opslagkosten.

Lean Werken in de productie

Lean helpt productiebedrijven om te focussen op kwaliteit, efficiëntie en een hogere klanttevredenheid. Veelvoorkomende vormen van verspilling in productie zijn overproductie, defecte producten, en wachttijden door machines die stilvallen of op onderhoud wachten.

Een voorbeeld is het toepassen van Just-in-Time (JIT) en Kanban-systemen om ervoor te zorgen dat onderdelen pas geleverd worden wanneer ze nodig zijn in het productieproces. Hierdoor verminderen ze de voorraadkosten en produceren ze alleen wat op dat moment vereist is.

Lean werken in de voedings en pharma industrie

In de voedingsmiddelenindustrie is Lean werken gericht op het verminderen van voedselverspilling, het stroomlijnen van de productie, en het voldoen aan strenge kwaliteits- en veiligheidsnormen. Verspillingen in deze sector zijn onder andere overproductie, lange wachttijden in het verpakkingsproces, en defecten zoals kwaliteitsproblemen die leiden tot afgekeurde producten.

Een voedselproducent kan Value Stream Mapping gebruiken om de hele productieketen – van grondstof tot eindproduct – in kaart te brengen. Door knelpunten te identificeren en verspilling in elke stap te verminderen, kunnen ze processen optimaliseren. Ook kan Total Productive Maintenance (TPM) worden ingezet om machine-uitval en storingen te verminderen, wat essentieel is in een industrie waar versheid en doorlooptijd cruciaal zijn.

Lean Werken Implementeren: Praktische Stappen en Tips

Het is belangrijk dat iedereen dezelfde taal spreekt. Wanneer medewerkers alert zijn op verspillingen en de Lean-principes toepassen, zullen er vanzelf bottom-up ideeën ontstaan. Begin klein, bijvoorbeeld met één team of afdeling, en breid de Lean aanpak geleidelijk uit. Betrek alle medewerkers bij het verbeteren van processen en creëer een cultuur waarin iedereen continu zoekt naar verbetering.

Een Lean cultuur ontstaat wanneer iedereen in de organisatie betrokken is bij het continu verbeteren van processen. Dit vereist leiderschap, open communicatie, en de inzet van alle medewerkers. Zorg dat verbetering wordt beloond en gestimuleerd.

Er zijn verschillende Lean Tools die gemakkelijk te begrijpen, relevant en toepasbaar zijn voor iedereen in het bedrijf. Voorbeelden hiervan zijn 5S, Value Stream Mapping en Kaizen.

Lean Tools en Methodes

Zoals net al vermeld zijn er een aantal essentiële Lean tools en methodes die Quick Fixes kunnen aantonen maar ook grotere projecten in gang kunnen zetten.

Wat is Value Stream Mapping en hoe werkt het?

Value Stream Mapping (VSM) is een methode om de huidige processen in kaart te brengen en verspilling te identificeren. VSM helpt bedrijven om inefficiënties te herkennen en procesverbeteringen te visualiseren.

Hoe gebruik je de Kaizen-methode in Lean?

Bij Kaizen draait het om het aanmoedigen van medewerkers om zelf met ideeën voor verbetering te komen. Deze ideeën kunnen vervolgens snel en zonder grote investeringen worden doorgevoerd. Medewerkers kunnen zelfs aan de slag met een eigen A3

De belangrijkste Lean tools voor beginners

Lean tools zoals 5S en Kaizen zijn eenvoudig in te zetten en geven direct resultaat. Andere tools, zoals Kanban en VSM, kunnen verder worden ingezet naarmate je organisatie verder gevorderd is in Lean.

5. Lean Werken versus Andere Methodieken

Wat is het verschil tussen Lean werken en Agile werken?
Lean en Agile zijn beide gericht op verbetering, maar Lean richt zich op het elimineren van verspilling, terwijl Agile focust op flexibiliteit en het snel leveren van klantwaarde. Beide methodieken kunnen elkaar aanvullen.

Wat is het verschil tussen Lean werken en Six Sigma?
Lean richt zich op procesverbetering door verspilling te verminderen, terwijl Six Sigma zich meer richt op het verbeteren van kwaliteit door variatie te verkleinen. Veel organisaties combineren Lean en Six Sigma om zo efficiënt en kwalitatief te werken.

Meer lezen over de combinatie van Lean en Six Sigma? 

Een essentieel onderdeel van Lean Six Sigma is een goed begrip van de Voice of the Customer. De klant betaalt onze rekeningen en geeft ons een bestaansrecht. Maar het doen van klantonderzoek levert vaak frustratie op bij zowel de bedrijven als de klanten die deelnemen aan een klantonderzoek. 

Klantonderzoeken leveren organisaties regelmatig vergelijkbare resultaten op. Dat is logisch als de organisatie tussen de onderzoeken door de bedrijfsvoering niet noemenswaardig veranderd. Daarnaast zijn responspercentages vaak laag en bieden de uitkomsten nauwelijks actiegerichte inzichten. 

Klanten hebben hun eigen ergernissen: lange vragenlijsten, herhaalde e-mails en irritante reminders dragen bij aan een negatieve beleving. Veel klanten negeren de vragenlijsten dan ook, omdat zij denken dat hun feedback toch niet gebruikt wordt voor verbetering. En vaak klopt dat ook nog! 

Hoe kunnen we klantonderzoek effectiever maken? In deze blog onderzoeken we enkele veelvoorkomende valkuilen, methoden en best practices voor succesvol klantonderzoek. 

Verschillende Soorten Klantonderzoek 

Afhankelijk van het doel en de doelgroep kan een klantonderzoek kwantitatief of kwalitatief worden aangepakt: 

• Kwantitatief Onderzoek: Gericht op grote groepen en relatief goedkoop. Dit onderzoek biedt inzichten op grotere schaal en leent zich goed voor bredere campagnes. 

• Kwalitatief Onderzoek: Gericht op diepte-interviews met kleinere groepen, wat tot interessante inzichten kan leiden. Deze methode is duurder en kan riskant zijn vanwege de kans op 'n=1'-resultaten. 

Daarnaast zijn er ook verschillende typen klantonderzoek, zoals reputatieonderzoek en transactioneel onderzoek. 

• Reputatieonderzoek kijkt naar de algehele klantbeleving over een langere periode. De mening van de klant is dan gebaseerd op memorabele momenten die de klant met de organisatie heeft beleefd. Veelal ontwikkelt het beeld dat de klant heeft van een organisatie zich langzaam. 

• Transactioneel Onderzoek richt zich op een specifieke recente transactie, zoals een aankoop. Dit onderzoek focust op één interactiemoment en wordt kort na de ervaring uitgevoerd. Dit type onderzoek geeft uitkomsten over specifieke contactmomenten. Deze fluctueren vaak meer dan een reputatieonderzoek. 
  

Het verbeteren van responspercentages 

Een van de grootste uitdagingen bij klantonderzoek is het behalen van hoge responspercentages. Hoe meer de klant zich persoonlijk hecht aan de organisatie, hoe hoger de respons zal zijn. Mensen voelen zich veelal enorm betrokken bij een ziekenhuis of een school. Responspercentages van 60-70% zijn dan niet ongebruikelijk. Terwijl bijvoorbeeld voor energiebedrijven en banken responspercentages van 2% normaal zijn.  

Tips voor hogere responspercentages: 

1. Bied incentives aan: Geef klanten een beloning voor het invullen van de enquête. 

1. Laat zien wat je met de feedback doet: Toon aan dat de feedback gebruikt wordt om verbeteringen door te voeren. 

1. Lengte van de survey: Hoe korter de vragenlijst, hoe hoger de respons. 

Methodes om de Voice of the customer op te halen 

Er zijn diverse methoden om feedback te verzamelen: 
Digitale Vragenlijsten: Verspreid via e-mail, sociale media of de website. 
Mystery Shopping: Vooral populair in de retail en horeca voor het meten van klantbeleving. 
Klantarena’s: Klanten en relaties bespreken samen thema's, waarbij medewerkers als toeschouwers meeluisteren om inzichten te verzamelen zonder zelf deel te nemen. 

Een klantarena biedt waardevolle inzichten, waarbij medewerkers vanaf de zijlijn luisteren naar de klantdialoog. Het passieve karakter van de observatie helpt medewerkers om te begrijpen wat de klant belangrijk vindt, zonder dat zij verstrikt raken in eigen aannames van wat de stem van de klant eigenlijk is.  

Hoe meet je de klanttevredenheid? 

Enkele veelgebruikte metrics in klantonderzoek zijn Klanttevredenheid (KTV), Customer Effort Score (CES), Net Promoter Score (NPS) en rapportcijfers. Elk van deze metrics heeft zijn voor- en nadelen.

Een valkuil is dat organisaties de metric als doel op zich gaan zien, in plaats van een middel voor verbetering. Menig autogarage schiet zijn doel voorbij bij het ophalen van klantfeedback, door de uitkomsten leidend te laten zijn voor de beloning van het personeel in plaats van continue verbetering. 

Belangrijkste is dat er, naast het meten, dus ook écht actie wordt ondernomen op basis van de klantfeedback.  

Binnen een organisatie in de food industrie lagen de prestaties van elke productielocatie ver uit elkaar, zo liep de ene locatie beter dan de ander.

Vanwege de hoge productievolumes was de impact groot van het produceren van 1% minder of meer per maand. Een oplettende projectleider viel op dat bij een van de  productielocatie, de omsteltijd (SMED) aanzienlijk ver boven de target lag. Op deze zelfde locatie lag de productiviteit van de productielijn lager dan gewenste niveau. Waarom? dat was nog niet duidelijk.

Grondige analyse leidt tot ‘Red X’ 

In eerste instantie bleek het moeilijk om grondoorzaken te vinden op de vraag: Waarom is de productiviteit van de productielijn laag?

Werkprotocollen werden gevolgd en het personeel was gemotiveerd, dus daar lag het niet aan. Om tot de Red X (de grondoorzaak) te komen, werden de werkprotocollen grondig doorgenomen en dit bleek echter de sleutel naar succes. Want door deze te analyseren, bleek een schoonmaak-protocol veel strikter te zijn opgesteld dan noodzakelijk. Er werd, simpel gezegd, onnodig veel schoon gemaakt!

Dit bleek de grondoorzaak te zijn van de lage productiviteit van de productielijn. 

Eenvoudige maar zeer effectieve oplossing

Met enkele kleine aanpassingen aan het schoonmaak protocol en een instructie voor de medewerkers werd de omsteltijd verlaagd met maar liefst 40%. Hierdoor kan er jaarlijks fors meer geproduceerd worden en met de hoge volumes leidde dit tot een omzetstijging van zo’n € 1.200.000! 

Een prachtig voorbeeld van het belang van het doen van een grondige analyse. En ook een mooi voorbeeld dat zodra de analyse goed is gedaan, de oplossingen vaak relatief eenvoudig zijn om te bepalen en deze bovendien zeer effectief zijn. 

De toegevoegde waarde van Project Management, ook wel bekend als projectbeheer of projectmanagement? Dat behandelen wij in dit artikel, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en onze eigen LSSP verbeterpraktijk.

Het goede nieuws: je kunt de kans op een succesvol project, zonder heel veel moeite, serieus ‘opkrikken’. Een overzicht van onderzochte Succesfactoren en Best Practices, wat we in deze blog behandelen, helpt al als eerste stap voorwaarts!

Immers, een project uitvoeren zonder succes, daar worden we toch niet vrolijk van? Maar, wat is een project eigenlijk, en wat is Project Management überhaupt?

Wat is een "Project" en wat is "Project Management"?

Voor de duidelijkheid, het is goed om te beseffen wat een project en projectmanagement eigenlijk is. Zodat we tips kunnen geven om de kans op succesvol projecten doen, uitvoeren of 'managen', te verbeteren.

Een project is behoorlijk uniek. En is eenmalig, vaak een verandering. Het uitvoeren van een operatie in een ziekenhuis, zoals de onderstaande afbeelding impliceert, wordt weliswaar meestal goed gedaan of 'gemanaged'. Gelukkig! Maar dat is vaak geen uniek 'project' maar meer 'regulier' werk. Ofwel: redelijk gangbaar werk voor zorggekwalificeerde toppers. Hoe specialistisch of uitdagend dat werk ook is, het is vaak niet iets 'grotendeels nieuw' voor het team in kwestie. Wat een kenmerk van een project is.   

We richten ons hier op "Project Management", ook wel getypt als projectbeheer of projectmanagement. Dat slaat dus op het uitvoeren ofwel realisatie van een project. Naar een succesvolle wijziging of verandering. 

Meer uitgebreide informatie over wat een project en Project Management nu écht inhoudt, vind je hier.

Wat ís dan een succesvol project?

Wat is een succesvol project? Wat en Wie bepaald dat succes? Dit gaat natuurlijk niet alleen om het ‘managen’ van het project, maar ook om het eindresultaat. Oftewel, het is heel belangrijk dat het einddoel c.q. gewenste kwaliteit van het project gehaald wordt.

Zie onderstaande afbeelding voor een overzicht van succescriteria (Engelstalig) naar een algemene CONCLUSIE en met een risico of zorg in de wereld van Project Management, uitgedrukt in ‘tegeltjeswijsheid’.

Ik hoop dat u/ je inziet dat het succes van welk project dan ook, lastig is om altijd uit te drukken in “wel/ niet succesvol”. Op onderdelen kan dit natuurlijk wel, zoals of het ‘binnen budget’ is, of dat de baten gehaald zijn, of dat de planning wel/ niet gehaald is. Maar in een breder vergelijk tussen meerdere criteria van vele soorten en vormen van projecten, is het niet simpel.

Projecten en de meest aangetoonde succesfactoren en Best Practices

Ondanks eventuele onduidelijkheid van belanghebbenden WANNEER het project een succes is, dan nog blijkt dat er wel degelijk Project Management aspecten zijn, die zowel volgens wetenschappelijk onderzoek als in de projectpraktijk, er toe doen.

Als je kijkt naar onderzoek, zie je een redelijke mate van consensus inzake een aantal succesfactoren. Inclusief nuttig gebruik van zogenaamde tools; zeg maar gereedschappen die in de organisatie- en bedrijfskunde ‘methoden en technieken’ genoemd worden. Daarnaast is er ook sprake van vaardigheden en zelfs kenmerken zoals persoonlijkheidskenmerken. Wij noemen deze ‘mix’ in dit geval Best Practices.

Zie onderstaande Tabel 1 voor een overzicht van dimensies en relevante succesfactoren volgens onderzoek om de kans op succes van projecten (flink) te verhogen. Met bijbehorende Best Practices, welke je in het curriculum van je opleiding Project Management (dus) mag terug verwachten.

Tabel 1. Succesfactoren en Best Practices in Project Management

DIMENSIES SUCCESFACTORENBEST PRACTICESMeta-model LSSPVolgens veel project-evaluaties en wetenschappelijk onderzoekVaardigheden, kenmerken, aanpak, modellen, methoden & techniekenCompetentie mensenKUNNEN- Competentie projectmanager- Competentie multidisciplinair team-Relevante inhoudelijke expertises en kunde-Training & ervaring in Project Management -Personen onderling afdoende afgestemd (m.b.v. bijvoorbeeld BIG 5, Team clock en Lencioni model)Motivatie c.q. betrokkenheidWILLEN-  Betrokkenheid doel & project

- Betrokkenheid projectmanager & team (en gebruikers/ anderen)

- Betrokkenheid sponsor/ top MGT c.q. beperkte resources/ budget beschikbaar

- Monitoring van progressie

-Workshop vaardigheden (Metaplan©) om te brainstormen of bijv. t.b.v. procesanalyses-Veranderkundig & Psychologisch ‘doenken’ zoals in de Red Belt© training verwerkt (o.a. visieontwikkeling, Stakeholder Management, teams en individuen coachen, etc.) -Milestones in passende project-aanpak -Visualisaties van progressie zoals staafdiagrammenCommunicatieWAARHEEN- Beheersingssysteem c.q. updates- Planning: inzet zowel voor  organisatorische als projectmatige afstemming- Duidelijk doel, ‘contract’ en afbakening project- Werk & rollen helder gedefinieerd-Inzicht in actuele prestaties: projectstatus delen d.m.v. KPI-dashboards, signalen, checklists en/ of visuele rapportages-Toegankelijk visueel overzicht van taken in de tijd (zoals een Gantt-chart inclusief het ‘kritieke pad’ of een effectief Kanban bord) -Lean/ Agile stand-up meetings & Obeya-Goed gebruik Project Charter i.r.t. strategisch geleid doel, afbakening, rollen, etc.-Work Breakdown Structure (WBS) -Team-charter en/ of RA(S)CI 

Deze dimensies, succesfactoren en bijbehorende Best practices zijn in de praktijk deels overlappend en gebaseerd op onderzoek van o.a. Ashley -1987, Nguyen & Wu -2004, Jolly et al -2016, Toor et al -2008, Ghimire & Biswakarma -2017 en het boek: “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren” –2016.

Er is uiteraard wat overlap in het onderzochte

U of jij is het misschien al opgevallen, maar de dimensies, succesfactoren en Best Practices zijn in de praktijk deels overlappend.

Een voorbeeld uitgelegd. De competentie van de projectleider wordt in veel literatuur en door sponsoren aangekaart als zijnde een kritieke succesfactor. Dat gezegd hebbende, de bijbehorende Best Practice is dat je niet alleen relevante inhoudelijke expertise hebt, maar ook een training in Project Management hebt gevolgd (en begrepen). Intern, zoals ik bij een ingenieursbureau kreeg, of elders. Ook is er de succesfactor genaamd “Planning”. Maar dat is een onderdeel welke je in een training Project Management als onderdeel mag verwachten. Zoals bijvoorbeeld dat je de uitdaging krijgt om een Gantt-chart te maken in je lopende project. 

Handvatten voor verbetering van je vaardigheden als Project Manager

Ondanks de uitdaging van verandering, geeft bovenstaande “Tabel 1” gelukkig wel handvatten door de bijgevoegde overzicht aan Best Practices. Dan krijg je hopelijk inzicht in wat je kunt doen om de kans op succes te verhogen van je project. Bedenk: Project Manager zijn is een combinatie van leren en (veel) doen! Net als het beoefenen van een (team)sport of een muziekinstrument in een orkest.

De toegevoegde waarde van effectief Project Management

Als je historisch kijkt, kun je denken dat grote projecten zoals het bouwen van een huis, brug of piramide, wel wat planning (overzicht) en budget kan gebruiken. Maar Project Management mag je breder zien dan 'het centraal organiseren van veel activiteiten'. Hoe knap dat ook mag zijn.   

Breder gezegd: effectief Project Management vergroot de kans op een échte verandering in diensten, producten en gedrag van mensen in organisaties. Zonder effectief Project Management is het vaak moeilijker om het overzicht te bewaren, laat staan een 'andere manier van samenwerken' te bewerkstelligen. Een verandering van de 'status quo' is immers niet vanzelfsprekend. Ook al kunnen mensen best wel wat verandering aan. Zie onderstaand citaat.

Samengevat: Project Management ofwel de inzet van een effectieve projectmanager, verhoogt de kans op succesvol van menig project.   

3 tips om succesvol te zijn als projectmanager

Tip 1. Communicatie & planning: een overzicht van taken in de tijd is aan te bevelen

Zoals wij aangaven in het artikel: een ‘overzicht van acties in de tijd’ ofwel een planning, helpt voor het overzicht en (!) voor de onderlinge communicatie. Niet alleen voor het bouwen van een nieuw pand, maar ook voor het ontwikkelen en verkopen van nieuwe (online) diensten.

Zie hieronder een voorbeeld van een dergelijk overzicht, tegenwoordig ook wel Gantt-chart genaamd (naar de naam van een bedenker ervan). Meer info over planning en Gantt-chart vind je/ u hier.

Dit is typisch waar veel evenement- en projectmanagers aan denken als ze het over een project hebben: een overzicht van taken hebben in de tijd. Een planning. Maar dit is enkel een deel van wat een project inhoudt. Een spreadsheet, een Kanban werkoverzicht van acties of welk ander planning tool dan ook, daarmee overweg kunnen is enkel een onderdeel van een project. Zeg maar nuttig gereedschap.

Maar wel een nuttig deel dus van Project Management. Zeker om de onderlinge communicatie te verbeteren, of te duiden in wat de volgende stappen zijn: het ‘waarheen’.

Tip 2. Competentie van mensen: ken uzelf, elkaar en … hoe groei je als team?

Project Management is meer dan (hoe nuttig ook) … een overzicht van taken maken. Iets unieks veranderen of opleveren, gaat immers om mensenwerk. En dus ook de interactie tussen deze (en andere) mensen.

Ook is het natuurlijk belangrijk dat mensen in een project relevante inhoudelijke expertise hebben. Dat weet iedereen wel. Ook al is het wel lastiger als er veel ‘nieuwe inhoud’ nodig is, omdat je in een project normaliter ook ‘iets nieuws’ doet. Dat kan je deels inhuren, maar sommige expertise bestaat misschien nog niet.

Dan komt ook nog jouw persoonlijkheid en die van teamgenoten om de hoek kijken: hoe werk je goed samen in een nieuwe situatie? Want inhoud alleen, is maar een onderdeel van het succes van een project. Een langdurig gelukkig huwelijk is voor velen een uitdaging, laat staan als je in een team met bijvoorbeeld tien mensen samenwerkt. Ook is een werkweek in Nederland vaak parttime. Samenwerken is een serieuze vaardigheid, en inzicht in je persoonlijkheid helpt daarbij.

1. Persoonlijkheidskenmerken

Allereerst is het goed dat je bewust bent van je eigen persoonlijkheidskenmerken, je psychologische kant. Deze is toch wel deels genetisch bepalend, maar kan deels ook ontwikkeld worden door oefening, opvoeding & overtuiging. Een projectmanager kan inzicht krijgen in zichzelf, door bijvoorbeeld stil te staan bij redelijk herhaalbare persoonlijkheidskenmerken. Wereldwijd bekend als de zogenaamde BIG 5.

Als acroniem samengevat, praten we bij persoonlijkheidskenmerken (de BIG 5) over OCEAN: Openheid, Consciëntieusheid, Extraversie, Aangenaamheid en de mate van Neurotisch zijn. Meer informatie hierover, verwijzen we naar een eerdere BIG 5 blog van LSSP.

Hoe jij als persoonlijkheid interacteert met anderen om tot een topteam te komen, helpt om effectief samen te werken. Weten waar je goed in bent, en waarin je misschien de bijdrage van een ander beter (tijdig) kunt inzetten, dat helpt om gezamenlijk succesvol te zijn als team. Dus niet alleen inhoudelijk, maar ook in termen van persoonlijkheid kan dit uitmaken.

Je kunt gelukkig nog verder gaan, zoals het positief versterken van je teamdynamiek door te coachen en andere aspecten van samenwerken oppakken, maar zelfinzicht noemen we een relevant begin hierin.

2. Groepsprocessen positief beïnvloeden: teamdynamiek en interventies

Een goed Project Management ‘ontwikkel-pad’ gaat niet enkel over templates en overzichten. Ook niet allen over zelfinzicht (en dat in anderen). Maar dus ook hoe je samenwerkt met elkaar. Makkelijker gezegd dan gedaan, dat dan weer wel ;). Ook daar hebben we diverse blogs over geschreven. Zie hiervoor onder andere:

• Teamdynamiek: fases van een groep naar een TEAM
• Persoonlijke ontwikkeling én teamontwikkeling: coaching
• Een vast teamoverleg: hoe vaak en hoe lang en andere tips
• Werkvormen en workshops faciliteren
• Teamontwikkeling: niveaus van Lencioni & Lean Operationeel Management (LOM)

Tip 3. Zorg voor afdoende motivatie bij betrokkenen

Deze tip klinkt misschien als een cliché, maar kan in de praktijk best een uitdaging zijn.

“Dat een ander ten goede verandert of iets bijzonders presteert is natuurlijk prachtig. Maar om zélf te veranderen … is vaak een stuk minder leuk. Dat vereist volharding.” - Marcus Bergman

1. Voer voor psychologen: onze automatismen versus een project

Een project is tijdelijk en een relatief nieuwe situatie of werkonderdeel voor veel belanghebbenden. Veranderkundig gezien wordt dat vaak vanuit je hersenen onderschat. Of je nu putjesschepper of directeur bent. Zo werken onze hersenen ‘nu eenmaal’, zo heb ik van neurologen, psychologen en psychiaters begrepen. Wij als mensen vinden automatismen prettiger dan sommigen denken.

En laat het uitvoeren van een project voor veel betrokkenen iets relatiefs nieuw zijn. Het is net als een nieuwe sport(techniek) aanleren. Ga maar eens een (voor jou compleet nieuwe) borstcrawl aanleren als schoolslagzwemmer. Na je veertigste. Ik geef het je te doen. De meesten haken af namelijk. Een serieuze verandering, kost nu eenmaal (veel) meer energie dan om het vertrouwde te blijven doen.

2. Hoe krijg ik de mensen méé?

Het meekrijgen of zelfs motiveren van mensen als het gaat om iets nieuws of een project, is als projectmanager zeker relevant. Het is niet voor niets een kritieke succesfactor bij projecten: betrokkenheid van projectleider, teamgenoten en andere stakeholders.

Wij hebben hier in het verleden diverse blogs over getypt, zoals onderstaande vijf:

• Een introblog over changemanagement ofwel veranderkunde
• Succesvol samenwerken met de piramide van Lencioni
• Vijf tips voor het creëren van draagvlak
• Karpman en van dramadriehoek naar winnaarsdriehoek
• Omgaan met weerstand

Als je merkt dat de omgang met weerstand en de interactie tussen mensen een uitdaging is voor jou om verandering in organisaties te bewerkstelligen, dan is misschien onze veranderkundige opleiding genaamd Red Belt^© met veel tips, reflecterende vragen en praktische antwoorden wat voor je.

Jezelf ontwikkelen als project manager

Je kunt altijd overwegen om je als Project Manager verder te ontwikkelen.

Je kunt kijken naar Tabel 1 en de rechter kolom als een soort ‘checklist’ interpreteren.

Indien je minstens 70% (9 van de 13) al gedaan hebt en/of in jouw projecten van deze Best Practices aantoonbaar terugziet, dan ben je als projectmanager al een eind goed op weg als projectmanager. Chapeau!

Je kunt je altijd verder ontwikkelen natuurlijk, maar het nodige aan respect uit het werkveld zul je dan al wel hebben ontvangen. Hoop ik. Misschien nog geen Olympische medaille, maar goed is goed natuurlijk. Misschien dat de Red Belt© opleiding nog iets voor je is? Maar een effectieve Project Management basistraining is bij meer dan 70% gangbaar niet meer vereist, zo lijkt het.

Is minder dan 70% van de Best Practices in Tabel 1 in jouw projecten terug te vinden? Dan kan het zijn dat je misschien weinig Projecten doet (maar iedereen om je heen noemt veel 'te pas en te onpas' een project). Of dat je je hierin verder kunt bekwamen door een goede training in Project Management te volgen.

Interesse in een volgende ontwikkelstap? Zie hiervoor onze driedaagse Project Management Training.  

Dank voor het lezen, en wie weet tot een volgende keer! 

In een metaalbewerkingsbedrijf zijn de marges klein. Efficiënt werken is daarbij dus van groot belang. De productiemanager uit dit bedrijf hebben we begeleid in een verbeterproject om deze efficiency te verbeteren.

Het identificeren van een verbeterproject

De eerste fase bestond uit het identificeren van mogelijk interessante verbeterprojecten. Op basis van data analyse werden problemen en de mogelijke oorzaken ervan niet duidelijk.

De meeste inzichten haalde de productiemanager uit het in gesprek gaan met de productiemedewerkers en het regelmatig observeren op de werkvloer (Go Gemba). Er kwam een flinke hoeveelheid (met name kleine) verbeterideeën naar voren, dit worden ook wel quick wins genoemd.

De grootste uitdaging bleek dat de beoogde starttijd van de productieafdeling (07.00 uur) nooit werd gehaald. Veelal werd er pas tussen 08.30 en 09.00 uur opgestart. De productiviteit bleef hierdoor achter bij de planning en klanten werden later dan afgesproken beleverd.

Weerstand overwinnen was grootste uitdaging

De grootste uitdaging bleek nog om medewerkers enthousiast te krijgen voor het verbeterproject.

In de beleving van de productiemedewerkers was de werkdruk hoog en zaten ze eigenlijk niet te wachten op verbeterprojecten die in hun ogen “voor hun niks zouden opleveren”.

Men dacht dat een verbetering door het project alleen ten goede zou komen van het financiële resultaat van de organisatie. Het was de productiemanager snel duidelijk dat hij de commitment van de productiemedewerkers nodig had om een succesvol projectresultaat te kunnen bereiken.

Daarvoor ging hij op zoek naar “what’s in it for them?”. Het was hem opgevallen dat de medewerkers zich stoorden aan de rommelige werkomgeving. 5-S kende men wel, maar het ontbrak simpelweg aan de tijd om dit gedisciplineerd vol te houden (standhouden). Dit bleek dé trigger te zijn, waarmee medewerkers wel enthousiast werden voor verbetering van de efficiëntie.

De productiemanager beloofde dat de tijdbesparing ten goede zou komen aan de 5-S taken. Dit bleek een ‘gouden greep’, want de weerstand bij productiemedewerkers verdween als sneeuw voor de zon.

Pareto hielp om de grootste ‘boosdoeners’ te identificeren

Met vereende krachten is men op zoek gegaan naar de grondoorzaken van het late opstarten van de productie. Er werden veel kleine, maar ook enkele grote oorzaken gevonden.

Zo zorgde ontbrekende informatie in productieorders voor onduidelijkheid en onnodig vaak afstemming tussen de planners, verkoop en productie afdeling. Ook werden werkprotocollen verschillend geïnterpreteerd, waardoor men veel tijd kwijt was om de status van een order te checken of te bepalen welke handelingen er verricht moesten worden.

De 80-20 regel van Pareto kwam hier van pas, want door enkele grote ‘boosdoeners’ aan te pakken verbeterde de starttijd van de productieafdeling naar +/- 07.15 uur. Een geweldig resultaat, dat resulteerde tot het structureel wél halen van de productieplanning. En het leverde productiemedewerkers de gewenste tijd op om hun productieruimte m.b.v. 5-S veiliger en prettiger in te richten. Klanten blij, medewerkers blij: win-win!