Een Lean Six Sigma Green Belt helpt professionals en studenten om processen structureel te verbeteren met behulp van data, analyse en verandermanagement.

Voor mij als Technische Bedrijfskunde-student was het geen herhaling van theorie, maar juist de stap van weten hoe het werkt naar het echt kunnen toepassen in organisaties.

Tijdens mijn Green Belt-traject bij LSSP ontdekte ik dat procesverbetering in de praktijk minder gaat over modellen, en veel meer over:

• data data interpreteren in echte werksituaties
• samenwerken met teams en stakeholders
• weerstand en gedrag begrijpen
• verbeteringen daadwerkelijk borgen

Dat verschil maakt deze training voor mij waardevoller dan mijn hele theoretische voorbereiding op school.

Van Lean in de schoolbanken naar Lean in de praktijk

Tijdens mijn studie Technische Bedrijfskunde kwam Lean Six Sigma al vroeg terug in vakken en projecten. We leerden modellen, theorieën en methodes voor procesoptimalisatie. Daardoor dacht ik dat ik een goed beeld had van Lean Six Sigma, maar de realiteit van de Green Belt-training bij LSSP bleek compleet anders. Ik verwachtte vooral:

• theorie en statistiek
• losse praktijkvoorbeelden
• beperkte toepassing in echte projecten

In werkelijkheid draaide het direct om een eigen verbetertraject binnen een organisatie. Daardoor werd theorie geen eindpunt, maar een startpunt.

Niet leren over verbeteren, maar écht verbeteren

Wat mij direct opviel: je werkt vanaf dag één met echte data en echte processen. Tijdens de training was ik bezig met:

• data verzamelen uit bestaande processen
• oorzaken analyseren met DMAIC
• workshops begeleiden met teams
• verbeteringen testen in de praktijk

Dit maakte het verschil tussen “begrijpen” en “kunnen toepassen”.

In de praktijk bleek vooral dat procesverbetering complexer is dan in cases:

• data is nooit compleet
• mensen kijken verschillend naar hetzelfde probleem
• weerstand speelt altijd een rol
• communicatie is net zo belangrijk als analyse

Waarom de praktijk harder leert dan theorie

Een belangrijk inzicht tijdens mijn traject:

“Lean Six Sigma leer je niet door het te begrijpen, maar door het te doen.”

Tijdens school werk je vaak naar een eindrapport toe. In de praktijk gaat het om:

• besluitvorming onder onzekerheid
• stakeholders meenemen in verandering
• keuzes maken zonder perfecte data
• continu bijsturen op basis van realiteit

Dat is precies waar de Green Belt waarde toevoegt.

Faciliteren, communiceren en verbeteren tegelijk

Een onderdeel dat ik vooraf onderschatte, was het faciliteren van sessies. Tijdens de training oefenden we met:

• workshops begeleiden
• analyses presenteren
• groepsdiscussies structureren

In het begin voelde dat theoretisch, maar in de praktijk bleek het essentieel. Tijdens mijn stage bij LSSP kon ik dit direct toepassen:

• gesprekken structureren
• hoofd- en bijzaken scheiden
• teams meenemen in verbeteringen
• ideeën concreet maken en testen

Dit zijn precies de skills die je als student vaak niet volledig ontwikkelt, maar die in organisaties cruciaal zijn.

Waarom herhaling in Lean Six Sigma werkt

In de training kwamen bepaalde methodes meerdere keren terug. Eerlijk gezegd leek dat in het begin soms herhaling. Maar achteraf was dat precies het punt. Door herhaling:

• worden tools vanzelfsprekend in gebruik
• pas je ze toe onder druk
• ontwikkel je automatisch denkstructuren
• worden analyses sneller en consistenter

Het doel is niet kennis, maar gedrag.

Meer dan procesoptimalisatie alleen

Lean Six Sigma gaat niet alleen over efficiency of kosten. Tijdens mijn traject leerde ik ook:

• omgaan met weerstand in teams
• data gebruiken om keuzes te onderbouwen
• verbeteringen implementeren in echte organisaties
• veranderingen borgen op de werkvloer

Dat maakt het relevant voor iedere toekomstige professional, niet alleen analisten.

Waarom dit voor studenten en starters relevant is

Veel studenten leren analyseren en adviseren, maar minder vaak hoe je verbeteringen echt realiseert. In de praktijk kom je terecht in organisaties waar:

• processen niet perfect zijn ingericht
• samenwerking niet altijd soepel loopt
• verandering constant aanwezig is

Dan is het verschil tussen “weten” en “kunnen toepassen” enorm. Voor mij maakte de Green Belt dat verschil zichtbaar.

Benieuwd waarom zoveel professionals kiezen voor een Lean Six Sigma Green Belt-training? Lees de 5 belangrijkste voordelen.

Op zoek naar meer informatie over de training? Bekijk hier de volledige opleidingsinformatie.

Waarom organisaties steeds vaker kiezen voor interactieve Lean Six Sigma trainingen in plaats van “death by PowerPoint”

Leren door te doen

Veel organisaties herkennen het probleem: medewerkers volgen een training, maken aantekeningen, bekijken tientallen PowerPoint-slides en gaan vervolgens weer terug naar de dagelijkse operatie zonder dat er structureel iets verandert.

Juist daar onderscheidt Lean Six Sigma Partners (LSSP)

zich van traditionele trainingsaanbieders. Onze aanpak is niet alleen interactiever, maar ook effectiever voor kennisoverdracht en toepassing in de praktijk.

Waar veel trainingen nog draaien om lange presentaties en theorie, werkt LSSP bewust praktijkgericht en interactief. Geen “death by PowerPoint”, maar trainingen waarin deelnemers actief aan de slag gaan met uitgeprinte flipovers, simulaties, praktijkcases, visueel management en verbeteroefeningen die direct toepasbaar zijn binnen de eigen organisatie.

Van Yellow Belt tot Master Black Belt: de focus ligt niet alleen op kennisoverdracht, maar vooral op daadwerkelijk verbeteren binnen de dagelijkse praktijk.

Waarom traditionele Lean trainingen vaak onvoldoende blijven hangen

Veel Lean Six Sigma trainingen bevatten sterke theorie, maar missen de vertaalslag naar de werkvloer. Daardoor ontstaat regelmatig een herkenbaar patroon:

• medewerkers begrijpen de theorie, maar passen deze niet toe;
• verbeterprojecten verliezen momentum;
• teams spreken niet dezelfde verbetertaal;
• Lean blijft een los initiatief in plaats van onderdeel van de cultuur.

Zeker binnen complexe organisaties is alleen kennisoverdracht niet voldoende. Medewerkers moeten ervaren hoe procesverbetering werkt in hun eigen omgeving.

Daarom kiest LSSP bewust voor een interactieve trainingsaanpak waarbij deelnemers continu betrokken blijven.

Geen standaard presentaties, maar actief leren

Binnen de trainingen van LSSP werken deelnemers niet alleen vanuit slides, maar juist met:

• uitgeprinte flipovers;
• post-its;
• simulaties;
• praktijkoefeningen;
• DMAIC-cases;
• visuele werkvormen;
• groepsopdrachten;
• directe toepassing op eigen processen.

Daardoor ontstaat meer interactie, blijven Lean-principes beter hangen en zien deelnemers sneller hoe verbeteringen toepasbaar zijn binnen hun eigen teams.

Een deelnemer omschreef dit als volgt:

“Het meeschrijven en werken met post-its zorgde ervoor dat de theorie veel beter bleef hangen dan bij een standaard presentatie.”

Een andere deelnemer gaf aan:

“Door de interactieve aanpak bleef de aandacht er goed bij en kon ik de Lean-principes direct koppelen aan situaties uit mijn eigen werk.”

Direct toepasbaar binnen 7 verschillende sectoren

Een belangrijk onderscheidend vermogen van LSSP is dat de trainingen niet generiek blijven, maar sterk gekoppeld worden aan de praktijk van verschillende sectoren.

LSSP verzorgt Lean Six Sigma trainingen en verbetertrajecten binnen onder andere:

• zorg & gezondheid;
• overheid & utilities;
• food & pharma;
• logistiek & retail;
• productie & chemie;
• zakelijke dienstverlening;
• high-tech & industrie.

Daardoor herkennen deelnemers direct de uitdagingen uit hun eigen werkomgeving.

Van theorie naar meetbare resultaten

De praktijkgerichte aanpak van LSSP vertaalt zich ook naar concrete resultaten binnen organisaties.

Zorg & Gezondheid

Binnen SWZ Zorg werd tijdens een Green Belt-traject de doorlooptijd van een montageklus teruggebracht van 24 dagen naar 5,7 dagen.

Bij Zorggroep Almere zorgde de DMAIC-methodiek voor kortere doorlooptijden en meer ruimte om cliënten te helpen met dezelfde capaciteit.

Zakelijke dienstverlening

Binnen een pensioenorganisatie werden meer dan 100 Kaizens uitgevoerd en ontstond ruim €3 miljoen aan jaarlijkse baten door verbeteringen in samenwerking, efficiëntie en processturing.

Overheid & Utilities

Bij een grote overheidsorganisatie werden meer dan 25 teams ondersteund bij dagstarts, weekstarts en visueel management waardoor continu verbeteren steeds meer onderdeel werd van de dagelijkse cultuur.

Binnen Gemeente Baarn verliep het begrotingsproces uiteindelijk bijna 50% sneller.

Food & Pharma

Bij Roche Diagnostics groeide de Nederlandse vestiging uiteindelijk uit tot inspiratiebron voor andere Europese locaties nadat Lean Six Sigma werd ingezet om onderhouds- en serviceprocessen slimmer in te richten.

Waarom managementteams juist voor deze aanpak kiezen

Voor managementteams draait Lean Six Sigma allang niet meer alleen om certificering. Organisaties zoeken trainingen die bijdragen aan:

• meer eigenaarschap;
• betere samenwerking;
• hogere efficiëntie;
• minder verspilling;
• snellere doorlooptijden;
• meer draagvlak voor verandering;
• een cultuur van continu verbeteren.

Juist daarom kiezen steeds meer organisaties voor een aanpak waarbij medewerkers actief deelnemen in plaats van passief luisteren.

Door simulaties, interactieve werkvormen en directe praktijktoepassing ontstaat meer betrokkenheid én meer kans dat verbeteringen daadwerkelijk geborgd worden binnen teams.

Van Yellow Belt tot Master Black Belt

LSSP verzorgt Lean Six Sigma trainingen op alle niveaus, van instapniveau tot strategisch niveau:

• Yellow Belt
• Orange Belt
• Green Belt
• Black Belt
• Master Black Belt

Daarbij worden trainingen niet alleen ingezet voor individuele ontwikkeling, maar vaak ook als onderdeel van bredere organisatieontwikkeling en Operational Excellence trajecten.

De combinatie van praktijkcertificering, interactieve werkvormen en begeleiding vanuit ervaren trainers zorgt ervoor dat deelnemers Lean Six Sigma niet alleen begrijpen, maar ook daadwerkelijk toepassen.

Waarom interactieve Lean Six Sigma trainingen beter werken

De kracht van interactieve trainingen zit niet alleen in hogere betrokkenheid tijdens de trainingsdagen. De echte meerwaarde ontstaat daarna — op de werkvloer.

Wanneer deelnemers zelf processen analyseren, simulaties uitvoeren, verbeteringen visueel maken en direct werken aan eigen cases, ontstaat meer eigenaarschap over verandering.

Daardoor wordt Lean Six Sigma geen theoretisch model, maar een praktische manier van werken.

En precies daarin onderscheidt LSSP zich van traditionele “death by PowerPoint”-trainingen: geen PowerPoint-overload, maar een aanpak die aantoonbaar beter werkt voor begrip, onthouden én toepassen in de praktijk.

FAQ — Lean Six Sigma training

Wat maakt de Lean Six Sigma trainingen van LSSP anders?

LSSP werkt sterk praktijkgericht met uitgeprinte flipovers, simulaties, interactieve oefeningen, praktijkcases en directe toepassing binnen de eigen organisatie. De focus ligt op daadwerkelijk verbeteren in plaats van alleen theorie behandelen.

Voor welke sectoren zijn de trainingen geschikt?

LSSP verzorgt trainingen binnen onder andere zorg, overheid, logistiek, food & pharma, productie, zakelijke dienstverlening en industrie.

Welke Lean Six Sigma trainingen biedt LSSP aan?

LSSP biedt trainingen van Yellow Belt tot Master Black Belt niveau, inclusief praktijkcertificering en in-company trajecten.

Zijn de trainingen direct toepasbaar?

Ja. De trainingen zijn specifiek ingericht om verbeteringen direct toepasbaar te maken binnen dagelijkse processen en teams.

Een nieuwe mijlpaal: praktijkgecertificeerd Master Black Belt

De wereld van Lean Six Sigma kent slechts een beperkte groep professionals die zich erkend praktijkgecertificeerd Master Black Belt (MBB) mogen noemen. Met trots zetten wij Tom Torpstra in het zonnetje: recent praktijkgecertificeerd Master Black Belt conform de wereldwijd erkende LCS Level 2b en de LSSP MBB praktijkcriteria. Een erkenning die niet alleen staat voor diepgaande theoretische kennis, maar vooral voor aantoonbare resultaten in de praktijk.

Wie is Tom Torpstra?

Tom Torpstra is een ervaren professional op het gebied van procesverbetering, Lean en Six Sigma. In zijn carrière heeft hij talloze organisaties ondersteund bij het realiseren van meetbare verbeteringen in kwaliteit, doorlooptijd, kosten en klanttevredenheid.

Na werkzaam te zijn geweest bij onder andere Ten Kate, Abbott, Cloetta en ook Lean Six Sigma Partners (LSSP), heeft Tom recent de stap gezet naar het zelfstandig ondernemerschap onder de naam TPI – Torpstra Performance Improvement B.V.. Een mooie volgende stap voor een expert die organisaties helpt structureel te verbeteren.

Zijn kracht ligt in het combineren van:

· Jarenlange ervaring met complexe verandertrajecten en OpEx binnen met name Productie, Food & Pharma

· Diepgaande Lean Six Sigma expertise

· Een bedrijfskundige en technische basis

· Coaching van Green Belts, Black Belts en managementteams

Met zijn praktijkcertificering op Master Black Belt niveau (LCS 2b & LSSP) behoort Tom tot een selecte groep verbeteraars binnen het vakgebied.

Van LSSP naar TPI – Torpstra Performance Improvement

Tijdens zijn werkzame periode bij Lean Six Sigma Partners (LSSP) heeft Tom een belangrijke bijdrage geleverd aan het opleiden en begeleiden van professionals richting praktijkcertificering. De praktisch gerichte aanpak van LSSP waarbij resultaat, data en toepasbaarheid centraal staan sluit goed aan bij zijn eigen visie op vakmanschap.

Tom spreekt zijn waardering uit voor de rol van LSSP in zijn ontwikkeling:

“De ervaring bij LSSP hebben mij geholpen om de stap naar praktijkgecertificeerd Master Black Belt te zetten. Ook als oud-collega kijk ik daar met veel waardering op terug.”

Met TPI (Torpstra Performance Improvement) bouwt Tom voort op deze stevige basis, met volledige focus op klant specifieke verbeteringstrajecten.

Tom tijdens een inhoudelijke verdiepingssessie bij LSSP:
kennisdeling op MBB-niveau in de praktijk.

Een Master Black Belt met praktijk impact

De LCS Level 2b in combinatie met de LSSP-praktijkcertificering, waaronder anderen helpen succesvol te zijn en een miljoen EUR realiseren voor zijn klanten, bevestigt wat opdrachtgevers en collega’s al wisten. Tom is een Master Black Belt die verandering realiseert, niet alleen bedenkt.

Alle vereisten als MBB staan bij Tom Torpstra dus ‘op groen’ :

- Inhoudelijke kunde (Content Expert)

- Verandersucces bij hem & anderen (Leadership in Change) en

- Zijn ervaringsjaren (Experience)

Wat Tom onderscheidt als Master Black Belt, is enerzijds zijn indrukwekkende Food & Pharma ervaring en anderzijds zijn coaching stijl: sturen op structuur. Geen losse verbeteringen, maar een gestructureerde en data-gedreven aanpak. Werken met een vaste structuur voor problem solving, tier-management, projectmanagement en verbeterprogramma’s zijn hierbij een voorbeeld.

Tot slot

Met zijn stap naar zelfstandigheid via TPI – Torpstra Performance Improvement is hij nu bezig om organisaties verder te helpen naar structurele prestatieverbetering.

Wij feliciteren Tom Torpstra van harte met deze mooie mijlpaal en wensen hem veel succes in deze volgende fase van zijn professionele reis.

Team LSSP

Veel organisaties willen continu verbeteren. Minder verspilling, betere samenwerking, meer eigenaarschap. In de praktijk blijft Kaizen echter vaak hangen in losse initiatieven, een eenmalige verbeterworkshop of een mooi voornemen zonder vervolg.

Dat is zonde. Want Kaizen is geen trucje of event, maar een manier van werken die – mits goed toegepast – structureel leidt tot betere processen, meer betrokken medewerkers en meetbare resultaten.

In deze blog laten we zien wat Kaizen in de praktijk betekent, welke vormen er zijn, en vooral: hoe organisaties Kaizen duurzaam laten landen.

Wat is Kaizen?

Kaizen betekent letterlijk veranderen ten goede. Binnen organisaties staat Kaizen voor continue, stapsgewijze verbetering, uitgevoerd door de mensen die het werk doen.

Het uitgangspunt is eenvoudig:

• verbeteringen hoeven niet groot te zijn;
• iedereen kan bijdragen;
• verbeteren is geen project, maar onderdeel van het dagelijks werk.

Juist die eenvoud maakt Kaizen krachtig — én lastig om goed te implementeren.

Twee vormen van Kaizen: daily improvement en Kaizen events

In de praktijk zien we twee veelgebruikte vormen van Kaizen. Ze vullen elkaar aan, maar worden vaak door elkaar gehaald.

1. Daily Kaizen (dagelijks verbeteren)

Daily Kaizen draait om kleine verbeteringen in het dagelijkse werk. Medewerkers signaleren knelpunten, bespreken deze in korte overlegmomenten en voeren verbeteringen direct of binnen korte tijd door.

Kenmerken:

• laagdrempelig en continu
• sterk gericht op eigenaarschap
• onderdeel van het dagelijkse ritme
• focus op gedrag, samenwerking en leren

Daily Kaizen werkt vooral goed wanneer organisaties willen bouwen aan een verbetercultuur.

2. Kaizen events (verbeterworkshops)

Een Kaizen event is een intensieve verbeterworkshop waarin een multidisciplinair team zich enkele dagen volledig richt op één proces of probleem.

• duidelijke scope en doelstelling
• korte doorlooptijd
• meetbare verbeteringen
• geschikt voor complexe of vastgelopen processen

Kaizen events zijn effectief, maar alleen duurzaam als ze goed worden opgevolgd.

De meest gemaakte fout: Kaizen zien als een eenmalige interventie

Veel organisaties starten enthousiast met Kaizen, maar zien na verloop van tijd dat verbeteringen weer weglekken. Dat gebeurt vaak omdat:

• verbeteringen niet worden geborgd;
• eigenaarschap onduidelijk blijft;
• leidinggevenden onvoldoende betrokken zijn;
• Kaizen losstaat van de dagelijkse sturing.

Kaizen werkt alleen wanneer structuur, gedrag en leiderschap op elkaar zijn afgestemd.

Zo laat je Kaizen wél duurzaam werken

Op basis van praktijkervaring binnen uiteenlopende sectoren zien we dat succesvolle organisaties steeds dezelfde principes toepassen:

1. Begin bij de werkvloer

Verbeteringen ontstaan daar waar het werk gebeurt. Ga kijken, luisteren en begrijpen voordat je oplossingen introduceert.

2. Maak verbeteren onderdeel van het ritme

Dagelijkse of wekelijkse overlegmomenten zorgen ervoor dat verbeteren geen extra taak wordt, maar onderdeel van het werk.

3. Koppel Kaizen aan meetbare doelen

Gebruik duidelijke KPI’s: doorlooptijd, foutreductie, wachttijd, klanttevredenheid. Dat maakt voortgang zichtbaar en bespreekbaar.

4. Borg verbeteringen expliciet

Leg vast wie eigenaar is, hoe resultaten worden gevolgd en hoe nieuwe standaarden worden bewaakt.

5. Leiderschap maakt het verschil

Leidinggevenden bepalen of Kaizen een project blijft of een manier van werken wordt. Door het juiste voorbeeldgedrag te tonen, ontstaat veiligheid en ruimte om te verbeteren.

Kaizen en Lean Six Sigma: een krachtige combinatie

Binnen Lean Six Sigma vormt Kaizen een belangrijke bouwsteen. Waar Lean Six Sigma zorgt voor structuur, analyse en borging, brengt Kaizen snelheid, betrokkenheid en eigenaarschap.

Juist de combinatie maakt het verschil:

• Kaizen voor dagelijkse verbetering en cultuur
• Lean Six Sigma voor complexere vraagstukken en structurele optimalisatie

Samen zorgen ze voor duurzame verbetering, gedragen door de organisatie zelf.

Kaizen is geen doel, maar een manier van werken

Organisaties die Kaizen succesvol toepassen, zien het niet als losse methode. Het is verweven in hoe men samenwerkt, stuurt en leert.

Niet harder werken, maar slimmer.
Niet meer praten, maar samen begrijpen.
Niet één grote verandering, maar elke dag een beetje beter.

Dat is de kracht van Kaizen.

Wil je weten hoe Kaizen binnen jouw organisatie kan werken — passend bij jullie context, mensen en doelen?

Lean Six Sigma Partners helpt organisaties bij het opzetten, begeleiden en borgen van Kaizen, altijd gekoppeld aan meetbare resultaten en duurzame verandering.

Wat gebeurt er wanneer je mensen vraagt na te denken over samenwerking, verandering of richting? In veel organisaties blijven gesprekken abstract. Ideeën blijven in hoofden, dominante stemmen bepalen het gesprek en conclusies voelen zelden echt gedeeld.

Maar wat gebeurt er als je mensen laat bouwen in plaats van praten? Steeds meer organisaties ontdekken dat bouwen met LEGO^® geen spelelement is, maar een methode om denken zichtbaar te maken. Met LEGO^® SERIOUS PLAY^® wordt inzicht letterlijk tastbaar, en dat verandert niet alleen het gesprek, maar ook de besluitvorming.

Wat is LEGO^® SERIOUS PLAY^® (en wat is het niet)?

LEGO^® SERIOUS PLAY^® is een gestructureerde facilitatietechniek waarbij deelnemers met hun handen bouwen aan metaforen voor abstracte thema’s zoals:

• samenwerking
• leiderschap
• strategie
• verandering
• cultuur en onderlinge dynamiek

Het is geen brainstorm en geen teambuildingspel. Het is een methode die mensen dwingt om impliciete aannames expliciet te maken zonder te verzanden in discussies of politieke gevoeligheden.

Waarom bouwen fundamenteel anders werkt dan praten

1. Denken wordt zichtbaar en bespreekbaar

Een bouwwerk laat in één oogopslag zien wat er speelt. Een muur op tafel maakt weerstand voelbaar. Een ontbrekende verbinding zegt soms meer dan tien minuten uitleg. Het gesprek gaat niet langer over meningen, maar over wat er staat. Dat maakt het gesprek tegelijk veiliger én scherper.

2. Iedereen draagt gelijkwaardig bij

Bij LEGO^® SERIOUS PLAY^® bouwt iedereen. Er is geen hiërarchie, geen dominante stem en niemand die ongemerkt afhaakt. Elk model krijgt dezelfde aandacht. Het resultaat is geen compromis, maar een gedeeld beeld.

3. Van abstracte woorden naar concrete patronen

Begrippen als “verandering” of “samenwerking” blijven vaak vaag. Door ze te bouwen worden patronen zichtbaar: blokkades, afhankelijkheden, ontbrekende schakels.

Wat levert LEGO^® SERIOUS PLAY^® organisaties concreet op?

De toegevoegde waarde zit niet in het materiaal, maar in het effect:

• sneller een helder inzicht in wat er écht speelt
• meer gelijkwaardigheid in gesprekken
• snellere doorbraken bij vastgelopen thema’s
• gezamenlijke taal en gedeeld begrip
• een stevigere basis voor besluiten en vervolgstappen

Organisaties merken dat gesprekken minder gaan over wat men zou moeten zeggen, en meer over wat werkelijk aandacht vraagt.

Waarom deze methode juist nu relevant is

Aan het einde van het jaar ontstaat vaak de reflex om vooruit te kijken: plannen, doelen, acties. Maar zonder eerst te begrijpen waarom dingen liepen zoals ze liepen, blijven plannen oppervlakkig.

LEGO^® SERIOUS PLAY^® helpt organisaties om:

• bewust terug te kijken en te reflecteren
• patronen, oorzaken en knelpunten te herkennen

• zonder oordeel te onderzoeken wat schuurt

• pas daarna richting te bepalen

Niet sneller rennen, maar scherper zien.

(Om)denken met je handen: van woorden naar inzicht

De kracht van bouwen zit in het vertragen. Het hoofd wordt rustiger, terwijl inzicht wordt geactiveerd. Zoals een deelnemer het treffend verwoordde:

“Voor het eerst hadden we niet alleen woorden voor onze plannen, maar ook een beeld dat iedereen begreep.”

Dat is precies waar deze methode het verschil maakt.

Wanneer is LEGO^® SERIOUS PLAY^® geschikt?

LEGO^® SERIOUS PLAY^® is effectief bij:

• strategiedagen en teamsessies
• verandertrajecten
• leiderschapsontwikkeling
• jaarafsluitingen en kick-offs
• vastgelopen samenwerkingen

Minder geschikt wanneer het doel puur informerend is of wanneer besluiten al vaststaan.

Conclusie

LEGO^® SERIOUS PLAY^® laat zien dat echte verandering niet begint met praten, maar met begrijpen. En begrijpen begint soms gewoon… met bouwen.

Over de workshop

Deze LEGO^® SERIOUS PLAY^®-workshop werd verzorgd door Margot de Jong-Lammerts, facilitator en oprichter van SteenWijs.

Met SteenWijs begeleidt zij organisaties bij reflectie, samenwerking en verandering door (om)denken met de handen. Haar aanpak combineert LEGO^® SERIOUS PLAY^® met scherpe observatie van groepsdynamiek en besluitvorming.

Meer informatie is te vinden via SteenWijs.nl.

In vele duizenden regelmatige overleggen wereldwijd, met name 'in de operatie', is Visual Management een vast onderdeel. Specifieker: Visual Management is één van de krachtigste principes binnen Lean Management en Obeya-werken.

Toch zie ik in de praktijk vaak grote borden, digitale dashboards en muren vol informatie die hun doel (deels) voorbijschieten. Zie hieronder een door AI gemaakte afbeelding van hoe je het liever niet ziet 😉. Hoe dan wel? Dat lees je hieronder.

In deze blog lees je wat Visual Management écht betekent en of visualisaties (al dan niet digitaal) goed helpen in je overleggen. De 1-3-10 seconden-regel helpt je hierbij! Ook als leek of als 'nieuwkomer' goed te gebruiken. Met concrete praktijkvoorbeelden.   

Wat is Visual Management binnen Lean en Obeya?

Eén beeld zegt meer dan duizend woorden. En, niet onbelangrijk, geeft focus en stimuleert sneller actie(s). Met visuele hulpmiddelen (plaatjes, kleuren, grafieken of how-to video’s) zie je idealiter in één oogopslag waar je aan toe bent. Denk aan de bewegwijzering op Schiphol of de zelfbouwinstructies van IKEA.

Visual Management is het zichtbaar maken van prestaties, afwijkingen en acties zó dat iedereen in liefst één oogopslag begrijpt wat er speelt. En erop kan handelen. 

Voorbeelden zie je hieronder. 

Klassiek binnen Lean

Binnen Lean draait het om klantgerichte flow, standaardisatie en continu verbeteren. Visual Management wordt gebruikt bij standaarden, bij het verbeteren van prestatie-indicatoren ofwel KPI's en bij het effectief overleggen (denk aan stand-ups en weekstarts).

Klassiek binnen productiebedrijven zijn de dagelijks te bespreken zogeheten 'SQCDP-borden'. Of een variatie erop, zoals hieronder is weergegeven. Goed voor 'Running-the-business': deze visuele borden zorgen ervoor om focus op relevante zaken tijdens overleggen in de productie te houden.

Vaak is de volgorde van links naar rechts: Safety, Quality en erna (met varianten op) Delivery, Cost, People en/ of Productivity. Zoals hierboven weergegeven. 

Ook kom je dashboards steeds meer digitaal tegen. Hieronder is een digitaal voorbeeld (uit: leandatapoint.com). Misschien met heel veel opties inzake je KPI's, maar daar komen we later nog op in deze blog of dat nodig of wenselijk is 😉.  

Visual Management kan (gelukkig) steeds vaker digitaal. Maar alhoewel digitalisering natuurlijk heel nuttig is of kan zijn, is het bij Visual Management geen 'doel op zich'.

Binnen Obeya ofwel je 'Management Team Cockpit'

Binnen Lean, maar ook als apart initiatief, zien we de Obeya (uit het Japans te vertalen als “grote, eerbiedwaardige kamer”). Visual Management komt hier terug in één visuele cockpit voor management-overleg, inclusief prestatiedialoog en besluitvoering.

Zie hieronder een fysiek voorbeeld van een Obeya, jaren geleden uit de semioverheid. Tegenwoordig zie je, bijvoorbeeld vanwege real-time data, meer en meer digitale borden.  

Een aardig detail ofwel korte toelichting van de blauwe en rode belijning op de afbeelding is het volgende. Het papier met het aangevulde blauwe vierkant was de meerjarige strategie in één overzicht. Let ook op de rode belijning op de vloer: daarachter kon je als medewerker de overleggen van managers 'live' bijwonen.

Visual Management als het goed werkt (en niet)

Goed Visual Management:

• Ondersteunt dagelijks sturen ('Running-the-business') en/ of Projecten ('Changing')
• Maakt afwijkingen direct zichtbaar
• Stimuleert eigenaarschap en dialoog
• Vermindert vergaderen en zoeken naar informatie

Slecht Visual Management: leidt juist tot ruis en verwarring, interpretatieverschillen en besluiteloosheid. 

Wat is de 1-3-10 seconden-regel in Visual Management? Uitgelegd met voorbeelden

Als je de 1-3-10 regel via internet of AI opzoekt dan krijg je meerdere definities en synoniemen. Bijvoorbeeld staat het vaak bekend als de 1-3-10 seconden check, of als de '3 seconden-regel van Visual Management'. Hier is een veelvuldig voorkomende variant weergegeven, welke je voor een periodiek overleg zoals dagstart, weekstart of Obeya kunt gebruiken.  

⏱️ 1 seconde – Status herkennen

Binnen 1 seconde moet zichtbaar zijn:

• Gaat het goed of niet? Groen, geel, of ... rood (in een verkeerslicht of door de  omranding te zien)? Normaal of afwijking? Zijn we wel/ niet op koers voor een doel?

Bijvoorbeeld een overzicht van het dagelijks aantal ongelukken en kwaliteit-issues in de loop van de maand. Dit levert een status op (groen, geel of rood). In deze afbeelding is zowel een groene als gele status direct te zien.  

⏱️ 3 seconden – Begrijpen wat er speelt: wat ís de afwijking?

Binnen 3 seconden moet duidelijk zijn:

• Wat ís de afwijking? Wat is het probleem? 
• Wat is de trend? Visueel te zien in een trendlijn of zijn oorzaken duidelijk?  
• Wat betekent dit voor vandaag of de komende week?

Voorbeeld hieronder van een voorbeeld waar het niet goed gaat (oranje of rood): een grafiek met opgeloste issues per maand (een soort productiviteitsmaat of KPI) en met een groene normlijn (target), waarbij ook prestaties van meerdere jaren zijn weergegeven. Je kunt in enkele seconden zien dat de neerwaartse trend gelukkig niet verder gaat... maar ook weer niet echt omhoog.  

Een andere populaire grafiek voor de 3 in de 1-3-10 seconden-regel is de bekende taart-diagram of een Pareto-diagram (Pareto chart), waarbij je oorzaken samengevat kunt prioriteren. Meer informatie over de Pareto-diagram vindt je hier.

⏱️ 10 seconden – Actie(s) duidelijk? 

Binnen 10 seconden moet zichtbaar zijn:

• Indien nodig: wát gaan we doen?
• Wie is eigenaar?
• Wanneer is de actie afgerond?

Voorbeeld: acties met naam en einddatum, escalatie zichtbaar of de volgende stap expliciet benoemd. Zie onderstaande voorbeeld: een verbeterbord bij een ziekenhuis waarbij acties, actiehouder en geplande afronding (kolom: Gereed) staan.  

Hieronder ook een wat 'ongewoner' voorbeeld uit een verbetertraject. Dit was de uitkomst van een workshop, wat je in een Obeya ruimte op de 'projecten-muur' tijdelijk kunt vinden. 

Het is een (snel) opgezet meetplan. Als je betrokken bent hierbij, kun je wel in 10 seconden zien wie van de teamleden specifiek verantwoordelijk is om wat te meten de komende maand.

Aanleiding was om feitelijk inzicht in de kwaliteit te krijgen, want het was een probleem dat het team wilde verbeteren. Dit resulteerde in een eerste Pareto-diagram met kwaliteitsproblemen. 

Veelgemaakte fouten bij Visual Management

Visual Management is geen decoratie, maar een werkmethode om de juiste zaken te signaleren en om je daar actief mee bezig te (blijven) houden.

Daarom wat zaken die je in de praktijk wel eens fout ziet gaan. Niet bij jullie natuurlijk, maar wel bij een aantal andere verbeteraars 😉:

• Te veel visuele grafieken met KPI’s op één bord (tip: max. 5)
• Geen norm (target) of doel zichtbaar 
• Acties losgekoppeld van prestaties
• Visuals die (veel) uitleg nodig hebben 
• Obeya als “mooie muur”, niet als stuurmiddel

 Samengevat kun je kijken of de 1-3-10 seconden-regel toepasbaar is op elk onderdeel van je visuele overlegstructuur.

Alles wat niet binnen 10 seconden leidt tot inzicht en/ of actie, hoort niet standaard thuis als visualisatie in een overleg als een dagstart, weekstart en/ of Obeya.

Heb je überhaupt nog niets visueels in de periodieke overleggen van je organisatie? Dan verwijzen we je graag naar een ander thema. Namelijk 'beter samenwerken' en specifiek het Lean thema LOM, waarbinnen Visual Management een belangrijke rol speelt.  

5 tips voor effectieve inzet van Visual Management 

Wil je Visual Management écht laten werken? Pas dan deze 5 tips toe:

1. Ontwerp vanuit de gebruikers (team leden). Niet vanuit data 'omdat het kan'

2. Gebruik vaste standaarden (kleur, vorm, positie)

3. Eén boodschap (ofwel signaleringsfunctie) per visualisatie

4. Verwijder alles wat geen actie oproept

5. Test: begrijpt een (nieuw) teamlid het binnen 10 seconden? Denk aan iemand die in een gerelateerde afdeling of team werkt en de KPI's wel zou kunnen kennen. Bijvoorbeeld uit een andere functie of vorige werkplek. 

Alles wat niet binnen 10 seconden leidt tot inzicht en/ of actie, hoort niet standaard thuis als visualisatie in een overleg als een dagstart, weekstart en/ of Obeya.

Binnen Obeya-werken is deze logica cruciaal: een Obeya zonder 1-3-10 seconden-logica wordt al snel een (overvolle) vergaderruimte. In plaats van een (inter-)actieve beslisruimte.

Organisaties veranderen sneller dan ooit. Nieuwe systemen, procesoptimalisaties, fusies, reorganisaties, cultuurverandering: het hoort allemaal bij de dagelijkse praktijk. Toch mislukt een groot deel van de veranderinitiatieven. Niet omdat het idee slecht is, maar omdat de verandering niet goed wordt begeleid.

De Red Belt Change Management Training biedt een praktisch en bewezen aanpak om veranderingen duurzaam te laten slagen. Centraal hierin staat het CAP-model, een framework dat wereldwijd wordt gebruikt om verandering gestructureerd, gedragen en mensgericht te organiseren.

In deze blog leggen we uit wat het CAP-model is, waarom het werkt, en hoe je er direct je eigen veranderopgave mee verbetert.

Wat is het CAP-model voor Change Management?

Het CAP-model (Change Acceleration Process) is ontwikkeld door GE en bestaat uit zeven onderdelen die samen het fundament vormen voor effectieve organisatieverandering. De kracht van het model zit in de eenvoud: je brengt helder in kaart wat nodig is om mensen mee te krijgen, weerstand te begrijpen, en verandering duurzaam te verankeren.

In de Red Belt Change Management Training passen deelnemers het model meteen toe op hun eigen praktijk. Geen theoretische casussen: je werkt aan een echte verandering binnen jouw organisatie en ontwikkelt een concreet verbeterplan dat je direct kunt inzetten.

De 7 onderdelen van het CAP-model

1. Leading Change
Effectieve verandering begint met leiderschap: richting geven, vertrouwen bouwen en voorbeeldgedrag tonen. Deelnemers leren hoe persoonlijk én informeel leiderschap essentieel zijn in elk verandertraject.

2. Creating a Shared Need
Zonder gedeelde urgentie gebeurt er weinig. In deze stap leer je hoe je het waarom van de verandering helder en overtuigend communiceert.

3. Shaping a Vision
Een duidelijke visie geeft richting. Je formuleert een inspirerend, realistisch toekomstbeeld waarmee je teams motiveert en stuurt.

4. Mobilizing Commitment
Weerstand is normaal. De training geeft handvatten om belangen te begrijpen en commitment te mobiliseren, zodat mensen de verandering ondersteunen.

5. Monitoring Progress
Met praktische tools maak je voortgang zichtbaar en stuur je effectief bij, zonder onnodige bureaucratie.

6. Making Change Last
Borging is cruciaal. Je leert hoe je nieuw gedrag, processen en afspraken blijvend verankert.

7. Systems & Structures
Tot slot onderzoek je welke systemen, KPI’s, rollen en processen moeten meebewegen om de verandering duurzaam te ondersteunen.

Waarom de Red Belt Training direct resultaat oplevert

Het CAP-model werkt omdat je het niet alleen leert, maar meteen toepast. Deelnemers maken tijdens de training een doorontwikkeld veranderplan op basis van hun eigen casus. Daardoor zien organisaties vaak al na korte tijd effect: meer draagvlak, een duidelijkere koers en beter afgestemde acties.

De Red Belt-training is geschikt voor professionals die verantwoordelijk zijn voor verandering, zoals projectleiders, teamleiders, proceseigenaren, consultants, HR-professionals en managers.

Conclusie: verandering wordt pas succesvol als mensen écht mee kunnen bewegen

Verandering is geen eenmalige actie: het is een proces. Met het CAP-model krijgen professionals een helder raamwerk dat helpt om dat proces gestructureerd, mensgericht en duurzaam vorm te geven.

De Red Belt Change Management Training biedt de kennis, vaardigheden en praktische toepassing om veranderingen niet alleen te starten, maar ook te laten slagen.

Organisaties investeren miljoenen in verbetering, maar bereiken niet de resultaten die ze ambiëren. Processen blijven inconsistent, fouten herhalen zich en klanten raken gefrustreerd. Het probleem zit zelden in de inzet van medewerkers. Die werken hard genoeg. Het zit in de ontbrekende structuur, een systematische aanpak van kwaliteit die zorgt dat verbeteringen beklijven.

Kwaliteitsmanagement is het systematisch verbeteren van producten, diensten en processen binnen je organisatie. Het gaat om meer dan alleen foutjes oplossen, het doel is een fundament te creëren waarin kwaliteit ingebakken zit in alles wat je doet. 

In dit artikel ontdek je welke bewezen methodes voor kwaliteitsmanagement beschikbaar zijn en wat het concreet oplevert voor jouw organisatie. Van ISO 9001 tot Lean Six Sigma, we laten zien hoe je de kwaliteit van een containerbegrip transformeert naar meetbare bedrijfsresultaten.

Wat verstaan we onder kwaliteitsmanagement?

Kwaliteitsmanagement is het systematisch plannen, controleren en verbeteren van kwaliteit in je processen, producten en diensten. Het zorgt dat je consistent levert wat klanten verwachten en wat je bedrijfsdoelen vereisen. Het verschil met ad hoc verbeteren? Iedereen in de organisatie weet wat kwaliteit betekent, hoe je deze meet en hoe je deze borgt.

Het raamwerk van kwaliteitsmanagement rust op vier pijlers. Kwaliteitsplanning is de basis. Hier stel je doelen vast en ontwerp je processen die kwaliteit waarborgen. Daarop zorgt kwaliteitsborging voor systemen en procedures die garanderen dat deze processen blijven werken zoals bedoeld. Preventief in plaats van curatief. Kwaliteitscontrole bevat het daadwerkelijke meten, inspecteren en corrigeren wanneer afwijkingen optreden. Als laatste staat kwaliteitsverbetering voor het structureel optimaliseren van processen op basis van data en ervaringen.

Het fundamentele verschil tussen organisaties die groeien en die stagneren? 

De eerste groep werkt proactief. Zij bouwen kwaliteit in vanaf het ontwerp. De tweede groep werkt reactief. Zij lossen problemen op nadat deze ontstaan. Een productieomgeving die preventief onderhoudsschema's hanteert en procesindicatoren monitort, voorkomt stilstand. Een serviceorganisatie die klantsignalen structureel analyseert en vertaalt naar procesverbeteringen, verhoogt klanttevredenheid duurzaam. Kwaliteitsmanagement gaat om deze proactieve mindset.

De belangrijkste kwaliteitsmanagementsystemen en methodieken

Voor organisaties die serieus werk willen maken van kwaliteit, bestaan bewezen raamwerken en methodieken. Elk heeft zijn eigen focus en kracht. De kunst is kiezen wat past bij jouw organisatie, of slimme combinaties maken.

ISO 9001: de internationale standaard

ISO 9001 is wereldwijd de meest erkende norm voor kwaliteitsmanagementsystemen. Deze standaard zorgt voor een gestructureerd raamwerk om processen te documenteren, te borgen en continu te verbeteren via de Plan-Do-Check-Act cyclus. Organisaties met ISO 9001 certificering tonen aan dat ze werken volgens internationaal erkende kwaliteitsprincipes. Het grote voordeel is dat het zorgt voor eenduidigheid in werkwijzen, ook verhoogt het het vertrouwen van klanten en stakeholders. ISO 9001 is vaak de basis waarop organisaties andere verbetermethodieken bouwen.

Lean Management voor het verminderen van verspilling

Lean gaat om één kernvraag, wat levert waarde voor de klant, en wat niet? Alle activiteiten die geen directe waarde toevoegen worden gezien als verspilling. Denk aan wachttijden, onnodige bewegingen, overproductie of fouten. Lean Management richt zich op het systematisch verminderen van deze verspillingen door processen te stroomlijnen. 

Het resultaat is indrukwekkend met kortere doorlooptijden, minder fouten, lagere kosten en hogere flexibiliteit. Organisaties die Lean toepassen, werken met tools als Value Stream Mapping en 5S om continu hun processen te optimaliseren.

Six Sigma en procesverbetering via data

Six Sigma brengt een wetenschappelijke benadering naar kwaliteitsmanagement. De methodiek richt zich op het verminderen van variatie en fouten door processen datagedreven te analyseren en te verbeteren. Met statistische tools identificeer je de grondoorzaken van problemen en meet je objectief het effect van verbeteringen. 

Six Sigma werkt met concrete niveaus. Een proces op "Six Sigma niveau" produceert slechts 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden. Deze meetbare aanpak levert harde resultaten. Minder foutmarge en een hogere voorspelbaarheid, ook kun je rekenen op significant lagere kwaliteitskosten. Gecombineerd met Lean ontstaat een krachtige methodiek die verspilling aanpakt en variatie vermindert.

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management, of TQM, is een filosofie waarin kwaliteit onderdeel wordt van de organisatiecultuur. Ieder teamlid draagt actief bij aan kwaliteitsverbetering. TQM vraagt om een langetermijnvisie waarin klanttevredenheid terug blijft komen en waarin leren en verbeteren de norm zijn. Het zorgt voor een werkomgeving waarin mensen niet bang zijn voor fouten, maar deze zien als kansen om te groeien. Organisaties die TQM inzetten, investeren in medewerkerontwikkeling en nemen beslissingen op basis van feiten in plaats van aannames.

Hoe implementeer je kwaliteitsmanagement in de praktijk?

Kwaliteitsmanagement begint met eerlijk kijken naar waar je nu staat. Voer een nulmeting uit en breng in kaart hoe je huidige processen functioneren, waar knelpunten zitten en welke verspillingen optreden. Tools als Value Stream Mapping helpen om de werkelijkheid visueel te maken en verbetermogelijkheden te identificeren. Deze analyse is voor veel organisaties het vertrekpunt voor elke succesvolle kwaliteitsverbetering.

Daarmee stel je concrete, meetbare kwaliteitsdoelen op met heldere KPI's. Waar wil je over zes maanden staan? Denk aan targets voor foutpercentages, doorlooptijden, klanttevredenheidsscores of bewerkingstijd. 

Maar let op! 

De mooiste doelen blijven lucht zonder draagvlak in je team. Zorg dat medewerkers snappen waarom kwaliteit belangrijk is en vooral wat het hén oplevert in hun dagelijkse werk. Minder frustratie, duidelijkere processen en trots kunnen zijn op wat je levert, dat zijn de drijfveren die systemen tot leven brengen.

De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) geeft je het raamwerk om dit praktisch aan te pakken. Je plant een verbetering, voert deze uit, controleert wat het oplevert en bouwt succesvolle aanpassingen structureel in. Simpel, maar krachtig en verbeteren wordt geen eenmalig project maar een gewoonte die blijft. 

Wil je meer structuur? Lean Six Sigma zorgt voor een bewezen route via DMAIC: Define (Definiëren), Measure (Meten), Analyze (Analyseren), Improve (Verbeteren) en Control (Controleren). Denk aan scherpe analyse tot borging van resultaten. Deze route combineert datagedreven inzicht met praktische uitvoering, zodat verbeteringen écht blijven plakken in plaats van wegebben na het eerste enthousiasme.

Laat jouw organisatie zichtbaar verbeteren 

Waarom leveren sommige organisaties jaar na jaar voorspelbare topkwaliteit, en andere organisaties blijven worstelen met terugkerende fouten? Succesvolle organisaties hebben één ding gemeen. Ze hebben kwaliteit gestructureerd in hun processen. 

Wil jij de kwaliteit in jouw organisatie structureel verbeteren? Ontdek hoe Lean Six Sigma Partners jouw team begeleidt in het behalen van duurzame resultaten. Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek over de mogelijkheden voor jouw organisatie.

Binnen Lean & Six Sigma draait (als het goed is) alles om leren door veel te doen. Tijdens de opleiding naar Black Belt verdiepen deelnemers hun kennis van procesanalyses en data-analyses, procesoptimalisaties en verandermanagement.

Nu staan onze trainingen al internationaal bekend om de interactie, wat het leren bevordert. Dat is mooi. Maar de échte praktijkervaring in de Open Black Belt trainingen van LSSP vindt plaats tijdens onze hooggewaardeerde Lean-dagen. En dat is elke keer ergens anders. 

De foto's in deze blog zijn gemaakt tijdens de Lean-dagen van de Open Black Belt training van LSSP bij Optimum Group™ W&R Etiketten. Inclusief Black Belt deelnemers en medewerkers en managers van de Optimum Group. 

Onder begeleiding van Marcus Bergman en Lisa Zwemmer (LSSP) werkten meerdere Black Belt deelnemers onlangs aan complexe verbetercases. In een 'snelkookpanomgeving' pakten ze twee uitdagende vraagstukken aan: een kwaliteitsprobleem oplossen van het vernisproces en (om)steltijdreductie.

Wat zijn de Lean-dagen bij de Black Belt training van LSSP?

De Lean-dagen vormen het praktijkgedeelte in de Black Belt training. Simulaties tijdens een training kunnen natuurlijk, maar 'in het echie' toepassen is weer een stap verder!

Gedurende twee intensieve dagen werken de Black Belt deelnemers op een locatie bij één van de organisaties vanuit de groep aan concrete uitdagingen ofwel pijnpunten. Samen met de medewerkers van het bedrijf brengen ze processen in kaart, analyseren ze knelpunten en formuleren ze verbetervoorstellen (inclusief zogenaamde Quick Wins). Dit alles met behulp van Lean-methoden, principes en workshops zoals Value Stream Mapping, 5S en Root Cause Analysis en het inzetten van de A3-methode.

“Praktischer dan dit wordt de Black Belt-training niet.”

Deze dagen worden door zowel trainers als verreweg de meeste deelnemers gezien als het meest leerzame en inspirerende onderdeel van de opleiding. Deelnemers leren niet alleen de theorie toepassen in deze training, maar ook hoe ze betrokkenen meenemen in verandering en de verbeteringen kunnen verankeren.

De organisatie in kwestie (de gastheer of -vrouw) ziet deze dagen vaak als nuttige aanvulling of ondersteuning in de Lean-reis van de organisatie. En, misschien wat platter geformuleerd, als een stukje extra service vanuit de training zelf: 'free consultancy'.  

Voorbeeld: Lean-dagen bij een etiketten-topper

Tijdens recente Lean-dagen bij Optimum Group™ W&R Etiketten, een toonaangevende speler in de (West-)Europese etikettenindustrie, werkten de Black Belt-deelnemers aan twee uitdagende praktijkcases.

In het kort over Optimum Group™ W&R Etiketten: zij biedt in 4 landen in­no­va­tie­ve eti­ket­ten- en ver­pak­kings-op­los­sin­gen voor een breed scala aan in­dus­tri­eën, met een dui­de­lijke focus op duur­zaam­heid, kwa­li­teit, trans­pa­ran­tie en klanttevredenheid.

Tijdens de Lean-dagen hebben wij de locatie te Tilburg aangedaan.  

17 productielocaties, gevestigd in 4 landen

Casus 1: Root Cause Analysis van vernisproblemen

De groep onderzocht klachten over inconsistenties in glans en droogtijd. Door een workshop met experts, data-analyse en opgezette experimenten ontdekten ze vier hoofdoorzaken.

De betreffende Black Belt deelnemer is intern ook de verbetercoördinator en heeft dit als één van zijn verbetertrajecten meegenomen als trekker. 

Door deze oorzaken te verbeteren (door standaardiseren en veranderingen) verbeterde de processtabiliteit aanzienlijk en nam het aantal klachten erna af. 

De uitdaging
Een productieafdeling kreeg te maken met klachten over de afwerking van producten met vernis. Klanten rapporteerden inconsistenties in glans en droogtijd — signalen dat het proces niet stabiel genoeg verliep.

De aanpak
De (to be) 'Black Belts' begonnen met een grondige Root Cause Analysis, ondersteund door data en acute observaties op de werkvloer. Het doel: de échte oorzaken vinden achter de kwaliteitsproblemen. Ze ontwikkelden een helder testplan met vier stappen:

1. Data-analyse: in kaart brengen van procesdata en identificeren van afwijkingen.
   
   
2. Inventarisatie: verzamelen van procesvariabelen zoals vernisdikte, lampinstellingen en perssnelheid.
   
   
3. Onderzoek bij de klant: achterhalen welke product-eigenschappen de klachten veroorzaakten.
   
   
4. Experimenteren: hypotheses toetsen door parameters systematisch te wijzigen.

De bevindingen
De analyse bracht vier hoofdoorzaken aan het licht:

• Variatie in de dikte van de vernislaag
• Onjuiste of instabiele lampinstellingen
• Onvoldoende beheersing van de perssnelheid
• Een subjectieve droogtest, welke niet altijd klopt bij de situaties van de eindklant

Door deze variabelen beter te controleren en te standaardiseren, kan de organisatie het proces aanzienlijk stabiliseren. De klachten zullen afnemen en de productkwaliteit wordt consistenter.

“De kracht zat in de combinatie van data-analyse, observeren en experimenteren. Er is geleerd hoe belangrijk het is om aannames te vervangen door feiten.” - Lisa Zwemmer, LSSP

Casus 2: reductie in (om)steltijd

De uitdaging
In de tweede case richtte het team zich op het verkorten van de (om)steltijd — het proces tussen productieruns, waarin machines worden omgebouwd en gereinigd. Zodat de etiketten-lijn vlotter verder kan met produceren. 

Tijdens de eerste metingen viel direct op dat er serieus tijd verloren ging aan niet-waarde-toevoegende activiteiten ('verspilling' volgens Lean). Denk aan de tijd die operators kwijt waren aan het zoeken naar onderdelen en het werken met verouderde stans-units.

De analyse
Met behulp van Lean-tools zoals een waarde-stroom-analyse (Value Stream Mapping) bracht het team de belangrijkste 'tijd-vreters' in kaart. Vervolgens werden de meest haalbare verbeteracties geselecteerd op basis van impact en uitvoerbaarheid (met een zogenaamde Effort-Benefit-matrix).

De oplossingen
1. Verbeteren van de borstel voor het reinigen van materialen – versnelt het schoonmaakproces.

2. Vaste plekken voor materiaal en cilinders – vermindert zoektijd en vergroot overzicht.

3. Verbeterd visueel management – maakt het eenvoudiger om cilinders te identificeren en te organiseren.

4. Extra ondersteuning (soort 'vliegende keep') en opleiding – zorgt voor meer snelheid, hogere betrokkenheid en kwaliteit van het werk.

5. Aanschaf van extra cilinders – voorkomt wachttijd door beperkte beschikbaarheid.

Het resultaat
Na implementatie van de verbeteringen zal het team de steltijd serieus reduceren. Daarnaast leidt het traject tot meer eigenaarschap bij medewerkers en een cultuur waarin continu verbeteren vanzelfsprekender werd.

“We merkten dat kleine verbeteringen vaak het grootste effect hebben. Door visueel management en structuur aan te brengen, bespaar je niet alleen tijd, maar ook frustratie.” 

Van leren naar leiden

Beide cases laten zien hoe waardevol deze Black Belt training is. Door zelf workshops op te zetten en te leiden, ontwikkelen deelnemers niet alleen analytische vaardigheden, maar ook praktische (workshop) facilitatie- en  leiderschap-vaardigheden. 
Ze leren teams begeleiden, weerstand ombuigen naar betrokkenheid en resultaten duurzaam verankeren in de organisatie.

“Als 'Black Belt in-opleiding' leer je met deze Lean-dagen heel veel. Niet alleen dat voorbereiding van Lean workshops belangrijk is, maar hoe je deze vervolgens ook goed kunt leiden. Gelukkig hielp de ervaren trainer van LSSP ons gedurende deze Lean-dagen. Veel geleerd!"

Binnen LSSP zien we dit als de essentie van Lean & Lean Six Sigma: continu leren, verbeteren en delen.

Tot slot: dat LSSP's unieke Lean-dagen in de Black Belt training ook goed blijft 'plakken'!

Wij hopen jullie een goede indruk te hebben gegeven van deze unieke kant van onze LSSP Open Black Belt trainingen: de zogenaamde tweedaagse Lean-dagen.

Voor Lean experts: het meest komen deze Lean-dagen overeen met interne Small Group Activities (SGAs), Kaizen events (tot en met meestal een overzicht van effectieve oplossingen en misschien één Quick Win) en topics als een Lean assessment.

De definitieve invulling is afhankelijk van de strategie of behoefte van de 'host' ofwel organisatie. Zoals hier bij de Optimum Group™ W&R Etiketten de verdere focus op continue verbetering van kwaliteit en snelheid in haar productie lag. 

“Komen jullie binnenkort weer eens langs?” - Aldus een tevreden operations manager vanuit Optimum Group™ W&R Etiketten na twee workshops RCA

Organisaties waar wij deze Lean-dagen hebben verzorgd tijdens onze Open Black Belt trainingen zijn er vele tientallen. In meer dan zeven sectoren.

Onder andere bij (semi-)overheid & Utilities zoals gemeentes en energiebedrijven, zakelijke dienstverlening zoals financiële detacheerders en verhuurbedrijven, productiebedrijven in de bouw, de Healthcare sector zoals een ziekenhuis, GGZ of onderhoudsdiensten inzake laboratorium-machines en in de sector 'Food & Pharma' zoals bij telers, coöperaties, koffiebranders en pharma-bedrijven. Kortom: het kan overal. Ook bij u dus ;). En dus bij het labelen.  

Een uitgewerkt voorbeeld is hierboven weergegeven bij de Optimum Group. Veel dank dus voor de medewerking van Optimum Group W&R Etiketten om deze blog mogelijk te maken! Net als de producten van de Optimum Group, hopen we dat dit voorbeeld bij de lezer ook blijft 'plakken'!

Zien we jou ook terug in onze unieke Black Belt opleiding?

KPI’s, oftewel Key Performance Indicators, zijn meetbare indicatoren die inzicht geven in hoe goed een organisatie of proces presteert. Ze maken prestaties concreet, objectief en vergelijkbaar. Waar een gevoel of inschatting vaak subjectief blijft, zorgen KPI’s voor harde cijfers waarop je kunt sturen. In deze blog lees je alles over wat KPI’s zijn, hoe je ze opstelt en hoe je ze in de praktijk toepast.

Wat zijn Key Performance Indicators en hoe gebruik je ze?

Een KPI is een meetbare waarde die laat zien in hoeverre een organisatie, team of proces de doelstellingen behaalt. Het is dus geen willekeurige prestatie-indicator, maar een kritische graadmeter die laat zien of je écht op koers ligt. Voorbeelden zijn:

• Omzetgroei per kwartaal
• Klanttevredenheidsscore (NPS)
• Aantal fouten per productielijn
• Doorlooptijd van een order

Het doel van de indicatoren is helder. Objectieve inzichten bieden die helpen om betere beslissingen te nemen en processen continu te verbeteren.

Wat is het verschil tussen KPI’s en PI’s?

Vaak worden de termen KPI en PI door elkaar gebruikt. Toch is er een belangrijk verschil. Een PI, meet iets belangrijks, maar een KPI meet iets cruciaals.

• Prestatie-indicatoren (PI’s): dit zijn meetpunten die inzicht geven in prestaties, maar niet per se cruciaal zijn.
• Key Prestatie Indicatoren (KPI’s): dit zijn de écht kritieke indicatoren. Als deze niet worden behaald, kan dat de continuïteit of het succes van de organisatie in gevaar brengen.

Waarom zijn Key Performance Indicators belangrijk voor organisaties?

Meten is weten. Zonder Key Performance Indicators blijft het gissen of een proces wel goed loopt. Door meetbare indicatoren vast te leggen, krijg je duidelijkheid over waar verbetering nodig is. KPI’s zijn daarom een vast onderdeel bij de start van Lean Six Sigma verbeterprojecten. KPI’s zorgen voor een objectieve basis bij beslissingen. Managers hoeven niet langer te vertrouwen op aannames, maar kunnen sturen op data. Omdat KPI’s altijd gekoppeld zijn aan strategische doelen, dwingen ze organisaties om te focussen op wat écht belangrijk is.

Hoeveel KPI’s heeft een organisatie nodig?

Het is een veelgestelde vraag: hoeveel KPI’s moet je hebben? Het antwoord: zo weinig mogelijk, maar genoeg om de kern van je prestaties te meten. Te veel KPI’s zorgen voor ruis en verlies van focus. Te weinig KPI’s geven onvoldoende inzicht. Gemiddeld werken organisaties met 5 tot 10 kern-KPI’s, afhankelijk van omvang en sector.

Welke soorten KPI’s zijn er?

Binnen Lean Six Sigma worden Key Performance indicators verdeeld over vier kerngebieden. Productie-KPI’s meten output, efficiëntie en defectpercentages. Financiële KPI’s richten zich op kosten, marge en winstgevendheid. Bij HR-KPI’s gaat het om verzuim, verloop en de doorlooptijd van werving. Proces-KPI’s meten zaken als cyclustijd, wachttijd en afwijkingen in processen.

Door KPI’s over deze categorieën te verdelen, ontstaat een gebalanceerd en compleet beeld van de prestaties van een organisatie. Zo wordt duidelijk waar verbetering nodig is én welke onderdelen al goed functioneren, waardoor je gericht en datagedreven kunt sturen op groei en kwaliteit.

Hoe stel je goede Key Performance Indicators op?

Een goede KPI voldoet aan de SMART-criteria:

• Specifiek, helder omschreven en concreet.
• Meetbaar, objectief vast te leggen in cijfers.
• Acceptabel, gedragen door de organisatie.
• Realistisch, ambitieus, maar haalbaar.
• Tijdgebonden, gekoppeld aan een duidelijke periode.

Voorbeeld: Verhoog de klanttevredenheidsscore van 7,5 naar 8,0 binnen 12 maanden.

Hoe gebruik je KPI’s in de praktijk?

KPI’s hebben pas waarde als ze continu worden gevolgd. Vaak gebeurt dit via dashboards of rapportages die actuele data tonen. Zo kunnen managers en teams direct bijsturen. Elke KPI moet gekoppeld zijn aan een strategisch doel. Stel: jouw organisatiedoel is klantgericht werken. Dan kan een KPI zijn: percentage klachten dat binnen 48 uur wordt opgelost.

Maak KPI’s zichtbaar en begrijpelijk. Hang ze niet zomaar in een dashboard, maar bespreek ze regelmatig in teammeetings. Zo worden KPI’s onderdeel van de cultuur en niet slechts cijfers op papier.

Wat zijn veelgemaakte fouten bij Key Performance Indicators?

Te veel KPI’s definiëren, is één van de grootste fouten. Hierdoor raakt de focus zoek bij verbeterprojecten. Ook vage of niet meetbare KPI’s zoals een “betere samenwerking” werkt niet. KPI’s moeten altijd terug te leiden zijn naar de organisatiedoelen. Ook meten zonder actie leidt tot frustratie en verlies van vertrouwen. Key Performance indicators zien als doel op zich is ook één van de meest gemaakte fouten. De cijfers zijn een middel, geen einddoel.

Hoe veranderen KPI’s door de tijd heen?

Ze zijn dynamisch en veranderen mee met de ontwikkeling van een organisatie. Wat in de ene fase onmisbaar is, kan later minder relevant zijn. Een startup focust vaak op groei. Het aantal nieuwe klanten, de omzet of de snelheid waarmee marktaandeel wordt gewonnen. Deze indicatoren geven inzicht in of de organisatie snel genoeg tractie krijgt om te overleven en door te groeien. Zonder dergelijke groeigerichte consultancy KPI’s is het lastig om te bepalen of de onderneming levensvatbaar is.

Naarmate een bedrijf volwassen wordt, zullen prioriteiten verschuiven

Dan draait het minder om snelle expansie en meer om winstgevendheid en klantbehoud. KPI’s kunnen zich richten op operationele kosten, doorlooptijden, medewerkerstevredenheid of Net Promoter Scores. Dit betekent dat KPI’s niet statisch zijn. Ze moeten regelmatig worden geëvalueerd. Het is daarom verstandig om KPI’s minimaal één keer per jaar te herzien, zodat ze altijd aansluiten bij de actuele doelen en strategie van de organisatie. Zo blijf je meten wat écht relevant is en houd je grip op de prestaties in elke fase van groei of verandering.

Hoe passen KPI’s binnen Lean Six Sigma?

Binnen Lean Six Sigma spelen KPI’s een belangrijke rol. Bij elk verbetertraject worden KPI’s vooraf vastgesteld. Ze maken zichtbaar of de verandering ook écht effect heeft. Denk aan kortere doorlooptijden door procesoptimalisatie of minder fouten door betere kwaliteitscontroles. Ook een hogere klanttevredenheid door snellere service is een belangrijke KPI. KPI’s zijn hiermee onmisbaar om de resultaten van Lean Six Sigma projecten meetbaar en duurzaam te maken.

Waarom KPI’s gebruiken?

Zonder Key Performance indicators is sturen op verbetering als rijden zonder navigatie. Je kunt wel een richting inslaan, maar je weet niet of je dichter bij je doel komt. KPI’s geven helderheid, focus en een objectieve basis om beslissingen te nemen.

Door duidelijke Key Performance indicators te formuleren, te monitoren en regelmatig te evalueren, leg je de basis voor continu verbeteren. Binnen Lean Six Sigma zijn KPI’s dan ook meer dan cijfers, het zijn de instrumenten die verandering concreet maken.

In de snel veranderende wereld van mobiliteit en dienstverlening is continu verbeteren geen optie, maar een noodzaak.Klanten verwachten snelheid, flexibiliteit en foutloze service, terwijl organisaties intern steeds efficiënter moeten werken. Een internationaal mobiliteitsbedrijf liet onlangs zien hoe de stap van theorie naar praktijk binnen Lean Six Sigma leidt tot concrete resultaten. Samen met Lean Six Sigma Partners (LSSP) werden vijf strategisch belangrijke verbeterprojecten uitgevoerd. Het resultaat: hogere kwaliteit, efficiëntere processen en substantiële financiële besparingen.

Van theorie naar praktijk met Lean Six Sigma Green Belt

Medewerkers van het mobiliteitsbedrijf volgden de Green Belt-opleiding bij LSSP. In plaats van de kennis alleen theoretisch te toetsen, kozen zij ervoor om hun praktijkcertificering te behalen. Dat betekent: de inzichten uit de opleiding direct toepassen in de dagelijkse praktijk.

De projecten werden begeleid volgens de DMAIC-methodiek (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Deze gestructureerde aanpak hielp de Green Belts om knelpunten scherp te definiëren, onderliggende oorzaken te analyseren en verbeteringen duurzaam te implementeren.

Resultaten die meetbaar zijn

De vijf projecten richtten zich op primaire processen die voor de organisatie van cruciaal belang zijn. Denk aan orderverwerking, facturatie, klantcommunicatie en fleet management. Door verspilling te elimineren en procesvariatie te reduceren, wisten de teams zowel interne als externe prestaties zichtbaar te verbeteren.

• Significante verbetering in kwaliteit en efficiëntie van primaire processen.
• Financiële besparingen die oplopen tot enkele tonnen.
• Verbeterde interne samenwerking en klantgerichtheid, doordat processen duidelijker en transparanter werden ingericht.

Door de combinatie van theorie en praktijk werd de toegevoegde waarde van Lean Six Sigma niet alleen zichtbaar in cijfers, maar ook in de dagelijkse werkprocessen en klantbeleving.

Green Belt praktijkcertificering als bewijs van bekwaamheid

Een Green Belt-certificaat toont kennis van Lean Six Sigma. De praktijkcertificering gaat verder: het bewijst dat deze kennis ook daadwerkelijk wordt toegepast in de organisatie. Voor werkgevers en opdrachtgevers is dit vaak een doorslaggevend element bij de inzet van Lean Six Sigma-professionals.

De Green Belts in dit traject lieten zien dat zij in staat zijn de juiste tools en werkvormen te selecteren en effectief toe te passen om verbetertrajecten succesvol te realiseren. Daarmee vormt de praktijkcertificering een waardevolle aanvulling op het theoriecertificaat en een tastbaar bewijs van bekwaamheid.

De Green Belts van dit traject lieten zien dat ze in staat zijn de juiste tools en werkvormen te selecteren en effectief in te zetten om verbetertrajecten te realiseren. Daarmee werd de koppeling tussen theorie en praktijk krachtig en overtuigend gemaakt.

Investering die zichzelf terugbetaalt

Een groot voordeel van praktijkcertificering is dat het traject al tijdens of direct na de opleiding kan starten. Dit versterkt de leerervaring, vergroot de borging van kennis en zorgt ervoor dat de investering in de opleiding zich vaak vrijwel direct terugverdient.

Dit praktijkvoorbeeld laat zien dat organisaties die inzetten op Green Belt praktijkcertificering niet alleen hun medewerkers ontwikkelen, maar ook direct profiteren van meetbare verbeteringen in kwaliteit, efficiëntie en kostenbesparing.

Ja, winstgevendheid blijft belangrijk, maar hoe zit het met klanttevredenheid? Hoe goed functioneren interne processen? En investeren we wel genoeg in onze medewerkers en innovatie? De Balanced Scorecard biedt uitkomst door strategie en uitvoering op intelligente wijze te verbinden. 

Het is een krachtige methode die organisaties helpt om hun prestaties vanuit meerdere invalshoeken te meten en sturen. In dit artikel ontdek je precies wat de Balanced Scorecard is, hoe je deze succesvol toepast in jouw organisatie, en welke concrete voordelen het oplevert voor bedrijven die streven naar duurzame groei en succes.

Wat is de Balanced Scorecard?

De Balanced Scorecard werd in de jaren '90 ontwikkeld door de Harvard-professoren Robert Kaplan en David Norton. Zij merkten op dat traditionele financiële rapportages inzicht geven in prestaties uit het verleden, maar onvoldoende richting bieden voor toekomstige verbeteringen. Hun revolutionaire idee was om prestaties te meten vanuit vier verschillende perspectieven, waardoor organisaties een veel completer en een meer gebalanceerd beeld krijgen van hun functioneren.

Het fundamentele principe achter de Balanced Scorecard is dat financiële resultaten het gevolg zijn van onderliggende processen, klantrelaties en organisatiecapaciteiten. Door deze verschillende elementen systematisch te meten en te monitoren, kunnen organisaties zien waar ze nu staan en beter voorspellen waar ze naartoe gaan.

Waarom kiezen organisaties voor een Balanced Scorecard?

Organisaties kiezen voor de Balanced Scorecard omdat het hen helpt om hun strategie concreet te vertalen naar meetbare doelen en acties. Veel bedrijven worstelen met de kloof tussen mooie strategische plannen en de dagelijkse praktijk. De Balanced Scorecard bouwt een brug tussen deze twee werelden.

Het voorkomt ook het gevreesde "sturen op onderbuikgevoel". In plaats van te gissen wat er goed of fout gaat, geeft de Balanced Scorecard inzicht in harde data vanuit verschillende invalshoeken. Dit zorgt voor een meer objectieve besluitvorming en helpt prioriteiten scherper te stellen.

Ook creëert de Balanced Scorecard draagvlak en betrokkenheid binnen teams. Wanneer medewerkers begrijpen hoe hun dagelijkse werk bijdraagt aan de vier perspectieven, voelen zij zich meer verbonden met de organisatiedoelen. Het biedt overzicht waar voorheen versnippering was, en focus waar voorheen onduidelijkheid heerste.

De vier kern perspectieven van de Balanced Scorecard?

1. Financieel perspectief: Hoe presteren we tegenover onze aandeelhouders?
2. Klantperspectief: Hoe zien onze klanten ons?
3. Interne processen: Waar moeten we in uitblinken?
4. Leren & groeien: Kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren?

Deze vier perspectieven zijn bewust met elkaar verbonden in een oorzaak-gevolg keten. Investeringen in leren en groeien leiden tot betere interne processen, wat zorgt voor hogere klanttevredenheid, wat uiteindelijk natuurlijk tot betere financiële resultaten leidt.

De 4 perspectieven uitgelegd

1. Financieel perspectief

Het financiële perspectief laat zien hoe de organisatie presteert in termen van traditionele bedrijfseconomische maatstaven zoals omzet, winst, return on investment (ROI), en kostenbeheersing. Dit perspectief lijkt op klassieke financiële rapportages, toch is er een belangrijk verschil. De KPI's worden niet op zichzelf bekeken, maar in relatie tot de andere drie perspectieven.

Typische financiële KPI's zijn omzetgroei, winstmarge, cashflow, en kostenratio's. Het meest belangrijke is dat deze cijfers worden gebruikt om te begrijpen of de investeringen in klanten, processen en medewerkers daadwerkelijk tot financiële waardecreatie leiden.

2. Klantperspectief

Het klantperspectief meet hoe de organisatie presteert vanuit het oogpunt van klanten. Dit gaat verder dan alleen omzetcijfers. Er wordt ook gekeken naar klanttevredenheid, loyaliteit, Net Promoter Score, klantretentie, en marktaandeel in doelgroepen.

Een praktijkvoorbeeld? Een softwarebedrijf kan meten hoeveel klanten hun abonnement verlengen (retentiepercentage), hoe snel klantvragen worden beantwoord (responstijd), en hoe klanten het bedrijf waarderen (klanttevredenheidsscore). Deze metingen helpen het bedrijf begrijpen of hun klantgerichte strategie écht werkt.

3. Interne processen

Dit perspectief richt zich op de interne processen die belangrijk zijn voor het leveren van waarde aan klanten en aandeelhouders. Het gaat om procesefficiëntie, kwaliteit, doorlooptijden, foutpercentages, en innovatiecapaciteit.

Hier ligt een natuurlijke verbinding met Lean- en Six Sigma methodieken. Procesoptimalisatie, het elimineren van verspilling, en het verhogen van kwaliteit dragen direct bij aan betere prestaties op dit gebied. Voorbeelden van KPI's zijn: gemiddelde doorlooptijd van orders, percentage processen zonder fouten, tijd tot marktintroductie van nieuwe producten.

4. Leren & groeien

Het leren & groeien perspectief meet de capaciteit van de organisatie om te innoveren, leren en groeien. Dit perspectief vormt de basis voor alle andere perspectieven, want zonder investering in mensen, technologie en organisatorische procedures kunnen de andere doelstellingen niet worden bereikt.

KPI's in dit perspectief kunnen zijn: medewerkerstevredenheid, percentage medewerkers dat training heeft gevolgd, aantal ingediende verbetervoorstellen, investeringen in R&D als percentage van de omzet. Een cultuur van continu verbeteren, waarin medewerkers worden aangemoedigd om actief bij te dragen aan innovatie en optimalisatie, is essentieel voor succes op dit gebied.

Hoe stel je een Balanced Scorecard op?

Het opstellen van een succesvolle Balanced Scorecard begint bij de visie en strategie van de organisatie. Deze moeten helder zijn voordat je kunt bepalen wat je wilt meten. Daarop vertaal je strategische doelen naar concrete, meetbare objectieven voor elk van de vier perspectieven.

Per perspectief bepaal je 3-5 kritische KPI's die het beste weergeven of je strategische doelen worden behaald. Belangrijk is dat deze KPI's met elkaar verbonden zijn in logische oorzaak-gevolgrelaties. Bijvoorbeeld: hogere medewerkerstevredenheid (leren & groeien) leidt tot betere klantenservice (interne processen), wat resulteert in hogere klanttevredenheid (klant), wat uiteindelijk zorgt voor meer omzet (financieel).

Dan richt je meetinstrumenten en dashboards in die real-time inzicht geven in de prestaties. Tot slot plan je regelmatige reviews waarin je de Balanced Scorecard bespreekt, analyseert en waar nodig bijstelt. De Balanced Scorecard is een levend document dat evolueert binnen je organisatie.

Veelgemaakte fouten bij implementatie

Een veel voorkomende fout is het definiëren van te veel KPI's, waardoor de Balanced Scorecard onoverzichtelijk en moeilijk hanteerbaar wordt. Houd het aantal KPI's per perspectief beperkt tot 3-5 stuks die echt kritisch zijn.

Een andere valkuil is het onvoldoende koppelen van KPI's aan de werkelijke strategie. KPI's die wel interessant lijken maar niet direct bijdragen aan strategische doelen, leiden af van de focus. Ook het vasthouden aan een puur financiële focus ondermijnt de kracht van de gebalanceerde benadering.

Balanced Scorecard en Lean Six Sigma

Er bestaat een natuurlijke synergie tussen de Balanced Scorecard en Lean Six Sigma methodieken en trainingen. Beide focussen op verbetering en meetbare resultaten, maar vanuit een verschillende invalshoek. 

Samen vormen ze een krachtige combinatie: meten (Balanced Scorecard), analyseren (Six Sigma), verbeteren (Lean), en borgen (beide methodieken). 

Wil je weten hoe je een Balanced Scorecard succesvol kunt inzetten in jouw organisatie? Neem contact op met Lean Six Sigma Partners en ontdek de mogelijkheden.

Lean is al decennialang een bewezen aanpak om verspilling te verminderen, processen te optimaliseren en organisaties wendbaarder te maken. Maar de manier waarop Lean wordt toegepast, verandert mee met de tijd. Waar Toyota het fundament legde met het beroemde Toyota Production System, zijn bedrijven als Tesla inmiddels het toonbeeld van hoe Lean zich aanpast aan nieuwe technologieën en marktdynamiek. In dit artikel onderzoeken we hoe Lean van toen tot nu is geëvolueerd – en wat dit betekent voor organisaties die vandaag competitief willen blijven.

De oorsprong: Toyota Production System

Het Toyota Production System (TPS) is de bakermat van Lean. Toyota introduceerde principes als Just-in-Time, Jidoka (kwaliteit inbouwen) en Kaizen (continu verbeteren). Deze aanpak richtte zich op: 

• het minimaliseren van verspilling (muda)
• het voorkomen van overbelasting (muri) bij mensen en middelen
• het reduceren van variatie en ongelijkheid (mura) in processen
  
  • en het actief betrekken en versterken van medewerkers om verbeteringen door te voeren

Het resultaat was baanbrekend: kortere doorlooptijden, lagere kosten en hogere kwaliteit. Toyota bewees dat het terugdringen van verspilling, overbelasting en variatie – gecombineerd met een cultuur van continu verbeteren – een duurzaam concurrentievoordeel oplevert.

Lean in de westerse wereld

Vanaf de jaren ’90 verspreidde Lean zich wereldwijd, mede dankzij het boek The Machine That Changed the World. Westerse organisaties, van productiebedrijven tot ziekenhuizen, adopteerden Lean-methodieken om hun processen te verbeteren.

Toch werd Lean in veel gevallen te instrumenteel benaderd: vooral gericht op tools en formats, minder op cultuur en leiderschap. Daardoor bleef de échte impact soms achter. Dit leidde tot de opkomst van Lean Six Sigma: een combinatie van Lean (flow & efficiëntie) en Six Sigma (kwaliteit & datagedreven werken).

De digitale revolutie: Lean in het tijdperk van data en technologie

Met de komst van digitalisering en automatisering kreeg Lean een nieuwe dimensie. Processen zijn niet meer alleen fysiek op de werkvloer zichtbaar, maar spelen zich steeds vaker af in data en digitale systemen.

• Process mining maakt het mogelijk om knelpunten in systemen automatisch te detecteren
• RPA (Robotic Process Automation) helpt repetitieve taken te automatiseren waardoor medewerkers meer tijd hebben voor waardevolle werkzaamheden. Vanuit een Lean-perspectief geldt: een taak die niet nodig is, moet helemaal niet worden uitgevoerd
• Agile & Lean zijn steeds meer met elkaar verweven, vooral in softwareontwikkeling en digitale transformaties

Een actueel digitaal voorbeeld van Lean

Hoe Lean-principes ook in de 21e eeuw waardevol blijven: 

• Snelle feedbackloops: Tesla rolt software-updates “over the air” uit, waardoor productverbeteringen in dagen in plaats van maanden beschikbaar zijn. 
• Verticale integratie: veel onderdelen worden in-house ontwikkeld en geproduceerd, waardoor de keten korter en wendbaarder wordt. 
• Datagedreven beslissingen: met miljoenen kilometers aan rijdata worden verbeteringen continu getest en geïmplementeerd.

Hiermee wordt de basis gecombineerd van Lean (flow, elimineren van verspilling) met moderne technologie en een cultuur van snelle innovatie.

Wat organisaties vandaag kunnen leren

De evolutie van Lean van Toyota tot Tesla laat zien dat principes hetzelfde blijven, maar de toepassing verandert. Belangrijke lessen voor organisaties vandaag zijn: 

1. Cultuur boven tools – Lean werkt alleen als leiderschap en medewerkers continu verbeteren omarmen
2. Datagedreven werken – combineer Lean met moderne analytics en AI om processen sneller en objectiever te verbeteren
3. Klantwaarde centraal – net als Toyota en Tesla moet iedere verbetering bijdragen aan meer waarde voor de eindgebruiker
4. Snelheid en flexibiliteit – in een dynamische markt is het belangrijk om korte feedbackloops te creëren
5. Integreer Lean met digitale transformatie – zie Lean niet als los traject, maar als fundament onder je digitale strategie

Sommigen koppelen digitalisering vooral aan Agile werken en vergeten daarbij Lean. Interessant is dat Agile mede geïnspireerd is op Toyota’s aanpak.

Lean blijft evolueren – en jouw organisatie ook

De kracht van Lean is dat het zich steeds opnieuw aanpast aan nieuwe omstandigheden. Van de fabrieksvloer bij Toyota tot de software-updates bij Tesla: de principes zijn tijdloos, de toepassing verandert.

Wil jij weten hoe Lean en Lean Six Sigma jouw organisatie vooruit kunnen helpen? Bij Lean Six Sigma Partners combineren we bewezen methodieken met moderne toepassingen. Zo helpen we organisaties in industrie, zorg, overheid en dienstverlening om efficiënter, wendbaarder en klantgerichter te worden. 

Inzicht, veranderkunde en 5 tips op deze reis van concurrentievoordeel

In deze blog leggen we de essentie van Operational Excellence als strategische keuze uit en geven we 5 tips om succesvol te starten. Tot slot introduceren we een eerste vervolgstap via Lean Six Sigma Partners (LSSP). Immers, hoe begin je?

Operational Excellence (OpEx of OE) is al vele jaren een populaire strategie voor organisaties die competitiever willen worden. Toekomstgerichte organisaties willen niet alleen in deze ‘digitale revolutie’ continu verbeteren door verspillingen te elimineren, maar ook langduriger waarde creëren voor aandeelhouders, klanten en maatschappij.

Maar wat behelst dit strategisch concept? Wat is de impact ervan? En waarom is kunde in Lean Management en Lean Six Sigma zo krachtig in het realiseren van OpEx?

Wat ís Operational Excellence (OpEx) en wat is het doel?

Operational Excellence (OpEx) ofwel Operationele Excellentie, is een strategie van, voor en door organisaties. OpEx is gericht is op de systematische invoering van principes & gedrag, structuren en werkvormen (tools) in een operatie (organisatie) waarin continue verbetering, procesoptimalisatie en voldoen aan klantwensen centraal staan.

Het doel van Operational Excellence is om processen zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten, zodat maximale klantwaarde wordt geleverd tegen minimale kosten.

OpEx is een strategie van samenwerkende mensen in processen en met (digitale) technologie, om je klanten beter te bedienen dan je concurrenten.

Nu, dit klinkt natuurlijk prima als je (enigszins) ambitieus bent als persoon of zelfs organisatie. Maar hoe krijg je dit nu als strategie en dus gezamenlijk voor elkaar? Een toelichting van relevante onderdelen (pijlers) zijn hieronder gegeven.

Relevante pijlers van Operational Excellence

Operational Excellence is een strategie, welke vijf pijlers bevat waar je je op kunt richten als ondernemer en/ of manager om succesvol te zijn.

1.    Continu verbeteren is als een ‘integraal systeem’

Operational, of zelfs Organisational Excellence is geen eenmalig project om iets te verbeteren. Het is meer een ‘integraal systeem’ van optimalisatie van bijvoorbeeld de zogenaamde 4 P’s samen. Zie voor meer informatie de onderstaande tabel.

Tabel van 4 P’s in Operational Excellence: Products, Processes, Partners & People

De 4 P’s

Toelichting

Products

De Producten en/ of diensten structureel verbeteren die je als organisatie levert, bijvoorbeeld op basis van klanten feedback (zoals reviews)

Processes

De processen, inclusief operatie-overstijgende ketens en digitalisering erin

Partners

Een langetermijn-aanpak met externe partners zoals leveranciers, vergunningverleners, etc.

People

Mensen die effectief samenwerken, inclusief multidisciplinaire samenwerking tussen mensen in je afdeling overstijgende organisatie (voor het oplossen van structurele uitdagingen)

Het ondernemen van stappen of trajecten die meer dan één van de hier bovenstaande P’s meenemen, of zelfs allemaal, is beter dan relatief solistische trajecten die als silo’s of ‘eilanden’ op zichzelf staan.

De in de bedrijfskunde voorkomende 4 P’s, die idealiter geïntegreerd zijn bij OpEx, zijn: Products, Processes, Partners en People.

Operational Excellence als strategie is dus een iets ander ambitieniveau dan de opmerking van een senior manager die ik dit voorjaar ontving: “Nu even OpEx voor 2 jaar, en dan weer de flinke technische investeringen vanuit de holding.”

Operational Excellence omvat een end-to-end integratie van alle elementen (lees: 4 P’s) binnen de organisatie (ten behoeve van de operatie). Wat resulteert in een naadloze samenwerking en maximale waardecreatie.

2.    Concreet maken van klantbehoeften

De behoeften en verwachtingen van de klant staan centraal, waarbij de organisatie streeft naar het leveren van de juiste klantwaarde met minimale inspanning. 

Dit is conform het kwaliteitsdenken van Juran en Deming uit de vorige eeuw. Bij kwaliteitsdenken is bijvoorbeeld per proces duidelijk voor welke (meetbare) eisen van diensten of producten de klant(groep) bereidt is te betalen. En waar niet voor.

Dit maakt je nog niet meteen (heel) innovatief, maar wel klantgerichter bij je huidige portfolio van producten en/ of dienstverlening.

3.    Gestandaardiseerde processen (ook essentieel voor digitalisering)

Het opzetten van gestandaardiseerde processen zorgt voor consistentie, voorspelbaarheid en vermindering van fouten. Processen standaardiseren is hierbij geen (keurslijf)doel, maar een relevant middel om je procesprestaties te verbeteren.

Standaardisatie is belangrijk als het gaat om effectieve digitalisering.

Standaardisatie is aanvullend belangrijk als het gaat om effectieve digitalisering. Denk bijvoorbeeld aan robotisering, RPA, AI of Industrie 4.0. Digitalisering heeft namelijk ‘standaard’ geen positieve Business Caseals de mate van standaardisatie beperkt is in een essentiële stap (zoals de bottleneck) van een productielijn of administratief proces.

Geen leuk nieuws misschien, maar wel een reden om OpEx  concreter in te vullen dan in een PPT te plaatsen. Nu kunnen digitale adepten vast boos zijn, want er zijn uiteraard uitzonderingen, maar dit terzijde.

4.    Data gestuurde besluitvorming

Beslissingen worden genomen op basis van data en zogenaamde prestatie-indicatoren of zelfs KPI’s. Hiermee is de organisatie in staat om gericht verbeteringen door te voeren die aantoonbaar helpen. 

Dit komt bij OpEx in de overlegstructuur van de organisatie en in verbetertrajecten expliciet naar voren. Op basis van een duidelijke verandervisie.

Digitalisering kan hierbij goed helpen, maar is geen doel op zich. Soms kan ouderwets een tijd ‘turven’ ook helpen om voldoende inzicht te krijgen voor een besluit. Een afweging tussen snelheid, kosten en wat nodig is om tot verbeterde (tussen)resultaten te komen.

5.    Betrokkenheid van medewerkers, leiderschap en bijbehorend gedrag

Noot: dit is een essentiële link met al het bovenstaande.

Een actieve betrokkenheid van genoeg medewerkers bij besluitvorming en het verbeterproces van procesprestaties is essentieel. Anders gezegd: medewerkers worden structureel gestimuleerd om mee te denken en te doen om verbeteringen te realiseren. Vaak naast hun ‘gewone’ werk. Dit impliceert veranderkundige vaardigheden. En met bijbehorend gedrag.

Leiderschap speelt een cruciale rol in het stimuleren van de Operational Excellence strategie, waarbij eigenaarschap in de verandering wordt getoond door zowel verbeteringen en het ‘verbetersysteem zelf’ te ondersteunen.

Anders gezegd: wat is Operational Excellence (dus) niét?

Regelmatig wordt Operational Excellence wat eenzijdig als een soort ‘eenmalig bezuinigingsproject’ of als digitaliseringspijler voor een beperkte periode gezien. Maar dat is meer een ‘recovery’ of ‘kaasschaafmethode’ enerzijds, of deelstrategie anderzijds. Hoe begrijpelijk en nuttig ook, dit is nog niet een strategie van duurzame concurrentievoordeel.

Operational Excellence als strategie is dus iets anders dan de opmerking van een senior manager die ik dit voorjaar ontving: “Nu even OpEx voor 2 jaar, en dan weer flinke technische investeringen vanuit de holding.”

Dus Operational Excellence is ook niet enkel het ‘trainen van mensen in OpEx’. Ook al zijn wij als LSSP wel van het ontwikkelen van mensen, dit alleen is enkel een onderdeel.

OpEx is ook niet alleen een ‘grote ICT-oplossing’ invoeren. Nu kan digitalisering heel goed gekoppeld worden aan procesverbetering (zoals bottleneck-reducties) en de ontwikkeling van mensen. Maar dat alleen is nog geen Operational Excellence als strategie. Meer een hopelijk strategisch relevant project of zelfs programma erbinnen.

Operational Excellence is (op den duur) ook effectief samenwerken in & tussen afdelingen en het proactief betrekken van externen, zoals leveranciers.

Zoals gezegd, een integratie van organisatie onderdelen en beter samenwerken om je concurrentievoordeel structureel te verhogen, is wat anders dan ‘eenmalig iets’ te verbeteren. Veranderen is een vak.

Change Management of veranderkunde is nodig bij OpEx

Verandering is meer dan een droom natuurlijk. Een succesvolle verandering voor een (grote) groep mensen, vereist vaak … veranderkunde.

Hoe hoger de ambitie, hoe meer een integrerende en veranderkundige manier van denken en doen nodig is bij senior leiders.

Verandering vindt niet plaats door memo’s of posters maar door ander gedrag, genoeg resources en ook door aangepaste systemen

Verandering is dus meer dan een droom of zelfs plan. Succesfactoren in veranderkunde, Change Management in de internationale literatuur genaamd, zijn er grofweg in 7 dimensies. Voor meer informatie hierover, kun je onze artikelen over Change Management of het veranderkundig model Change Acceleration Process (CAP) lezen.

Bedenk, gegeven bovengenoemde veranderkundige onderwerpen, de onderstaande drie onderdelen zijn niet als volledig bedoeld om OpEx te ‘krijgen’. Nog is alles vereist als opdrachtgever, leider of trekker.

Onderstaande drie onderdelen geven een indruk waar op te letten als veranderaar:

• Ander gedrag, in de zin van ‘actioning your way in a new way of thinking for all’:
  • Het delen van gewenste gedragingen (bijvoorbeeld het concreet maken van klantgericht gedrag per afdeling, of dat er met feiten gewerkt wordt)
  • Een OpEx strategie met visie ontwikkelen, communiceren en meerlaags activeren door prestatiedialogen. Met bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden
  • Het actief stimuleren van mensen naar nodige veranderingen (delegeren is geen veranderkundige eigenschap, het positief bekrachtigen van ander gedrag op relevante momenten bijvoorbeeld wel)
• Resources (in algemene zin) voor de strategie beschikbaar stellen:
  • Tijd vastleggen, bijvoorbeeld meerdere uren per week, van medewerkers die procesprestaties gaan verbeteren
  • Investeren in de inrichting van (cockpit)ruimtes (met borden/ schermen)
  • Inhuur van experts die (initieel) helpen met de invulling van OpEx
• Systemisch durven aan te passen, zoals:
  • Een eventuele aanpassing van waarderingen (beloningssystematiek)
  • ICT resources goed geprioriteerd laten werken aan changes, zoals het bouwen van dashboards die in teammeetings echt gebruikt worden
  • Aanname beleid eventueel aanpassen (verandering in rekrutering)

Een directrice van een bank gaf aan dat de grote verandering mis ging, met name omdat de beloning- en ICT-structuur niet was aangepast.

Hoeveel tijd stop je in een ambitieuze verandering als OpEx?

Geen misverstand: de ambitie behorende bij Operational Excellence kan flink per leider verschillen. Soms wil men enkel het ‘invoeren van iets als software’. Soms is de ambitie nog uitdagender, zoals een organisatorische transformatie van klantgerichter, procesmatiger en feitengerichter samenwerken.  

Bij ambities als een organisatorische transformatie zijn aspecten nodig als het ontwikkelen van een (verander)visie, het stimuleren en ontwikkelen van de medewerkers om pro-actiever te verbeteren, et cetera.

Het is een bewezen succesfactor voor transformatie als (genoeg) essentiële mensen zich dat realiseren. En ernaar handelen in termen van tijd. Alleen: hoeveel tijd is genoeg?

Onderzoek geeft minimaal 7% van alle uren aan voor een succesvolle verandering. Anderen praten over 5-10% van alle tijd (in resources) om bezig te zijn met een serieuze verandering voor voldoende snelheid en resultaat (zoals OpEx als strategie). Initieel meestal met externe hulp.

Een voorbeeld uit onze privé tijd. Een populair doel om anno nu te halen is het succesvol kunnen lopen van een marathon. Lees: uitlopen zonder vervelende blessures ervoor en erna. Ikzelf bijvoorbeeld heb er jaren over gedaan, met een gestage, routinematige opbouw in subdoelen en langzaamaan meer hardlopen en anders trainen. Ging nog niet ideaal achteraf, ik had mijn fitness te weinig gedaan, maar ik ben achteraf ook redelijk tevreden over het uitgevoerde pad.

Verandering: 1 uur ‘iets’ versus 6 uur gericht.

Bedenk nu eens: een marathon lopen als groep. Dat doe je niet even in een maandje (tenzij je allemaal al topsporter bent misschien). Als startende loper is drie maand ook nog niet goed, zeker als je kijkt naar het aandeel opgevers en geblesseerden.  En dan nog: een marathon is een flinke uitdaging voor je lijf. Maar goed, 6 uur per week op den duur reserveren voor een marathon is niet heel raar. Als je je tijd besteed met planmatige, goede trainingen.

Verandering: 1 uur ‘iets’ versus 4 uur gericht

Vertaald naar organisaties: een dagdeel per week reserveren voor OpEx voor eenieder is niet afdoende. De ínvulling ervan, net als HOE je traint voor een marathon, is ook bepalend natuurlijk. Het er vaak over hebben is één, echt iets actiefs doen is twee bijvoorbeeld.

Is OpEx alles? Traecy en Wiersema en marktleiders

De term Operational Excellence werd populair door het boek "The Discipline of Market Leaders (2007)" van Michael Treacy en Fred Wiersema.

“Operational excellence is defined as a strategy organizations use to deliver quality, price, ease of purchase and service in such a manner that no other organization in the industry or sector can match.”  (Treacy & Wiersema, 2007)

Hierin wordt Operational Excellence beschreven als één van de drie waardestrategieën, naast Product Leadership en Customer Intimacy.

Treacy & Wiersema’s drie waardestrategieën

• Operational Excellence: Uitblinken in kostenbeheersing, betrouwbaarheid en snelheid (procesverbetering)
• Product Leadership: Voortdurende innovatie en het beste product aanbieden
• Customer Intimacy: Klantrelaties personaliseren en diepgaand inspelen op specifieke klantbehoeften

Organisaties die kiezen voor Operational Excellence richten zich op standaardisatie, procesbeheersing en ook schaalvoordelen.

Onderzoek geeft aan dat organisaties die OpEx serieus kiezen als strategie een verhoogde klantentevredenheid en operationele efficiëntie kunnen realiseren.

Zijn strategische combi’s mogelijk, inclusief digitalisering?

In het kort: ja. Vroeger diende je je idealiter te specialiseren als organisatie, aldus veel strategie-adviseurs, waaronder ook wetenschappers. Tegenwoordig is niet altijd een duidelijke, eenzijdige keuze het advies van organisaties (zoals Aldi voor OpEx koos in termen van consequent de goedkoopste zijn), maar ook een mix van strategieën in organisaties.

Zoals … de combinatie van OpEx en Customer Intimacy. Mede haalbaar, mede omdat bijvoorbeeld digitalisering (een deel van) de relatie kan invullen zoals een actieve, populaire ‘community’ online. Al dan niet uit nood geboren. Of dat een organisatie zich met een combi wenst te onderscheiden in een markt van grote concurrentie (denk aan Cool Blue in Nederland, die het afleveren van commodity’s onderscheidend doet ten faveure van klantwaardering in Nederland).

Of omdat Product Leadership door flink gegroeide concurrentie niet alléén meer volstaat, zoals meerder klanten van LSSP inzien. Anders gezegd: een structurele wijziging van strategie kan natuurlijk gebeuren in de tijd.

Experts geven aan dat OpEx sowieso een organisatie helpt om fit of gezond te worden en/ of te blijven. Dus, als mensen vragen: “Waarom OpEx?”, kun je de vraag ook retourneren. “OpEx: waarom niet?”

Sommige experts geven ook aan dat OpEx sowieso een organisatie helpt om gezond te worden en/ of te blijven. Dus, als mensen vragen waarom OpEx, Commercial Excellence of zelfs Organisational Excellence? Je kunt dan ook de vraag retourneren: waarom niet? Misschien niet genoeg om iedereen enthousiast te krijgen, maar Operational Excellence is dus sowieso goed voor je concurrentievoordeel.    

Waarom Lean Management of Lean Six Sigma vaak de basis is van Operational Excellence

Zoals vermeld, Operational Excellence is niet alleen een strategische keuze, maar vaak ook een serieuze transformatie die organisaties helpt om uit te blinken in hun operationele prestaties door continu of structureel te verbeteren, klantgerichter te werken en verspilling te minimaliseren.

En hier komt vaak veranderkunde, procesdenken, ervaren Lean Managers en/ of Lean Six Sigma expertise bij kijken. Lean Management en Lean Six Sigma zijn de dominante methodes binnen Operational Excellence. Ze vullen elkaar aan:

• Lean richt zich systematisch (integraal) op het elimineren van verspillingen (waste), creëren van flow en klantwaarde. Bij Toyota heette Lean het Toyota Production System (TPS), om de mate van integratie ofwel systeemdenken aan te geven
• Six Sigma focust op het reduceren van variatie en het verhogen van procesbetrouwbaarheid op projectmatige en data-analytische wijze. Statistisch denken is, zeker in deze digitale revolutie, een nuttige vaardigheid om problemen op te lossen 

Samen vormen ze een krachtig kader om:

• Procesprestaties samen (!) te verbeteren en afdeling overstijgende pijnpunten te verminderen. Denk hierbij aan:
  • Fouten en kosten te verminderen in het proces om producten en diensten te leveren
  • Doorlooptijden te verkorten van een proces of zelfs (E2E) keten
  • Klanttevredenheid te verhogen (vaak een gevolg)
• Medewerkers structureel te betrekken bij verbeterinitiatieven

Organisaties als Toyota, General Electric en Philips hebben met succes Lean Management en/ of Lean Six Sigma kunde ingezet als motor voor hun Operational of zelfs Organisational Excellence transformaties.

Lean (Six Sigma) vaardigheden zijn als een verzameling ‘best practices’ om het probleemoplossend vermogen te verhogen van je mensen.

Zo kun je Lean Six Sigma vaardigheden minimaal zien als een verzameling best practices om het ‘probleemoplossend vermogen’ te verhogen van je professionals die in je processen werken. Dit ten behoeve van je producten en/ of diensten die je aan klanten levert. Met hun kun je de strategische reis naar OpEx succesvol(ler) maken. Mits goed en passend veranderkundig ingevuld.

Voorbeelden van succesvolle verbetertrajecten met behulp van Lean Six Sigma zijn onder andere te vinden in andere blogs van LSSP en recensies van klanten van LSSP.

De impact van Operational Excellence als (deel)strategie

Operational Excellence is niet slechts een toolset, maar een organisatie brede strategie. De voordelen op strategisch en operationeel niveau zijn onder andere:

✅ Kostenverlaging zonder kwaliteitsverlies
✅ Verbeterde klanttevredenheid en -loyaliteit
✅ Snellere time-to-market
✅ Meer wendbaarheid en veerkracht in veranderende markten
✅ Een cultuur van continu verbeteren

Organisaties die structureel investeren in OpEx of zelfs Organisational Excellence, (OrgEx) bouwen dus aan een wedstrijdfitte organisatie, ook wel High Performance Organisation (HPO): een organisatie die excelleert in resultaat, klantwaarde en medewerkersbetrokkenheid.

Voorbeelden van succesvolle verbetertrajecten waarbij OpEx de (deel)strategie was, is onder andere te vinden in andere blogs van LSSP en recensies van klanten van LSSP.

5 tips bij het ambitieus invoeren van OpEx

Deze tips bij het invoeren van OpEx zijn in te delen in initiatie of opstellen, inrichting en implementatie van de OpEx strategie. Hier gaan we wel uit van een behoorlijke ambitie.

In de praktijk kan OpEx bijvoorbeeld enkel gelden voor … de operatie. Dus geen Organisational Excellence.

1. Maak OpEx een essentieel onderdeel van de bedrijfsstrategie.

Betrek directie en leidinggevenden actief in deze (aankomende) transformatie. Het ‘waarheen’ duiden is nodig in de communicatie en onderlinge afstemming. Dit gaat wel wat verder dan de ‘jaarplannen per afdeling of locatie’ die ik geregeld tegenkom. Dus van silo-, klus- en project-denken naar een integraal versterkende ‘strategie op 1 A4’. Op meerdere niveaus en samen afgestemd. Rollen en verantwoordelijkheden duiden hierbij helpt vaak.

2. Voer een nulmeting (assessment) uit van je huidige ‘OpEx Maturiteit’

Meet & weet waar je staat. Dit voorkomt blinde vlekken en helpt om focus te leggen op units, locaties, processen en oplosrichtingen met de meeste impact. En is ook weer handig voor (interne) communicatie.

Denk hierbij aan de mate van ‘weglek’ van je strategie, maar ook aan KPI prestaties en de bijbehorende overlegstructuur met aan- of afwezige dialogen en aan pijnpunten die deze waarde-strategie in de weg staan.

De ‘mate van Excellence’ kun je niet alleen in een getal of waardes uitdrukken, maar ook concreet als afdeling overstijgend verbeterproject of in jaarplannen verwerken.

3. Zorg voor draagvlak & kunde bij medewerkers: ‘leren door doen’

Betrek mensen en (hun) teams vanaf het begin. Gebruik de kennis van de werkvloer en investeer in trainingen (zoals Lean Yellow /Green Belt) & de bijbehorende vaardigheden (kunde).

Denk bij kunde bijvoorbeeld aan praktijkcertificeringen van je eigen professionals door team gebaseerde, aantoonbare verbeteringen te belonen.

4. Werk met gestructureerde verbetertrajecten & een data gestuurde, afgestemde overlegstructuur

Hier komt Lean en eventueel Six Sigma expertise van pas. Gebruik bijvoorbeeld een bewezen aanpak zoals DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) om verbeterinitiatieven gestructureerd te begeleiden.

Vaak is ook een meer constructief data-gedreven overlegstructuur gewenst om verbeteringen te borgen en om interne samenwerking(en) te verhogen. Bijvoorbeeld het delen van de belangrijkste (proces)prestaties

De benodigde ontwikkeling van de kunde van mensen is hierbij een succesfactor. Hanteer vaak een jaar om eerste serieuze successen aantoonbaar te realiseren. Het kan natuurlijk sneller, maar is mede afhankelijk van je organisatiegrootte, mate van ‘proces-volwassenheid’, hoeveelheid beschikbare tijd, et cetera.

5. Maak resultaten zichtbaar en vier successen voor groei

Transparantie motiveert. Gebruik dashboards, KPI’s en storytelling om voortgang te delen en successen te vieren.

Deze 5 tips zijn natuurlijk niet compleet, maar helpen je in een goed eerste jaar. Zij vallen deels onder best practices vanuit Change Management, Lean en High Performing Organisations (HPO). Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met LSSP.

Laat je organisatie scoren met een OpEx, OrgEx of HPO Assessment via LSSP in 2 dagen

Wil je weten hoe jouw organisatie scoort op het gebied van Operational Excellence of High Performance? Dan is een OpEx, OrgEx of HPO-assessment (bijvoorbeeld in 2 dagen) via Lean Six Sigma Partners (LSSP)een ideale vervolgstap.

🔍 Het assessment, waarin ook de reeds eerder genoemde 4P’s (deels impliciet) terug te vinden zijn, geeft inzicht in:

• De volwassenheid van jouw Processen
• De effectiviteit van jouw verbeterstructuren
• Cultuur, leiderschap en klantgerichtheid (People)
• De afstemming tussen Partners zoals leveranciers en je organisatie
• Benchmarking met andere organisaties (OpEx maturiteit versus prestaties)

🎯 Je ontvangt een concreet verbeterplan met quick wins én strategische kansen, mede opgesteld en gedragen door de professionals die hieraan hebben meegeholpen.

Klaar om jouw Operational Excellence-reis te starten?

Bij Lean Six Sigma Partners (LSSP) begeleiden we organisaties van strategie tot en met uitvoering van verbeteringen. Of je nu net begint of al ervaring hebt met Lean of OpEx, wij helpen je de volgende stap te zetten richting een toekomstbestendige, klantgerichte en efficiënte organisatie.

👉 Vraag nu jouw OpEx, OrgEx of HPO-assessment aan via www.leansixsigmapartners.nl of neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.

Agile is tegenwoordig overal. Het klinkt hip, het voelt innovatief en veel organisaties willen ‘iets met Agile’. Maar wat is de agile betekenis? Waarom is deze manier van werken zo populair? En belangrijker: hoe pas jij het slim toe in jouw organisatie? In dit blog nemen we je stap voor stap mee in de wereld van Agile. Geen buzzwoorden, maar praktische inzichten waarmee jij morgen aan de slag kunt. Lees hier alles over Agile! 

Wat is de agile betekenis?

De zakelijke betekenis van het woord "Agile" betekent letterlijk: behendig, lenig of wendbaar. In een zakelijke context verwijst Agile naar een manier van werken waarbij wendbaarheid centraal staat. Agile organisaties begrijpen dat de wereld voortdurend verandert. In plaats van te blijven hangen in starre plannen en langdurige projecten, kiezen zij voor korte, krachtige iteraties waarmee ze snel kunnen inspelen op veranderingen.

De klant staat daarbij altijd centraal. Alles draait om waarde leveren, en dat zo snel en slim mogelijk. Je kunt werken aan software ontwikkeling, marketingcampagnes, productinnovatie of interne processen, Agile denken helpt je vooruit.

Waarom Agile werken?

De populariteit van Agile is geen toeval. In een zakelijke wereld waar technologische ontwikkelingen, klantbehoeften en concurrentie elkaar razendsnel opvolgen, is aanpassingsvermogen nodig en Agile biedt houvast in die dynamiek. Maar er zijn meer voordelen zoals:

• Snellere oplevering van werkende producten of diensten
• Hogere klanttevredenheid door continue afstemming en feedback
• Meer eigenaarschap en motivatie binnen teams
• Minder verspilling door korte cycli en continue verbetering
• Betere samenwerking tussen afdelingen en disciplines

Is Agile een buzzword?

Agile wordt tegenwoordig te pas en te onpas gebruikt. Sommige bedrijven noemen zichzelf Agile omdat ze werken met digitale tools of scrumsessies hebben ingevoerd. Maar Agile is meer dan een verbeterstrategie, een modewoord of een paar nieuwe rituelen. Het is een mindset. Een cultuur. En dat vraagt om structurele verandering in hoe je samenwerkt, plant, leert en denkt.

Dus ja, Agile wordt soms als buzzword gebruikt. Maar organisaties die het serieus en goed toepassen, boeken aantoonbaar betere resultaten. En dat is nog niet alles over Agile!

De vier belangrijkste stappen in Agile werken

Om Agile goed te begrijpen, is het belangrijk om inzicht te hebben in de kernstappen van deze methodologie. Dit zijn ze:

1. Planning

Bij Agile start je niet met een dichtgetimmerd plan voor het hele jaar. Je werkt in korte periodes, zogeheten ‘sprints’, waarin je steeds opnieuw plant, prioriteert en bijstuurt.

In de planningsfase bepaal je:

• De visie en het doel van het project
• De eisen en wensen van de klant of gebruiker
• Welke functionaliteiten of acties prioriteit krijgen
• Wat je team in de komende sprint gaat opleveren

2. Ontwikkeling (iteratie)

In deze fase gaat het team aan de slag. De afgesproken doelen uit de sprintplanning worden uitgevoerd. De agile betekenis verschilt nogal, het kan gaan om het schrijven van code, ontwerpen van een proces, of maken van een prototype, bij de Agile betekenis ligt de nadruk op het leveren van werkende oplossingen, niet op perfectie.

3. Testen en feedback

Na elke iteratie test je wat er is opgeleverd. Bij alles over Agile kan dat kan technisch testen zijn, maar ook feedback verzamelen van gebruikers, collega’s of stakeholders. Hierdoor ontdek je snel wat werkt en wat beter kan. Dit voorkomt dat je maandenlang bouwt aan iets waar niemand op zit te wachten.

4. Evaluatie & retrospectie

Aan het eind van iedere sprint kijk je samen terug: wat ging goed, wat kan beter en hoe kunnen we het proces verbeteren? Deze ‘retrospective’ is cruciaal voor continue groei en teamontwikkeling.

Welke Agile methoden zijn er?

Er bestaan verschillende manieren om Agile in te richten. Afhankelijk van de grootte van je organisatie, het soort projecten en het type team, kies je de methode die het beste past. Hier zijn de vijf meest gebruikte vormen die de Agile betekenis onderstrepen:

Scrum

Scrum is de bekendste Agile methode en wordt vaak ingezet bij softwareontwikkeling, maar is ook breder toepasbaar. Scrum werkt met vaste rollen (zoals Scrum Master, Product Owner), duidelijke planningscycli (sprints) en dagelijkse stand-ups. Teams zijn zelfsturend en richten zich op het leveren van waarde in korte tijd.

SAFe (Scaled Agile Framework)

SAFe is bedoeld voor grotere organisaties die Agile op grote schaal willen inzetten. Het biedt structuur, rollen en kaders om Agile werken te coördineren over meerdere teams, afdelingen en zelfs landen.

LeSS (Large Scale Scrum)

LeSS is een schaalbare variant van Scrum voor organisaties met meerdere teams die aan hetzelfde product werken. In tegenstelling tot SAFe is LeSS eenvoudiger en meer op de kernprincipes van Scrum gebaseerd.

Kanban

Kanban visualiseert werkstromen en bevordert continue doorstroom. Op een Kanban bord zie je in één oogopslag welke taken in welke fase zitten. Dit helpt bij het managen van werkvoorraad en het minimaliseren van bottlenecks.

Extreme Programming (XP)

XP is gericht op software ontwikkeling en legt sterk de nadruk op technische excellentie, klantbetrokkenheid en samenwerking. Bekende elementen zijn pair programming, test-driven development en korte ontwikkelcycli.

Heeft alles met Agile met Scrum te maken?

Zeker, dit is een van de meest gestelde vragen! Scrum is een van de populairste manieren om Agile werken te organiseren. Maar Agile is het overkoepelende gedachtegoed, de mindset van flexibel, klantgericht en iteratief werken. Scrum is een praktische methode om dat gedachtegoed in praktijk te brengen. Je kunt Agile zijn zonder Scrum te gebruiken, en Scrum gebruiken zonder Agile te zijn. Het draait uiteindelijk om de principes en de Agile betekenis erachter.

Voor wie is Agile werken geschikt?

Agile is niet alleen voor techbedrijven of software teams. Steeds meer sectoren ontdekken de voordelen. Denk aan:

• Zorginstellingen die hun processen willen verbeteren
• Overheidsinstanties die efficiënter willen innoveren
• Marketing teams die flexibeler willen inspelen op campagnes
• HR-teams die projecten sneller willen realiseren

Agile is geschikt voor iedere organisatie die te maken heeft met verandering, klantwensen, samenwerking of innovatie. Oftewel, voor bijna iedereen. Wil je aan de slag met Agile in jouw team of organisatie? Start klein! Kies één team of project waar je Agile wilt toepassen. Begin met sprints, een Kanbanbord of een dagelijkse stand-up.

Betrek de klant en zorg voor continue feedback en toets regelmatig of je op de goede weg zit. Én investeer in mindset. Agile is geen trucje. Zorg dat je team snapt waarom je zo werkt en laat ze ervaren wat het oplevert.

Wil je ontdekken hoe Agile en Lean Six Sigma elkaar kunnen versterken in jouw organisatie? Neem dan contact met ons op! Wij weten alles over Agile en leggen je graag de Agile betekenis nog eens uit! 

Zo verkort je doorlooptijden en versnel je je logistieke proces

De wet van Little, internationaal bekend als Little’s Law, is binnen Lean verrassend onbekend. Toch wordt deze formule door ervaren Lean-experts wereldwijd beschouwd als een van de krachtigste methoden om processen te versnellen en wachttijden te verkorten.

Little’s Law helpt je inzicht te krijgen in de relatie tussen werkvoorraad, doorstroomsnelheid en doorlooptijd. Daarmee kun je knelpunten in je proces gericht aanpakken: of het nu gaat om productie, dienstverlening of logistiek.

Wat is Little’s Law?

Little’s Law komt uit de wiskundige wachtrijtheorie en werd in 1961 bewezen door J.D.C. Little. De formule is:

L = λ × W

Waarbij:

• L = langetermijngemiddelde aantallen (bijv. klanten in de rij, openstaande projecten of taken)
• λ = doorstroomsnelheid (bijv. klanten per uur, afgeronde projecten per jaar, taken per week)
• W = gemiddelde wachttijd of doorlooptijd

Kort gezegd: het aantal items in een systeem is gelijk aan de doorstroomsnelheid vermenigvuldigd met de gemiddelde wachttijd.

Little’s Law uitgelegd met een retailvoorbeeld

Stel: er komen gemiddeld 100 klanten per uur binnen (λ = 100/uur), en zij blijven 30 minuten in de winkel (W = 0,5 uur).

Dan geldt: L = 100 × 0,5 = 50 → er zijn dus gemiddeld 50 klanten in de winkel.

Tijdens de coronaperiode werd deze rekensom gebruikt om het maximumaantal klanten in een winkel te bepalen.

Wil je als retailer meer omzet genereren? Dan kun je óf het aantal klanten per uur verhogen (λ), óf zorgen dat klanten langer blijven (W) – ervan uitgaande dat ze dan ook meer kopen.

Toepassing van Little’s Law in Lean: doorlooptijd verkorten

In Lean procesverbetering gebruiken we vaak een aangepaste vorm van de formule:

Wachttijd = (werk)voorraad / snelheid

• Wachttijd: tijd tot afronding van een product, taak of project
• (Werk)voorraad: aantal producten, taken of projecten waar je aan werkt
• Snelheid: het tempo waarin je werk afrondt

Door de werkvoorraad te beperken (minder tegelijk starten) of de snelheid te verhogen (bijvoorbeeld via procesautomatisering), kun je de doorlooptijd drastisch verkorten. Beide tegelijk levert uiteraard het meeste resultaat.

Praktijkcase: logistieke procesverbetering in de bloemenhandel

Een groothandel in bloemen koopt dagelijks in op de veiling in Aalsmeer en levert aan diverse servicecenters. Tijdens piekperiodes arriveerden bloemen soms te laat, met directe gevolgen voor vrachtwagens, chauffeurs en levertijden.

Met procesmetingen en toepassing van Little’s Law werd duidelijk dat de bottleneck zich bij drukte en onderbezetting bevond in de bufferzone. Bleef het aantal karren daar onder de 6, dan verliep het proces soepel. Steeg het aantal, dan ontstond vertraging van soms wel drie uur.

Door dit inzicht konden teamleiders sturen op een maximaal aantal karren in de bufferzone – een visueel eenvoudig te monitoren KPI. Voor een vlottere doorstroom en minder wachttijd.

Waarom Little’s Law onmisbaar is voor procesverbetering en logistiek

Het toepassen van Little’s Law kan in de logistiek en supply chain leiden tot enorme besparingen:

• Minder onnodige wachttijden
• Kortere doorlooptijden
• Hogere klanttevredenheid
• Lagere operationele kosten

In de bloemenhandel kan dit oplopen tot honderdduizenden euro’s per jaar aan besparingen, puur door beter inzicht in werkvoorraad en snelheid.

Zelf aan de slag met Little’s Law

Wil je Little’s Law niet alleen begrijpen, maar ook direct ervaren in je eigen proces? Bij LSSP gebruiken we praktijkgerichte opdrachten en trainingen om de formule toe te passen op jouw situatie. Zo zie je meteen waar je de grootste winst kunt behalen in doorlooptijd verkorting en procesoptimalisatie.

Neem contact op en ontdek hoe deze wet jou kan helpen om je processen sneller, efficiënter en klantgerichter te maken.

In mijn loopbaan heb ik twee keer een Green Belt training gevolgd. De eerste keer via een online leeromgeving, de tweede keer – een aantal jaar later – opnieuw, maar dan in de vorm van een fysieke training. Twee totaal verschillende leerervaringen, die mij een helder referentiekader gaven. Maar wat werkt nu het beste als je effectief wilt leren en je persoonlijk wilt ontwikkelen binnen Lean Six Sigma? 

Fysieke training biedt meer interactie, verdieping en directe feedback, terwijl online training vooral scoort op flexibiliteit en zelfstandigheid. In deze blog deel ik mijn ervaringen en pluizen we de belangrijkste verschillen uit tussen online en fysieke Green Belt training. Zo kun jij beter bepalen wat het beste past bij jouw leerstijl, carrière doelen en leerdoelen.

Online Green Belt training: flexibel, maar een tikje vrijblijvend

Mijn eerste Greenbelt training volgde ik volledig online. Dit was een online leermodule. En dat bracht zeker voordelen met zich mee. Ik kon leren in mijn eigen tempo, waar en wanneer het uitkwam. Soms gewoon ’s avonds op de bank, of snel even een hoofdstuk doornemen in de trein. Het online portaal werkte goed en ik kon altijd even terugbladeren naar eerdere modules als ik iets wilde opfrissen. Dat vond ik echt een meerwaarde. Het was dus geen teams-achtige corona toestand waarbij je een hele dag naar iemand achter je beeldscherm moet luisteren, maar meer een leer omgeving. 

Daarnaast zaten er oefentoetsen bij elk onderdeel, wat hielp om de stof te checken. Maar eerlijk is eerlijk: als je weinig zin hebt, is het wel erg makkelijk om op de knop “toon antwoord” te drukken en door te klikken. Het nodigt niet altijd uit tot écht nadenken of verdieping. Het is een beetje zoals die goede voornemens om Spaans te leren met DuoLingo – het begint fanatiek, maar na een tijdje...

Online: minder interactie, minder diepgang

Wat me het meeste tegenviel aan de online training, was het gebrek aan echte interactie. Je kunt niet even snel een vraag stellen, sparren met een trainer of leren van anderen. 

Als ik iets niet begreep, moest ik op zoek naar andere bronnen op het internet. Dat kostte tijd, leidde soms tot verwarring, en voelde inefficiënt. Zeker als je weet dat een trainer je in een fysieke les met één simpel voorbeeld op het juiste spoor kan zetten. 

Ook miste ik het groepsgevoel. Geen verhalen van medecursisten, geen herkenning, geen samen oefenen of lachen om dezelfde Lean-termen die ineens heel abstract klinken. Dat maakt het leerproces toch wat eenzamer. En hoewel de training goedkoper was dan een fysieke variant, voelde het leerresultaat ook iets “lichter”.

Fysieke Greenbelt training: leren door te doen én van elkaar

Een paar jaar later volgde ik opnieuw een Greenbelt training – dit keer fysiek. Wat een verschil! Je zit acht dagen lang met een groep mensen in een lokaal, je leert, oefent, bespreekt, lacht en groeit samen. 

Het grootste voordeel vond ik het direct toepassen van de theorie. We deden workshops waarin we met visgraatdiagrammen en value stream maps aan de slag gingen. Geen PowerPoint-overload, maar gewoon met stiften en flipovers werken aan échte voorbeelden. Doen = begrijpen. Later begreep ik van andere dat dit sterk verschilt per opleiding instituut. Er zijn ook fysieke opleidingen die wel veel PowerPoint presentaties gebruiken en beperkt oefenen met de theorie. Bij mij was het “doen zeker 40% van de training het geval. Let hierbij wel op bij je keuze. 

Daarnaast leer je onwijs veel van elkaar. De verhalen van mijn medecursisten waren goud waard. Iedereen bracht zijn of haar praktijkervaring mee en dat gaf context aan de theorie. Je hoort hoe Lean in verschillende sectoren wordt toegepast, waar mensen tegenaan lopen en hoe ze dat oplossen. Dat is kennis die je niet uit een module haalt.

Interactie als leerversterker

Wat ik ook ontzettend waardevol vond, was de onderlinge interactie. Je leert samen, helpt elkaar en bouwt echt iets op. Het leukste moment? Toen we met z’n twaalven ons certificaat kregen, samen op de foto gingen en daarna een gezellige borrel hielden om het te vieren. Dat is het soort herinnering dat je bijblijft – en het geeft je ook een netwerk om op terug te vallen. 

Maar fysiek leren heeft ook z’n uitdagingen

Natuurlijk is een fysieke training niet alleen maar rozengeur en manilla-stiften. Je moet er fysiek naartoe reizen, vaak op vaste dagen, wat lastig kan zijn naast een drukke baan. Bovendien ben je een hele dag “offline”, wat het moeilijk maakt om niet stiekem toch even je mail te checken tijdens de koffiepauze. Gelukkig was daar in mijn training ook begrip voor. Ook kon ik een gemiste dag flexibel inhalen bij een andere groep. Dat was fijn geregeld, maar het vraagt wel wat meer planning en aanwezigheid. En ja – het is vaak duurder dan de online training. 

Wat heeft mij het meeste opgeleverd?

Als ik kijk naar wat ik er zelf aan heb overgehouden, dan is het antwoord simpel: de fysieke training. Ik begreep de stof pas écht toen ik ermee ging oefenen, erover ging praten en het zag gebeuren in de praktijk. De online training was een mooie eerste kennismaking, en ik heb er nog geregeld op teruggegrepen als naslagwerk. Maar ik leerde pas echt met het toepassen van de theorie.  

Ik zeg altijd: “Voordoen, samen doen, zelf doen.” En dat is precies wat deze fysieke training mij gaf. 

Dus: de Green Belt training online of fysiek volgen?

Het hangt er helemaal vanaf wat je wilt bereiken. Wil je vooral kennis opdoen, op je eigen tempo, zonder verplichtingen? Dan is een online Green Belt training een prima keuze. Zeker als je goed bent in zelfstudie en het meer is voor kennis dan kunde. 

Wil je daarentegen de theorie echt begrijpen, ermee oefenen, leren van anderen en het zelf gaan toepassen? Dan raad ik je absoluut aan om voor een fysieke training te kiezen. De diepgang, de praktijkervaring en de interactie zorgen voor een stevig fundament waar je jaren mee vooruit kunt.

Hoe krijg je als bloemenhandelaar op het juiste moment de juiste bloemen op de juiste plek, zonder verspilling of vertraging in je logistiek? In deze praktijkcase lees je hoe een grote speler in de bloemenexport samen met LSSP het verschil maakte met Lean in de supply chain. Hierbij zorgde Lean Six Sigma voor snellere logistiek, minder verspilling en meer samenwerking.

Een typische vraag die je als Lean-expert in deze branche kunt stellen is: “Wanneer krijg je de bloemen van de klant?” – een vraag die draait om inzicht in het hele proces, ketensamenwerking en klantvraagsturing.

Intro

Alles ademt bloemen nabij Aalsmeer. In een decor van weilanden, kassen en distributiecentra klinkt de stem van Marcus Bergman, medeoprichter van Lean Six Sigma Partners (LSSP). Naast advies en begeleiding werden er trainings verzorgd voor een grote internationale groothandel in bloemen, planten en accessoires.  

In de pauze was er ruimte voor reflectie. De coronajaren kwamen ter sprake: een tijd van nood, maar ook van groei en verbeteren.

Logistiek centraliseren in crisistijd, tijdens corona

Een vers boeket op tafel lijkt vanzelfsprekend. In de eerste maanden van de coronapandemie – maart en april 2020 – was dat een ander verhaal. Omzetten kelderen met 85 procent. Deze groothandel grijpt bliksemsnel in door onder andere de logistiek te centraliseren.

“We hadden al het plan om onze logistieke afdelingen te centraliseren. Het feit dat onze activiteiten plotseling stil kwamen te liggen bood een uitgelezen kans. Hierdoor konden we in vier maanden realiseren waar we eerst drie jaar voor hadden uitgetrokken. Maar daarna begon het pas: de echte integratie doe je met de teams. Verbeteren doe je samen.” 

LSSP werd betrokken bij de begeleiding van de verandering in De Kwakel, waar inkoop en logistiek samenkomen.

Continu verbeteren: Lean als mindset

Bij LSSP vonden ze de juiste partner om, terwijl het bedrijf doorgroeit, het verander- en verbeterproces in De Kwakel (logistiek en inkoop) te begeleiden.  

"Als je altijd hetzelfde blijft doen, verlies je het zicht op andere mogelijkheden. Daarom is het waardevol om frisse blikken en nieuwe werkwijzen toe te laten." 

Met die open houding werd het logistieke proces kritisch onder de loep genomen. Want verbeteren stopt nooit.

Processen analyseren: waar begint het voor de logistiek fysiek?

Voor veel mensen start het logistieke proces bij de fysieke binnenkomst van bloemen. Een groot deel van deze bloemen komt via de bloemenveiling (de 'klok') in Aalsmeer. 

Daar arriveren de bloemen in grote volumes in een immense hal, waarna ze worden verdeeld over verschillende logistieke servicecentra. Daar vindt verdere verwerking plaats, zodat de bloemen gereed zijn voor aflevering aan klanten.  

Onderstaand schema toont een overzicht van het proces op hoofdlijnen. Deze werkwijze staat binnen Lean Six Sigma bekend als een SIPOC-model, een acroniem dat staat voor: Supplier (leverancier), Input, Process (de processtappen), Output en Customer (de uiteindelijke ontvanger van de bloemen).

Een (SIPOC) overzicht van de binnenkomst van bloemen

Op drukke momenten bleek soms dat bloemen trager op andere locaties aankwamen. Een serieus probleem, want die vertraging had direct gevolgen voor de vrachtwagens die klaarstonden en voor de chauffeurs met strakke deadlines. 

“De klant verwacht de bloemen op een vast tijdstip. Alles is daar nauwkeurig op afgestemd. Eén keer te laat, is er één te veel. Dat kon beter, vonden we.”

Go Gemba: ga dáár heen waar het gebeurt

“Marcus is er samen met een collega echt ingedoken om te achterhalen waar de bottleneck zat. Die hands-on aanpak werkt prettig. Dit soort processen zijn geen papieren tijgers – je moet ze ervaren. Als je op een zondag langskomt om te zien hoe het echt loopt, laat je betrokkenheid zien. Dat wordt enorm gewaardeerd.” 

LSSP: “Samen met de klant zijn we gaan kijken waar de knelpunten zaten. Het vermoeden was dat het begin van het proces vertraagde, maar eenmaal ter plekke zagen we dat de bloemen keurig binnen een uur de hal weer verlieten.”

Aanvullend: meten is weten  

Door op meerdere dagen, op verschillende plekken en tijdstippen te observeren en meten, werd al snel duidelijk waar en wanneer de bottleneck zat en wat de oorzaak was. Het bleek te gaan om een combinatie van factoren, waardoor bloemen op bepaalde momenten urenlang stilstonden tussen het aanmelden en het zogeheten splitsen. 

Volgens het principe “meten is weten” verzamelden we data en deelden die met medewerkers en management. De rustige momenten bleken goed ingeschat, maar de constatering dat bloemen soms tot wel drie uur in de hal stonden, kwam toch als een verrassing voor de hardwerkende teams.

De “meten is weten” aanpak uitgewerkt in een invulsheet

Meer dan alleen de bottleneck aanpakken

LSSP: “Natuurlijk hebben we meer verbeterpotentieel benut dan alleen de bottleneck. Zo is ook gekeken naar het correcter aanleveren van bloemen door leveranciers bij de aanmelding, en naar het efficiënter splitsen van orders. 

Deze verbeteringen zijn samen met medewerkers stap voor stap opgepakt via pilots en steeds meer overgenomen door interne professionals van de organisatie. Helemaal volgens het Lean-principe van ‘voordoen, samendoen, zelf doen’. Mooi toch?”

De weekstart: hands-on oplossing voor betere samenwerking bij groei

De afdelingen logistiek en inkoop werken aan het beter vertalen van hun strategische doelen naar de werkvloer. De lopende schaalvergroting maakt het nog belangrijker om te investeren in de samenwerking tussen teams en medewerkers.  

In samenwerking met LSSP is daarom besloten om teamgerichte weekstarts in te voeren. Tijdens deze korte overlegmomenten verzamelen teams zich in een kring rond een whiteboard. In een kwartier komen vaste agendapunten aan bod: mededelingen, actiepunten, verbeterideeën, behaalde resultaten en de doelen voor de komende week. 

Deze structuur helpt teams om beter op elkaar afgestemd te zijn en versterkt de focus op continue verbetering.

“De weekstarts zorgen voor betere communicatie op de werkvloer. Ze maken het werk overzichtelijker en makkelijker. Hoe halen we onze KPI’s? Hoe kunnen we de klant tevreden maken en houden? Dat bespreken we hier.” 

“We zijn gestart op twee afdelingen. Inmiddels vragen ook de derde en vierde afdeling er zélf om. Dat zegt genoeg.”

Tot slot… de toekomst vanaf 2022

Terwijl de organisatie verdergaat met ‘samenzinnig’ verbeteren, dienen zich alweer nieuwe uitdagingen aan. Waar 2020 in het teken stond van coronazorgen, bloeide de bloemenmarkt in 2021 weer op en leek de toekomst rooskleurig. 

Maar in 2022 verandert het beeld opnieuw: de koopkracht komt onder druk te staan en stijgende gasprijzen zorgen voor onzekerheid over beschikbaarheid en leveringszekerheid.

Een veranderende wereld vraagt om wendbaarheid

Het is onrustig geworden in de bloemenwereld van 2022. Terwijl er volop is aangeplant, volgen nu juist veel afbestellingen. Daardoor worden veel bloemen alsnog via de klok verkocht, wat leidt tot prijsdruk, terwijl die prijzen juist zouden moeten stijgen om de oplopende gasprijzen te compenseren. 

De uitdagingen stoppen daar niet. Als de situatie rond gas structureel zo blijft, zal de Nederlandse tuinbouw zich moeten aanpassen. Productie verschuiven naar warmere landen zoals Spanje of Portugal, waar minder gas nodig is, lijkt een logische stap. Maar dat betekent ook dat de producten terug naar Nederland vervoerd moeten worden. Wat betekent dat voor je CO₂-footprint? Duurzaamheid wordt steeds belangrijker.  

Het is in ieder geval cruciaal om wendbaar te blijven en open te staan voor verandering.

De kleurrijke keten van de toekomst

In de jaren na 2022 zal er naast verwachte groei steeds meer worden geïnvesteerd in verduurzaming en opschaling van de bloemenketen. Genoeg uitdagingen!

En nu?

Hoe gaat het inmiddels met die grote hal “ver weg”, waar ooit de terugkerende bottleneck zat? Die is in de jaren daarna verder geoptimaliseerd en uiteindelijk niet meer in gebruik. Nu staat de ontvangst dichter op de vervolgstappen in de keten van dit prachtige bedrijf. 

Wij komen binnenkort weer eens langs. Niet met een bloemetje van LSSP, maar met een open blik: om samen verder te werken aan een toekomstbestendige, ‘samenzinnige’ reis van verbeteren.

Helpt Lean Six Sigma met het realiseren van verduurzamingsdoelen? In het kort: ja. In deze blog vind je Lean Six Sigma praktijkvoorbeelden hierover bij snacktopper en marktleider Van Geloven.  

Afgelopen jaren heeft Van Geloven (onderdeel van McCain) namelijk met Lean Six Sigma en opeenvolgende ‘Quick Wins’ veel verduurzaamd. Een mooi voorbeeld binnen de wereld van voeding (diepvriessnacks). 

McCain intro 

McCain is wereldleider op het gebied van diepvries aardappelproducten. McCain is in Nederland vooral bekend om haar (diepvries) friet of patat. Friet of patat zeggen is afhankelijk van waar je woont; ik als Noordeling zei altijd patat 😉.  

Minder bekend misschien, is dat Van Geloven ook onderdeel is van McCain, en marktleider in de Benelux als het gaat om maaltijdcomponenten en diepvriessnacks zoals kroketten, frikandellen en kaassoufflés (B2B). Van Geloven heeft vijf snack producerende locaties in Nederland: Tilburg, Helmond, Maastricht, Wijk bij Duurstede en Cuijk. In Vlaanderen te Mol. 

Van Geloven haar vele merken:

McCain is in diverse fabrieken al enige tijd bezig met Lean routines, zoals Visual Management in overleggen routinematig uitvoeren. Dit om de groei te realiseren door efficiënter de bestaande fabrieken te benutten. Zonder dat klanten jaren moe(s)ten wachten op nieuwe fabrieken (om de groei aan te kunnen). Dus McCain is zeker klantgericht en efficiënt te noemen in deze.  

Van Geloven en Lean Six Sigma  

In Nederland heeft McCain’s snackdivisie (Van Geloven) de afgelopen jaren Lean Six Sigma Partners (LSSP) ingeschakeld als het gaat om Lean Six Sigma opleidingen, certificeringen en advies.  

Met diensten van LSSP zijn Green Belts ingezet om productielijnen nog efficiënter te maken, zoals minder storingen aan de lijn. En ook om de medewerkerstevredenheid intern te verhogen. Immers, dat de productie soepeler verloopt, is ook winst voor bijvoorbeeld de operators die anders onnodig lang langs de lijn staan te wachten. En dat er in mensen geïnvesteerd wordt door middel van (om)scholing, bleek ook niet zelden een oplossing binnen Lean Six Sigma projecten te zijn.  

En ook om McCain’s duurzaamheidsdoelen, zoals minder waterverbruik, te halen met Lean Six Sigma verbetertrajecten. Hieronder zijn enkele mooie voorbeelden uitgewerkt.

Jaarlijkse waterbesparing aan productielijnen van meer dan 20% 

McCain heeft zichzelf en dus ook aan Van Geloven duurzaamheidsdoelen gesteld. Zoals minder water- en energieverbruik.  

Een engineer uit die locatie, Dirk Buiter, heeft warmte- en energiereductie als Lean Six Sigma verbeterproject opgepakt met een aantal collega’s. Met een resultaat wat, aldus de sitemanager, boven verwachting was.  

Water heb je in de snackfabrieken nodig. Best wel veel water, eigenlijk. Niet alleen om de fabriek goed schoon te maken. Maar ook om snacks te maken in de zogenaamde productielijnen. Opgewarmd water heb je bijvoorbeeld nodig bij het maken van frikandellen.  

Soms kwam de productie zelfs stil te staan door een gebrek aan … water. Dan was er ineens een ‘piek’ aan water nodig. Water, wat er dus niet was. Dirk dacht dat ze, door te meten en intern slimmer te werken, wel met 20% minder water uit konden.  

De sitemanager vertelde naderhand eerlijk naar me dat het zijn verwachtingen had overtroffen.  

“Wij dachten, voordat Dirk dit wilde oppakken, dat we met wat extra wateropslag, zeg een soort buffer opstelling vol water, er wel uit zouden komen. Een investering verder, en nog stond de productie soms stil door te weinig water. Wat wij toen deden was een gevalletje ‘effe een noodoplossing’. Symptoombestrijding, zonder diagnose. En nog steeds dus zonder goede, duurzame oplossing. Ik dacht eerlijk gezegd, dat het hem noooit zou lukken. Maar nu was er één van de drie toen meest belangrijke problemen in de fabriek opgelost. Echt heel goed.”    

Hoe heeft Dirk en zijn teamgenoten dit gedaan? Nu, in 5 hoofdstappen. De oplettende lezers kunnen er een Lean Six Sigma DMAIC-structuur in teruglezen. 

Define: allereerst intern afstemmen. In een Project Voorstel.  

Binnen het projectvoorstel was onder andere het volgende besproken:

Meten van de huidige situatie

in het verleden zijn de machines nooit geoptimaliseerd voor waterverbruik. Hoeveel (opgewarmd) water waarvoor precies nodig en verbruikt? Niemand wist waar en hoeveel verbruik in de fabriek nodig was.  

Hoe krijg je dit inzicht? Nu, door te meten. Immers, ‘meten is weten’. Aldus wat vermoedelijk de Nederlandse Nobelprijswinnaar Kamerling Onnes begin vorige eeuw (al) zei.  

De uren stilstanden door watertekort en de waterverdeling in m³ werd duidelijk in de oude toestand (2022).

En ook de verdeling in waar de totale hoeveelheid water waarvoor gebruikt werd (zie de taartdiagram).  

Analyse van oorzaken

De oorzaken samengevat:

• Soms een (te) hoog piekverbruik 
• Onduidelijk minimale benodigde verbruikshoeveelheden waar tijdens productie 
• Operators zijn meer bezig met het maken van goede frikandellen, dan letten op minimaal of maximaal waterverbruik. Op zich begrijpelijk natuurlijk. Maar goed: zowel onwetendheid als geen focus  

Dit inzicht in oorzaken ontstond door een combinatie van workshop(s) verzorgen met betrokkenen en het valideren van hoeveelheden verbruik per productie order. Er bleek duidelijk bij een aantal plekken in de fabriek, dat er daar veel water onnodig ingezet werd.  

Er werd besloten elk van de categorieën op een andere manier aan te vliegen om de juiste “bronoorzaak”  te vinden. Hieruit kwamen verschillende punten waarop verbeterd kon worden. Dit deed Dirk met diverse collega’s op de fabriek samen.  

Improve: oplossingen waren praktisch

1. Achter wanden of plafonds
de (rode) hendels goed zetten

2. Handkraan weghalen (waar water niet nodig was)

3. Wachtwoord enkel bij de TD (extra water soms wel nodig)

Control: nameten en borgen

Borging: Op verschillende manieren:

• Periodieke (maandelijkse) controle op verbruiken
• Automatische logging met een dashboard
• Analyse en verdere verbetering (zoals April 2023, zie de grafiek)

Een spin-off bij andere fabrieken

Nogmaals, een heel mooi resultaat te Helmond door het verbeterteam van Lean Six Sigma Green Belt Dirk.

Een mooi vervolg was, dat nu andere locaties van Van Geloven ook de ‘verbeter-smaak’ van minder waterverbruik en energie te pakken kregen. Dit werd gestimuleerd door locatie overstijgende sessies bij Van Geloven.

Nicole Brants, Manufacturing Excellence Manager bij Van Geloven:

“LSSP heeft diverse opleidingen ten aanzien van Lean Six Sigma bij ons verzorgd, zoals een Green Belt training met praktijkcertificering. Daar zijn we heel tevreden over. Uiteraard kost dat wat, maar de Service Value is goed: de Green Belt verbetertrajecten leveren veel op. Zowel in persoonlijke groei en tevredenheid van collega’s als baten voor de organisatie. Denk aan de flinke water- en energiebesparingen, door anders en meer samen te werken. Dat alles is maar deels in geld uit te drukken. Maar ja, alleen al de financiële baten zijn zo groot dat de investering met meer dan een factor 10 ruimschoots wordt terugverdiend.

Ook geeft LSSP nuttige adviezen: er werd ook veel geleerd door in de onderlinge fabrieken geregeld af te spreken. Benchmarken op de werkvloer werd en wordt nu actief gedaan. En deze kruisbestuiving wordt intern niet alleen door onze Lean Six Sigma professionals, maar ook door (senior) managers nog steeds gestimuleerd en gewaardeerd. Dat deden wij ervoor minder, maar vinden wij heel belangrijk. Nu is dat wel normaal geworden.”

Zo heeft Mark Hendrikx, een procestechnoloog werkzaam te Tilburg, na dit Lean Six Sigma verbeterproject te Helmond met een eigen procesanalyse ook enorm veel water en energie bespaard op hun locatie. Hij heeft in 2024 het periodiek schoonmaken van machines aldaar goed onderzocht. En kwam tot dezelfde schoonmaakprestaties, maar met 30% aan minder waterverbruik! Super.

Mark Hendrikx:

“Toen wij het mooie verbeterproject uit Helmond zagen, dachten wij te Tilburg: dat moeten wij toch ook kunnen? Samen met collega’s te Tilburg gekeken waar wij waterbesparingen konden realiseren. En toen bleek de wasstraat bij ons een goede. Door goed te kijken wat nu echt nodig was voor een goede schoonmaak, hebben we hiermee veel (warm) water bespaard. Een hele mooie Quick Win, dankzij de inspiratie door Helmond.”

Tegenwoordig zijn ze bij Van Geloven dus meer bezig met verduurzamen. Ook verkent Van Geloven de mogelijkheden om intern beter in te kopen, om afvalstromen deels anders te benutten, te hergebruiken en/ of te recyclen. In termen van het ‘Zero Waste’ 5R-model: niet alleen letten op Reduce (zie de energie- en waterreductie voorbeelden hierboven genoemd), maar ook kijken naar Refuse, Reuse, Repurpose en Revalorization (o.a. Recycling).

Tot slot: is Lean Six Sigma nuttig voor je duurzaamheidsdoelen?

Lean Six Sigma helpt zeker om je duurzaamheidsdoelen te behalen. Dat is voor de Nederlandse en Belgische marktleider in snacks Van Geloven, zo ‘klaar als een klontje’. Zie bovengenoemde voorbeelden te Helmond en Tilburg. En niet alleen op projectbasis: door onderling beter samen te werken en te leren van elkaar, heb je in een jaar enorme doorbraken gerealiseerd in waterreductie en energiekosten.

Tip: gebruik een aantal principes in de wereld van Lean Six Sigma om te verbeteren, zoals:

• Geregeld de werkvloer bezoeken (‘Go Gemba’)
• Werk met feiten; maak dit visueel en bespreek deze (‘meten is weten’)
• Samenwerken, door onder andere gerichte workshops te (kunnen) faciliteren

De bovengenoemde verbeterprincipes zijn gangbaar binnen Lean Six Sigma. Bij Van Geloven smaakt het in ieder geval naar meer 😉. Verdiep je erin, haal het desnoods uit je diepvries … en ga ervoor!

Eet smakelijk.

Binnen woningcorporaties is snelheid bij verhuizingen cruciaal. Een woning die leegstaat, kost geld en betekent een woningzoekende langer in onzekerheid. Toch is het verhuur-mutatieproces vaak een ondergeschoven kindje. Zo ook bij deze woonstichting: woningen stonden langer leeg dan gewenst, en de oorzaak was onduidelijk.

Twee medewerkers werden opgeleid tot Green Belt om dit onderwerp aan te pakken, met ondersteuning van Willem Heijboer, een Master Black Belt consultant van LSSP werd er een DMAIC-project gestart.

“We wilden ons grootste proces verbeteren, maar wisten niet goed waar te beginnen.”

De vraag: Waarom duurt het proces zo lang?

Het doel was helder: 95% van de woningen moest binnen twee werkdagen verhuurd zijn. In de praktijk bleek dit een stuk langer te duren. De vraag aan LSSP was om dit proces samen met de Green Belts in kaart te brengen, knelpunten te vinden en verbeteringen door te voeren. Niet alleen voor directe winst, maar ook om een gestructureerde verbeteraanpak in de organisatie te borgen. 

“We wisten dat er vertraging zat, maar niet waar en waarom. Dat inzicht was onze eerste winst.” 

De aanpak: inzicht en actie 

Met de DMAIC-structuur als leidraad werd gestart met een grondige analyse. Wat is precies het probleem? Brown Paper sessies gaven een visueel beeld van het proces, waarna met visgraatdiagrammen de oorzaken in kaart werden gebracht. Hieruit kwamen vijf hoofdproblemen naar voren: onduidelijke procesafspraken, gebrekkige communicatie, inconsistente dataregistratie, beleidsonduidelijkheden en personele inrichting. 

Met dit inzicht konden oplossingen worden ontwikkeld. Een van de grootste verbeteringen? Het helder beschrijven van het gewenste proces, waardoor voor veel medewerkers duidelijk werd hoe het zou moeten lopen. Daarnaast werden concrete acties ingezet, zoals: 

• Het verbeteren van de communicatie tussen Wonen en Vastgoed 
• Heldere afspraken over taakverdeling en overdracht 
• Betere monitoring door KPI’s en dashboards 
• Dag- en weekstarts om knelpunten snel te signaleren 

“Het proces was altijd vaag, nu hebben we een duidelijke standaard gecreëerd.” 

De impact: sneller en helderder werken

Door de verbeteringen werd het verhuur-mutatieproces gestroomlijnd. Leegstand werd significant teruggebracht en de medewerkers kregen meer grip op hun werk. Daarnaast is er een fundament gelegd voor continu verbeteren: de Green Belts kunnen nu zelfstandig problemen analyseren en oplossingen implementeren. 

“We merken dat de snelheid toeneemt en het proces soepeler loopt. Dit gaan we breder toepassen!” 

Hulp met jouw DMAIC-project?

Benieuwd hoe een gestructureerde verbeteraanpak ook jouw organisatie verder kan helpen? Bekijk dan de pagina: Verbeterproject begeleiding en zie de mogelijkheden hoe een ervaren (Master) Black Belt jouw verbeterproject kan ondersteunen. 

Helpt Lean Six Sigma met het realiseren van verduurzamingsdoelen? In het kort: ja. Hieronder zowel bekende en misschien onbekende voorbeelden inzake de inzet van Lean Six Sigma om te verduurzamen.  

Dat je met Lean en Six Sigma geld kan besparen, is in sectoren zoals de maakindustrie, automobielindustrie, zakelijke dienstverlening zoals Finance en ICT, (semi-)overheid en utilities, chemie, zorg, Retail, logistiek, voeding en Pharma al wel bekend. Op deze website zijn er diverse blogs over geschreven, maar ook wetenschappelijk onderzoek bevestigd dit.   

Een beroemd voorbeeld. Toyota staat wereldwijd al vele decennia bekend als relatief efficiënt met haar Toyota Production System (TPS), ook wel Lean Management genaamd. Vele concurrenten volgden Toyota afgelopen decennia als het gaat om het invoeren van Lean standaarden en om (zo) beter samen te werken; zelfs in de gehele keten waarin Toyota werkzaam is.  

En als het gaat om Six Sigma? De miljarden aan kostenbesparingen met bijvoorbeeld Six Sigma vanuit GE, Motorola en andere multinationals gaven dat bijvoorbeeld al eind 20e eeuw in hun jaarverslagen aan.  

Lean (Six Sigma) & Green?

Misschien is het label “Lean & Green” bij u wel bekend? Dat is volgens velen die ik lang geleden sprak, een fatsoenlijke ‘intentieovereenkomst’ voor het te zijne tijd vervangen of verbeteren van je (vracht)wagenvloot.

In Nederland is dit mogelijk het bekendste voorbeeld over de ‘samensmelting’ voor wat betreft de termen Lean (Six Sigma) enerzijds, en verduurzamen anderzijds. Maar het is meer dan ‘enkel’ een gecombineerde term.   

Dat Lean en Six Sigma nuttig is om ‘samenzinnig’, in projectvorm, teamverband of andere samenwerkingsvorm, écht te verduurzamen … is minder bekend. Ook in onderzoeken.   

Onderzoek over Lean (Six Sigma) & duurzaamheid is nog pril

Wetenschappelijk onderzoek, zoals onderstaande afbeelding laat zien, geeft weliswaar positieve indicaties. Maar grootscheeps onderzoek hierover is eerlijk gezegd beperkt te noemen.     

Aan de andere kant, dat je met Lean verspilling kunt reduceren is wel bij een groeiend aantal mensen bekend. En dat je, bijvoorbeeld, minder afval produceert goed kan realiseren met Lean.  

Maar dat je (interne) klimaatdoelen met Lean en/ of Six Sigma mee helpt realiseren is, anno nu, eerlijk gezegd nog steeds beperkt te noemen.

Mensen associëren Lean en Six Sigma nog niet standaard als een methode om effectief en efficiënt te verduurzamen. Google (ja, hier even geen AI) geeft beperkte aantallen van zoekwoorden die gerelateerd zijn aan de combinatie Lean, Six Sigma, DMAIC, DMADV enerzijds en duurzaamheid, MVO, waterbesparing anderzijds.   

In alle eerlijkheid. Wat kunnen we wél zeggen over Lean Six Sigma en de reis naar duurzaamheid? Is dat zoiets als CSRD? Nou, ..., nee.    

Accountants en CSRD is meer registratie dan écht verduurzamen  

Wat de afgelopen jaren wel bij accountants en de grotere organisaties goed bekend is geworden, is de verplichte registratie van de impact op mens en klimaat (CSRD). Deze “… zogeheten Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is een richtlijn waarin staat dat steeds meer bedrijven vanaf 2024 verplicht worden te rapporteren over hun impact op de mens en op het klimaat. De richtlijn is bedoeld om voor meer transparantie over en betere kwaliteit van duurzaamheidsinformatie te zorgen.” Aldus de Koninklijke Beroepsorganisatie van Accountants.  

Kortom, het monitoring van uitstoot en impact op je omgeving is nu voor grote organisaties in Europa een vereiste. Feitengebaseerd werken komt vanuit wetgeving (CSRD) op gang (met de nodige moeite voor ondernemers!). Dit monitoren ofwel feitengebaseerd werken is, misschien negatief geformuleerd, een ‘moetje’ vanuit wetgeving voor de grotere organisaties.

Maar goed, later kun je er als organisatie natuurlijk wel wat mee.

Namelijk: de negatieve milieu-impact verminderen. Bijdragen aan een duurzamere toekomst. Hoe? Nou. Bijvoorbeeld met …. Lean Six Sigma!

Wat vertelt de praktijk ons? Lean Six Sigma trajecten inzetten om te verduurzamen, is redelijk tot zeer positief te noemen in organisaties 

Voorbeelden van Lean (Six Sigma) verbetertrajecten, ook van ruim vóór COVID19, zijn er natuurlijk wel. Zo weet ik uit eigen ervaring.

Denk hierbij niet alleen aan het gaspedaal ‘minder hard’ indrukken op de weg als oplossing, of (deels) ander brandstof. Denk ook aan het reduceren of vervangen van benodigd chemisch materiaal, of het deels recyclen van chemische reststromen.  

Zo hebben organisaties die wij (professionals van LSSP) nu en in het verleden geholpen hebben, zoals DHL Supply Chain te Engeland, Trespa te Weert, Bostik te Oosterhout, McCain’s Van Geloven en vele anderen redelijk tot heel goede ervaringen met Lean Six Sigma op de weg naar verduurzaming.

Waarin helpt Lean Six Sigma dan? Met afdeling overstijgend samenwerken, feitengebaseerd werken en écht oorzaakoplossend (in plaats van 'effe' een symtoombestrijding) ... en met hulp van een structuur ofwel stappenplan (lees: A3/ DMAIC methode). Vanuit een positieve, gedragen Business Case.  

In bullets: gebruik een aantal principes van Lean Six Sigma om écht samen te verbeteren, zoals:

• Begin met een gedragen, positieve Business Case
• Geregeld de werkvloer bezoeken (‘Go Gemba’)
• Werk met feiten; maak dit visueel en bespreek deze (‘meten is weten’)
• Afdelingoverstijgend samenwerken, door onder andere gerichte workshops te faciliteren
• Begrijp en vindt (grond)oorzaken, geen symptomen. Anders gezegd: denk niet enkel in oplossingen voor je succes  

Noot: de Business Case dient positief te zijn

Alle duurzaamheid successen kon ik afgelopen twee decennia samenvatten met een simpel citaat vanuit het ‘episch centrum’ van duurzaamheid in Nederland. Namelijk uit Wageningen:  

“De combi van verduurzamen én kostenbesparing is vaak wél succesvol te noemen.”  

Aldus Arjo Meijering, manager Arbo, Milieu en Veiligheid (WUR). De vraag is wel, hoe je deze combi voor elkaar krijgt als effectieve projectleider. Dat meneer Meijering en enkele collega's van hem goed waren/ zijn in de Financiële Business Case op (laten) stellen, is inderdaad één van de best practices.    

Waarom meer dan idealisme, namelijk ook Financieel denken? Neem twee bekende voorbeelden in huishoudens, voor een vergelijk.  

Voorbeeld 1: Oude lampen vervangen met LED Lampen. Scheelt op de lange termijn kosten. Vaak een ‘no-brainer’, omdat het zowel energiekosten scheelt en de investering niet te hoog is: ‘dat heb je er zo uit’. En, is beter voor het milieu.

In 5R termen: Refuse en Reduce. In bedrijfskundige termen: een ook financieel gezien positieve Business Case. Meer weten over het 5R model? Lees dan de blog over het Zero Waste 5R model. 

Voorbeeld 2: Als je enkel voor duurzaamheid gaat, zoals 70% minder waterverbruik bij een gezin door te douchen met een speciaal lux douchesysteem. Klinkt indrukwekkend. Maar dat is de flinke investering van maar liefst vierduizend EUR ook! Dan is deze oplossing voor verreweg de meeste huishoudens (nu) gewoon niet haalbaar. Ofwel: de financiële investering is te hoog. Dan maar die ene zuinige douchekop en de 'maximaal-5-minuten-douchen' regel voor de ware intrensiek gemotiveerden.   

Ik kan niet anders dan deze woorden van Meijering onderschrijven. Niet alleen in onze huishoudens. Ook niet alleen op de WUR. Eigenlijk in alle andere sectoren en branches waarin wij werken. Ook al is de intentie er vaak wel (enigszins).

Je kunt nog aanvullen, dat een verandering in wetgeving ook helpt. Zo bleek met de verplichting tot het gebruik van loodvrije benzine (lang geleden). Maar ja, daar zit ook weer een Business Case achter bij de producenten, omdat ze anders ‘out of business’ zijn. Net als het elektrificeren in de automobielindustrie. Dus een veranderende wetgeving gaat hier ook wel hand in hand met Business Cases. Of, zoals CSRD, wetgeving is een opstap voor (uiteindelijke) verbeteringen in duurzaam werken.

Tot slot

Onze tip is, wil je echt resultaat in het verduurzamen, je hiervoor Lean Six Sigma in kan zetten.      

Als Lean Six Sigma adviseur, trainer of coach zijnde, heeft LSSP de nodige ervaring bij meer dan duizend klanten. Onder andere met Lean of Six Sigma projecten; met de zogeheten DMAIC of DMADV aanpakken.

Steeds meer wordt, al dan niet bewust, gewerkt aan onderdelen van het duurzame ‘Zero Waste’ 5R-model. Deze 5 R’en staan voor 5 dimensies van duurzaamheid om uiteindelijk 'geen afvalbergen' meer te hebben. In het engels: 'Zero Waste'. Specifiek staat 5R binnen duurzaamheid voor de vijf engelstalige woorden: Refuse, Reduce, Reuse, Repurpose en Revalorization.

Revolarization is een relatief onbekende term. Het bestaat hier uit: repareren, recyclen, refurbishen, etc.. Revalorization betekent het (her)omzetten in meerwaarde van vaak oude(re) kennis, vaardigheden of gebruikt materiaal, zoals reparatie (Repair) van een stoel en het refurbishen van een oude laptop. Ook Recycling wordt daaronder verstaan. Lees verder hieronder voor extra informatie hierover. Deze R bestaat dus weer uit ... meerdere R'en! 

Meerdere varianten inzake duurzaamheid en 5R, 6R, 7R en 8R ladders of modellen 

Dit verduurzamingsmodel met R’en is soms wat arbitrair toegewezen. Soms worden 6 R’en gebruikt, soms zelfs 7. Soms worden andere termen gebruikt, zoals Rethink vooraf of in plaats van Refuse (vrijblijvender denken versus actief afwijzen). Of dat er een deel van Revalorisatie apart genoemd worden (zoals enkel Repair en Recycling). Zie bovenstaande foto bijvoorbeeld.  

Bij Rijkdiensten (ook een R, maar dat terzijde), met name bij RVO, hebben ze het inzake circulariteit of andere duurzaamheidsaspecten over de R-ladder. Hoe hoger in de ladder, hoe minder grondstoffen gebruikt worden. Al dan niet met 6 R’en. Ook is de 'Ladder van Lansink', door de gelijknamige politicus Ad Lansink in 1979 in de 2e kamer geïntroduceerd. Misschien ook bij u bekend?

Deze is misschien bij subsidie adviseurs en/ of ondernemers meer bekend.  

Zelfs een 8R of 9R model komt voor. Zie onderstaand.

Als laatste is bij ondergetekende ook een 5R model bekend bij de vele tuinliefhebbers. Dan zit er nog wel een R van Rotten (tuinafval laten rotten) bij 😉.

Projecten als DMAIC en DMADV inzetten om Zero Waste te krijgen

Lean Six Sigma's projectmatige aanpakken zoals DMAIC (verbeteren) en DMADV (ontwikkelen) helpen met name als het nieuw/ onduidelijk is en afdeling overstijgende wijzigingen nodig zijn.

"Op individueel niveau of binnen een afdeling, zou ik bijvoorbeeld eerst eens beginnen met een oriënterende benchmark. Niet meteen met een Lean Six Sigma project."

- Marcus Bergman 

In dit artikel over Lean Six Sigma toepassingen in de wereld van duurzaamheid, ligt de focus op alle sectoren van werkend Nederland, en met name op de wat grotere organisaties met minsten 20 medewerkers, inclusief diverse afdelingen en grote processen zoals productieketens. En dan met name voor ‘probleemeigenaren’ (leidinggevenden) en mensen die zich wel eens ‘projectmanager’ mogen noemen.  

Duurzaamheid is in grote(re) organisaties wat complexer dan ‘even iets thuis doen’. Dan praat je dus meer over ‘projectmatig samenwerken’, dan ‘zelf klussen’. Daar helpen Lean Six Sigma aanpakken zoals DMADV en DMAIC goed bij, gezien de resultaten die we in de sectoren terugzien.   

Lees meer over het verschil in DMAIC vs DMADV: Wanneer welke projectmethode gebruiken

Het "Zero Waste 5R model" toegelicht en met praktijkvoorbeelden 

In de wereld van duurzaamheid staat 5R voor vijf dimensies of richtingen om in te verduurzamen. Letterlijk gaat het om: Refuse (afwijzen), Reduce (verminderen), Reuse (herbruiken, een '2^e leven' geven), Repurpose (andere invulling geven) en de ruime verzamelterm Revalorization (heromzetten).

In onderstaande tabel is dit 5R model uitgewerkt met praktijkvoorbeelden uit Lean Six Sigma trajecten. Zowel met toelichting en voorbeelden en in welke sectoren je dit deel veel terugziet. Het uiteindelijke doel erachter is om systematisch te komen naar een uiteindelijk afvalloze wereld: Zero Waste. Binnen Lean heeft de term "Zero Waste" een ietwat andere invulling; die focus ligt meer op "Geen Verspilling". Daar wordt vaak de R van Reduce in het 5R model mee bedoeld, maar kan dus ook onder andere R'en vallen. Zie onderstaande overzicht met Lean (Six Sigma) voorbeelden en in welke sectoren dit redelijke bekendheid geniet.

Tabel "Zero Waste 5R model & Lean Six Sigma voorbeelden"   

Toelichting over een R die uit meer R’en bestaat: Revalorisatie 

Een toelichting kan helpen bij de relatief onbekende term Revalorization ofwel 'revalorisatie'. Dit is, zoals gezegd, een bredere term waarbinnen meerdere R’en zoals Refurbished (renovatie) en Repair onder vallen.  

De term Revalorization (revalorisatie) is bekend van Laasch en Conaway (2015). Revalorisatie is ‘het proces van het toevoegen van waarde aan een product of dienst, meestal aan het einde van de levensduur, om het opnieuw te integreren in eerdere stadia van de toeleveringsketen' (2015).  

Onder de paraplu van revalorisatie vallen acties zoals reparatie, renovatie, herfabricage, en recycling.  

Hieronder staan toelichtingen van elk van deze Re-concepten om de verschillen te illustreren en ter inspiratie. 

Repair 

Ten eerste is reparatie 'het herstellen van iets dat beschadigd, defect of versleten is, zodat het weer in goede staat verkeert' (Oxford).  

Hoewel niet moeilijk te begrijpen, is het repareren van beschadigde goederen uit de mode geraakt bij zowel fabrikanten als klanten, grotendeels door de opkomst van 'geplande veroudering'. Het gebrek aan reparatiediensten voor veel populaire artikelen, vooral elektronica, heeft geleid tot een nog steeds groeiende beweging die bekend staat als het ‘recht op reparatie’.  

Het 'recht op reparatie' maakte een impactvolle internationale debuut in 2021 toen de EU eiste dat fabrikanten van elektrische apparaten gedurende ten minste tien jaar repareerbaar moeten zijn. 

Renovatie of Refurbishment: herinrichting van iets ouds 

Vergelijkbaar met het concept van reparatie, maar gebruikt in iets andere omstandigheden, is er renovatie. Renovatie is de 'renovatie en herinrichting van iets, vooral een gebouw' (Oxford woordenboek). Vaak wordt iets gerenoveerd en vervolgens doorverkocht, in plaats van teruggegeven aan de oorspronkelijke eigenaar. Vaak voor grotere, dure goederen.  

Renoveren is dat het product nog in werkende staat is, maar prestatie- en esthetische upgrades nodig heeft. Zoals het opknappen van een huis, maar ook ‘gerenoveerde’ ofwel refurbished laptops door een microbedrijf.  

Remanufacturing (herfabricage): minstens zo goed als nieuw  

Herfabricage is vergelijkbaar met renovatie, maar gebeurt vaak op grotere schaal. Anders dan reparatie, recycling en renovatie, is herfabricage een 'omvattend en rigoureus industrieel proces waarbij een eerder verkocht, geleased, gebruikt, versleten, hergeproduceerd of niet-functioneel product of onderdeel wordt teruggebracht naar een als-nieuw, hetzelfde-als-nieuw of beter-dan-nieuw toestand vanuit zowel een kwaliteits- als prestatieperspectief, door een gecontroleerd, reproduceerbaar en duurzaam proces' (Reman Council). Mooi voorbeeld: het Centre for Sustainable Systems voerde een vergelijkende levenscyclusanalyse uit voor een hergeproduceerde motor versus een die nieuw vanaf nul werd gebouwd en ontdekte 'dat de hergeproduceerde motor kon worden geproduceerd met minstens 68% minder energie en minimaal 73% minder kooldioxide uitstoot.  

Recycling 

Recycling verwijst naar 'het proces van het verzamelen en verwerken van materialen die anders als afval zouden worden weggegooid en ze om te zetten in nieuwe producten' (EPA). Deze definitie geldt het beste voor de klassieke voorbeelden van recycling: aluminium en glas. Deze materialen kunnen oneindig worden gerecycled vanwege hun inherente eigenschappen. Textiel kan ook worden gerecycled. 

Recycling heft twee afgeleiden: upcycling en downcycling.  

Recycling: upcycling 

Upcycling is recycling in de zin dat het materiaal of onderdeel in zijn oorspronkelijke vorm blijft behouden en de waarde ervan verbeterd. Het is vergelijkbaar met herfabricage, maar verwijst meer naar dingen die niet zo ingewikkeld zijn zoals (complexere) producten als motoren, tractoren en turbines. Vaak gaat "upcycling" over meubels en kleding. Geef een oude kast een mooie schuurbeurt, nieuwe knoppen en een trendy nieuwe verflaag en je hebt iets geupcycled.  

Recycling: downcycling  

Downcycling is recycling op een manier dat het resulterende (deel)product van een lagere waarde is dan het oorspronkelijke. De meeste plastic en papierrecycling zou eigenlijk onder deze categorie vallen, aangezien deze producten niet tot dezelfde oorspronkelijke kwaliteit kunnen worden gerecycled. Ook in de chemie en voeding kom je dit tegen, bijvoorbeeld om een reststroom of afkeurstroom (einde proces) deels te hergebruiken (bij het begin). Dit scheelt dan weer in aandeel afval(kosten) en is minder milieubelastend.

Tot slot: Lean Six Sigma helpt bij verduurzaming van organisaties 

Bovenstaand is een overzicht van verschillende duurzame categorieën, zoals Reduce en Recycling. Revalorisatie in algemene zin is een belangrijk pad dat bedrijven kunnen volgen om hun ecologische voetafdruk te verkleinen.  

Een beroemd voorbeeld zijn de milieubewuste kaartjes in de badkamers, die nu standaard in hotelkamers liggen. Maar dit is ooit bedacht uit een brainstorm in een Lean Six Sigma DMAIC project … uit de hotelwereld. Een zeer groot succes uit een mooi Green Belt verbetertraject om minder chemicaliën, wasbeurten, energie en ook geld te besparen. Win-win! 

Nu een Reuse best practice; rond 2000 vanuit een DMAIC ontstaan 

Allereerst: meten is weten. Enerzijds dwingt wetgeving (CSRD vanuit de EU) hier steeds meer toe, anderzijds zijn er veel digitale en Lean Six Sigma methoden die hierbij helpen.   

Daarna: verbeteren of herontwerpen! Met een bewezen aanpak vanuit Lean Six Sigma. Bijvoorbeeld: CO₂ reductie en het behalen van andere duurzaamheidsdoelstellingen kan met een beetje creativiteit, structuur en afstemming. Ofwel, met behulp van Lean Six Sigma projecten gerealiseerd worden.  

Uiteraard kan er ook veel verbeterd worden met kleine verbeteringen, waar Lean meer om bekend staat, maar in dit artikel ligt de focus op projectmatig samenwerken. In eigenlijk alle sectoren te realiseren. Dat geeft bovenstaande tabel wel aan.  

Van Intentie naar Realisatie van de 5 R’en: met Lean Six Sigma kun je de deels onbekende en procesmatige uitdagingen helpen Realiseren! Zeg maar een belangrijk R-bijbehorende R 😉. Niet alleen van projectmatige realisatiewaarde voor elk bedrijf, maar ook voor onze toekomst. Doe gerust mee.  

Een afdeling overstijgend duurzaamheidsdoel willen halen? Waarom niet? Met een beetje hulp van best practices uit de wereld van Lean Six Sigma.  

Meer weten over Lean Six Sigma en verbeteren van jullie organisatiebrede duurzaamheidsdoelen? Bij LSSP kun je een Lean (Six Sigma) Green Belt Training bij meervoudig afname met 15% korting boeken!  

Binnen Lean en procesmanagement zijn er verschillende manieren om jouw processen in kaart te brengen, een daarvan is het swimlane diagram. Dit is een visueel hulpmiddel om processen met vele afdelingen in kaart te brengen.  

Wat is een swimlane diagram? 

Een swimlane diagram is een type flowchart dat een proces van begin tot eind in kaart brengt. Wat het uniek maakt, is dat het de stappen van het proces verdeelt over verschillende "banen" (swimlanes), waarbij elke baan een persoon, team of afdeling vertegenwoordigt. Dit helpt om duidelijk te maken wie verantwoordelijk is voor elke stap in het proces. 

Een swimlane diagram helpt bij het visualiseren van processen. Het maakt gebruik van horizontale of verticale banen om de verantwoordelijkheden en interacties tussen verschillende afdelingen of teams weer te geven.

Voorbeeld binnen de overheid: Zie hieronder een voorbeeld binnen de overheid, het gaat om het verlenen van een vergunning. In de praktijk zie je dat dit proces veel uitgebreider is.

Voorbeeld in de IT: Een swimlane diagram kan de stappen tonen die door de gebruiker(1), de medewerker van de helpdesk (2) en de technische ondersteuning (3) worden uitgevoerd, zoals het melden van een probleem, registreren van een ticket en oplossen van het probleem. Dit helpt bij het stroomlijnen van de IT-ondersteuning en verbeteren van de efficiëntie.

Wat is het verschil tussen een swimlane diagram en een flowchart?

Een flowchart toont de stappen van een proces in een lineaire volgorde, terwijl een swimlane diagram de stappen verdeelt over verschillende banen om de verantwoordelijkheden van verschillende partijen te benadrukken. Dit maakt swimlane diagrammen erg nuttig voor het identificeren van knelpunten en inefficiënties die ontstaan door miscommunicatie of gebrek aan samenwerking tussen teams.  

Wat zijn andere manieren om processen in kaart te brengen?

SIPOC: Het acroniem staat voor Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers. Het is een hoog-niveau overzicht van een proces dat de belangrijkste elementen identificeert. 

Wanneer te gebruiken: Het helpt bij het begrijpen van de context van een proces en het identificeren van belangrijke inputs en outputs. Vaak wordt dit gebruikt om stakeholders in kaart te brengen.

Value Stream Mapping (VSM): VSM is een visuele tool die de stroom van materialen en informatie door een proces in kaart brengt. Het helpt bij het identificeren van verspillingen en het optimaliseren van de waardestroom. 

Wanneer te gebruiken: Het biedt een gedetailleerd overzicht van het hele proces, van begin tot eind, en helpt bij het identificeren van knelpunten en inefficiënties 

Hoe maak ik een swimlane diagram?   

1. Identificeer de lanes: Bepaal welke afdelingen, teams of personen betrokken zijn bij het proces en geef elke lane een label.
   
   
2. Definieer de start van het proces: Plaats een startpunt in de juiste lane en label het.
   
   
3. Voeg stappen toe: Voeg de stappen van het proces toe in de juiste volgorde en verbind ze met lijnen. Gebruik pijlen om de stroom van informatie of acties aan te geven.
   
   
4. Controleer en optimaliseer: Bekijk het diagram om te zien of er inefficiënties of knelpunten zijn en zoek naar manieren om het proces te verbeteren.

Tips voor het maken een Swimlane diagram: 

Bij het maken van een swimlane diagram is het belangrijk om het volgende te doen:

• Maak een lijst van alle betrokkenen voordat je begint.
• Schrijf onder elke stap de mogelijke pijnpunten op in het rood.
• Zorg ervoor dat je consistent bent in het gebruik van symbolen en notaties om verwarring te voorkomen, gebruik een as.

Het DISC-model is een veelgebruikt hulpmiddel om persoonlijkheidstypen en gedragingen te begrijpen. Ontwikkeld door psycholoog William Marston in de jaren 1920, helpt het DISC-model mensen om hun eigen gedragsstijl en die van anderen te herkennen en te begrijpen.

Later is er op basis van het model een DISC test ontwikkeld, die vaak wordt gebruikt bij het samenstellen van een team om de kans op een goede samenwerking te vergroten binnen jouw Lean Six Sigma-project.

Wat zijn de vier DISC kleuren 

Het DISC-model is opgebouwd uit vier persoonlijkheidsstijlen, elk met een eigen kleur. Iedere stijl is aanwezig bij elke persoon, maar je kunt bijvoorbeeld wel een stijl hebben waarin je hoger scoort dan in de andere. De vier persoonlijkheidsstijlen zijn als volgt onder te verdelen: Dominant (rood), Invloedrijk (geel), Stabiel (groen) en Consciëntieus (Blauw).  

Dominant (Rood) 

Mensen met een dominante stijl zijn vaak direct, resultaatgericht en assertief. Zij nemen vaak de leiding en zijn niet bang om risico's te nemen. 

Rol in een projectgroep: Projectleider of besluitvormer 

Sterke punten van een dominante stijl: 

• Besluitvaardig: Dominante personen kunnen snel beslissingen nemen, wat belangrijk is in situaties waar tijd een belangrijke factor is. 
• Doelgericht: Ze houden het team gefocust op de einddoelen en zorgen ervoor dat iedereen naar hetzelfde resultaat toewerkt. 
• Zelfverzekerd: Hun zelfvertrouwen kan het team inspireren en motiveren om uitdagingen aan te gaan. 

Uitdagingen van een dominante stijl: 

• Kan soms te direct zijn: Hun directe communicatiestijl kan soms als bot of ongevoelig worden ervaren door anderen. 
• Moeite met geduld: Ze willen snel resultaten zien en kunnen gefrustreerd raken als dingen niet snel genoeg gaan. 
• Samenwerking: Ze kunnen moeite hebben om anderen de leiding te laten nemen of om samen te werken in een team waar beslissingen gezamenlijk worden genomen. 

Hoe ga je om met Dominante personen?

Wees direct en to the point. Respecteer hun behoefte aan controle en geef hen ruimte om beslissingen te nemen. Vermijd te veel details en focus op resultaten. 

Invloedrijk (Geel) 

Mensen met een invloedrijke stijl zijn sociaal, enthousiast en motiverend. Zij houden van interactie met anderen en zijn vaak het middelpunt van de aandacht. 

Rol in een projectgroep: Motivator of Communicator 

Sterke punten van een invloedrijke stijl: 

• Enthousiast: Hun enthousiasme kan aanstekelijk werken en het team motiveren om met energie aan het project te werken. 
• Sociaal vaardig: Ze zijn goed in het opbouwen van relaties en kunnen effectief communiceren met verschillende teamleden. 
• Inspirerend: Ze kunnen anderen inspireren en aanmoedigen om hun beste werk te leveren. 

Uitdagingen van een invloedrijke stijl: 

• Kan soms ongeorganiseerd zijn: Hun focus op sociale interactie kan ten koste gaan van de organisatie en structuur. 
• Moeite met focus: Ze kunnen snel afgeleid raken door nieuwe ideeën en activiteiten. 
• Realistisch blijven: Hun optimisme kan soms leiden tot onrealistische verwachtingen. 

Hoe ga je om met Invloedrijke personen?

Wees vriendelijk en open. Geef hen de ruimte om te praten en hun ideeën te delen. Zorg voor een positieve en energieke omgeving. 

Stabiel (Groen) 

Mensen met een stabiele stijl zijn geduldig, betrouwbaar en ondersteunend. Zij geven de voorkeur aan een stabiele omgeving en zijn vaak de vredestichters in een groep. 

Rol in een projectgroep: Ondersteuner of Teamspeler 

Sterke punten van een stabiele stijl: 

• Betrouwbaar: Ze zijn consistent en betrouwbaar, wat zorgt voor stabiliteit binnen het team. 
• Geduldig: Hun geduld helpt bij het omgaan met stressvolle situaties en het ondersteunen van teamleden. 
• Ondersteunend: Ze zijn altijd bereid om anderen te helpen en te ondersteunen waar nodig. 

Uitdagingen: 

• Omgaan met verandering: Ze kunnen weerstand bieden tegen veranderingen en hebben tijd nodig om zich aan nieuwe situaties aan te passen. 
• Conflicten aangaan: Ze vermijden liever conflicten, wat kan leiden tot onuitgesproken problemen binnen het team. 
• Initiatief nemen: Ze kunnen soms te passief zijn en wachten op instructies in plaats van zelf initiatief te nemen. 

Hoe ga je om met Stabiele personen?

Wees geduldig en ondersteunend. Geef hen de tijd om zich aan veranderingen aan te passen en waardeer hun loyaliteit en betrouwbaarheid. 

Consciëntieus (Blauw) 

Mensen met een consciëntieuze stijl zijn analytisch, nauwkeurig en systematisch. Zij hechten veel waarde aan kwaliteit en precisie in hun werk. 

Rol in een projectgroep: Analist of Kwaliteitsbewaker 

Sterke punten van een consciëntieuze stijl: 

• Nauwkeurig: Ze zorgen voor een hoge mate van nauwkeurigheid en detail in hun werk, wat de kwaliteit van het project verbetert. 
• Analytisch: Hun analytische vaardigheden helpen bij het oplossen van complexe problemen en het maken van weloverwogen beslissingen. 
• Betrouwbaar: Ze zijn betrouwbaar en consistent in hun werk, wat zorgt voor stabiliteit en voorspelbaarheid. 

Uitdagingen van een consciëntieuze stijl

• Kritiek ontvangen: Ze kunnen moeite hebben met het ontvangen van kritiek, omdat ze hoge eisen aan zichzelf stellen. 
• Flexibel zijn: Hun behoefte aan structuur en planning kan hen minder flexibel maken in veranderende situaties. 
• Snel beslissingen nemen: Ze willen vaak alle details analyseren voordat ze een beslissing nemen, wat tijdrovend kan zijn. 

Hoe ga je om met Consciëntieuze personen?

Wees nauwkeurig en voorbereid. Geef hen de tijd om informatie te analyseren en waardeer hun aandacht voor detail. Vermijd vage of onduidelijke instructies. 

Hoe je als bestuurder met Lean Six Sigma je opschaling of fusie ook operationeel succesvol kan worden. 

Lees hierover dan meer in dit artikel met een praktijkvoorbeeld uit de watersector.  

Opschaling als decennialange trend 

Een decennialange trend in de regionale overheid binnen Nederland en Vlaanderen is opschaling. Samenwerkingen, fusies, je komt ze geregeld in het nieuws tegen. Zie de illustraties hieronder als het gaat om watermaatschappijen in de watersector.  

Dergelijke trends zie je ook in de samenwerkingen en -voegingen van bijvoorbeeld gemeentes.  

Opschaling kan letterlijk méér afstand creëren 

Het idee lijkt logisch onder bestuurders: schaalvergroting zorgt voor ‘schaalvoordelen’. Ofwel meer efficiëntie. Dit kan er financieel en juridisch gezien natuurlijk goed uitzien. Als het gaat om samenwerken op de ‘werkvloer’ ofwel in de operatie buiten het hoofdkantoor, kan opschaling zeker ook negatieve gevolgen hebben.  

Anders verwoord: vaak worden de baten pas gerealiseerd als je de zogenaamde ‘operationele processen’ ofwel de praktische werkzaamheden juist slim aanpast.  

Tip: doe dit mét de betreffende mensen.   

Voorbeeld: van gecentraliseerd KCC naar onnodig veel reisbewegingen  

Door een fusie van enkele drinkwaterbedrijven, werd de fysieke afstand tussen monteurs (techniekers) en het ‘gecentraliseerde’ klantencontactcentrum (KCC) letterlijk groter.  

Monteurs klaagden al vele jaren over de gevolgen van de fusie. Waarom? Er waren meerdere redenen. Maar, in termen van een verminderde samenwerking tussen andere afdelingen: zij kregen geen duidelijke, lokale mondelinge informatie meer. Zij kregen, zo bleek na een analyse van de huidige situatie, 75% aan ‘vage’ meldingen digitaal van het ‘gecentraliseerde’ KCC. Zij konden daardoor bijvoorbeeld niet goed inzien welk gereedschap nodig was om een storing of lekkage goed op te lossen. Door onbedoeld onduidelijke of incomplete digitale informatie van (uiteraard) welwillende mensen van KCC, werd er meer ‘heen en weer’ gereisd door de monteurs.  

Monteurs bleken dus na de opschaling met hun busjes veel vaker heen en weer te rijden om de storing of lekkage bijvoorbeeld pas in tweede instantie goed op te lossen. De productiviteit, bijvoorbeeld het snel oplossen van lekkages, bleek lager dan voor de fusie.  

Opmerkingen van monteurs als: “Nou, voor mij was én is deze fusie géén succes!” kwamen voorbij in de eerste workshop. Juridisch gezien misschien wel, maar hun werk om storingen en lekkages oplossen, lukte niet meer zo goed als ervoor. En dat zorgde voor de ‘weglek’ van hun werkplezier.  

Lean Six Sigma als aanpak voor procesverbetering  

Een huidige consultant van LSSP heeft als trekker, met behulp van een Lean Six Sigma aanpak, een doorbraak in procesprestatie ná de fusie gerealiseerd. Dit is gerealiseerd mét de mensen die actief waren in het betreffende proces. Samen met monteurs en KCC medewerkers, dus.  

Wil je weten wat Lean Six Sigma inhoudt? Zie bijvoorbeeld het naslagwerk online of bestel het boek op managementboek.nl

De aanpak voor procesverbetering bestond op hoofdlijnen uit 5 stappen: 

• Afstemmen behoeften opdrachtgevers (managers/ directie) 
• Eerst de huidige processituatie samen ‘in kaart brengen’ (inclusief feiten) 
• Daarna de gewenste situatie als team bedenken en accorderen  
• Invoeren van gewenste verbeteringen 
• Nameting (steekproef) en afronding 

Ingewijden herkennen deze aanpak misschien als een A3 of DMAIC variant. 

Resultaten 

Gemiddeld ging het van 25% naar bijna 80% goed bruikbare digitale informatie vanuit het KCC naar monteurs. Raad maar eens wat dat scheelde aan verspilling! Zoals minder reistijd en afdeling-frustraties.  

Op basis van een steekproef, werd het percentage ‘in-één-keer-goed-opgelost’ van de monteurs hierdoor flink verhoogd. Zowel KCC-betrokkenen als monteurs vonden het na de aanpassingen duidelijk beter gaan. Hun meest gehoorde feedback? Het merendeel was in de trant van:  

• “Eindelijk hebben we dit verbeterd!”   
• “Gestructureerd en samen opgepakt” 

Conclusie 

Het opschalen van een historisch gezien ‘versnipperd landschap’ als de watersector zoals hier besproken, maar ook bijvoorbeeld bij onze gemeentes, is beleidsmatig gezien goed te begrijpen. Zekers. Opschaling met behulp van bijvoorbeeld digitalisering en centralisering van diensten zoals een centraal KCC, lijkt altijd efficiënt. Lijkt. Want bedenk: zonder operationele samenwerking om tot verbeteringen te komen, is een fusie niet standaard een succes.  

Lean Six Sigma expertise van (interne of externe) consultants helpt om de baten van een fusie of opschaling uiteindelijk écht te effectueren op de werkvloer. En vaak ook met een betere medewerker-tevredenheid tot gevolg!   

Stakeholder management is een succesfactor binnen projectmanagement dat vaak over het hoofd wordt gezien. Het effectief identificeren en analyseren van stakeholders kan het verschil maken tussen het succes en falen van een project. In deze blog delen we vijf praktische tips voor effectief stakeholder management zodat jouw project succesvol wordt én blijft!

Wat is stakeholder management?

Stakeholder management is het proces van identificeren, analyseren en beheren van de belangen en invloed van alle partijen die betrokken zijn bij jouw project, dit kunnen dus ook partijen zijn die beïnvloed worden door jouw project. Je kan deze vaak onderverdelen in interne stakeholders, zoals teamleden en managers, en externe stakeholders, zoals klanten, leveranciers en de gemeenschap.

Waarom is stakeholder management belangrijk?

Het helpt bij het opbouwen van sterke relaties, minimaliseert risico's en maximaliseert kansen binnen projecten en bedrijfsoperaties. Door stakeholders effectief te beheren, kunnen projectmanagers ervoor zorgen dat alle betrokken partijen op één lijn zitten en samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

1. Identificeer alle stakeholders

Het identificeren van stakeholders is de logische eerste stap in het proces. Dit omvat het identificeren van alle individuen, groepen en organisaties die invloed hebben op of beïnvloed worden door het project. Een handige manier om dit te doen is door een lijst te maken van alle mogelijke stakeholders en hun relatie tot het project te beschrijven.

Begin met een duidelijk begrip van de doelen en scope van het project. Dit helpt bij het identificeren van wie invloed heeft op of beïnvloed wordt door het project. Is dit op afdelingsniveau of raakt jouw project ook andere afdelingen of lagen in de organisatie?

2. Brainstorm en verzamel Informatie 

Organiseer een brainstormsessie met je projectteam om een lijst te maken van mogelijke stakeholders. Betrek teamleden uit verschillende afdelingen om een breed scala aan perspectieven te krijgen.

Bij een bouwproject kan een brainstormsessie met architecten, aannemers, projectmanagers en vertegenwoordigers van de lokale overheid helpen om een uitgebreide lijst van stakeholders te maken.

3. Gebruik stakeholder mapping

Bij LSSP gebruiken wij de impact en commitment matrix om de gevonden stakeholders visueel in kaart te brengen én ook duidelijk te hebben hoe je hen op de hoogte houdt van jouw verbeter/verandertraject.

• De commitment iets zegt over de mate van bereidheid om iets te doen
• De impact zegt iets over het gevolg van de verandering

Hier is een voorbeeld van hoe je een belang van verandering/betrokkenheid matrix kunt maken. 

Laag Impact / Laag committent = toeschouwers: Deze partijen wil je informeren en monitoren of zij ook toeschouwers blijven.
Hoog Impact / Laag commitment = Beinvloeders: What´s in It For Them, uitleg van het nut en de noodzaak van de verandering. Waarom ga je iets veranderen?
Laag impact / Hoog commitment = Ambassadeurs, deze wil je vooral vragen om input
Hoog Impact / Hoog commitment = Sleutel figuren, zorg dat je deze mensen binnen jouw projectteam hebt. 

4. Ontwikkel een Effectief Communicatieplan

Een effectief communicatieplan omvat het vertalen van de behoeften en verwachtingen van de stakeholders naar gepast communicatie en boodschappen.

Hoe doe je dit?

• Definieer communicatiekanalen: Bepaal hoe je met elke stakeholdergroep wilt communiceren. Dit kan variëren van e-mails en nieuwsbrieven tot vergaderingen en online portals.
• Regelmatige updates: Zorg voor consistente en regelmatige communicatie. Dit helpt om stakeholders op de hoogte te houden van de voortgang van het project en eventuele veranderingen.
• Feedbackmechanismen: Stel manieren in om feedback van stakeholders te verzamelen en te verwerken. Dit kan bijvoorbeeld via enquêtes, feedbackformulieren of directe gesprekken.

Voorbeeld: Bij een IT-project kan het communicatieplan bestaan uit wekelijkse statusupdates, maandelijkse vergaderingen en een online portal voor feedback. Dit zorgt ervoor dat alle stakeholders op de hoogte blijven en hun input kunnen geven. Bereidt ook een pitch voor elk kanaal voor zodat je goed beslagen ten ijs komt. 

5. Evalueer jouw stakeholdermanagement regelmatig

Het is belangrijk om regelmatig de betrokkenheid van stakeholders te evalueren en strategieën aan te passen om ervoor te zorgen dat alle betrokken partijen op één lijn zitten.

Hoe doe je dit?

• Feedback verzamelen: Regelmatig feedback verzamelen en analyseren. Dit helpt om te begrijpen hoe stakeholders zich voelen over het project en waar verbeteringen nodig zijn.
• Effectiviteit meten: Beoordeel de mate van stakeholder betrokkenheid en tevredenheid. Dit kan door middel van enquêtes, interviews en andere feedbackmechanismen.
• Strategieën aanpassen: Pas communicatie- en betrokkenheidsstrategieën aan op basis van de feedback. Dit helpt om ervoor te zorgen dat alle stakeholders op één lijn zitten en dat hun behoeften worden vervuld.

In veel projecten, inclusief Lean- en Six Sigma-projecten, is het belangrijk om doelen helder en meetbaar te stellen, dit maakt het makkelijker om de vooruitgang te meten en te weten wanneer je het project als afgerond kan zien.

Een van de meest effectieve manieren om doelen op te stellen, is door gebruik te maken van de SMART-doelen. Deze zou je ongetwijfeld wel is voorbij hebben horen komen. Maar waar stond dit acroniem ook alweer voor? En waarom gaan professionals toch vaak de mist in bij het opstellen van SMART-doelstellingen?

Wat zijn SMART-doelen?

SMART-doelen zijn een manier om doelstellingen op een duidelijke en meetbare manier te formuleren. SMART is een acroniem en bestaat uit vijf criteria die je helpen bij het stellen van haalbare en duidelijke doelen. Deze criteria zijn:

1. Specifiek (S)
   Het doel moet duidelijk en specifiek zijn, zodat iedereen begrijpt wat er bereikt moet worden. Het is belangrijk om te weten wie betrokken is, wat er moet worden bereikt, waar het plaatsvindt en waarom het doel belangrijk is.
2. Meetbaar (M)
   Je moet in staat zijn om de voortgang en het uiteindelijke resultaat te meten. Dit kan bijvoorbeeld door kwantitatieve cijfers, zoals een percentage of een tijdsbestek, in te stellen. Zonder meetbaarheid is het moeilijk om te weten of je op de goede weg bent en wanneer je het project als afgerond kan zien.
3. Acceptabel (A)
   Het doel moet acceptabel en haalbaar zijn voor de betrokkenen. Alle relevante teamleden moeten het doel ondersteunen, wat zorgt voor een gezamenlijke focus en motivatie. Het creëren van draagvlak is hierbij essentieel.
4. Realistisch (R)
   Het doel moet haalbaar zijn binnen de beschikbare middelen en tijd. Het moet ambitieus zijn, maar niet zo onrealistisch dat het demotiverend werkt.
5. Tijdsgebonden (T)
   Een SMART-doel moet een duidelijke deadline hebben. Dit zorgt ervoor dat er urgentie is en dat het doel niet oneindig kan worden uitgesteld.

Voorbeeld SMART-doel:

"Verhoog de klanttevredenheid met 10% in de komende zes maanden door het verbeteren van de responstijd op klantenservicevragen."

Hoe stel je SMART-doelen op?

Het formuleren van SMART-doelen is een gestructureerd proces dat tijd en aandacht vereist. Hier zijn enkele stappen die je kunt volgen om effectieve SMART-doelen op te stellen:

1. Bepaal het doel en de betrokkenen:
   Denk na over wat je wilt bereiken en wie erbij betrokken is. Wees zo specifiek mogelijk in je formulering.
2. Maak het meetbaar:
   Zorg ervoor dat je het doel kunt meten met kwantitatieve of kwalitatieve data. Dit maakt het makkelijker om te evalueren of het doel is bereikt.
3. Check de haalbaarheid:
   Vraag jezelf af en informeer bij belanghebbenden of het doel binnen de beschikbare tijd en middelen realistisch is.
4. Stel een deadline:
   Bepaal een duidelijke tijdlijn voor het behalen van het doel. Het opstellen van een GANTT-chart is hierbij handig.

Voorbeeld SMART-doel:

"Verminder de productiekosten met 15% binnen het komende kwartaal door het stroomlijnen van het productieproces en het verminderen van verspilling."

Tips voor het stellen van SMART-doelen:

• Zorg ervoor dat het doel uitdagend is, maar nog steeds haalbaar.
• Betrek je team bij het proces om ervoor te zorgen dat iedereen achter het doel staat.
• Zorg ervoor dat het doel past binnen de bredere bedrijfsdoelen.
  
  

Checklist voor SMART-doelen:

• Is het doel specifiek?
• Is het doel meetbaar?
• Is het doel acceptabel voor alle betrokkenen?
• Is het doel realistisch?
• Is er een deadline voor het behalen van het doel?

Het verschil tussen SMART en SMARTER-doelen

Naast de klassieke SMART-doelen, bestaan er ook SMARTER-doelen, die een extra focus hebben op evaluatie en herziening. Het ER in SMARTER staat voor Evaluatie en Herziening. Dit betekent dat je periodiek de voortgang van je doelen evalueert en de doelen zo nodig aanpast.

Verschillen tussen SMART en SMARTER:

• SMART is gericht op het opstellen van concrete, meetbare doelen.
• SMARTER voegt een evaluatie- en herzieningsstap toe om de effectiviteit van het doel te waarborgen en tijdig bij te sturen.

In Lean Six Sigma-projecten kunnen SMARTER-doelen nuttig zijn om een continu proces van verbeteren en aanpassen te ondersteunen, waardoor het succes van het project nog verder wordt vergroot. Binnen DMAIC projecten worden dit ook wel Gate Reviews genoemd.

SMART-doelen vormen een onmisbaar hulpmiddel in Lean Six Sigma-projecten en andere projecten die gericht zijn op procesverbetering. Ze helpen bij het stellen van duidelijke, meetbare doelen die haalbaar zijn binnen de gestelde tijdslimieten. Door SMART-doelen te gebruiken, kun je de kans op succes aanzienlijk vergroten. Tijdens de Yellow Belt en Orange Belt training wordt hier uitgebreid op terug gekomen.

Een van de vijf principes binnen Lean is het pull-principe, dit principe houdt in dat werk pas wordt gestart op basis van de vraag van de klant. De klant trekt de producten of diensten vanuit het proces naar zich toe.

Het tegenovergestelde van het pull-principe is, logischerwijs, het push-principe. Dit betekent dat producten of diensten worden geproduceerd of geleverd op basis van een schatting van de vraag, zonder directe input van de klant.

Wat is Push en Pull binnen Lean

Een push-systeem is gebaseerd op voorspellingen en planningen. In dit systeem wordt werk, zoals productie of levering van goederen, uitgevoerd op basis van een verwacht volume of vooraf ingeschatte vraag. Dit betekent dat producten of diensten vaak al in grote hoeveelheden worden geproduceerd, zelfs voordat de klant erom vraagt.

Als het ware worden er dozen (lees; producten of diensten) over de schutting heen gegooid zonder te kijken of de klant hier wel naar gevraagd heeft.

De nadelen van een Push-systeem

• Overproductie: Meer producten worden geproduceerd dan nodig zijn, wat leidt tot ongebruikte voorraden.
• Verhoogde kosten: Opslag en onderhoud van voorraden kunnen leiden tot hogere kosten.
• Risico op veroudering: Voorraad kan verouderen of niet voldoen aan de werkelijke klantbehoefte.

Wat is een Pull-systeem

In tegenstelling tot Push, werkt een Pull-systeem op basis van daadwerkelijke klantvraag. De volledige productieflow is op elkaar afgestemd, waarbij het proces start bij de levering aan de klant. Elke voorgaande afdeling "trekt" de benodigde producten naar zich toe, wat overproductie en verspilling voorkomt doordat alleen wordt geproduceerd wat nodig is.

Een belangrijk element hierin zijn kanban-signalen, dit is een visuele kaart die aangeeft wanneer en hoeveel er geproduceerd moet worden. Elk werkstation ontvangt een signaal, via een kaart of ERP-systeem, en begint aan de volgende order zodra de huidige is voltooid. Dit zorgt voor een gestroomlijnd en vraaggestuurd proces.

Het Pull-principe sluit hierdoor perfect aan bij de denkwijze van Lean omdat beide gericht zijn op het elimineren van verspilling, het stroomlijnen van processen en het leveren van maximale klantwaarde. Lean richt zich op het creëren van een vloeiende productiestroom zonder overproductie, wat perfect wordt ondersteund door het vraaggestuurde karakter van Pull.

Voorbeelden van het pull-principe

Productie (Auto-industrie): Toyota’s Just-In-Time-strategie waarbij onderdelen en voertuigen pas worden geproduceerd zodra een klantorder binnenkomt.

Horeca: Restaurants bereiden gerechten à la carte, uitsluitend op basis van klantbestellingen. Een push strategie is dan weer een lopend buffet.

Gezondheidszorg: Apotheken bestellen medicijnen pas wanneer er een recept is uitgeschreven en de klant de medicijnen ontvangt.

Bouwsector: Materialen worden besteld en geleverd op de exacte momenten dat ze nodig zijn voor de bouw, om opslag en verspilling te minimaliseren.

Push werkt dus op basis van voorspellingen en Pull op basis van de daadwerkelijke klantvraag, dit zorgt voor minder overproductie en hogere klanttevredenheid. Vaak wordt Pull aangevuld met een kanban-systeem.

Voor elk verbeterinitiatief binnen Lean Six Sigma is het belangrijk om de juiste aanpak te kiezen. Hoe groter het project, hoe meer tijd, middelen en geld er nodig zijn. Dit betekent echter ook dat de baten vaak groter zijn. Maar soms is de oplossing ook eenvoudig en snel te realiseren.

De appelboom is een visueel model dat wordt gebruikt binnen Lean en Six Sigma om aan te geven welke aanpak het beste past bij de omvang en complexiteit van een project. Hoe hoger de appel in de boom, hoe complexer het project en hoe meer tijd. Je hebt immers meer middelen nodig (een ladder of een mandje) om de appelen uit de boom te halen. De Quick Wins zijn de appels die voor het oprapen zijn of laaghangend fruit zijn.

De Appelboom: Hoe Groot is Jouw Project?

Lage appels zijn snel te plukken en vereisen een eenvoudige aanpak, zoals Quick Wins of Kaizen-verbeteringen. Deze projecten hebben vaak een kortere doorlooptijd en brengen snel resultaat. Maximaal een aantal weken.

Ze laten medewerkers zien dat verandering mogelijk is en dat zelfs kleine verbeteringen grote voordelen kunnen opleveren, zowel voor zichzelf als voor de klanten. Bijvoorbeeld een extra kanaal open voor eenvoudige vragen bij een customer-care afdeling of het implementeren van 5S binnen een afdeling.

Hogere appels bevinden zich verder in de boom en vereisen meer tijd en analyse. Hier komen technieken zoals DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) of A3-probleemoplossing in beeld.

Deze methoden zijn bedoeld voor grotere en complexere projecten waarbij een grondige analyse en procesverbetering nodig zijn. Vaak zijn dit afdelingsoverstijgende projecten, dit wil zeggen dat er meerdere afdelingen betrokken zijn. Denk bijvoorbeeld aan het herontwerpen van een productieproces om defecten te verminderen.

Voor de meest strategische en innovatieve projecten, zoals het ontwikkelen van nieuwe producten of het herontwerpen van processen, kunnen DMADV of BML (Build-Measure-Learn)-cycli de beste keuze zijn.

Hoe kies je het juiste Lean Six Sigma project?

Binnen een organisatie helpt de appelboom om te weten welke verbeteraanpak geschikt is voor welke klus. Kijk daarbij naar de grootte van de klus (duurt het uren, dagen of vele maanden?) en het type uitdaging: gewoon doen (iedereen snapt wat er moet gebeuren), is een diagnose gewenst, of moet je echt iets nieuws (her)ontwikkelen?

Dit levert kunde en standaarden op, die meestal een positieve impact hebben op planning, betrouwbaarheid, snelheid van schakelen, gedrag en een goede aanpak.

De Piramide van Impact

Als het gaat om de hoeveelheid aan verbeteringen, en de impact ervan, spreken we eerder van een Piramide. Hoe groter het project, hoe minder vaak het (hopelijk) gedaan wordt. Anders verwoord: kleine verbeteringen komen in groten getale voor, maar blijven wel eens uit het zicht van je collega’s, laat staan je directie. In het figuur hieronder staat een piramide als voorbeeld (van een mkb-bedrijf uit de bouw).

Binnen een MKB bedrijf komt het het vaak in de volgende verdeling voor:
• enkele grote bedrijfsbrede projecten invoert, zoals een ICT-implementatie;
• een handvol verbetertrajecten zoals Green Belt DMAIC-projecten kunt invoeren;
• enorm veel kleine verbeteracties op de werkvloer hebt, die opgeteld veel opleveren.

Bedrijven worstelen vaak met vraagstukken over efficiëntie en klanttevredenheid. Er zijn uiteraard talloze manieren om met deze uitdagingen om te gaan, waarvan Lean werken er één is. Maar wat houdt Lean werken precies in, hoe kun je het toepassen in verschillende sectoren, en welke tools kun je gebruiken om direct aan de slag te gaan?

1. Introductie tot Lean Werken

Lean werken is een managementfilosofie die zijn oorsprong vindt in de Japanse productie-industrie, en meer specifiek bij Toyota. De kern van Lean werken is om alles wat geen toegevoegde waarde biedt voor de klant, te elimineren. Door continu te verbeteren en verspilling te verminderen, worden processen efficiënter en effectiever.

Wat is het doel van Lean werken?

Het hoofddoel van Lean werken is om klantwaarde te verhogen door verspillingen in processen te elimineren. Dit leidt tot lagere kosten, kortere doorlooptijden, en hogere tevredenheid bij zowel klanten als medewerkers. De Lean filosofie draait om het continu verbeteren van processen en betrokkenheid van het hele team.

De belangrijkste principes van Lean werken

Lean werken is gebaseerd op vijf principes:

1. Waarde bepalen vanuit het oogpunt van de klant.
2. Waardestroom inzichtelijk om onnodige stappen te elimineren.
3. Creëer flow door processen soepel te laten verlopen.
4. Creëer Pull: door alleen te produceren als er vraag is
5. Continu verbeteren door voortdurend verbeteringen door te voeren
   

Hoe helpt Lean werken om verspilling te verminderen?

Binnen Lean worden zeven vormen van verspilling geïdentificeerd en wordt vaak samengevat binnen het acroniem: TIMWOODS. Waarbij er 7 verspillingen worden geïdentificeerd: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects en Skills unused. Zie hieronder een overzicht met voorbeelden.

Toepassingen van Lean Werken in Verschillende Sectoren

Hoewel Lean vaak wordt geassocieerd met productie is het toepasbaar in alle sectoren, hieronder zijn verschillende voorbeelden genoemd

Lean werken in een kantooromgeving

In kantooromgevingen kan Lean bijvoorbeeld worden toegepast bij het optimaliseren van administratieve processen, het verminderen van wachttijden en het verhogen van efficiëntie in de dagelijkse taken. Veelvoorkomende vormen van verspilling in kantoren zijn overbodige communicatie en veel opzoektijd op de gezamenlijke schijf

Voorbeeld: Het opruimen van de gezamenlijke schijf met de 5S-methode, standaardisatie van processen en documenten en het verkorten van doorlooptijden van klantaanvragen.

Lean werken in de zorgsector

De zorgsector heeft te maken met een complexe combinatie van patiëntenzorg, administratie, en logistiek. Hier helpt Lean werken om wachttijden te verkorten, de doorstroming van patiënten te verbeteren, en kosten te besparen. De focus ligt op het verbeteren van de patiëntervaring en het maximaliseren van de beschikbare middelen.

Een mooi voorbeeld zijn de blogs over de verkorting van de wachttijd van een polikliniek of Hoge werkdruk aanpakken met Lean

Lean Werken in de Logistiek

Logistiek draait om efficiëntie en tijdige levering. Lean werken helpt logistieke bedrijven om verspilling te verminderen en processen zoals voorraadbeheer, transport en orderverwerking te optimaliseren. Veel voorkomende vormen van verspilling in de logistiek zijn overproductie, wachttijden, en overbodige bewegingen.

Bij een distributiecentrum kan bijvoorbeeld Kanban worden gebruikt om te zorgen dat voorraden op tijd worden aangevuld. Hierdoor worden voorraadniveaus optimaal beheerd zonder onnodige opslagkosten.

Lean Werken in de productie

Lean helpt productiebedrijven om te focussen op kwaliteit, efficiëntie en een hogere klanttevredenheid. Veelvoorkomende vormen van verspilling in productie zijn overproductie, defecte producten, en wachttijden door machines die stilvallen of op onderhoud wachten.

Een voorbeeld is het toepassen van Just-in-Time (JIT) en Kanban-systemen om ervoor te zorgen dat onderdelen pas geleverd worden wanneer ze nodig zijn in het productieproces. Hierdoor verminderen ze de voorraadkosten en produceren ze alleen wat op dat moment vereist is.

Lean werken in de voedings en pharma industrie

In de voedingsmiddelenindustrie is Lean werken gericht op het verminderen van voedselverspilling, het stroomlijnen van de productie, en het voldoen aan strenge kwaliteits- en veiligheidsnormen. Verspillingen in deze sector zijn onder andere overproductie, lange wachttijden in het verpakkingsproces, en defecten zoals kwaliteitsproblemen die leiden tot afgekeurde producten.

Een voedselproducent kan Value Stream Mapping gebruiken om de hele productieketen – van grondstof tot eindproduct – in kaart te brengen. Door knelpunten te identificeren en verspilling in elke stap te verminderen, kunnen ze processen optimaliseren. Ook kan Total Productive Maintenance (TPM) worden ingezet om machine-uitval en storingen te verminderen, wat essentieel is in een industrie waar versheid en doorlooptijd cruciaal zijn.

Lean Werken Implementeren: Praktische Stappen en Tips

Het is belangrijk dat iedereen dezelfde taal spreekt. Wanneer medewerkers alert zijn op verspillingen en de Lean-principes toepassen, zullen er vanzelf bottom-up ideeën ontstaan. Begin klein, bijvoorbeeld met één team of afdeling, en breid de Lean aanpak geleidelijk uit. Betrek alle medewerkers bij het verbeteren van processen en creëer een cultuur waarin iedereen continu zoekt naar verbetering.

Een Lean cultuur ontstaat wanneer iedereen in de organisatie betrokken is bij het continu verbeteren van processen. Dit vereist leiderschap, open communicatie, en de inzet van alle medewerkers. Zorg dat verbetering wordt beloond en gestimuleerd.

Er zijn verschillende Lean Tools die gemakkelijk te begrijpen, relevant en toepasbaar zijn voor iedereen in het bedrijf. Voorbeelden hiervan zijn 5S, Value Stream Mapping en Kaizen.

Lean Tools en Methodes

Zoals net al vermeld zijn er een aantal essentiële Lean tools en methodes die Quick Fixes kunnen aantonen maar ook grotere projecten in gang kunnen zetten.

Wat is Value Stream Mapping en hoe werkt het?

Value Stream Mapping (VSM) is een methode om de huidige processen in kaart te brengen en verspilling te identificeren. VSM helpt bedrijven om inefficiënties te herkennen en procesverbeteringen te visualiseren.

Hoe gebruik je de Kaizen-methode in Lean?

Bij Kaizen draait het om het aanmoedigen van medewerkers om zelf met ideeën voor verbetering te komen. Deze ideeën kunnen vervolgens snel en zonder grote investeringen worden doorgevoerd. Medewerkers kunnen zelfs aan de slag met een eigen A3

De belangrijkste Lean tools voor beginners

Lean tools zoals 5S en Kaizen zijn eenvoudig in te zetten en geven direct resultaat. Andere tools, zoals Kanban en VSM, kunnen verder worden ingezet naarmate je organisatie verder gevorderd is in Lean.

5. Lean Werken versus Andere Methodieken

Wat is het verschil tussen Lean werken en Agile werken?
Lean en Agile zijn beide gericht op verbetering, maar Lean richt zich op het elimineren van verspilling, terwijl Agile focust op flexibiliteit en het snel leveren van klantwaarde. Beide methodieken kunnen elkaar aanvullen.

Wat is het verschil tussen Lean werken en Six Sigma?
Lean richt zich op procesverbetering door verspilling te verminderen, terwijl Six Sigma zich meer richt op het verbeteren van kwaliteit door variatie te verkleinen. Veel organisaties combineren Lean en Six Sigma om zo efficiënt en kwalitatief te werken.

Meer lezen over de combinatie van Lean en Six Sigma? 

Een essentieel onderdeel van Lean Six Sigma is een goed begrip van de Voice of the Customer. De klant betaalt onze rekeningen en geeft ons een bestaansrecht. Maar het doen van klantonderzoek levert vaak frustratie op bij zowel de bedrijven als de klanten die deelnemen aan een klantonderzoek. 

Klantonderzoeken leveren organisaties regelmatig vergelijkbare resultaten op. Dat is logisch als de organisatie tussen de onderzoeken door de bedrijfsvoering niet noemenswaardig veranderd. Daarnaast zijn responspercentages vaak laag en bieden de uitkomsten nauwelijks actiegerichte inzichten. 

Klanten hebben hun eigen ergernissen: lange vragenlijsten, herhaalde e-mails en irritante reminders dragen bij aan een negatieve beleving. Veel klanten negeren de vragenlijsten dan ook, omdat zij denken dat hun feedback toch niet gebruikt wordt voor verbetering. En vaak klopt dat ook nog! 

Hoe kunnen we klantonderzoek effectiever maken? In deze blog onderzoeken we enkele veelvoorkomende valkuilen, methoden en best practices voor succesvol klantonderzoek. 

Verschillende Soorten Klantonderzoek 

Afhankelijk van het doel en de doelgroep kan een klantonderzoek kwantitatief of kwalitatief worden aangepakt: 

• Kwantitatief Onderzoek: Gericht op grote groepen en relatief goedkoop. Dit onderzoek biedt inzichten op grotere schaal en leent zich goed voor bredere campagnes. 

• Kwalitatief Onderzoek: Gericht op diepte-interviews met kleinere groepen, wat tot interessante inzichten kan leiden. Deze methode is duurder en kan riskant zijn vanwege de kans op 'n=1'-resultaten. 

Daarnaast zijn er ook verschillende typen klantonderzoek, zoals reputatieonderzoek en transactioneel onderzoek. 

• Reputatieonderzoek kijkt naar de algehele klantbeleving over een langere periode. De mening van de klant is dan gebaseerd op memorabele momenten die de klant met de organisatie heeft beleefd. Veelal ontwikkelt het beeld dat de klant heeft van een organisatie zich langzaam. 

• Transactioneel Onderzoek richt zich op een specifieke recente transactie, zoals een aankoop. Dit onderzoek focust op één interactiemoment en wordt kort na de ervaring uitgevoerd. Dit type onderzoek geeft uitkomsten over specifieke contactmomenten. Deze fluctueren vaak meer dan een reputatieonderzoek. 
  

Het verbeteren van responspercentages 

Een van de grootste uitdagingen bij klantonderzoek is het behalen van hoge responspercentages. Hoe meer de klant zich persoonlijk hecht aan de organisatie, hoe hoger de respons zal zijn. Mensen voelen zich veelal enorm betrokken bij een ziekenhuis of een school. Responspercentages van 60-70% zijn dan niet ongebruikelijk. Terwijl bijvoorbeeld voor energiebedrijven en banken responspercentages van 2% normaal zijn.  

Tips voor hogere responspercentages: 

1. Bied incentives aan: Geef klanten een beloning voor het invullen van de enquête. 

1. Laat zien wat je met de feedback doet: Toon aan dat de feedback gebruikt wordt om verbeteringen door te voeren. 

1. Lengte van de survey: Hoe korter de vragenlijst, hoe hoger de respons. 

Methodes om de Voice of the customer op te halen 

Er zijn diverse methoden om feedback te verzamelen: 
Digitale Vragenlijsten: Verspreid via e-mail, sociale media of de website. 
Mystery Shopping: Vooral populair in de retail en horeca voor het meten van klantbeleving. 
Klantarena’s: Klanten en relaties bespreken samen thema's, waarbij medewerkers als toeschouwers meeluisteren om inzichten te verzamelen zonder zelf deel te nemen. 

Een klantarena biedt waardevolle inzichten, waarbij medewerkers vanaf de zijlijn luisteren naar de klantdialoog. Het passieve karakter van de observatie helpt medewerkers om te begrijpen wat de klant belangrijk vindt, zonder dat zij verstrikt raken in eigen aannames van wat de stem van de klant eigenlijk is.  

Hoe meet je de klanttevredenheid? 

Enkele veelgebruikte metrics in klantonderzoek zijn Klanttevredenheid (KTV), Customer Effort Score (CES), Net Promoter Score (NPS) en rapportcijfers. Elk van deze metrics heeft zijn voor- en nadelen.

Een valkuil is dat organisaties de metric als doel op zich gaan zien, in plaats van een middel voor verbetering. Menig autogarage schiet zijn doel voorbij bij het ophalen van klantfeedback, door de uitkomsten leidend te laten zijn voor de beloning van het personeel in plaats van continue verbetering. 

Belangrijkste is dat er, naast het meten, dus ook écht actie wordt ondernomen op basis van de klantfeedback.  

Binnen een organisatie in de food industrie lagen de prestaties van elke productielocatie ver uit elkaar, zo liep de ene locatie beter dan de ander.

Vanwege de hoge productievolumes was de impact groot van het produceren van 1% minder of meer per maand. Een oplettende projectleider viel op dat bij een van de  productielocatie, de omsteltijd (SMED) aanzienlijk ver boven de target lag. Op deze zelfde locatie lag de productiviteit van de productielijn lager dan gewenste niveau. Waarom? dat was nog niet duidelijk.

Grondige analyse leidt tot ‘Red X’ 

In eerste instantie bleek het moeilijk om grondoorzaken te vinden op de vraag: Waarom is de productiviteit van de productielijn laag?

Werkprotocollen werden gevolgd en het personeel was gemotiveerd, dus daar lag het niet aan. Om tot de Red X (de grondoorzaak) te komen, werden de werkprotocollen grondig doorgenomen en dit bleek echter de sleutel naar succes. Want door deze te analyseren, bleek een schoonmaak-protocol veel strikter te zijn opgesteld dan noodzakelijk. Er werd, simpel gezegd, onnodig veel schoon gemaakt!

Dit bleek de grondoorzaak te zijn van de lage productiviteit van de productielijn. 

Eenvoudige maar zeer effectieve oplossing

Met enkele kleine aanpassingen aan het schoonmaak protocol en een instructie voor de medewerkers werd de omsteltijd verlaagd met maar liefst 40%. Hierdoor kan er jaarlijks fors meer geproduceerd worden en met de hoge volumes leidde dit tot een omzetstijging van zo’n € 1.200.000! 

Een prachtig voorbeeld van het belang van het doen van een grondige analyse. En ook een mooi voorbeeld dat zodra de analyse goed is gedaan, de oplossingen vaak relatief eenvoudig zijn om te bepalen en deze bovendien zeer effectief zijn. 

De toegevoegde waarde van Project Management, ook wel bekend als projectbeheer of projectmanagement? Dat behandelen wij in dit artikel, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en onze eigen LSSP verbeterpraktijk.

Het goede nieuws: je kunt de kans op een succesvol project, zonder heel veel moeite, serieus ‘opkrikken’. Een overzicht van onderzochte Succesfactoren en Best Practices, wat we in deze blog behandelen, helpt al als eerste stap voorwaarts!

Immers, een project uitvoeren zonder succes, daar worden we toch niet vrolijk van? Maar, wat is een project eigenlijk, en wat is Project Management überhaupt?

Wat is een "Project" en wat is "Project Management"?

Voor de duidelijkheid, het is goed om te beseffen wat een project en projectmanagement eigenlijk is. Zodat we tips kunnen geven om de kans op succesvol projecten doen, uitvoeren of 'managen', te verbeteren.

Een project is behoorlijk uniek. En is eenmalig, vaak een verandering. Het uitvoeren van een operatie in een ziekenhuis, zoals de onderstaande afbeelding impliceert, wordt weliswaar meestal goed gedaan of 'gemanaged'. Gelukkig! Maar dat is vaak geen uniek 'project' maar meer 'regulier' werk. Ofwel: redelijk gangbaar werk voor zorggekwalificeerde toppers. Hoe specialistisch of uitdagend dat werk ook is, het is vaak niet iets 'grotendeels nieuw' voor het team in kwestie. Wat een kenmerk van een project is.   

We richten ons hier op "Project Management", ook wel getypt als projectbeheer of projectmanagement. Dat slaat dus op het uitvoeren ofwel realisatie van een project. Naar een succesvolle wijziging of verandering. 

Meer uitgebreide informatie over wat een project en Project Management nu écht inhoudt, vind je hier.

Wat ís dan een succesvol project?

Wat is een succesvol project? Wat en Wie bepaald dat succes? Dit gaat natuurlijk niet alleen om het ‘managen’ van het project, maar ook om het eindresultaat. Oftewel, het is heel belangrijk dat het einddoel c.q. gewenste kwaliteit van het project gehaald wordt.

Zie onderstaande afbeelding voor een overzicht van succescriteria (Engelstalig) naar een algemene CONCLUSIE en met een risico of zorg in de wereld van Project Management, uitgedrukt in ‘tegeltjeswijsheid’.

Ik hoop dat u/ je inziet dat het succes van welk project dan ook, lastig is om altijd uit te drukken in “wel/ niet succesvol”. Op onderdelen kan dit natuurlijk wel, zoals of het ‘binnen budget’ is, of dat de baten gehaald zijn, of dat de planning wel/ niet gehaald is. Maar in een breder vergelijk tussen meerdere criteria van vele soorten en vormen van projecten, is het niet simpel.

Projecten en de meest aangetoonde succesfactoren en Best Practices

Ondanks eventuele onduidelijkheid van belanghebbenden WANNEER het project een succes is, dan nog blijkt dat er wel degelijk Project Management aspecten zijn, die zowel volgens wetenschappelijk onderzoek als in de projectpraktijk, er toe doen.

Als je kijkt naar onderzoek, zie je een redelijke mate van consensus inzake een aantal succesfactoren. Inclusief nuttig gebruik van zogenaamde tools; zeg maar gereedschappen die in de organisatie- en bedrijfskunde ‘methoden en technieken’ genoemd worden. Daarnaast is er ook sprake van vaardigheden en zelfs kenmerken zoals persoonlijkheidskenmerken. Wij noemen deze ‘mix’ in dit geval Best Practices.

Zie onderstaande Tabel 1 voor een overzicht van dimensies en relevante succesfactoren volgens onderzoek om de kans op succes van projecten (flink) te verhogen. Met bijbehorende Best Practices, welke je in het curriculum van je opleiding Project Management (dus) mag terug verwachten.

Tabel 1. Succesfactoren en Best Practices in Project Management

DIMENSIES SUCCESFACTORENBEST PRACTICESMeta-model LSSPVolgens veel project-evaluaties en wetenschappelijk onderzoekVaardigheden, kenmerken, aanpak, modellen, methoden & techniekenCompetentie mensenKUNNEN- Competentie projectmanager- Competentie multidisciplinair team-Relevante inhoudelijke expertises en kunde-Training & ervaring in Project Management -Personen onderling afdoende afgestemd (m.b.v. bijvoorbeeld BIG 5, Team clock en Lencioni model)Motivatie c.q. betrokkenheidWILLEN-  Betrokkenheid doel & project

- Betrokkenheid projectmanager & team (en gebruikers/ anderen)

- Betrokkenheid sponsor/ top MGT c.q. beperkte resources/ budget beschikbaar

- Monitoring van progressie

-Workshop vaardigheden (Metaplan©) om te brainstormen of bijv. t.b.v. procesanalyses-Veranderkundig & Psychologisch ‘doenken’ zoals in de Red Belt© training verwerkt (o.a. visieontwikkeling, Stakeholder Management, teams en individuen coachen, etc.) -Milestones in passende project-aanpak -Visualisaties van progressie zoals staafdiagrammenCommunicatieWAARHEEN- Beheersingssysteem c.q. updates- Planning: inzet zowel voor  organisatorische als projectmatige afstemming- Duidelijk doel, ‘contract’ en afbakening project- Werk & rollen helder gedefinieerd-Inzicht in actuele prestaties: projectstatus delen d.m.v. KPI-dashboards, signalen, checklists en/ of visuele rapportages-Toegankelijk visueel overzicht van taken in de tijd (zoals een Gantt-chart inclusief het ‘kritieke pad’ of een effectief Kanban bord) -Lean/ Agile stand-up meetings & Obeya-Goed gebruik Project Charter i.r.t. strategisch geleid doel, afbakening, rollen, etc.-Work Breakdown Structure (WBS) -Team-charter en/ of RA(S)CI 

Deze dimensies, succesfactoren en bijbehorende Best practices zijn in de praktijk deels overlappend en gebaseerd op onderzoek van o.a. Ashley -1987, Nguyen & Wu -2004, Jolly et al -2016, Toor et al -2008, Ghimire & Biswakarma -2017 en het boek: “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren” –2016.

Er is uiteraard wat overlap in het onderzochte

U of jij is het misschien al opgevallen, maar de dimensies, succesfactoren en Best Practices zijn in de praktijk deels overlappend.

Een voorbeeld uitgelegd. De competentie van de projectleider wordt in veel literatuur en door sponsoren aangekaart als zijnde een kritieke succesfactor. Dat gezegd hebbende, de bijbehorende Best Practice is dat je niet alleen relevante inhoudelijke expertise hebt, maar ook een training in Project Management hebt gevolgd (en begrepen). Intern, zoals ik bij een ingenieursbureau kreeg, of elders. Ook is er de succesfactor genaamd “Planning”. Maar dat is een onderdeel welke je in een training Project Management als onderdeel mag verwachten. Zoals bijvoorbeeld dat je de uitdaging krijgt om een Gantt-chart te maken in je lopende project. 

Handvatten voor verbetering van je vaardigheden als Project Manager

Ondanks de uitdaging van verandering, geeft bovenstaande “Tabel 1” gelukkig wel handvatten door de bijgevoegde overzicht aan Best Practices. Dan krijg je hopelijk inzicht in wat je kunt doen om de kans op succes te verhogen van je project. Bedenk: Project Manager zijn is een combinatie van leren en (veel) doen! Net als het beoefenen van een (team)sport of een muziekinstrument in een orkest.

De toegevoegde waarde van effectief Project Management

Als je historisch kijkt, kun je denken dat grote projecten zoals het bouwen van een huis, brug of piramide, wel wat planning (overzicht) en budget kan gebruiken. Maar Project Management mag je breder zien dan 'het centraal organiseren van veel activiteiten'. Hoe knap dat ook mag zijn.   

Breder gezegd: effectief Project Management vergroot de kans op een échte verandering in diensten, producten en gedrag van mensen in organisaties. Zonder effectief Project Management is het vaak moeilijker om het overzicht te bewaren, laat staan een 'andere manier van samenwerken' te bewerkstelligen. Een verandering van de 'status quo' is immers niet vanzelfsprekend. Ook al kunnen mensen best wel wat verandering aan. Zie onderstaand citaat.

Samengevat: Project Management ofwel de inzet van een effectieve projectmanager, verhoogt de kans op succesvol van menig project.   

3 tips om succesvol te zijn als projectmanager

Tip 1. Communicatie & planning: een overzicht van taken in de tijd is aan te bevelen

Zoals wij aangaven in het artikel: een ‘overzicht van acties in de tijd’ ofwel een planning, helpt voor het overzicht en (!) voor de onderlinge communicatie. Niet alleen voor het bouwen van een nieuw pand, maar ook voor het ontwikkelen en verkopen van nieuwe (online) diensten.

Zie hieronder een voorbeeld van een dergelijk overzicht, tegenwoordig ook wel Gantt-chart genaamd (naar de naam van een bedenker ervan). Meer info over planning en Gantt-chart vind je/ u hier.

Dit is typisch waar veel evenement- en projectmanagers aan denken als ze het over een project hebben: een overzicht van taken hebben in de tijd. Een planning. Maar dit is enkel een deel van wat een project inhoudt. Een spreadsheet, een Kanban werkoverzicht van acties of welk ander planning tool dan ook, daarmee overweg kunnen is enkel een onderdeel van een project. Zeg maar nuttig gereedschap.

Maar wel een nuttig deel dus van Project Management. Zeker om de onderlinge communicatie te verbeteren, of te duiden in wat de volgende stappen zijn: het ‘waarheen’.

Tip 2. Competentie van mensen: ken uzelf, elkaar en … hoe groei je als team?

Project Management is meer dan (hoe nuttig ook) … een overzicht van taken maken. Iets unieks veranderen of opleveren, gaat immers om mensenwerk. En dus ook de interactie tussen deze (en andere) mensen.

Ook is het natuurlijk belangrijk dat mensen in een project relevante inhoudelijke expertise hebben. Dat weet iedereen wel. Ook al is het wel lastiger als er veel ‘nieuwe inhoud’ nodig is, omdat je in een project normaliter ook ‘iets nieuws’ doet. Dat kan je deels inhuren, maar sommige expertise bestaat misschien nog niet.

Dan komt ook nog jouw persoonlijkheid en die van teamgenoten om de hoek kijken: hoe werk je goed samen in een nieuwe situatie? Want inhoud alleen, is maar een onderdeel van het succes van een project. Een langdurig gelukkig huwelijk is voor velen een uitdaging, laat staan als je in een team met bijvoorbeeld tien mensen samenwerkt. Ook is een werkweek in Nederland vaak parttime. Samenwerken is een serieuze vaardigheid, en inzicht in je persoonlijkheid helpt daarbij.

1. Persoonlijkheidskenmerken

Allereerst is het goed dat je bewust bent van je eigen persoonlijkheidskenmerken, je psychologische kant. Deze is toch wel deels genetisch bepalend, maar kan deels ook ontwikkeld worden door oefening, opvoeding & overtuiging. Een projectmanager kan inzicht krijgen in zichzelf, door bijvoorbeeld stil te staan bij redelijk herhaalbare persoonlijkheidskenmerken. Wereldwijd bekend als de zogenaamde BIG 5.

Als acroniem samengevat, praten we bij persoonlijkheidskenmerken (de BIG 5) over OCEAN: Openheid, Consciëntieusheid, Extraversie, Aangenaamheid en de mate van Neurotisch zijn. Meer informatie hierover, verwijzen we naar een eerdere BIG 5 blog van LSSP.

Hoe jij als persoonlijkheid interacteert met anderen om tot een topteam te komen, helpt om effectief samen te werken. Weten waar je goed in bent, en waarin je misschien de bijdrage van een ander beter (tijdig) kunt inzetten, dat helpt om gezamenlijk succesvol te zijn als team. Dus niet alleen inhoudelijk, maar ook in termen van persoonlijkheid kan dit uitmaken.

Je kunt gelukkig nog verder gaan, zoals het positief versterken van je teamdynamiek door te coachen en andere aspecten van samenwerken oppakken, maar zelfinzicht noemen we een relevant begin hierin.

2. Groepsprocessen positief beïnvloeden: teamdynamiek en interventies

Een goed Project Management ‘ontwikkel-pad’ gaat niet enkel over templates en overzichten. Ook niet allen over zelfinzicht (en dat in anderen). Maar dus ook hoe je samenwerkt met elkaar. Makkelijker gezegd dan gedaan, dat dan weer wel ;). Ook daar hebben we diverse blogs over geschreven. Zie hiervoor onder andere:

• Teamdynamiek: fases van een groep naar een TEAM
• Persoonlijke ontwikkeling én teamontwikkeling: coaching
• Een vast teamoverleg: hoe vaak en hoe lang en andere tips
• Werkvormen en workshops faciliteren
• Teamontwikkeling: niveaus van Lencioni & Lean Operationeel Management (LOM)

Tip 3. Zorg voor afdoende motivatie bij betrokkenen

Deze tip klinkt misschien als een cliché, maar kan in de praktijk best een uitdaging zijn.

“Dat een ander ten goede verandert of iets bijzonders presteert is natuurlijk prachtig. Maar om zélf te veranderen … is vaak een stuk minder leuk. Dat vereist volharding.” - Marcus Bergman

1. Voer voor psychologen: onze automatismen versus een project

Een project is tijdelijk en een relatief nieuwe situatie of werkonderdeel voor veel belanghebbenden. Veranderkundig gezien wordt dat vaak vanuit je hersenen onderschat. Of je nu putjesschepper of directeur bent. Zo werken onze hersenen ‘nu eenmaal’, zo heb ik van neurologen, psychologen en psychiaters begrepen. Wij als mensen vinden automatismen prettiger dan sommigen denken.

En laat het uitvoeren van een project voor veel betrokkenen iets relatiefs nieuw zijn. Het is net als een nieuwe sport(techniek) aanleren. Ga maar eens een (voor jou compleet nieuwe) borstcrawl aanleren als schoolslagzwemmer. Na je veertigste. Ik geef het je te doen. De meesten haken af namelijk. Een serieuze verandering, kost nu eenmaal (veel) meer energie dan om het vertrouwde te blijven doen.

2. Hoe krijg ik de mensen méé?

Het meekrijgen of zelfs motiveren van mensen als het gaat om iets nieuws of een project, is als projectmanager zeker relevant. Het is niet voor niets een kritieke succesfactor bij projecten: betrokkenheid van projectleider, teamgenoten en andere stakeholders.

Wij hebben hier in het verleden diverse blogs over getypt, zoals onderstaande vijf:

• Een introblog over changemanagement ofwel veranderkunde
• Succesvol samenwerken met de piramide van Lencioni
• Vijf tips voor het creëren van draagvlak
• Karpman en van dramadriehoek naar winnaarsdriehoek
• Omgaan met weerstand

Als je merkt dat de omgang met weerstand en de interactie tussen mensen een uitdaging is voor jou om verandering in organisaties te bewerkstelligen, dan is misschien onze veranderkundige opleiding genaamd Red Belt^© met veel tips, reflecterende vragen en praktische antwoorden wat voor je.

Jezelf ontwikkelen als project manager

Je kunt altijd overwegen om je als Project Manager verder te ontwikkelen.

Je kunt kijken naar Tabel 1 en de rechter kolom als een soort ‘checklist’ interpreteren.

Indien je minstens 70% (9 van de 13) al gedaan hebt en/of in jouw projecten van deze Best Practices aantoonbaar terugziet, dan ben je als projectmanager al een eind goed op weg als projectmanager. Chapeau!

Je kunt je altijd verder ontwikkelen natuurlijk, maar het nodige aan respect uit het werkveld zul je dan al wel hebben ontvangen. Hoop ik. Misschien nog geen Olympische medaille, maar goed is goed natuurlijk. Misschien dat de Red Belt© opleiding nog iets voor je is? Maar een effectieve Project Management basistraining is bij meer dan 70% gangbaar niet meer vereist, zo lijkt het.

Is minder dan 70% van de Best Practices in Tabel 1 in jouw projecten terug te vinden? Dan kan het zijn dat je misschien weinig Projecten doet (maar iedereen om je heen noemt veel 'te pas en te onpas' een project). Of dat je je hierin verder kunt bekwamen door een goede training in Project Management te volgen.

Interesse in een volgende ontwikkelstap? Zie hiervoor onze driedaagse Project Management Training.  

Dank voor het lezen, en wie weet tot een volgende keer! 

In een metaalbewerkingsbedrijf zijn de marges klein. Efficiënt werken is daarbij dus van groot belang. De productiemanager uit dit bedrijf hebben we begeleid in een verbeterproject om deze efficiency te verbeteren.

Het identificeren van een verbeterproject

De eerste fase bestond uit het identificeren van mogelijk interessante verbeterprojecten. Op basis van data analyse werden problemen en de mogelijke oorzaken ervan niet duidelijk.

De meeste inzichten haalde de productiemanager uit het in gesprek gaan met de productiemedewerkers en het regelmatig observeren op de werkvloer (Go Gemba). Er kwam een flinke hoeveelheid (met name kleine) verbeterideeën naar voren, dit worden ook wel quick wins genoemd.

De grootste uitdaging bleek dat de beoogde starttijd van de productieafdeling (07.00 uur) nooit werd gehaald. Veelal werd er pas tussen 08.30 en 09.00 uur opgestart. De productiviteit bleef hierdoor achter bij de planning en klanten werden later dan afgesproken beleverd.

Weerstand overwinnen was grootste uitdaging

De grootste uitdaging bleek nog om medewerkers enthousiast te krijgen voor het verbeterproject.

In de beleving van de productiemedewerkers was de werkdruk hoog en zaten ze eigenlijk niet te wachten op verbeterprojecten die in hun ogen “voor hun niks zouden opleveren”.

Men dacht dat een verbetering door het project alleen ten goede zou komen van het financiële resultaat van de organisatie. Het was de productiemanager snel duidelijk dat hij de commitment van de productiemedewerkers nodig had om een succesvol projectresultaat te kunnen bereiken.

Daarvoor ging hij op zoek naar “what’s in it for them?”. Het was hem opgevallen dat de medewerkers zich stoorden aan de rommelige werkomgeving. 5-S kende men wel, maar het ontbrak simpelweg aan de tijd om dit gedisciplineerd vol te houden (standhouden). Dit bleek dé trigger te zijn, waarmee medewerkers wel enthousiast werden voor verbetering van de efficiëntie.

De productiemanager beloofde dat de tijdbesparing ten goede zou komen aan de 5-S taken. Dit bleek een ‘gouden greep’, want de weerstand bij productiemedewerkers verdween als sneeuw voor de zon.

Pareto hielp om de grootste ‘boosdoeners’ te identificeren

Met vereende krachten is men op zoek gegaan naar de grondoorzaken van het late opstarten van de productie. Er werden veel kleine, maar ook enkele grote oorzaken gevonden.

Zo zorgde ontbrekende informatie in productieorders voor onduidelijkheid en onnodig vaak afstemming tussen de planners, verkoop en productie afdeling. Ook werden werkprotocollen verschillend geïnterpreteerd, waardoor men veel tijd kwijt was om de status van een order te checken of te bepalen welke handelingen er verricht moesten worden.

De 80-20 regel van Pareto kwam hier van pas, want door enkele grote ‘boosdoeners’ aan te pakken verbeterde de starttijd van de productieafdeling naar +/- 07.15 uur. Een geweldig resultaat, dat resulteerde tot het structureel wél halen van de productieplanning. En het leverde productiemedewerkers de gewenste tijd op om hun productieruimte m.b.v. 5-S veiliger en prettiger in te richten. Klanten blij, medewerkers blij: win-win!

Jaarlijks bereiken bijna tweehonderdduizend aanvragen om in aanmerking te komen voor zorg vanuit de Wet langdurige zorg (Wlz). Hier komen veel administratieve processen bij kijken die niet zo simpel te runnen zijn, omdat iedere aanvraag met de juiste mate van zorgvuldigheid beoordeeld dient te worden. 

Lean Six Sigma inzetten bij diverse operationele vraagstukken

Het bestuur van deze overheidsorganisatie besloot om een team samen te stellen waarin kennis en kunde ten aanzien van procesmanagement en -verbetering gebundeld wordt.

Vanwege de behoefte om dit team te ontwikkelen kwam de overheidsinstantie uit bij LSSP, in de persoon van Sergio Fernandez; in eerste instantie als consultant binnen het subteam procesverbetering. De focus hierbij was de expertise van Sergio rondom Lean Six Sigma in te zetten bij diverse operationele vraagstukken. Daarnaast begeleide hij het subteam procesverbetering bij de visie vorming rondom continu verbeteren en het bepalen van het dienstenportfolio van dit team. Een klus die goed past bij een externe inzet.  

Dit soort uitdagingen zijn vaak lastig om als team zelf te doen. Dan is het fijn als iemand dat doet die net iets minder tot het team behoort. Een onafhankelijk adviseur kan juist vaak de goede objectieve vragen stellen. Doordat je als externe wat meer op afstand staat en een bepaalde expertise en ervaring meeneemt, geeft dit vaak een ander perspectief.  

Van consultant naar interim positie

Later dat jaar is de rol van Sergio gewijzigd naar interim teamcoach van het gehele team. De net nieuwe teamcoach van het team zei het volgende:''Dat was toen een handige oplossing. Sergio heeft vorig jaar heel goed werk gedaan in de start fase waarin het team op dat moment zat. Daar heeft hij zoveel credits opgebouwd dat het heel goed was om de rol van ad interim-teamcoach bij hem te leggen. Hij had natuurlijk ook een bepaalde invloed opgebouwd vanuit zijn rol als consultant.'' 

Het team ging op dat moment door een uitdagende fase. Het team was net nieuw waardoor iedereen elkaar nog onvoldoende kende. Daarnaast bestond het team uit twee subteams met elk hun eigen thema’s en groeipijnen.

Kortom, de onderlinge samenwerking verliep daardoor moeizaam. Ook in zo’n situatie biedt de onafhankelijke rol vanuit LSSP voordeel. De functie van breekijzer en het nemen van lastige beslissingen is veelal moeilijker in te vullen door interne medewerkers. In dit geval is gekozen voor het splitsen van het team. 

”Het knippen van het team is goed geweest. Er is nu rust en overzicht en een betere focus op het eigen werk. Daar ben ik heel dankbaar voor. Het betekende ook dat ik een goede start kon maken als leidinggevend teamcoach. Iedereen vindt de nieuwe situatie prettig, niemand wil terug naar één team.'' 

Een succesvol jaar als interimmer

Als Sergio volgens planning aan het einde van het jaar voor het laatst de deur in Utrecht achter zich dichttrekt, kan het team volgens de net aangestelde teamcoach verder:  

”'Ik ben dankbaar voor de hulp van Sergio. De samenwerking die nu een jaar duurt is heel goed bevallen. We staan nu goed in de startblokken. Ik denk dat we een basis hebben, waar we heel goed mee verder kunnen. Externe expertise is heel mooi, maar je moet het als organisatie op een gegeven moment wel zelf kunnen.'' 

Veel mensen zien een aankomend project vaak als (gezonde) uitdaging. Mooi. Een verandering ten goede. Maar … hoe ga je nu de kans op een succesvol project groot krijgen? Hierover gaat deze blog.

Project Management (projectmanagement) heeft als doel het succesvol realiseren van ... projecten.

Uit onderzoek blijkt dat als je een aantal Best Practices vaardig kunt inzetten, de kans op succes vergroot. Project Management is een redelijk gestructureerde aanpak met acties, waarop unieke (nieuwe) multidisciplinaire & tijdgebonden VERANDERINGEN in organisaties gerealiseerd worden.

De definitie van een project

Soms ga je ver inzake de ‘bedrijfskunde-bingo’, waar Project Management toch wel onder valt. Ik vertelde tijdens onze huwelijksdag in Amersfoort, dat mijn vrouw “… tot nu toe mijn beste project ooit was”. Voor een grote zaal met ontroerde vrienden en (schoon)familie. Nu, dat heb ik geweten.

De meesten konden deze als grap bedoelde kronkel wel waarderen. Enkele slimme mensen kwamen er nog wel op terug, bijvoorbeeld tijdens de receptie erna. Zoals: “Een project? Dat is toch tijdelijk?”

Ik antwoordde iets in de trend van: “Jazeker, …, maarreh, in de tijdperceptie van de aarde, is een levensduur van een geweldig mens natuurlijk erg tijdelijk.” Ahum. Heb me er enigszins uit kunnen kletsen. Maar deze gevatte dame (schoonfamilie) had natuurlijk wel gelijk.

Een project is tijdelijk. Zeker korter lopend dan de strategie van je organisatie (welke bijvoorbeeld 3 tot 5 jaar duurt). Anders verwoord, als vuistregel in liefst een (half) jaar of maximaal enkele jaren afgerond. In ieder geval korter dan de duur van een huwelijk, zo hopen de meesten.

Wij zijn bijna twintig jaar getrouwd, dus ons huwelijk duurt langer dan een ‘gangbaar’ succesvol project. Gelukkig (en) wel.

Maar wát is een project dan wel?

Een project is, volgens het Project Management Institue (PMI) in haar PMBOK® Guide – Fourth edition (PMI, 2008a, p. 434):

“Een tijdelijke poging ondernomen om een ​​unieke projectdienst of -resultaat te creëren.” Projecten zijn tijdelijk en worden afgesloten zodra het werk (waarvoor ze zijn ontstaan), is voltooid."

Volgens Wikipedia is het:

Dus, als voorbeeld een Nederlandse wereldtopper uit de atletiek.

Als Sifan Hassan met haar coach, manager, fysiotherapeut, trainingspartners, TEAM.NL betrokkenen, bewegingswetenschappers, etc. een behoorlijk nieuwe trainingsaanpak (uniek) met onbekende factoren ontwikkeld. En testen uitvoeren, nieuw ontwikkelde trainingschema’s lopen, effecten meet en aanpassingen uitvoert, zogenaamde milestones halen (zoals de kwalificaties doorkomen), een beperkt budget hebben en duidelijke projectvereisten willen halen (medailles in Parijs halen op zowel de 5km, 10km én de marathon). En dat allemaal in maximaal enkele jaren, dan kun je zeggen dat we het over een project* hebben.

De definitie van Project Management

Project Management, ook wel getypt als projectmanagement of projectbeheer, is volgens het wereldwijd grootste not-for-profit community Project Management Institute (PMI), vertaald in het Nederlands:

“… de toepassing van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken om deels unieke (niet gangbare) activiteiten uit te voeren om zo aan projectvereisten te voldoen.”

5^th edition of the PMBOK® Guide (PMI):

“Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements.”

Wel een paar punten vanuit de praktijk, welke wel eens vergeten worden:

• Een project doe je standaard samen, ofwel je werkt in teamverband. Vaak afdeling- of zelfs organisatie-overstijgend. Niet alleen dus. Je bent als expert nog geen goede projectleider
  
  Een voorbeeld: promoveren op de universiteit, zeg maar 4 jaar lang verder pionieren en specialiseren in een deels ‘onontgonnen’ gebied. Een promotieonderzoek van een onderzoeker is met name solistisch werk van slimme, vaak nauwgezette en specialistisch georiënteerde mensen.
  
  Promoveren is misschien wel een levenswerk, maar standaard nog geen project (ook los van de tijdsduur). Een goede meerjarenplanning maken, zelfdiscipline hebben en om kunnen gaan met (onderzoek)onzekerheden, is een wat (te) nauwe definitie van een project.
  
  Vaardigheden om goed om te kunnen gaan met groepen mensen (lees: je team) is bijvoorbeeld geen standaard vereiste van een promovendus om succesvol te zijn. Maar … wel van een projectleider!
  
  
• De rol van klant(en) in een project, dat wil zeggen degene die de projectvereisten bepalen, is in de praktijk ‘weerbarstig’. Mede omdat de projectvereisten indirect (intern) bepaald kunnen zijn, of dat een aantal klanten projectsucces koppelen aan dat er delighters of ‘onverwacht positieve projectvereisten’ opgeleverd worden.
  In één woord: perceptie (versus 'harde' specificaties).
  
  Ook is het niet ongebruikelijk dat wensen in de tijd (flink) veranderen. Door wetswijzigingen bijvoorbeeld.

Samengevat, en vaak wat ‘ondergesneeuwd’, samenwerken met anderen (andersoortigen) is relevant in een project. Een effectieve interactie tussen mensen in een project is wel degelijk een succesfactor. Er zijn meer succesfactoren natuurlijk, maar dat terzijde (komen we nog op in een volgende blog).

Tot slot een laatste definitie van projectmanagement, welke redelijk specifiek is: “Een project is een relatief unieke mix van diverse taken en vaardigheden. Door een (eenmalig) multidisciplinair team (met minimaal 3 mensen in het kernteam) uit te voeren in een structuur c.q. aanpak om (een) doel(en) en/ of klantcriteria te behalen. In liefst maanden tot maximaal enkele jaren.”

Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een advies(rapport) verzorgen als specialist of adviseur, of het doen van regulier afdelingswerk.

Tien domeinen of kennisgebieden, welke onder projectmanagement vallen

Verder uitweidend, uit welke kennisgebieden bestaat projectmanagement nu uit? Nou, volgens PMI wel uit tien (10).

Bedenk dat je als projectmanager meer bent dan iemand die de vereiste taken mooi in een overzicht kunt brengen. Je dient ook goed te zijn in bijvoorbeeld …

1. De Afbakening van werk, eisen, proces, product(type) en doelen. Dit is heel belangrijk, omdat je altijd een beperking aan middelen en tijd hebt (Scope)
2. Planning (Time)
3. Kostenbewust zijn en Business Cases kunnen opstellen (Cost)
4. Het inzetten van kwaliteitsmanagement (Quality)
5. Risico analyse kunnen uitvoeren (Risk)
6. Een effectief team kunnen samenstellen (Human Resources)
7. Effectief communiceren tijdens werkzaamheden en tussen mensen (Communication)
8. Belanghebbenden (Stakeholders) ‘managen’
9. Aspecten van inkoop meenemen (Procurement) en …
10. Het integreren van al die kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken om een succesvol project te realiseren.

Toe maar! Appeltje eitje, nietwaar?

De 5 hoofddelen van projecten

Tot slot. Je kan projecten indelen in vijf hoofddelen, aldus het PMI: Initiëren, Plannen, Uitvoeren (Executie van acties/taken), Monitoren & Beheersen en Afsluiten. Deze hoofddelen kom je, als het goed is, in meer of mindere mate tegen in een project.

Als je je het managen van je project in onderdelen in een acroniem samenvat, krijg je hier: IPEMBA. Wat dat ook betekent ... Als je een beter, inspirerend Nederlandstalig acroniem weet, laat het ons weten. Dan krijg je echt een flink cadeau (een boek of mogelijk zelfs een Expert Training)! Email naar: algemeen@leansixsigmapartners.nl. Maar dat terzijde.

Wil jij, als ervaren verbeteraar zoals een Lean (Six Sigma) Black Belt, door het Senior Management als Trusted Advisor of als kundige in organisatie-transformaties erkend worden? Ja? Dan is het misschien tijd om door te groeien naar een praktijk gecertificeerde Master Black Belt! 

Een toelichting is wel op zijn plaats. Immers, ook heel ervaren en/ of praktijk gecertificeerde Black Belts hebben vaak al het nodige verbeterd in hun organisatie.  

Vandaar dit artikel over kenmerken van Master Black Belt kunde. Deze rijken verder dan klassieke Black Belt expertise.  

Hier zijn vijf redenen waarom de Master Black Belt opleiding iets voor jou is!

1. De grootte van de verandering 

De expertise als Black Belt is zeker goed als (verbeter)projectleider, maar (nog) niet als leider in organisatie-brede transformaties.

"Veranderkundig gezien, komt er echt meer kijken bij een transitie of verbeterprogramma dan bij een verbeterproject. Een goede Master Black Belt heeft tips, handvaten en een Best Practise aanpak om een grote(re) groep goed mee te nemen (krijgen)." - MBB Jörgen Putman, 2024

Een afgebakend project als ‘digitalisering van …’ een proces of productielijn is natuurlijk interessant, indien de digitalisering veel fouten voorkomt ofwel de productiviteit aantoonbaar doet verbeteren.

Ook het verminderen van veel werkdruk in een afdeling of proces is natuurlijk belangrijk. Alleen, dat is nog niet een complete Business Unit of zelfs gehele organisatie naar een hoger gewenst ambitieniveau tillen, toch?  

Er is immers  een verschil tussen de uitvoering van een individueel (verbeter)project en het zelf strategisch ontwerpen en succesvol realiseren van een groot verbeterprogramma (of zelfs een portfolio aan verbeteringen realiseren).  

Op zich niet onbekend bij Black Belts, mag je verwachten, maar bedenk dat een afgebakend project vaak korter duurt dan een programma. 

Een programma heef strategisch normaliter meer impact en vereist meer afstemming met senior management. En meer visie. En een programma zowel faciliteren als helpen realiseren, mag je van een Master Black Belt verwachten.  

Samengevat, een Master Black Belt is naast een inhoudelijke Lean (Six Sigma) expert ook een praktisch soort ‘strategisch adviseur’ en ‘facilitator van grotere, systemische (gedrags)veranderingen’. Veranderkundig gezien mag je meer van een Master Black Belt verwachten.  

Deze reden heeft overlap met de 3e reden.    

2.  Resultaten: Master Black Belts leveren zowel meer kunde op als financieel resultaat 

Als Master Black Belt ben je de expert als het gaat om de realisatie van World Class of Continu Leren & Verbeteren in jouw organisatie. Een verbeterprogramma leiden is vaak onderdeel van het werk van een Master Black Belt. Wat dat oplevert na zeg maximaal enkele jaren?  

Een Master Black Belt verbeterprogramma, praktijk gecertificeerd bij LSSP in ieder geval, levert gemiddeld per jaar méér dan EUR 1 miljoen* aan (kosten)besparingen op. Meestal door een Business Controller gevalideerd.

* Dit blijkt uit de resultaten van praktijkgecertificeerde Master Black Belts bij LSSP (periode: 2014 - 2024).   

Anders verwoord, een MBB kan met vele anderen samen aantoonbaar 1 miljoen minder minuten per jaar aan nutteloos werk reduceren. Goed tegen de arbeidskrapte. Of, als beperkte klimaatverandering u ook wat waard is, zeg 10 duizend ton aan CO₂ uitstoot reductie per jaar (op basis van een tarief van EUR 100,-- per ton CO₂-emissie in de EU).  

Reden twee (2) samengevat: een praktijk gecertificeerde Master Black Belt helpt als ‘verbeterleider’ om een serieus verschil in strategische resultaten in de organisatie te maken. Minstens een miljoen EUR besparing in 1-2 jaar.  

3. Strategieontwikkeling: helpen met de vorming en realisatie van de strategie, dat leer je als Black Belt niet standaard 

Als je toevallig een Strategy Consultant bent, ben je vermoedelijk wel gewend om de strategie vorm te geven met je senior management. Maar ja, de overgrote meerderheid van werkend Nederland is dat minder, of niet gewend.  

Vroeger als ervaren Black Belt bijvoorbeeld, of als ingenieur daarvoor, wist ik wel wat van strategie, maar eerlijk gezegd niet zo veel. Ik hielp Strategische adviseurs binnen Nederland wel eens om een strategie overzichtelijk op 1 A4 weer te geven (in plaats van in enorme lappen tekst), maar ik was toentertijd nog niet in staat om als een Trusted Advisor voor directie al faciliterend samen een strategie vorm te geven, en deze vervolgens ‘levendig’ te krijgen op de werkvloer.

Als Master Black Belt heb je daar in ieder geval meer werkvormen voor ter beschikking, en met wat oefenen kun je een veel nuttiger rol bij de realisatie van de strategie hebben, dan dat ik eerder deze eeuw als Black Belt deed.  

Het is niet alleen ‘veel uren maken’ in de praktijk, maar ook meer training in ‘strategisch denken & doen’, wat je in een Master Black Belt opleiding mag terug zien. Binnen de sectoren Pharma, Food of in delen van de maakindustrie heet dat ook wel het proces van ‘Policy Deployment’.

Iets waar een Black Belt vaak wel wat van weet (tot op zekere hoogte), maar vaak niet goed het hele proces scherp heeft, of het overzicht goed weet te bewaren. Of dat hij of zij ‘iets faciliteert met bijvoorbeeld een OGSM en dan dat dropt’. Dit doe je als facilitator samen met het (senior) management als het goed is. Maar ja, bedenk dat ook zij niet altijd goed zijn in het ‘activeren’ van de strategie in de gehele organisatie!  

Reden drie (3) samengevat: je mag van een jarenlange praktijkervaren Master Black Belt verwachten dat zij/hij als Trusted Advisor een serieuze bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling, vaststelling en executie (!) van de strategie van de organisatie. Van directie tot en met de waarde toevoegende werkvloer.  

4. Coaching Kata: reflecterend coachen

Kunde in coaching is niet alleen relevant binnen Lean, maar überhaupt in een lerende organisatie. In ieder geval een belangrijke vaardigheid bij senioren en management, durf ik wel te stellen.  

Persoonlijk zie ik mij zelf eerlijk gezegd niet als een ‘typische’ coach, laat staan als ‘dienend leider’ (ook al maak ik daar wel eens grappen over). Alhoewel ‘Lean Leiderschap’ niet per sé ‘dienend leiderschap’ betekent, impliceert een lerende organisatie of Lean gerelateerde cultuur altijd wel een ‘coachende’ leiderschapsstijl.  

Coachen is veel meer dan ‘directief’ of altijd eenzijdig bezig zijn met je medewerkers. Ook niet zozeer ‘soft-zijn-omdat-we-allemaal-gevoelig-zijn’, maar het wel relevant vinden dat we niet alleen individueel maar ook als team(s) leren en groeien. Om een groot (en hier niet concreet gemaakt) begrip te gebruiken: coachen als onderdeel van respectvol samenwerken, zou je kunnen zeggen.   

Dit betekent bijvoorbeeld dat we niet zozeer denken in ‘wie is de topper?’, ofwel enkel focussen op topprestaties op (eigen) individueel niveau. Zoals ik bijvoorbeeld in de academische leiderschapsstijl ten aanzien van promovendi ben tegengekomen. Maar dat je senioren of leiders hebt die proberen een complete groep mensen als team(s) beter te doen functioneren. High Performing Teams. In plaats van enkel High Performing Individuals. Idealiter gaan we zelfs voor: ‘Team of Teams’.  

Hoe je dat voor elkaar krijgt? Als het gaat om coaching, gaat het in ieder geval verder dan de door de sportwereld gepopulariseerde coaching aanpakken zoals het GROW model. Binnen Toyota is de door met name wetenschapper Mike Rother aangekaarte Kata coaching aanpak bij verbeteren nuttig gebleken. Onder andere vanwege de expliciete reflectiemomenten erin.  

Deze reden concreet: in tegenstelling tot de meer standaard* Black belt opleidingen, kunt u binnen de Master Black Belt ervaring opdoen met een meer reflecterende, coachende stijl binnen verbetertrajecten. Dit zou ook in een Expert training of Master Class kunnen, maar dus ook in een Master Black Belt training.  

* Bij “standaard” kunt u onder andere denken aan het GE Black Belt curriculum welke door de onderzoekers Snee & Hoerl begin deze eeuw zijn uitgelicht voor zowel Manufacturing als (hun) Dienstverlening.   

5. World Class: de route naar een High Performance Organization / een lerende organisatie  

Mooi al die geweldige termen in vele strategieën als World Class, Business Excellence, ‘Continu Verbeteren in ons DNA’, et cetera….Toch? Maar vraag 10 managers naar concrete doelen of statussen ervan, en het is opvallend vaak stil, wollig of toch vaak onduidelijk genoeg en vol (eigen) perceptie. 

Met een Master Black Belt opleiding kun je concreet toetsen hoe ver je staat met de mate van volwassenheid van bijvoorbeeld World Class. Want helaas, bedrijven en andere organisaties hebben vaak geen ‘Olympische Medaille’ dan enkel financiële beoordelingen (welke in jaarrekeningen of in beurskoersen zijn terug te vinden).

Accountancy alleen is niet genoeg voor World Class
Je kunt zeggen dat accountants wel veel weten, maar eerlijk gezegd worstelen zij niet alleen anno nu vaak met bijvoorbeeld proces- of duurzaamheidsdoelen, maar zijn zij logischerwijs geen ‘dokter’ buiten de financiële kengetallen om. Ieder zijn vak, zeg maar.  

Mijn ervaring is dat Financieel Directeuren vaker géén, dan wél inzicht hebben in wat werkelijke (reparatie)kosten zijn van bijvoorbeeld een klantenklacht, een non-conformiteit, vertragingen in een proces of soortgelijke. Enkel dat zij bijvoorbeeld duiden iets als: “Productie is nu duurder dan we willen, toch?”.

Je wilt als eigenaar of senior manager toch wel eens meer weten dan dergelijke signaleringen? Meer ‘intel’ dan de jaarrekening, toch? Een adviseur die weet hoe je een groep naar een topprestatie toe groeit, zou wel handig zijn, toch? Zonder een soort dure ‘Raspoetin-aan-het-hof’ te hebben. 

Je kunt bijvoorbeeld wetenschappelijke literatuur als leidraad nemen voor “Kenmerken van Topbedrijven”, maar ja. Uiteraard wil je als (mede)eigenaar of manager wetenschappelijke inzichten wel koppelen aan praktische, haalbare adviezen en acties voor jouw organisatie. Toch?  

En juist daar kan een praktijkervaren Master Black Belt nu het verschil maken bij senior management om verder te kijken dan of een organisatie financieel gezond is of niet. Weliswaar zijn fiscale cijfers heel relevant, maar niet zaligmakend om topprestaties ook op de lange termijn te behalen. Kijk ook hoe je bijvoorbeeld de medewerktevredenheid, klantentevredenheid en/ of processnelheid concreet kan verbeteren, indien gewenst.  

Tenminste, indien de expertise van de Master Black Belt ook praktische, meetbare toetsingen met werkbare adviezen en vervolgstappen kan realiseren. Denk bij toetsingen niet aan “een dure week vol interviews in de gehele organisatie”, maar meer aan een één- of tweedaagse Quick Scan status van uw World Class reis bijvoorbeeld, zoals wij met enige regelmaat uitvoeren met Master Black Belts.  

Deze reden samengevat: als het goed is, kan een ervaren Master Black Belt jou helpen naar een transformatie tot World Class. Of in ieder geval het duiden van de status in een nulmeting, en een flinke stap die kant op brengen.  

Bonus: reden 6 - Train-de-Trainer

Zoals het onderdeel Train-de-Trainer standaard is van een Master Black Belt opleiding. Training is binnen Lean en Six Sigma een standaard onderdeel van een Lean (Six Sigma) verbeterprogramma. Los van de soms ‘onwennige‘ kanten van ‘verbeteren met structuur’: onbekend maakt immers onbemind. 

Het kan zijn dat jij (u) als ervaren Black Belt al de nodige mensen hebt getraind in Lean of Six Sigma. Dan kan dit deel minder uitdagend zijn, bijvoorbeeld als u al vele duizenden mensen in Lean getraind hebt.  

Ik sprak dit jaar bijvoorbeeld al twee ervaren Lean Six Sigma verbeteraars die in een vorige carrière in het onderwijs werkzaam waren. Tsja, die oud-docenten hebben vaak al goede educatieve vaardigheden. Vaak zit de persoonlijke groei er dan in om bepaalde (Lean) kennis te vertalen naar zeer werkzame, praktische zaken die relevant zijn voor hun huidige werkzaamheden.

In relatie tot de strategie en gewenste vaardigheden: het ontwikkelen en verzorgen van Lean (Six Sigma) training maatwerk is een kunde die je van een Master Black Belt mag verwachten. Dat is meer dan andermans curriculum te pas en te onpas (niet alleen illegaal, maar ook inhoudelijk en tactisch onhandig) 'even inzetten'.  

Conclusie: waarom een Master Black Belt toegevoegde waarde heeft – ook volgens anderen 

Als je de redenen hierboven samenvat, kun je stellen dat een getrainde en praktijkervaren Master Black Belt een organisatie kan helpen in de transitie van je huidige naar een gewenste situatie. Met aantoonbaar (meetbaar) resultaat!

Bijvoorbeeld van reactief gedrag naar klantgericht werken; van taakgericht denken naar procesgericht presteren; van een transformatie naar bijvoorbeeld World Class, High Performing Organisatie of welke transformatie of grootscheepse verandering in gedrag en resultaat u ook wenst.  

In het kader van ‘ervaringen delen’: hierbij nog een gastblog van een oud deelnemer aan onze Master Black Belt Training:  

“De Master Black Belt Training, (mijn) missing link”  - Chuck van Eekelen, ondernemer in ICT & Lean, 2021 

Ook willen wij een gastblog niet onthouden inzake de Master Black Belt Training: Een Lean reis binnen de Leasure. - 2023 

Om met een citaat te eindigen van een aankomende deelnemer, een zeer ervaren Black Belt: 

“Ik wil de Master Black Belt opleiding volgen, om van een abstract nivo naar organisatieontwikkeling te kijken … en zo verbeteringen te realiseren.”  – Tom Torpstra, 31 juli 2024. 

Als je geïnteresseerd bent in het verbeteren van processen en efficiëntie binnen je organisatie, is de term Green Belt je vast niet onbekend.

Maar wat is nu het verschil tussen een Lean Green Belt en een Lean Six Sigma Green Belt? Wat is precies de meerwaarde van Six Sigma? 

Wat is een Green Belt? 

Een Green Belt is een professional die getraind is in de methodes en tools van Lean Six Sigma, binnen een organisatie spelen zij een rol in het verbeteren van processen door middel van verbeterprojecten aan de hand van de DMAIC-aanpak en kleinere verbeterinitiatieven (Quick Wins).  

Green Belts zijn verantwoordelijk voor het leiden van projecten, het implementeren van oplossingen en het waarborgen van de efficiëntie en kwaliteit van processen. Daarbij worden ze veelal begeleid door een Black Belt.  

Een Green Belt besteedt vaak een deel van zijn tijd aan verbeterprojecten en voert daarnaast zijn reguliere werkzaamheden uit. 

Wat is een Lean Green Belt 

Hoewel Lean vaak samengaat met Six Sigma, legt een Lean Green Belt vooral de nadruk op de vijf Lean principes:

• Waarde bepalen
• Waardestroom inzichtelijk maken
• Het creëren van flow
• Het creëren van Pull
• Continu verbeteren 

Lean Green Belts zijn getraind om acht soorten verspillingen (TIMWOODS) te identificeren en het toepassen van verschillende tools zoals 5S, visgraat-analyses en Value Stream Mapping. 

Een Lean Green Belt is in staat om dagelijkse proces- en kwaliteitsproblemen op te lossen. 

Wat is een Lean Six Sigma Green Belt 

Een Lean Six Sigma Green Belt combineert de tools en technieken van zowel Lean als Six Sigma. Dit betekent dat je niet alleen leert hoe je verspilling kunt elimineren, maar ook hoe je variatie kunt verminderen en processen kunt optimaliseren met behulp van grondige data-analyse.  

Vaak hebben projecten met Lean en Six Sigma een meer wetenschappelijke benadering, waarbij de Lean tools worden ondersteund met data-analyses en hypothese-toetsen. 

Kortom, is jouw organisatie data-gedreven? En wil je vooral met grotere verbetertrajecten aan de gang? Dan zijn de additionele twee Six Sigma trainingsdagen van grote toegevoegde waarde. 

De combinatie van Lean en Six Sigma voor het optimale resultaat 

Lean en Six Sigma worden vaak samen gebruikt voor Green Belts vanwege hun complementaire benaderingen in procesverbetering. Zoals eerder vermeld: Lean richt zich op het elimineren van verspilling en het optimaliseren van processen om efficiëntie te verhogen, terwijl Six Sigma zich richt op het verminderen van variatie en het verbeteren van productkwaliteit door middel van data-analyse. 

Door deze methodologieën te combineren, kan een Green Belt niet alleen processen stroomlijnen en doorstroom verbeteren, maar ook consistentie en kwaliteitscontrole versterken. De gecombineerde aanpak biedt flexibiliteit om diverse problemen aan te pakken en bevordert een cultuur van continue verbetering binnen organisaties. 

Dankzij data-gedreven besluitvorming kunnen Green Belts problemen effectiever identificeren, oplossen en duurzame verbeteringen implementeren die leiden tot meetbare resultaten.  

Lees hier meer over de combinatie van Lean en Six Sigma?

{{cta('4c2bf315-fe40-480a-8424-d3b80f53c41e')}}

Een Green Belt training in (Lean) Six Sigma combineert de principes van Lean Manufacturing en Six Sigma om verspilling te verminderen, de efficiëntie te verhogen en de kwaliteit te verbeteren. De training is ideaal voor mensen die hun kennis willen uitbreiden en een actieve rol willen spelen in het verbeteren van processen binnen hun eigen organisatie.

Een Green Belt werkt in een organisatie als verbeteraar om op deze manier op gestructureerde wijze aantoonbare verbeteringen te realiseren. In onze trainingen zien wij uiteenlopende functies in verschillende industrieën maar de meest voorkomende zijn (aankomende) adviseurs, projectleiders en lijnmanagers.

Hieronder hebben wij de 5 voordelen onder elkaar gezet van het volgen van een Green Belt training

5 voordelen van een Green Belt training

1. Praktische toepasbaarheid

Een Green Belt training is sterk praktijkgericht, bij een online variant natuurlijk minder dan een fysieke training. Tijdens de training werk je gezamenlijk als groep aan een simulatie zodat de theorie in leven komt in de praktijk.

Ook worden bepaalde tools, zoals de visgraatanalyse, uitgelegd aan de hand van voorbeelden binnen jouw eigen organisatie.

Deze praktische benadering zorgt dat je direct aan de slag gaat met eigen cases en waarde kan toevoegen aan jouw organisatie.

Ook wordt geadviseerd bij Lean Six Sigma Partners om parallel voor jouw praktijkcertificering te gaan, waarbij je aan de hand van de DMAIC-methode parallel werkt aan een volledig verbeterproject binnen jouw organisatie gecoacht door jouw trainer.

Voordoen, samendoen en zelfdoen is de insteek van onze trainingen.

2. Breed scala aan tools en technieken

Tijdens de Green Belt training leer je werken met diverse Lean en Six Sigma tools en technieken, zoals de SIPOC en een Value Stream Map. Ook leer je een grondige analyse te doen met een visgraatdiagram, spaghetidiagram en 5x waarom.

Kies je voor de Six Sigma variant wordt Lean aangevuld met projectmanagement, experimenten en data-analyses.

Deze Lean en Six Sigma tools zijn essentieel voor het systematisch analyseren en verbeteren van bedrijfsprocessen. Het beheersen van deze technieken stelt je in staat om verspilling te verminderen, kwaliteit te verbeteren en klanttevredenheid te verhogen.

3. Gecertificeerde Opleiding:

Veel Green Belt trainingen zijn gecertificeerd door internationaal erkende instellingen, wat betekent dat ze voldoen aan strenge kwaliteitsnormen. Deze certificeringen bieden een kwaliteitsgarantie voor de opleiding en verzekeren dat je een erkend certificaat ontvangt na voltooiing.

Dit certificaat is waardevol op de arbeidsmarkt en geeft aan dat je beschikt over de vaardigheden en kennis die nodig zijn om succesvol te zijn in Lean Six Sigma projecten.

Bij Lean Six Sigma Partners zijn wij geaccrediteerd door Lean competency system (LCS), Council for Six Sigma certification, ASQ en NRTO. Lees hier meer over onze accrediterende instanties 

4. Toepassing in Verschillende Sectoren

De kennis en vaardigheden die je opdoet tijdens de training zijn breed toepasbaar in verschillende sectoren. Of je nu werkt in de dienstverleningssector, gezondheidszorg, financiën, of een productieomgeving. De open trainingen zitten worden dan ook gevolgd door mensen uit verschillende sectoren.

De technieken en methoden die je leert zijn universeel inzetbaar. Dit maakt je veelzijdig en vergroot je inzetbaarheid binnen verschillende industrieën, waardoor je, vooral als adviseur, in meerdere industrieën de materie kan inzetten.

5. Een Green Belt voegt waarde toe

Green Belts kunnen aanzienlijke besparingen realiseren binnen hun organisaties. Na het voltooien van de training ben je in staat om verbeteringen te implementeren die kunnen leiden tot flinke kostenbesparingen per project.

Green Belts bij LSSP besparen gemiddeld €50k op een project. Meer informatie voor de praktijkcertificering kan in deze blog: Waarom zou je een Green Belt praktijkcertifering doen?

Het succesvol implementeren van een verandering gaat niet vanzelf en vereist meer dan een goed plan. Eén van de dingen die je moet doen is het creëren van draagvlak.

Maar hoe doe je dat dan precies en hoe zorg je dat je elke medewerker meekrijgt? Helaas bestaat er geen toverformule om antwoord te geven op deze vraag. Daarvoor is het onderwerp te complex en per situatie te verschillend. Echter zijn er wel een aantal belangrijke thema's die eigenlijk altijd wel terugkomen.  

Wat is draagvlak creëren? 

Draagvlak creëren verwijst naar het verkrijgen van steun en medewerking van betrokkenen binnen een organisatie voor een bepaalde verandering. Dit kan bijvoorbeeld zijn dat een werkproces anders wordt ingericht, het implementeren van een nieuw IT-systeem of het toepassen van nieuwe regelgeving.

Het creëren van draagvlak is meer dan dat de belanghebbenden de verandering accepteren; het draait om het actief steunen van de verandering. 

Hieronder vindt zijn 5 tips voor het creëren van draagvlak en hoe je weerstand kan voorkomen.  

5 tips voor om draagvlak te creëren  

1. Communicatie 

Communicatie betekent tweerichtingsverkeer. Het rondsturen van een email ter aankondiging van een verandering zal vaak niet voldoende zijn om draagvlak te creëren. 

Het is belangrijk om informatie duidelijk, consistent en tijdig aan belanghebbenden te communiceren, zoals de verwachte voordelen en de impact op de dagelijkse werkzaamheden.

Daarnaast is het van groot belang om ook te luisteren naar de reacties van de stakeholders. Begrip hebben voor deze reacties is cruciaal. Het kan aanleiding zijn om de plannen voor de verandering verder aan te scherpen of invulling te geven. 

2. Betrek medewerkers bij het proces 

Betrek medewerkers en andere belanghebbenden bij het veranderingsproces. Organiseer workshops en brainstormsessies om input te verzamelen en hen een stem te geven in de invulling van de verandering.

Sommige uitgangspunten met betrekking tot de verandering zullen misschien al vaststaan. Dus wees wel duidelijk waarover wel en waarover niet gediscussieerd kan worden. Betrokkenen zullen op deze manier eerder geneigd zijn om de verandering te ondersteunen en te promoten. 

3. Bied opleiding en ondersteuning 

Vaak heeft een verandering impact op de dagelijkse operatie. Er gaat anders gewerkt worden en hiervoor zijn andere kennis en vaardigheden nodig. Bied trainingen, workshops en andere leermiddelen aan om iedereen voor te bereiden op de nieuwe situatie.

Realiseer je ook dat de snelheid waarmee nieuwe dingen worden opgepikt voor iedereen verschillend is.  

4. Toon leiderschap en voorbeeldgedrag 

Cruciaal voor een succesvolle verandering is de betrokkenheid van het leiderschap binnen de organisatie. Denk hierbij aan het goede voorbeeld geven en actief steunen van de verandering.

Indien een manager of directeur niet actief de verandering uitdraagt en het goede voorbeeld geeft, zal de rest van de organisatie zich waarschijnlijk afwachtend opstellen en wordt het heel moeilijk om draagvlak te creëren. 

5. Beloon en Erken Successen 

Het erkennen en belonen van successen, hoe klein dan ook, kan een enorme boost geven aan het draagvlak binnen een organisatie. Door successen te vieren en medewerkers te erkennen voor hun bijdrage aan het veranderingsproces, creëer je een positieve sfeer en motiveer je anderen om zich ook in te zetten.

Dit kan variëren van publieke erkenning in een teamvergadering tot het aanbieden van beloningen of incentives voor teams die uitstekende resultaten behalen. 

Tijdens onze Red Belt en Black Belt training komen deze thema´s verder terug. Met best practices en modellen die in de praktijk bruikbaar zijn, zorg je ervoor dat je voldoende draagvlak creëert voor de verandering.

Na het succesvol afronden van de Yellow Belt en/of Orange Belt training, heb je een goede basis in Lean en Six Sigma en kun je beginnen met kleine verbeteringen doorvoeren.

Om echt aan de slag te kunnen gaan met grote verbeterprojecten en een serieuze impact te maken in jouw organisatie raden wij aan een vervolgtraining te doen. Hiervoor zijn er verschillende mogelijkheden en in deze blog worden deze toegelicht zodat jij de juiste keuze kan maken.

Green Belt Training: Van theorie naar praktijk

Binnen de beltstructuur is de meest logische vervolgstap de Green Belt training. Dit is een training dat je kan volgen in twee varianten: de Lean Green Belt (6 dagen) en de Lean Six Sigma Green Belt (8 dagen).

De twee extra dagen bij de Lean Six Sigma training zijn gericht op de statistische kant (Six Sigma) - ideaal voor wanneer jouw organisatie veel met data werkt. Six Sigma vult hier dus Lean aan met (meer) diepgaande kennis over data analyses en experimenten.

Gedurende de Green Belt training ga je aan de slag met een eigen gekozen DMAIC verbeterproject binnen jouw organisatie zodat je direct de geleerde theorie tussen de trainingen door in de praktijk kan toepassen.

LSSP raadt aan om een praktijkproject parallel aan de training te doen maar dit is geen must, je kan hier elk gewenst moment mee beginnen. Dus ook na het behalen van jouw theorie certificaat.

{{cta('4c2bf315-fe40-480a-8424-d3b80f53c41e')}}

Red Belt Training: Changemanagement

De Red Belt training is een door Lean Six Sigma Partners ontwikkelde training en kan ook een mooie vervolgstap zijn na de Yellow Belt/Orange Belt.

Deze training staat los van de traditionele beltstructuur en focust zich meer op change management. De Red Belt focust zich op meerdere aspecten rond verandermanagement en geeft antwoord op de vragen:

1. Hoe leg je als manager of projectleider uit welke richting het op moet?
2. Hoe ga je om met de weerstand van medewerkers op de werkvloer tijdens een project?
3. Hoe krijg je managers en teamleiders mee in je verandering?
4. Hoe krijg je nu een sitautie waarin medewerkers met enthousiasme zelf willen gaan verbeteren?
5. Hoe zorg ik dat zelf regisseur van het veranderingsproces blijf?

{{cta('600491f5-502a-4fde-951a-185fb316a0f2')}}

LOM Training: Dag- en weekstarts

De LOM training is een 2-daagse training die zich richt op het borgen van een cultuur van continu verbeteren door middel van dag- en weekstarts. Je leert over het correct uitvoeren hiervan, welke rollen je hebt binnen LOM en het monitoren van de KPI’s.

De LOM training is ideaal als incompany traject omdat je met je collega’s de theorie meteen in praktijk brengt aan de hand van jullie werkplek, doelstellingen en bedrijfsvoering.

Conclusie

Concluderend kan je zeggen dat de Green Belt de logische vervolgtraining is binnen de beltstructuur omdat deze veelal dieper in gaat op wat je bij de Yellow en/of Orange Belt hebt geleerd. Mocht je meer willen weten over de menselijke kant van een verbetercultuur is de Red Belt de training voor jou. En wil je direct aan de slag met het borgen van continu verbeteren door middel van dag- en weekstarts dan is de LOM training het ideale vervolg

Weet je nog steeds niet welke training bij jou past, vul dan de keuzehulp in of stel je vraag hieronder.

In de situatie waar een hoge werkdruk wordt ervaren, wordt door betrokkenen vaak gevraagd om de inzet van extra mensen. Hoewel dit een oplossing zou kunnen zijn, is dit niet altijd de meest effectieve oplossing.

Nieuwe medewerkers zijn niet snel gevonden. Daarnaast moeten nieuwe medewerkers ingewerkt worden voordat ze up-to-speed zijn en kost het natuurlijk veel geld om extra mensen aan te nemen.

In onze praktijk zijn we veel situaties tegengekomen waar werkdruk juist niet effectief wordt opgelost door mensen aan te nemen, maar waar we met behulp van procesverbetering de werkdruk wisten te verlagen.

Zo ook bij een polikliniek. De werkdruk op het secretariaat was zeer hoog: werkvoorraden liepen op en medewerkers raakten overwerkt. Het betrof een afdeling waar honderden polikliniek afspraken per week gepland en uitgevoerd moesten worden.

Oorzaken voor de hoge werkdruk

Na de analyse fase hebben we verschillende problemen geïdentificeerd. Eén ervan was dat bleek dat er een verschillende werkwijze was voor het plannen van afspraken, voor elk van de 7 verschillende medische disciplines die in deze polikliniek werkten. Op die manier was het ondoenlijk voor medewerkers van verschillende disciplines, om taken van elkaar over te nemen.

Het meest urgente probleem achter de hoge werkdruk bleek echter het hoge percentage van afspraken dat opnieuw gepland moest worden. Liefst 30% van de afspraken (vele tientallen in aantal) moest opnieuw gemaakt worden, omdat ze om verschillende redenen werden afgezegd door artsen of patiënten.

Door gebruik te maken van data analyse konden de voornaamste grondoorzaken worden geïdentificeerd. De tegenmaatregelen waren relatief eenvoudig, maar bleken zeer effectief. Zo werd o.a. voortaan in overleg met de patiënt een geschikt tijdstip voor het polibezoek bepaald. Daarnaast werd het last-minute verlof van artsen aan banden gelegd (conform al lang geldende werkafspraken).

Het resultaat was dat het aantal afspraken dat ‘opnieuw gepland’ moest worden, binnen een maand, terugliep van 30% naar 9%. In de daaropvolgende weken liep het terug naar 7%, alwaar het percentage zich stabiliseerde. Het resulteerde in een forse werkdrukverlichting.

Het belang van een goede probleemanalyse & de vraag "waarom?"

Voorbeelden als deze staan niet op zich zelf. Vorig jaar maakten we mee dat in een productie omgeving bepaalde schoonmaakprotocollen veel te streng werden geïnterpreteerd door medewerkers. Het zorgde ervoor dat de output van de productie al jarenlang lager lag dan mogelijk. De productiecapaciteit steeg met liefst 15% toen de frequentie en omvang van de schoonmaakwerkzaamheden werd teruggebracht.

Door een goede probleemanalyse en door te kijken naar wat écht de grondoorzaak is van de werkdruk, is er vaak een meer (kosten)effectieve oplossing mogelijk dan simpelweg het aannemen van mensen. Het vergt echter wel een pas op de plaats en de durf om de vraag te stellen “waarom doen we dit zo?”

Er is al eerder een blog schrijven over de 5 belangrijkste tools in een Yellow Belt training. Één van de verschillen tussen een Yellow Belt en een Orange Belt training is dat de Orange Belt een dag langer duurt en dus worden er logischerwijs meer tools behandeld.

Tools zoals de Visgraat-analyse en de Value Stream Map komen ook voor in de Orange Belt training, echter richt deze blog in op de tools die niet in de Yellow Belt training voorkomen, maar wel in de Orange Belt.

Hierdoor weet jij wat je in de training kan verwachten en waar je na de training mee aan de slag kunt binnen je eigen organisatie.

SIPOC

Het acroniem SIPOC staat voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. SIPOC is een visueel hulpmiddel dat een overzicht biedt van het volledige proces, van leverancier (Supplier) tot klant (Customer). Met deze tool krijg je een duidelijk beeld van alle belangrijke elementen in een proces, waardoor je beter kunt begrijpen hoe deze elementen samenwerken en waar mogelijke verbeterpunten liggen.

Project Charter 

Een Project Charter is een document dat de belangrijkste details van een jouw verbeterproject beschrijft, zoals de doelstellingen, scope, teamleden, tijdlijn en verwachte resultaten. 

Dit document dient als een formele handdruk van een verbeterproject en zorgt ervoor dat alle betrokkenen op één lijn zitten. Het gebruik van een Project Charter helpt bij het definiëren van duidelijke doelen en verwachtingen, wat cruciaal is voor het succes van elk project.

Meer informatie in de blog van hoe je een effectieve Project Charter maakt

Datacollectieplan

Een datacollectieplan is een strategisch actieplan dat in ieder geval beschrijft welke gegevens verzameld moeten worden, hoe deze gegevens verzameld zullen worden en hoe deze gegevens gemeten gaan worden.

Met een goed opgesteld datacollectieplan kun je ervoor zorgen dat je de juiste gegevens verzamelt, wat leidt tot nauwkeurige analyses en effectieve verbeteringen in je processen.

Naast het datacollectieplan leer je ook verschillende data-analyse tools en grafieken om dit te visualiseren.

Introductie tot de DMAIC-projectaanpak

Naast het leren van praktische tools, wordt in onze training ook de krachtige projectaanpak van DMAIC geïntroduceerd. DMAIC staat voor Define, Measure, Analyse, Improve, Control.

Deze aanpak biedt een gestructureerd kader dat voorkomt dat je overhaaste conclusies trekt. Het begint met het helder definiëren van het probleem en het uitvoeren van een grondige nulmeting om de grootte van je probleem vast te stellen.

Door alle mogelijke oorzaken te analyseren en te valideren in de Analyse fase kan de grondoorzaak worden vastgesteld. Na het vaststellen hiervan kan er over oplossingen worden nagedacht.

Meer lezen over de kracht van de DMAIC-methode?

5S

5S is een methodologie die gericht is op het creëren en behouden van een georganiseerde, efficiënte en veilige werkplek. Door deze stappen te volgen, kun je de werkplek optimaliseren, verspilling verminderen en de productiviteit verhogen.

5S is een fundamenteel onderdeel van Lean en is opgebouwd uit de volgende fases:

Door al deze tools te begrijpen en direct toe te passen in de praktijk krijg je een goed begrip van Lean Six Sigma en kun je direct aan de slag binnen je eigen organisatie.

Ben je aan het overwegen om een Yellow Belt training te volgen, maar weet je nog niet precies wat je kunt verwachten? Geen zorgen! In deze blog bespreken we vijf tools die jij aan het eind van de training effectief kunt inzetten om verspillingen te identificeren en processen te verbeteren binnen jouw organisatie.

TIMWOODS

TIMWOODS is een krachtige tool die je helpt om verspilling in processen te identificeren. Het acroniem TIMWOODS staat voor Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects en Skills.

Elk van deze categorieën vertegenwoordigt een vorm van verspilling die je in een productieproces kunt tegenkomen. In de training leer je de verschillende vormen van verspilling herkennen en hoe je deze kan aanpakken.

Value Stream Map

Een Value Stream Map afgekort VSM, is een visueel hulpmiddel dat de stroom van materialen en informatie door een proces weergeeft. Het doel van deze tool is om alle stappen in een proces te analyseren en te begrijpen waar waarde wordt toegevoegd en waar verspilling optreedt.

Door een Value Stream Map te maken, kun je een gedetailleerd overzicht krijgen van het huidige proces en gebieden identificeren die verbeterd kunnen worden.

Hieronder een voorbeeld van een VSM voor het klaarmaken van trainingsmateriaal

Kanban

Kanban is een visueel systeem voor werkbeheer dat helpt bij het optimaliseren van de workflow en het verminderen van verspilling.

De methode is afkomstig van de productie- en fabricage-industrie om te zorgen dat tussenvoorraden op tijd werden bijgevuld, nu wordt het veelal gebruikt in uiteenlopende sectoren in de vorm van een kanban-bord om de workflow te visualiseren en te managen.

Visgraat Diagram

Het Visgraat Diagram, ook wel bekend als het Ishikawa-diagram of oorzaak-en-gevolg-diagram, is een tool die helpt bij het identificeren van de oorzaken van een specifiek probleem.

Dit diagram visualiseert de mogelijke oorzaken van een probleem in de vorm van een visgraat, waarbij het probleem aan de kop van de vis wordt geplaatst en de mogelijke oorzaken langs de graten worden geïdentificeerd. Deze oorzaken worden onderverdeeld in de 6M´en: Mens, Materiaal, Methode, Milieu, Machine, Metingen

Door gebruik te maken van een visgraat diagram kun je de mogelijke oorzaken van jouw probleem beter begrijpen en effectievere oplossingen bedenken. De visgraat diagram gaat vaak hand in hand met de 5x waarom methode.

Meer lezen? Klik dan hier voor meer informatie over het visgraat diagram

Spaghettidiagram

Het spaghettidiagram is een eenvoudige maar effectieve tool die de beweging van mensen, materialen of informatie in een proces visualiseert.

Door de routes die gevolgd worden op een plattegrond te tekenen, kun je inefficiënte bewegingspatronen en ongewenste herhalingen identificeren. Dit helpt bij het herontwerpen van werkplekken en processen om de efficiëntie te verbeteren en de productietijd te verkorten.

In-house Yellow Belt training

De Yellow Belt training kan ook inhouse gegeven worden waardoor er meerdere werknemers binnen een organisatie tegelijk getraind worden, dit is bij een minimum van 6 man voordelig in de kosten ten opzichte van het volgen van de een open training.

Daarnaast gaan jullie tijdens de training aan de slag om bovenstaande tools toe te passen op jullie eigen processen en pijnpunten zodat de theorie gelijk in praktijk gebracht wordt. 

Lean Six Sigma is een methode die zicht richt op het verbeteren van processen en het elimineren van verspilling binnen organisaties. Het combineert de principes van Lean en Six Sigma om efficiëntie te verhogen en kwaliteit te verbeteren.  

In de jaren ‘80 werd bij General Electric de structuur van Belts bedacht, gebaseerd op het bij karate al langer gebruikte systeem.

Alle medewerkers van General Electric werden getraind en gestimuleerd om processen en kwaliteit te verbeteren. Van Green en Black Belts werd bijvoorbeeld verwacht dat ze een bepaalde hoeveelheid verbeterprojecten en resultaten realiseerden. Op basis van gerealiseerde kwaliteitsverbetering, werden medewerkers beloond met een promotie en/of bonussen.  

Voor beginnende Lean professionals kan de beltstructuur verwarrend zijn; Wat is precies de volgorde? En wat wordt er van hen verwacht binnen een organisatie? 

Yellow Belt 

De Yellow Belt is het instapniveau in Lean Six Sigma. Professionals met een Yellow Belt ondersteunen projecten onder leiding van Green Belts en Black Belts.

Hun belangrijkste verantwoordelijkheid is het begrijpen van de basisconcepten van Lean Six Sigma, deelnemen aan workshops en zelf verspillingen herkennen.  

Een Yellow Belt heeft een basiskennis van Lean Six Sigma-principes en tools, zoals een SIPOC, TIMWOODS en eenvoudige probleemoplossingstechnieken. 

Yellow Belts helpen bij het creëren van een breed draagvlak en een cultuur van continue verbetering binnen een organisatie. 

{{cta('1108aff1-9a3d-43ab-bf82-efb15799f0ca')}}

Orange Belt 

De Orange Belt is een minder gebruikelijk certificeringsniveau, vaak gezien als een tussenstap tussen de Yellow Belt en de Green Belt.

Zij werken aan verbeterprojecten onder begeleiding van Green Belts en Black Belts en kunnen kleine projecten zelfstandig leiden. 

Orange Belts hebben een diepere kennis van Lean Six Sigma-tools dan Yellow Belts, waaronder kennis en kunde om aan de slag te gaan met een klein verbeterproject. Bijvoorbeeld aan de hand van de A3 methode.   

Ook vergroten Orange Belts de capaciteit van een organisatie om Lean Six Sigma-principes toe te passen, vooral in kleinere afdelingen of teams. Ze kunnen snel verbeteringen identificeren en doorvoeren.  

{{cta('776ea08f-21cd-4aae-91f8-08de80b63236')}}

Green Belt 

Green Belts spelen een belangrijke rol in Lean Six Sigma-projecten. Ze leiden verbeterprojecten en werken vaak parttime aan Lean Six Sigma-initiatieven naast hun reguliere functies. Ze rapporteren meestal aan Black Belts of Master Black Belts. 

Green Belts hebben kennis van Lean Six Sigma-methodes en -tools, zoals DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), Value Stream Mapping, Statistische controles en hypothesetoetsen. 

De rol van een Green Belt is dat zij aanzienlijke verbeteringen door kunnen voeren binnen hun teams of afdelingen. Ze helpen bij het verminderen van variatie, het verbeteren van kwaliteit en het verhogen van klanttevredenheid. Hun werk resulteert in significante kostenbesparingen en efficiëntiewinst. 

{{cta('4c2bf315-fe40-480a-8424-d3b80f53c41e')}}

Black Belt 

Black Belts leiden grootschalige verbeterprojecten en hebben diepgaande kennis van Lean Six Sigma.

Ze coachen Green, Orange en Yellow Belts en werken vaak fulltime aan Lean Six Sigma-initiatieven. Ze rapporteren aan Master Black Belts of directieleden. 

Black Belts beheersen geavanceerde Lean Six Sigma-tools en technieken, zoals regressieanalyse, DOE (Design of Experiments) en hebben ook kennis over change management. Ze zijn ook experts in het faciliteren van verschillende workshops. 

Zij leveren aanzienlijke verbeteringen op het gebied van kwaliteit, productiviteit en klanttevredenheid. Hun werk leidt tot substantiële financiële voordelen en strategische verbeteringen. Ze spelen een sleutelrol in de transformatie van bedrijfsprocessen. 

{{cta('2f5466ed-3d8b-47fe-ad8c-edf8af2a634a')}}

Master Black Belt 

Master Black Belts zijn de strategische leiders in Lean Six Sigma. Ze zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de Lean Six Sigma-strategie binnen een organisatie, het coachen van Black Belts en het waarborgen van de kwaliteit en consistentie van verbeterprojecten.

Master Black Belts hebben een diepgaande en uitgebreide kennis van alle Lean Six Sigma-tools en -methodologieën. Deze hebben vaak meerdere jaren ervaring als Black Belt. 

De rol van een Master Black Belts is dat zij de strategische visie voor procesverbetering binnen een organisatie drijven en zijn sparringpartner voor de directie. Ze helpen bij het realiseren van grootschalige veranderingen en het creëren van een cultuur van continue verbetering. Hun expertise resulteert in duurzame bedrijfsvoordelen en concurrentievoordeel. 

{{cta('201edf59-dfda-4c81-9ead-ab923811b5b5')}}

Expert trainingen en Change Management 

Naast de klassieke Belts, biedt Lean Six Sigma Partners ook verdiepingstrainingen aan in bepaalde onderwerpen zoals Lean Operationeel Management, Obeya en Change Management. Voor meer informatie en alle Belts kun je terecht op ons trainingsoverzicht.  

De piramide van Maslow biedt een gestructureerd inzicht in de menselijke behoeften en hoe deze behoeften elkaar opvolgen en beïnvloeden.

De vijf niveaus van Abraham Maslow worden sinds 1943 gebruikt in verschillende sectoren en onderscheiden de volgende 5 behoeften: Primaire behoeften, Bestaanszekerheid, Sociale behoeften, Erkenning en Zelfactualisatie. 

De 5 behoeftes volgens Maslow 

De piramide van Maslow is een waardevol kader voor het begrijpen van de motivatie van medewerkers en het creëren van een werkomgeving die aan hun behoeften voldoet.

Het biedt management inzicht dat niet alleen salaris, maar ook erkenning, veiligheid en persoonlijke groei drijfveren zijn voor medewerkers. 

De 5 behoeftes uitgelegd:

Primaire behoeften (fysiologische behoeften):
In het fundament van Maslow´s piramide liggen de primaire levensbehoeften van een mens zoals eten, drinken, zuurstof en slaap. Zonder de basis levensbehoeften zou een mens niet goed kunnen functioneren.  

Vaak worden deze behoeftes met een salaris bevredigd, zo kunnen zij eten, drinken en een plek om te slapen betalen. 

Bestaanszekerheid:
De behoefte aan bestaanszekerheid betreft niet alleen de fysieke veiligheid en gezondheid, maar ook aspecten zoals werkzekerheid en het onderhouden van sociale relaties.

Het gaat hierbij om het creëren van een omgeving waar de persoon zich veilig en beschermd voelt, zowel praktisch als op emotioneel niveau.  

Dit is vaak behaald door het krijgen van een vaste baan en zekerheid binnen een rol. 
 
Sociale behoeften 
Een andere belangrijke behoefte is de drang naar sociaal contact en verbondenheid met anderen. Dit omvat het verlangen naar vriendschap, liefde en sociale interactie, waarbij men zich gewaardeerd en geaccepteerd voelt binnen een groep of gemeenschap. 

Deelname aan sociale activiteiten is hier een voorbeeld van, vaak na het aanbieden van een vast contract wil iemand ook onderdeel zijn van een groep of gemeenschap. 

Erkenning:
De behoefte voor waardering, erkenning en respect van anderen. Deze behoefte draagt bij aan een gevoel van eigenwaarde en sociale acceptatie 

Complimenten, vertrouwen en zelfstandig laten functioneren zijn voorbeelden hoe je erkenning kan geven aan werknemer. 

Zelfactualisatie: 
De hoogste behoefte die men volgens de piramide kan bevredigen is de behoefte naar zelfactualisatie. Dit is de behoefte die men heeft naar persoonlijke groei.

Behoeften die hierbij horen zijn behoeften zoals creativiteit, spontaniteit, acceptatie en oplossingsgerichtheid. 

Een opleidingsbudget en doorgroeimogelijkheden zijn voorbeelden hiervan. 

Tekortkomingen van de piramide van Maslow 

Er zijn verschillende kritiekpunten op de piramide van Maslow, de piramide zou per individueel persoon, cultuur en afkomst verschillen.

Ook zal het model te statisch zijn want mensen kunnen verschillende behoeften tegelijkertijd ervaren en kunnen prioriteiten verschuiven afhankelijk van omstandigheden. 

Vaak wordt het model ook wel te simplistisch genoemd, menselijke behoeften en motivatie zijn veel complexer en kunnen beïnvloed worden door verschillende factoren, waardoor een eenvoudige hiërarchie mogelijk niet toereikend is. 

Ondanks de kritiek is het model een uitstekend begin voor het in kaart brengen van de behoeften. 

Zelftranscendentie 

Maslow erkende zelf ook dat het model niet volledig was en voegde nog een zesde dimensie toe aan het model: zelftranscendentie, dit gaat verder dan eigen belang en gaat om het positief leveren van een bijdrage aan de mensheid. Dit is het hoogste leven van bewustzijn, het positief bijdragen aan jezelf én anderen.  

Alternatieven voor de piramide van Maslow

De ERG-theorie en Theory X en Theory Y zijn alternatieven voor de piramide van Maslow.

De ERG-theorie vereenvoudigt Maslow´s hierachie tot die categorieën: Existentiële behoeften (Existence), Relationele behoeften (Relatedness), en Groeibehoeften (Growth).
Het belangrijkste verschil is dat in tegenstelling tot Maslow’s hiërarchie de verschillende behoeften gelijktijdig nagestreefd kunnen worden en is er flexibiliteit tussen de niveaus.

De Theory X Veronderstelt dat mensen van nature lui zijn en gedwongen moeten worden om te werken en Theory Y Veronderstelt dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en zelf verantwoordelijkheid willen nemen. Het belangrijkste verschil is dat dit zich meer richt op managementstijl en de perceptie van werknemers, in plaats van een hiërarchische indeling van behoeften.

Piramide van Maslow binnen Change Management 

De toepassing van de theorie van Maslow is zeer divers. Het is van oorsprong een sociologisch model en daarmee zeer zeker goed te gebruiken bij Change Management binnen organisaties.

Het model biedt een raamwerk om te begrijpen hoe medewerkers reageren danwel kunnen reageren op veranderingen. Je kunt hiermee specifieke strategieën ontwikkelen die een soepelere overgang en een hogere acceptatiegraad van de verandering faciliteren.   

Change wordt namelijk veelal geïnitieerd vanuit de ratio maar vervolgens realiseren we niet wat voor impact dit heeft op de piramide van een medewerker.

Als je gaat reorganiseren, heeft de werknemer daar last van en kan zichtbaar gedrag vertonen. Hij/zij voelde zich namelijk thuis in het team (sociale acceptatie)

Als Change Agent is het daarom belangrijk dit soort modellen in je rugzak te hebben zodat je beter kunt begrijpen waarom iemand reageert zoals die doet.

Wat drijft nou een reactie? Dit helpt niet alleen bij het verminderen van de individuele weerstand, maar ook bij het creëren van een ondersteunende omgeving waarin medewerkers zich gehoord, gewaardeerd en gemotiveerd voelen om de verandering te omarmen en eraan deel te nemen. 

Binnen onze Red Belt training gebruiken we dit soort handvatten om de change agent succesvoller te maken in hun rol.

We geven de nodige (basis) kennis mee en oefenen middels rollenspellen. Door middel van rollenspellen kunnen deelnemers situaties simuleren die ze kunnen tegenkomen tijdens het veranderingsproces, zoals het omgaan met weerstand, het voeren van moeilijke gesprekken, of het faciliteren van discussies. 

De Lean Six Sigma Yellow Belt training is een uitstekende instapmogelijkheid voor professionals die hun eerste stappen willen zetten in de wereld van continu verbeteren en Lean Six Sigma.

Maar voor wie is deze training nu eigenlijk bedoeld?

Past de Yellow Belt bij mijn functie?

De Yellow Belt training past bij sommige functies beter dan bij andere, maar kan voor iedereen die zich bezig houdt met processen relevant zijn.

Dit kunnen operationele medewerkers zijn, managers die willen onderzoeken of Lean Six Sigma geschikt is voor hun organisatie of zzp´ers/consultants die de materie toe willen passen tijdens een nieuwe opdracht. Ook staat dit goed op jouw CV om een nieuwe opdracht binnen te halen.

Als Yellow Belt draag je bij aan Green en/of Black belt projecten en kan je zelf kleine verbeteringen doorvoeren binnen de organisatie met de opgedane kennis tijdens de Yellow Belt training.

Functies die wij vaak terug zien tijdens onze trainingen: 

• Operators in de maakindustrie zoals voeding, chemie en pharma
• Ambtenaren die hun processen beter willen inrichten
• Staff medewerkers of adviseurs om een eerste indruk te krijgen
• Consultants en/of zzp´ers 

Heb ik een vooropleiding nodig voor het volgen van een Yellow Belt training?

Een van de voordelen van de Yellow Belt training is dat er geen specifieke voorkennis vereist is. Een minimaal LBO/MBO denk- en werkniveau is aan te raden, maar is net als werkervaring geen vereiste.

Dus of je nu net aan het begin van je carrière staat of al jaren ervaring hebt, iedereen kan deelnemen aan de training en er bruikbare tools en kennis uithalen.

Moet ik een Yellow Belt hebben om een andere belt te mogen volgen?

Nee, het behalen van een Yellow Belt certificering is geen vereiste om door te stromen naar een hogere belt, zoals een Orange of Green belt. 

Echter, het behalen van een Yellow Belt of Orange Belt certificering kan een solide basis leggen en je helpen om de meer geavanceerde concepten van Lean Six Sigma beter te begrijpen wanneer je besluit om verder te gaan met een Green Belt of Black Belt.

Conclusie

De Lean Six Sigma Yellow Belt training biedt een waardevolle kennismaking met de principes van procesverbetering, zonder dat daarvoor specifieke voorkennis vereist is. Of je nu op zoek bent naar een manier om je CV te versterken, je organisatie te helpen efficiënter te worden, of gewoon je begrip van Lean Six Sigma te vergroten, de Yellow Belt training is een uitstekende keuze en jouw eerste stap richting een continu verbeteraar.

Net als bij judo en karate geldt hoe donkerder de kleur, hoe meer ervaren de beoefenaar. De Yellow Belt en Orange Belt zijn beide bewustwordingstrainingen waarin je de basis leert van Lean Six Sigma. 

Maar wat is dan het verschil tussen de twee? In deze blog gaan we dieper in op dat verschil zodat jij een weloverwogen keuze kunt maken.

Wat is een Yellow Belt?

Een Yellow Belt in Lean Six Sigma vertegenwoordigt een basisniveau kennis van de methodologie. Mensen met een Yellow Belt begrijpen de kernprincipes van Lean en kunnen effectief bijdragen aan verbeterprojecten onder begeleiding van een Green Belt of Black Belt.

Hoe ziet een Yellow Belt training eruit?

De Yellow Belt training duurt één dag en tijdens deze training raak je bekend met de Lean filosofie en breng je de theorie meteen in praktijk door middel van praktijkoefeningen. Na de Yellow Belt training begrijp je de Lean basisbegrippen, kun je verspillingen herkennen en kun je direct een start maken met continu verbeteren door je kennis van enkele tools zoals TIMWOODS, het Visgraatdiagram en de Value Stream Map. 

Wat is een Orange Belt?

Een Orange belt is een hoger niveau van certificering dan een Yellow Belt, wat betekent dat je meer diepgaande kennis hebt van Lean en Six Sigma.
Orange Belts kunnen zelfstandig kleine verbeteringen doorvoeren volgens de A3 methode. Ook kunnen zij verschillende workshops herkennen en (deels) faciliteren en fungeren vaak als teamleden binnen grotere verbeterprojecten.

Hoe ziet een Orange Belt training eruit?

De Orange Belt training duurt twee dagen en net als bij de Yellow Belt training is het doel bekend te raken met de basisprincipes van Lean Six Sigma. Echter ga je in deze training dieper op de theorie in en ga je zelf aan de slag met een klein verbeterproject aan de hand van de DMAIC-methode zodat je de theorie direct leert toe te passen. 

De Orange Belt training is niet een vervolg op de Yellow Belt training en kunnen los van elkaar gevolgd worden. Zowel de Yellow als Orange Belt kunnen zonder vooropleiding gevolgd worden. 

De rol van een Yellow Belt en Orange Belt binnen een organisatie

De waarde van een Yellow Belt en Orange Belt in een organisatie wordt vaak onderschat. Hoewel deze Belts de verbeterprojecten niet leiden, zijn in meerdere organisaties deze awareness trainingen met succes ingezet om de Lean filosofie als een olievlek door de organisatie te verspreiden en elke werknemer actief te betrekken bij verbetertrajecten.

Wat is het verschil tussen een White Belt en een Yellow Belt?

Er is binnen de Lean Six Sigma beltstructuur nog een belt onder de Yellow Belt en dit is de White Belt. Het belangrijkste verschil tussen een White Belt en een Yellow Belt ligt in de diepte van kennis en betrokkenheid bij verbeterprojecten. Waar White Belts een passief begrip hebben van de concepten, kunnen Yellow Belts actiever deelnemen aan projecten en hebben ze een beter begrip van de tools en methoden die worden gebruikt in Lean Six Sigma. 

De White Belt training is daarom nog korter dan de Yellow Belt training en bedraagt vaak maar een halve dag.

Conclusie 

Of je nu kiest voor een Lean Six Sigma Yellow Belt of Orange Belt, beide certificeringen kunnen waardevol zijn voor je carrière en persoonlijke ontwikkeling. Het belangrijkste is om te bepalen welke certificering het beste past bij je huidige niveau van ervaring en je professionele doelen.

Wat je keuze ook is, beide certificeringen zullen je helpen om waardevolle vaardigheden op te doen en een start te kunnen maken met Lean Six Sigma.

Hierbij een blog over de mogelijkheden van een internationaal erkende praktijkcertificering als het gaat om ‘Black Belt’ worden. Een top-opleiding die je als professional vaardigheden oplevert, die anno nu op de toplijst van veel organisaties zijn terug te vinden!  

Een Vergelijking van Lean Six Sigma Black Belt en Lean Black Belt Certificering

Als je je in de wereld van excellent presterende organisaties verdiept, heb je ook toppers nodig inzake kwaliteitsverbetering en procesoptimalisatie. Zo kom je al snel de termen Black Belt, en Lean en (Lean) Six Sigma tegen. Certificering van Black Belts zijn gericht op professionals die zich willen specialiseren in het verbeteren van bedrijfsprocessen, maar er zijn verschillen tussen beide.

Hierbij hebben we een serieuze vergelijking gemaakt tussen de in Nederland populairste erkende instanties: Black Belt-certificering van de American Society for Quality (ASQ) en de Lean Black Belt-certificering van het Lean Competency System (LCS Level 2a). Wij nemen zowel de voor- als nadelen door.

Waarom Black Belt Certificering überhaupt van cruciaal belang is

Volgens het “Future of Jobs Report 2023” van het World Economic Forum blijft, volgens de deelnemende bedrijven, analytisch denken en - op de tweede plaats - creatief denken de belangrijkste vaardigheden voor werknemers in 2023.

Daarnaast, en mijns inziens belangrijker omdat het meer is dan, of verder gaat dan analytisch en creatief denken, hebben beroemde onderzoekers zoals Tony Wagner en ook Lean adepten zoals Jeffrey K. Liker (‘The Toyota Way’’) in hun werk de nadruk gelegd op het belang van “probleemoplossend vermogen” als een cruciale vaardigheid voor succes in de moderne wereld.

Laat praktijk gecertificeerde Lean & Six Sigma experts (de zogenaamde ‘Black Belts’) juist krachtig zijn als het gaat om analytisch kunnen denken, procesdenken, en het faciliteren van creativiteit om gedragen en effectieve oplossingen te realiseren. Ofwel: “probleemoplossend vermogen” in de praktijk.

Dus: praktijk-gecertificeerde Green Belts & Black Belts zijn relevant in de wereld van nu. 

Naast analytische vaardigheden en het (faciliteren van) creativiteit heb je bij praktijk gecertificeerde Green en Black Belts bij Lean Six Sigma Partners (LSSP) ook bewijs nodig in succesvol veranderkundig werken. Ofwel, naast prachtige ideeën, dien je bij ons ook gerealiseerde verbeteringen aan te tonen om tot certificering over te gaan.

Wat leveren praktijk gecertificeerde Belts nu op?

Op basis van cijfers van Lean Six Sigma Partners (LSSP), kun je zeggen dat Black Belts gemiddeld meer dan EUR 100.000,-- per verbetertraject* opleveren. Of, in termen van arbeidskrapte, dat ze gauw 2-3 fte aan manuele handelingen* voorkomen met de effectieve inzet van digitalisering.

* Door een Business Controller gevalideerd

Bij LSSP dient een Black Belt onder andere 2 verbetertrajecten of -projecten succesvol af te ronden voor praktijkcertificering. Dus een investering in de ontwikkeling van een praktijk gecertificeerde Black Belt levert niet alleen bewezen change agents op. In termen van geld dus -door de controller bevestigde- aantoonbare ton(nen) per jaar aan waarde voor de organisatie.

Ter vergelijking, zogenaamde praktijk gecertificeerde Green Belts dienen bij LSSP minimaal één project succesvol af te ronden wat een (indicatieve) besparing van gemiddeld 50.000,-- per jaar oplevert.

Tot slot vier quotes van zowel opdrachtgevers als zogenaamde Green- of Black Belts, die genoemd werden bij onze praktijkcertificeringen. Al deze voorbeelden zijn verbonden aan relevante tendensen uit onze samenleving: digitalisering (inclusief Industry 4.0), innovaties kunnen realiseren en verduurzaming.

Lean Six Sigma & digitalisering dienstverlening bij gemeente Amsterdam

“Met dit verbeterproject hebben wij managers eindelijk begrepen waar we op dienen te sturen, om beter resultaat te krijgen. De oorzaak is door onze Black Belt uiteindelijk gevonden! Een heel hoge ‘vulgraad’ van ons ICT-systeem bleek cruciaal voor een goede begeleiding van burgers naar ander werk. Dit inzicht kwam pas door een uitgebreide analyse.”

Lean & Industry4.0 bij een chemiefabriek

“Met dit afgeronde Lean Green Belt project hebben we in onze fabriek het eerste succes in ons programma 'Industry 4.0' behaald. Heel leerzaam om het zo procesmatig te doen.”

Innovatie in de bouw

“Deze Design for Lean Six Sigma aanpak om tot een nieuw product te komen -wat echt baan doorbrekend is voor onze klanten in de bouw- werkte erg prettig voor mij als projectleider.” 

Lean Six Sigma & verduurzaming bij een voedingsfabriek

“Marcus, ik dacht eerlijk gezegd in eerste instantie als opdrachtgever: dat hij het waterverbruik met 20% wilde verminderen, nadat wij een extra waterreservoir hadden aangeschaft wat niet werkte… man, ik dacht dat hij te ambitieus was. Maar met zijn DMAIC project heeft hij het waargemaakt. Echt indrukwekkend. Sjappoo!”

Nu weet je waarom Lean en Lean Six Sigma Green & Black Belt Praktijk Certificering van cruciaal Belang zijn anno nu.

Wat is het verschil tussen een Green Belt en Black Belt praktijkcertificering?

In het kort: de Black Belt heeft meer ‘verbeter-bagage’.

Wel een disclaimer: mits hij/ zij uiteraard serieuze praktijkervaring heeft! Anders is het enige verschil dat de Black Belt meer trainingsdagen heeft gehad inzake verbeteren, dan de Green Belt. Het aantal jaren praktijkervaring ofwel 'vlieguren' wordt vaak niet (meteen) naar gevraagd, gek genoeg. Alsof een theoretisch rijbewijs een praktisch rijbewijs is. Ahum.

Green Belts zijn parttime verbeteraars die minder getraind en vaak minder ervaren zijn in probleemoplossend werken dan (vaker fulltime) Black Belts. Black Belts pakken ook vaak wat grotere, strategisch relevante(re) uitdagingen op en hebben dus meer training en ook, mits toegepast in de praktijk, vaak meer ervaring genoten in ‘probleemoplossend vermogen’.  

Meer weten over het verschil in curriculum (training) van Green Belts en Black Belts? Zie onze uitgebreide trainingsbrochure die je hier kunt downloaden!

En als je kunt kiezen, gaan de ambitieuze mensen voor Black Belt praktijkcertificering.

Nogmaals, nu weet je waarom Lean en Lean Six Sigma Black Belt Praktijk Certificering van Cruciaal Belang zijn nu.

Bekende certificeringen in de wereld van Lean en Lean Six Sigma: LCS en ASQ

Als je kijkt naar de (Google) populariteit als het gaat om erkende Black Belt certificeringen, zijn er twee die opvallen in Nederland: Lean Competency System (LCS) en de American Association of Quality (ASQ).

LSSP voldoet bijvoorbeeld aan beide standaarden: de Lean Black Belt praktijkcertificering is op LCS 2a niveau (volgens LCS zelf), de Lean Six Sigma Black Belt opleiding van LSSP is een uitstekende basis om via de ASQ Black Belt praktijkcertificering te realiseren.

Je hebt meer instanties, zoals CSSC en IAASC, maar zij zijn minder bekend in Nederland. Hierbij een overzicht van ASQ als LCS: zowel voor- als nadelen.

Tabel Overzicht ASQ en LCS: Inschrijvingen voor Black Belt certificering, inclusief vergelijk

Ritme en takt zijn mij niet onbekend, mijn “uit de hand gelopen” hobby is drummen en musiceren. Door de jaren heen ben ik steeds meer gaan inzien dat het afstemmen van de muzikale partijen op elkaar het grootste goed is binnen het maken van muziek.

Ik kan zelf nog zo een goede drumpartij spelen, maar als de bassist niet meedoet sla ik de plank mis.

Takttijd gaat over een ritme, het ritme dat de klant (het liedje) bepaalt. Iedereen is hierop afgestemd met als resultaat een product dat in de timing van de klant wordt gerealiseerd. 

Wat is een taktijd-analyse?

De takttijd analyse is een methode die wordt gebruikt om de optimale snelheid van een productieproces te bepalen. Het doel is om de capaciteit van jouw productieproces af te stemmen op de vraag van de klant. 

Naast het creëren van een pull strategie (klantvraag gestuurd proces), zorgt deze analyse ook voor het aantonen van bepaalde knelpunten en onbalans in het productieproces. 

Binnen Lean manufacturing draait alles om het elimineren van verspillingen en het maximaliseren van de waarde voor de klant binnen het proces, de takttijd berekenen is één van de manieren om dit te bereiken. 

Hoe bereken je de takttijd van een productielijn? 

De eerste stap van het berekenen van de takttijd is het vaststellen van de totale beschikbare productietijd binnen een bepaalde periode, bijvoorbeeld een werkdag. Vervolgens stel je vast wat de vraag is vanuit de klant in die periode, dus hoeveel moet er geproduceerd worden om aan de vraag van de klant te voldoen. 

De eenvoudige formule is dan ook: 

Takttijd = Beschikbare productietijd / aantal eenheden dat moet worden geproduceerd in die productietijd

Voorbeeld van het berekenen van de takttijd 

Binnen een productielijn van het assembleren van fietsen heeft de fabriek 8 uur per dag beschikbaar voor de productie. Inclusief pauze en onderbrekingen zal dit 7,5 uur zijn. 

De vraag van de markt is dat de fabriek elke dag 100 fietsen moet produceren om aan de vraag te voldoen.  

De formule is als volgt: 

Takttijd = 7,5 uur / 100 fietsen  

Takttijd = 0,075 uur per fiets  

Om de takttijd in meer gebruikelijke eenheden weer te geven, kunnen we het omzetten naar minuten:  

Takttijd = 0,075 uur * 60 minuten/uur  

Takttijd ≈ 4,5 minuten per fiets  

Dus in dit voorbeeld moet er elke 4,5 minuten één fiets uit de fabriek rollen om aan de klantvraag te kunnen voldoen. 

Toepassingen van een takttijd-analyse 

Naast dat je jouw productie kan afstemmen op de klantvraag, geeft een takttijd analyse ook inzicht in de knelpunten en onbalans van een proces.  

De analyse kan aantonen welke processtap er structureel langer over doet waardoor er later in het proces meer druk komt te liggen. 

In dit voorbeeld zie je een duidelijke onbalans in de knip- en niet afdeling.

De knipafdeling is de bottleneck van dit proces. Het proces zal in dit geval werken volgens het ritme van de bottleneck, en dus niet conform de klantvraag. Het is duidelijk dat dit grote uitdagingen met zich meebrengt. Door een takttijd analyse weet je waar je moet gaan verbeteren om flow en doorstroom te krijgen in je proces. 

Het verbeteren van doorstroom kan in dit geval op twee verschillende manieren: 

1. Niet waarde toevoegende activiteiten weghalen 

1. De activiteiten gelijk verdelen over de stappen 

Hieronder is de takttijd analyse aangevuld met een Value Add Analysis waarbij de rode kleur aangeeft welke stappen geen waarde toevoegen aan de klant. De rode stappen moeten worden gereduceerd of geëlimeerd.

Een deel van de activiteiten van de knipafdeling moeten worden uitbesteed zodat de werkzaamheden per afdeling gelijk zijn. 

Goed faciliteren en goed verbeteren gaan eigenlijk hand in hand. De expliciete koppeling tussen enerzijds het faciliteren van workshops, en anderzijds de wereldwijd populaire verbeteraanpak DMAIC (die we in dit boek uitgebreid behandelen), is dus niet zo gek. Wel wat vreemd is dat deze koppeling vaak onduidelijk is, of toch grotendeels wegvalt bij de meeste boeken die Lean Six Sigma behandelen. Hierbij onze inzet.

DMAIC, tools en diverse werkvormen  

Tijdens een DMAIC worden standaard een aantal zogenaamde tools ingezet. Een tool is Engelstalig Lean Six Sigma jargon voor gereedschap binnen een aanpak zoals DMAIC of een Lean programma. Denk hierbij breed, zoals aan het maken van een planning, soms een concept zoals Poka-Yoke, of aan brainstormen.

Een aantal van deze tools heten, binnen de wereld van facilitators, een werkvorm. Ingezette werkvormen worden binnen DMAIC door een Belt of facilitator vastgesteld. Een werkvorm in een DMAIC heet dus ook wel tool of workshop-format.

Veel werkvormen in DMAIC en erbuiten

Er zijn echt tientallen werkvormen gangbaar binnen Lean Six Sigma, zie bijvoorbeeld het DMAIC overzicht met enkele werkvormen op de pagina hierna. Daarnaast zijn er ook vele inzetbaar in Kaizen events, zoals in SMED of 5S.

Ook in strategisch relevante onderdelen, zoals projectselectie of visievorming, adviseren wij een passende werkvorm (visueel sterk volgens de Metaplan© methode bijvoorbeeld). Bij onderwerpen zoals projectselectie, bijvoorbeeld voorafgaand aan een DMAIC, kun je heel concreet denken aan een Brown Paper Process Mapping Session, een TIMWOODS-sessie of een type brainstorm.  

Kijk per fase van DMAIC naar de mogelijke werkvormen, en welke voor jouw situatie van toepassing zijn. Ga uit van minimaal één werkvorm per DMAIC fase. Stem de duur van de werkvormen en bijbehorende beschikbaarheid van deelnemers goed af met je opdrachtgever. Hoe je een werkvorm binnen DMAIC voorbereidt: zie eerder dit hoofdstuk.

Werkvormen in Define 

Meerdere werkvormen of workshops uitvoeren in een DMAIC, is standaard binnen Lean Six Sigma. Als we specifiek inzoomen op Define, praten we vaak over de SIPOC of een VOC-analyse.

DMAIC & werkvormen

Hieronder hebben we DMAIC als verbeteraanpak met diverse workshop-gerelateerde werkvormen weergegeven. DMAIC bestaat uit nog veel meer tools; hier zijn enkele populaire werkvormen binnen DMAIC aangegeven. E

en aantal werkvormen kun je in meerdere fasen inzetten, zoals procesbeschrijvingen, een Value Stream Map (VSM), de N/3 stem-methode of de ‘Plus & Klus’ feedback (feedback is altijd op te halen, uiteraard).

Voorbeeld SIPOC

DMAIC wordt als verbeteraanpak steeds meer ingezet bij diverse organisaties. Bij de start van een DMAIC (Define) wordt bijna altijd een SIPOC als werkvorm gekozen.  Onderstaande zijn voorbeelden hiervan.

Meer details over deze werkvormen of tools kun je vinden in het hoofdstuk DMAIC: Define.

Change Agent {zelfstandig naamwoord} 

Een persoon die organisaties begeleid tijdens een verandering.  

Change agents zijn de drijvende kracht achter verandering binnen organisaties. Ze worden ook wel ‘de katalysator’ of ‘de inspirator’ van veranderingen genoemd.

Een change agent identificeert en adresseert de belangrijkste behoeften van de verandering zodat het verander proces zo effectief mogelijk zijn doel kan realiseren.

De change agent zet hiervoor al zijn kennis en kunde in om de organisatie hierin te begeleiden. Maar wat voor vaardigheden heeft een change agent nu nodig om succesvol te zijn? 

Vaardigheden van een change agent 

Een van de meest belangrijke vaardigheden is dat de change agent de ‘business’ en de ‘mensen’ goed kent waarbinnen een verandering plaats vindt. Wat zijn nu de vaste patronen binnen de organisatie danwel afdeling wanneer verandering plaatsvindt. Hoe wordt hier meestal op gereageerd door een ieder. Hoe lopen de ‘hazen’.

De context begrijpen, hoe beter de change agent dit doet, hoe beter hij of zij het kan voorspellen en daar dan weer op anticiperen. Bijvoorbeeld, hoe wordt gereageerd wanneer nieuwe ideeën worden ingebracht door mensen op de afdeling. Worden ze omarmd of worden ze bij voorbaat niet serieus genomen.

Dit kan inzicht geven in de reden van passiviteit en zelfs negativiteit  bij de workshops over de invulling van de verandering.  

Grondige kennis van verandermanagment 

Goede change agents kennen daarnaast de basis theorieën ten aanzien van verandering en hebben ervaring met het toepassen van tools & kennis van verschillende methodes.

Dit stelt hen in staat om passende strategieën en interventies toe te passen die aansluiten bij de specifieke behoeften van een organisatie of een individu. Door vertrouwd te zijn met verschillende verandermanagementmethoden en -tools, kunnen ze flexibel reageren op diverse situaties en uitdagingen.

Een voorbeeld hierbij is verlies en loslaten bij veranderingen. Vanuit de theorie weten we dat weerstand tegen verandering vaak voortkomt uit angst of verlies of het gevoel van controle verlies.

Bijvoorbeeld bij vervanging van het IT systeem. Als je hun gevoelens van verlies negeert, kan dit leiden tot verhoogde weerstand en een gebrek aan betrokkenheid bij de verandering. Door eerst aandacht te besteden aan het verlies, in plaats van alleen maar bezig zijn met het verleiden naar het nieuwe, laat je zien dat je hun emoties erkent en respecteert, waardoor je een basis van vertrouwen en betrokkenheid kunt opbouwen. 

Kortom, een grondige kennis van verandermanagement stelt change agents in staat om de juiste interventies te kunnen plegen en daarmee succesvolle veranderingen te kunnen faciliteren. 

Hoge mate van empathie

Tenslotte, succesvolle change agents zijn diegene die over een hoge mate van empathie beschikken, oftewel inlevingsvermogen. Verandering gaat meestal gepaard met emoties en weerstand. We moeten namelijk vaak ‘andere’ dingen die we gewend zijn doen en die we prettig vonden.

Door empathisch te zijn, kan een change agent de perspectieven, gevoelens en behoeften van de betrokkenen begrijpen en waarderen. Dit stelt hen in staat een ondersteunende omgeving te creëren waarin mensen zich gehoord en begrepen voelen. 

Empathie helpt een change agent ook om effectiever te communiceren en relaties op te bouwen met degenen die de verandering ondergaan. Door vertrouwen en verbinding op te bouwen, kunnen ze weerstand verminderen en mensen aanmoedigen om actief deel te nemen aan de veranderingsinspanningen. 

Bovendien stelt empathie een change agent in staat om verschillende perspectieven beter te begrijpen en diversiteit binnen de organisatie te omarmen. Door zich in te leven in anderen, kunnen ze inclusieve veranderingsstrategieën ontwikkelen die rekening houden met de diverse behoeften en standpunten van alle belanghebbenden. 

Kortom, empathie is essentieel voor een change agent omdat het de sleutel is tot het opbouwen van vertrouwen, het verminderen van weerstand en het creëren van een omgeving waarin succesvolle verandering mogelijk is. 

Training voor de Change Agent 

De Red Belt training / Change Management training is ideaal voor diegene die zich willen ontwikkelen als Change agent. In de training wordt er verder ingegaan op verschillende modellen die er voor zorgen dat je de belanghebbenden wél meekrijgt in een verandering.

Met zowel kennis en kunde kun je aan het eind van deze 8-daagse training jezelf een Change Agent noemen en gecertificeerd Red Belt bij LSSP

Het verschil tussen een fixed mindset en een growth mindset is de manier waarop een uitdaging benaderd wordt.

Iemand met een fixed mindset zal een uitdaging vermijden uit angst voor falen en ziet een mislukking als bevestiging van de eigen beperkte capaciteiten. Iemand met een growth mindset daarentegen, zal een uitdaging (en ook een mislukking!) zien als kansen voor groei en ontwikkeling. 

Bij het faciliteren van een workshop voor het opstellen van een Value Stream Map kan een persoon met een fixed mindset denken: “Ik ben van nature geen goede spreker en introvert, dus ik zal nooit in staat zijn om een workshop te leiden."

Een persoon met een growth mindset zal eerder denken: “Hoewel ik van nature geen sterke facilitator ben, kan ik wel mijn vaardigheden verbeteren door het te gaan doen, de theorie te leren en hulp te vragen van ervaren facilitators.”  

Iedereen wordt geboren met een growth mindset. Een fixed mindset is iets wat later kan ontstaan op basis van ervaringen, in deze blog leggen wij beide manieren van denken uit en wat je kunt doen om van een fixed mindset naar een growth mindset te gaan. 

Wat is een Fixed Mindset? 

Een fixed mindset wordt gekenmerkt door een overtuiging dat persoonlijke eigenschappen, zoals intelligentie of persoonlijkheid, onveranderlijk zijn.  

Personen met een fixed mindset geloven dat hun vaardigheden en talenten een gegeven zijn, en dat zij weinig invloed hebben op hun vermogen om te groeien en te verbeteren.  

In plaats van een uitdaging aan te gaan, vermijden zij vaak de situatie uit angst voor mislukking of kritiek van anderen.  

Hoewel een fixed mindset vaak wordt geassocieerd met belemmeringen of beperkingen, komt deze manier van denken goed tot zijn recht in situaties met weinig verandering en routinematige taken.

Opmerkingen voor een persoon met een fixed mindset: 

“Als het niet makkelijk kan, dan kan je er beter niet aan beginnen” 

“Feedback en kritiek is persoonlijk” 

“Ik geef op wanneer ik gefrustreerd ben” 

Wat is een Growth Mindset? 

Mensen met een growth mindset hebben de overtuiging dat zij zichzelf kunnen ontwikkelen, zowel qua intelligentie als op persoonlijk vlak. 

Zij geloven niet dat dit afhankelijk is van natuurlijke aanleg, maar eerder afhankelijk is van hun bereidheid om uitdagingen aan te gaan en door te zetten. Tegenslagen worden ervaren als leermomenten. Ze begrijpen dat hun vaardigheden niet statisch zijn, maar voortdurend kunnen worden ontwikkeld door voldoende toewijding en doorzettingsvermogen. 

Opmerkingen voor een persoon met een growth mindset

“Uitdagingen helpen mij om te groeien” 

“Wat heb ik nodig om dit te begrijpen?” 

“Ik vind het leuk om nieuwe dingen te proberen”

Ontwikkelen van een growth mindset 

Door het volgen van de onderstaande stappen kan iemand met een fixed mindset ontwikkelen naar een growth mindset. 

1. Zelfbewustzijn ontwikkelen: Word bewust van je eigen mindset en herken deze signalen. Dit kan inhouden dat je reflecteert op je gedachten, overtuigingen en reacties op uitdagingen en mislukkingen. 

2. Verander je innerlijke dialoog: Let op je innerlijke stem en de manier waarop je praat tegen jezelf. Probeer negatieve zelfspraak te herkennen en te vervangen door positieve, op groei gerichte taal. 

3. Ga uitdagingen aan: Begin met het bewust zoeken naar uitdagingen en nieuwe ervaringen in plaats van ze te vermijden. Zie uitdagingen als kansen om te leren en te groeien, zelfs als ze intimiderend lijken. 

4. Leer van mislukkingen: Verander je perceptie van mislukkingen door ze te zien als leermomenten in plaats van bevestigingen van je beperkingen. Analyseer wat er misging en bedenk wat je ervan kunt leren om sterker te worden. 

5. Ontwikkel doorzettingsvermogen: Leer om vol te houden, zelfs als de weg naar groei moeilijk lijkt. Begrijp dat groei niet altijd lineair is en dat er tegenslagen zullen zijn, maar blijf vastberaden om door te zetten. 

6. Omring jezelf met de juiste mensen: Zoek de steun van mensen die een growth mindset hebben en die je aanmoedigen om te groeien en te ontwikkelen. 

Conclusie

Er wordt wel gezegd dat als je een bepaalde vaardigheid 10.000 uur oefent, dat je er dan steengoed in bent. Dit kan variëren van piano spelen tot een voetbal hooghouden, en van foto’s maken tot verbeterprojecten begeleiden.

Maar het vergt dus wel een growth mindset om er aan te beginnen. Immers heeft diegene de overtuiging dat zaken ‘maakbaar’ zijn en dat een kwestie is van hard werken.

Iemand met een fixed mindset zal waarschijnlijk niet de moeite nemen, uit angst voor frustratie of mislukking. 

De begrippen Fixed- en Growth mindset komen terug in zowel de Red Belt (Change Management) en de (Green to) Black Belt training

Voor het dagelijks werken aan continu verbeteren is meer nodig dan alleen verbeterprojecten uitvoeren. Dag- en weekstarts helpen om op een effectieve en structurele manier met elkaar af te stemmen. Deze kort cyclische sessies noemen we Lean Operationeel Management (LOM).  

Voor het sturen op gewenst gedrag tijdens team overleggen zoals een dag- of weekstart is een Gedrag Observatie Programma (afgekort GOP) een veel gebruikte methode.  

Waarom een Gedrag Observatie Programma? 

Van alle risicofactoren van een traject is de voorspelbaarheid van menselijk gedrag het moeilijkst meetbaar. Met een Gedrag Observatie Programma kun je hier grip op krijgen. 

Door inzicht te krijgen in iemands gedragingen - zowel verbaal als non-verbaal - kunnen we veel bereiken. Door bewust te observeren, feedback te geven en doelgerichte aanpassingen te maken, kunnen teams hun prestaties verbeteren en succesvolle resultaten behalen. 

Stappenplan voor een Gedrag Observatie Programma 

Een handig hulpmiddel voor een Gedrag Observatie Programma is de competentie checklist. Deze stel je per situatie op en baseer je op het gewenste gedrag waar je als team naartoe wilt werken.

Hieronder tref je een stappenplan om te komen tot een competentie checklist die bij dag- of weekstarts gebruikt kunnen worden.

Stap 1: Bereid het dialoog voor 

Het dialoog voorbereiden omvat het plannen van de bijeenkomst. Zorg ervoor dat alle belanghebbenden aanwezig zijn en geef de aanleiding en het doel van de competentie checklist duidelijk aan.  

Stap 2: Ontwikkel een checklist met de "gewenste gedragingen."

Ontwikkel een checklist met de eigenschappen waaraan de 'ideale medewerker' hoort te voldoen binnen jouw organisatie of team. Deze checklist dient als referentiekader tijdens het observeren en analyseren van het gedrag van teamleden tijdens de GOP. 

Dit kan bijvoorbeeld zijn:  

1. Is iedereen op tijd aanwezig? 

1. Laat iedereen elkaar uitpraten? 

1. Zijn de actiepunten en doelen helder?

Stap 3: Breng het gedrag van teamleden in kaart 

Breng van ieder teamlid in kaart hoe hij of zij reageert in verschillende situaties. Observeer of ze bijvoorbeeld onomwonden hun mening geven of eerder terughoudend zijn. Let ook op non-verbale signalen en lichaamstaal. 

Stap 4: Analyseer de interacties binnen het team 

Onderzoek of teamleden elkaar aanspreken op fouten of ongewenst gedrag. Let daarbij op de aard van deze interacties: zijn ze constructief of juist destructief? Dit biedt inzicht in de teamdynamiek en de kwaliteit van communicatie binnen het team. 

Stap 5: Bied ondersteuning aan medewerkers 

Identificeer welke medewerkers eigenschappen hebben die niet aansluiten op het gewenste gedrag en die hier een hulpvraag bij hebben. Bied deze medewerkers ondersteuning aan, bijvoorbeeld door ze te koppelen aan een mentor of coach die ze kan begeleiden bij hun ontwikkeling. Deze ondersteuning kan helpen om individuele teamleden te laten groeien en bij te dragen aan het succes van het hele team. 

Naast dat het implementeren van een GOP voor betere communicatie en effectievere meetings zorgt, geeft het ook een persoonlijk inzicht voor de werknemers en kan het een dramadriehoek doorbreken waardoor de teamdynamiek aanzienlijk verbeterd wordt.

Voorbeeld van een competentie checklist  

Dit voorbeeld is van een competentie checklist voor een Sales overleg:  

De vijf frustraties van teamwork, ook wel bekend als de Piramide van Lencioni, worden gebruikt om de samenwerking binnen teams te verbeteren. Het benoemt vijf grote frustraties waarmee teams vaak worstelen. Het model van Patrick Lencioni is als een piramide opgebouwd.

Kenmerk van een piramide is dat eerst het onderliggende niveau ingevuld en geborgd moet zijn, voor er aan een volgende fase gewerkt kan worden. En de eigenschap dat de onderste niveau’s veel groter, zwaarder en moeilijker zijn dan de daarboven liggende niveau’s.

Het model bestaat uit 5 onderdelen: Vertrouwen, Conflict, Betrokkenheid, Verantwoordelijkheid en Resultaat. Dit is de basis van goed teamwork en daarmee een succesvol team.

De teamdysfuncties volgens Lencioni

Lencioni heeft vijf kernaspecten geïdentificeerd die de prestaties van een team kunnen belemmeren. Door deze “dysfuncties” te herkennen en aan te pakken, kunnen teams de samenwerking verbeteren. Door een vragenlijst in te vullen met vragen over deze 5 dimensies, kom je al snel achter op welke laag van de piramide je te kort komt als team.

Gebrek aan vertrouwen

De basis van elk goed functionerend team is vertrouwen. Wanneer teamleden aarzelen om zich kwetsbaar op te stellen en openlijk hun gedachten te delen, ontstaat er terughoudendheid en zal het team elkaar nooit écht begrijpen en daarmee zal de groei belemmeren als team.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn: 

“Weten teamleden iets van elkaars persoonlijke leven en spreken zij daar onderling gemakkelijk over?”

 of

“Voel je je comfortabel om kwetsbaar te zijn en openlijk je gedachten en gevoelens te delen met jouw team?” 

Angst voor confrontatie

Als er geen vertrouwen in elkaar is, is er angst voor conflicten en confrontaties. Dit zorgt ervoor dat kritieke of noodzakelijk onderwerpen niet op de agenda komen. Men ervaart conflict als ruzie en vermijden ze liever.

Hierdoor lijken er geen conflicten te zijn maar dit is slecht schijnvrede. Dit nodigt uit tot duikgedrag, eilandjesvorming en een "ja zeggen nee doen mentaliteit."

In een gezond team worden conflicten gezien als een natuurlijk onderdeel van het besluitvormingsproces, en zorgt ervoor dat echte onderliggende problemen boven water komen en geadresseerd worden.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn:

“Zijn jouw teamleden gepassioneerd en nemen zij bij zakelijke besprekingen geen blad voor de mond?”

Of

“Worden er bij besprekingen altijd de belangrijkste en lastigste kwesties aan de orde gesteld?”

Gebrek aan betrokkenheid

Wanneer teamleden hun meningen niet kunnen uiten in discussies, engageren ze zich zelden of nooit en stellen ze zich ook niet achter besluiten. Hierdoor ontstaat er een gebrek aan commitment. Dit leidt tot passiviteit en een gebrek aan eigenaarschap, wat de vooruitgang van het team belemmerd.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn:

“Weten teamleden waar hun collega ́s aan werken en welke positieve bijdrage zij aan het team leveren?”

Of

“Wordt elke discussie beëindigt met heldere en specifieke oplossingen en met een plan van aanpak?

Vermijding van verantwoordelijkheid

Door gebrek aan betrokkenheid en engagement gaan teamleden het nemen van verantwoordelijkheid mijden. Men negeert het niet nakomen van afspraken of gedragingen die het team kunnen schaden.

Bang voor een ongemakkelijk gevoel, houden teamleden zich stil. In een gezond team zijn alle leden bereid om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties en bij te dragen aan het succes van het geheel. Het geven van feedback aan elkaar wordt als vanzelfsprekend gezien.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn:

“Spreken teamleden elkaar aan op tekortkomingen en onproductieve gedragingen?”

Of

“Maken teamleden zich zorgen over het vooruitzicht hun collega ́s af te vallen?"

Gebrek aan aandacht voor resultaten

Door van elkaar geen verantwoording te vragen, bestaat het risico dat niet iedereen gericht is op de collectieve resultaten waardoor eigen belangen de voorrang krijgen zoals carrière of erkenning.

Het uiteindelijke doel van een team is het behalen van positieve resultaten. Wanneer individuele belangen de overhand krijgen boven het collectieve doel, lijdt de effectiviteit van het team hieronder en blijven de gewenste resultaten uit.

Vragen die je kunt stellen bij dit aspect zijn:

“Zijn teamleden zich bewust van de gezamenlijke doelen en prioriteiten?

Of

“Heeft het halen van teamdoelstellingen grote invloed op de motivatie?”

Vaak worden deze vragen gesteld aan de hand van stellingen en beoordeeld door middel van een Likert-schaal (5 antwoordopties) om de mate van overeenstemming van een bepaalde stelling of uitspraak te meten

Leiderschap en teamontwikkeling

Door een cultuur van vertrouwen, open communicatie en wederzijds respect te bevorderen, waarin duidelijke normen en prestatiedoelen zijn bepaald, kunnen leiders de basis leggen voor een gezonde en productieve teamdynamiek. Het herkennen van de valkuilen bij elk aspect stelt leiders in staat om tijdig te reageren.  

Enkele veelvoorkomende valkuilen zijn het negeren van teamdynamiek ten gunste van technische oplossingen, het falen in het creëren  van een veilige omgeving voor openheid en eerlijkheid te creëren, en het gebrek aan betrokkenheid van leiders bij het proces van teamontwikkeling.  

Piramide van Lencioni in de praktijk

De piramide van Lencioni biedt een raamwerk voor het identificeren en aanpakken van teamdysfuncties, waardoor je het meeste uit jouw team kan halen.

Tijdens de Red Belt training en Lean (Six Sigma) Black Belt training komt dit begrip thema voor, je gaat niet alleen verder in op de theorie maar leert ook hoe je dit toepast in de praktijk.

De termen muda, mura en muri vinden hun oorsprong in het Japanse Toyota Production System en zijn hele gangbare begrippen geworden in de Lean-filosofie.

Deze drie begrippen hebben als doel verspilling in een proces te identificeren en te elimineren.

Muda verwijst naar de verspilling van tijd en middelen. Mura duidt op onevenwichtigheden en onregelmatigheden. Tot slot heeft Muri betrekking op de overbelasting van werknemers en middelen.

Wat is Muda?

Muda richt zich op verspilling, dit zijn alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan het proces en/of de klant. Verspilling kan vaak worden aangeduid aan de hand van TIMWOODS, dit acroniem beschrijft alle vormen van verspilling 

Transport: Dit betekent de onnodige verplaatsing van goederen en materialen binnen een proces. 
Inventory: Dit verwijst naar overtollige voorraden die niet direct nodig zijn voor de productie of service. Deze overmatige voorraad kan leiden tot opslagkosten, veroudering van producten en waardevermindering. 
Motion: De bewegingen van mensen of machines tijdens een proces. Een praktische manier om dit aan te tonen, is bijvoorbeeld met behulp van een spaghetti diagram. 
Waiting: Vertraging in de doorlooptijd van taken zoals tussen processtappen of informatie dat niet direct beschikbaar is. 
Overprocessing: Meer werk doen dan noodzakelijk is voor het gewenste resultaat.  
Overproduction: Het meer produceren dan dat er vraag is naar een product of dienst. 
Defects: Fouten in producten of diensten die later moeten worden gecorrigeerd 
Skills: Onvoldoende gebruik worden gemaakt van vaardigheden en capaciteiten van medewerkers.

Door een workshop te houden met alle betrokkenen in een proces kun je op een gestructureerde manier elke vorm van verspilling aantonen en de bottleneck vinden waarom een proces niet naar wens loopt. 

Wat is Mura? 

Bij Mura worden de pieken en dalen in een organisatie weergegeven. De onevenwichtige werklast en onregelmatigheden kunnen verschillende oorzaken hebben. 

Door schommelingen in de productie kan er een overmatige druk op bepaalde afdelingen en machines ontstaan. Dit kan door seizoenseffecten gebeuren maar ook omdat het eerste deel van het productieproces soepel verloopt en later alle werkzaamheden worden opgestapeld bij één afdeling.  

Een voorbeeld van seizoens- en/of tijdseffecten zijn drukte in een restaurant in het weekend of drukte bij een financiële afdeling rondom de jaarafsluiting.  

Mura kan ook veroorzaakt worden door het inconsistent gebruik van machines en een ongelijke verdeling van werk onder medewerkers. 

Wat is Muri? 

Muri staat voor de overbelasting van werknemers en middelen. Als mensen te veel moeten werken, raken ze overspannen, en hetzelfde geldt voor machines. Een afdeling kan soms zoveel werk toegeschoven krijgen, dat men niet op tijd dit werk kan afronden. Bij machines kan overbelasting leiden tot het defect raken van de machine. 

Muda, Mura en Muri toepassen 

Door Muda, Mura en Muri gezamenlijk aan te pakken en de principes van Lean te gebruiken om jouw processen te verbeteren, kan je op een gestructureerde manier verbeteringen doorvoeren. Beter en slimmer werken wordt niet alleen gewaardeerd door de klant maar zal de werknemerstevredenheid ook verhogen. 

In de Yellow Belt of Orange Belt maak je kennis met deze lean principes op een praktische manier, in de Green Belt wordt er meer ingegaan op de details van procesverbetering en Lean Six Sigma. 

Of neem contact op met LSSP

Bij continu verbeteren en verandermanagement is de rol van coaching onmiskenbaar. Zoals iedereen weet is coaching gericht op de ontwikkeling en ondersteuning van mensen. Het doel is vaak om prestaties, vaardigheden en welzijn te verbeteren.

Er zijn verschillende stijlen met ieder hun eigen benadering en toepassing. Zo bestaat er o.a. prestatie coaching, executive coaching, autocratische coaching en transformationele coaching. Binnen LSSP richten wij ons op de basisvaardigheden van coaching.

Interessant echter is het verschil tussen individuele coaching en teamcoaching. In deze blog gaan we dieper in op het verschil tussen deze twee vormen.

Individuele coaching

De meest gehanteerde vorm van coaching is individuele coaching. Simpelweg houdt dit in dat je 1 op 1 met iemand werkt en diegene begeleidt bij het bereiken van doelen. Dit kunnen persoonlijke of professionele doelen zijn.

Deze vorm van coaching is gericht op het creëren van een persoonlijke band tussen de coach en de coachee, waarbij vertrouwen en openheid belangrijk is. De coach zal luisteren, vragen stellen, en reflecties bieden die helpen bij het verkennen van gedachten, gevoelens en gedragingen.

Het unieke van individuele coaching is het maatwerk: de coach past de begeleiding en de gebruikte technieken aan op de specifieke behoeften en situatie van de coachee.
Door samen te werken wordt de coachee aangemoedigd en ondersteund om stappen te zetten richting het gewenste resultaat. Belangrijk daarbij is het aspect van "zelfontdekking."

De coach faciliteert het proces, wat kan leiden tot significante veranderingen in hoe de coachee denkt en handelt.

Teamcoaching

Teamcoaching is een coachingsvorm dat zich richt op de ontwikkeling en verbetering van teams in organisaties. Het doel is om het algemene functioneren van een team te verbeteren, bijvoorbeeld tijdens dag- en weekoverleggen of in de Obeya.

De onderlinge effectiviteit, samenwerking en communicatie wordt geanalyseerd en besproken, om dit uiteindelijk te verbeteren. Een teamcoach neemt zowel individuele als collectieve patronen en dynamieken binnen het team onder de loep.

In tegenstelling tot individuele coaching, werkt een teamcoach met het hele team samen. Vaak combineren teamcoaches elementen uit verschillende benaderingen om te voldoen aan de specifieke behoeften. Hier volgen drie belangrijke stromingen:

1. Systemisch coachen. Hier wordt het team gezien als onderdeel van een groter systeem en wordt er gefocust op de interactie binnen dit systeem. Simpel gezegd wordt onderzocht hoe externe en interne factoren het team beïnvloeden. Familieopstellingen zijn een specifieke methodiek hier binnen.

2. Agile coaching. Dit richt zich op teams in snel veranderende omgevingen. Belangrijke elementen hierbij zijn continu verbeteren, het vermogen om snel aan te passen, en het belang van flexibiliteit. Meestal wordt dit toegepast bij teams die iets ontwikkelen, bijvoorbeeld in de IT.

3. Kata coaching. Deze aanpak is gebaseerd op Lean-principes en richt zich op het creëren van een cultuur waarin continue verbetering de norm is. Er zijn twee hoofdcomponenten in Kata coaching:
(1) Improvement Kata: voor het oplossen van problemen en het bereiken van uitdagende doelen.
(2) Coaching Kata: voor managers en coaches om te helpen bij het ontwikkelen van de probleemoplossende vaardigheden van medewerkers.

De verschillen tussen individueel- en teamcoaching

Terwijl de basisprincipes van coaching — zoals het stellen van doelen, actief luisteren en het geven van feedback — consistent blijven, zijn individuele coaching en teamcoaching wel verschillend.

Bij individuele coaching draait het om het ondersteunen van de persoonlijke groei en het verbeteren van vaardigheden van een individu. De coachingrelatie is intiem en intensief, met een focus op zelfontdekking en het overwinnen van persoonlijke hindernissen.

Hier is de aanpak vaak gestructureerd rond de unieke behoeften en situatie van de coachee, waarbij de strategieën worden aangepast aan hun specifieke leerstijl en professionele pad.

Teamcoaching, aan de andere kant, heeft als doel de collectieve prestaties en het welzijn van het team te bevorderen. Het gaat om het creëren van een omgeving waarin teamleden hun interacties kunnen versterken en een gezamenlijk doel nastreven.

Een teamcoach moet daarom niet alleen inzicht hebben in individuele teamleden, maar ook in de wijze waarop zij samenwerken, communiceren en conflicten oplossen. Drie verschillen bij het vergelijken van deze twee vormen:

1. Het aantal deelnemers.
Dit is een inkoppertje. Bij een individueel traject kan de coach alle aandacht richten op één individu. De intensiteit van deze interactie maakt het mogelijk om diep in te gaan op persoonlijke ontwikkelingsplannen en gedragsveranderingen.

Teamcoaching daarentegen omvat meerdere deelnemers, waarbij de coach een groep individuen moet begeleiden om een samenhangend geheel te worden. De coach werkt met de groepsdynamiek om de bijdrage van ieder lid voor het team te maximaliseren.

2. De dynamiek.
Bij individuele coaching gaan de coach en coachee samen door ontwikkelingsstadia heen, wat in het algemeen vrij lineair verloopt. In teamcoaching is de dynamiek complexer. De coach heeft te maken met diverse teamleden; elk met hun eigen persoonlijkheden, motivaties en werkstijlen. Dit vereist een veelzijdige benadering met ruimte voor groepsinteracties en het collectieve leerproces.

3. Het abstractieniveau.
Individuele coaching is concreet en direct gerelateerd aan de individuele taken, rollen en verantwoordelijkheden. Voor teamcoaching wordt er gewerkt op een hoger abstractieniveau, waarbij concepten zoals teamcultuur, gedeelde waarden en gezamenlijke missies centraal staan. De coach moet de capaciteit hebben om zowel de individuele bijdragen als het bredere teambeeld te overzien en samen te brengen.

De verschillen tussen individuele- en teamcoaching laat de diversiteit binnen coaching zien. Teamcoaching vraagt aardig wat van een coach, vanwege de groepsdynamiek en het samenbrengen van individuele bijdragen naar een gezamenlijk doel. In hoeverre beschik jij over competente teamcoaches die deze uitdaging aankunnen in jouw organisatie?

Naast dat wij van LSSP professionals coachen tijdens verbeterprojecten, hebben we ook een training die gericht is op de zachte kant van verbeteren: de Red Belt. Binnen deze Change Management training worden o.a. basisvaardigheden geleerd die voor iedere coaching geschikt is.

Voor sturing op gewenst gedrag tijdens teamoverleggen zijn zowel de Lean Operationeel Management training als de Obeya training geschikt. Niet geïnteresseerd in trainingen? Het inhuren van een LSSP coach kan natuurlijk ook.

Situationeel leiderschap is een begrip dat steeds belangrijker wordt. Leiderschap in het verleden werd vaak gekenmerkt door een vrij rigide en directieve benadering, waarbij leiders voornamelijk optraden als autoritaire figuren die voorschreven wat te doen.

Deze stijl is tegenwoordig grotendeels achterhaald. De moderne werkplek vraagt een flexibelere benadering, oftewel situationeel leiderschap. Het is een benadering waarbij een leider zich aanpast aan de unieke situatie of de specifieke medewerker.  

Door het correct inzetten van situationeel leiderschap kunnen leiders beter inspelen op de specifieke eisen van een taak, project, of de ontwikkelingsfase van een team/individu.

Of het nu gaat om het ondersteunen van teamleden in een leerfase of het delegeren van verantwoordelijkheden aan ervaren professionals, situationeel leiderschap vraagt dat leiders flexibeler worden om het beste uit hun teams te halen. In hoeverre pas jij dit zelf toe? 

Wat is het verschil tussen traditioneel leiderschap en situationeel leiderschap 

Traditioneel leiderschap volgt vaak een vaste stijl, waarbij een aangeleerde benadering wordt gehanteerd in alle situaties. Dat kan effectief zijn in stabiele en voorspelbare omgevingen, maar mist de flexibiliteit die nodig is in meer dynamische en complexere situaties.

Terwijl traditioneel leiderschap zich vasthoudt aan één stijl, stimuleert situationeel leiderschap een op maat gemaakte manier van leiding geven per situatie. Het richt zich meer op het ontwikkelen van medewerkers en het aanmoedigen van zelfstandigheid.

In plaats van vast te houden aan één enkele leiderschapsstijl, biedt situationeel leiderschap een flexibel kader waarin leiders de meest geschikte stijl kunnen kiezen die past bij de behoeften en de omstandigheden waarin zij werken.

Welke soorten leiderschapsstijlen zijn er? 

Gedragswetenschappers Paul Hersey & Ken Blanchard hebben de meest voorkomende soorten samengevat in een klassiek leiderschapsmodel dat wereldwijd gebruikt wordt. In hun model gebruiken zij 4 stijlen die gebaseerd zijn op taakgerichtheid en relatiegerichtheid: 

Instrueren: 

Deze stijl is het meest geschikt voor situaties waarin teamleden een laag competentieniveau of een laag commitment hebben. Leiders geven duidelijke instructies en benadrukken wat, hoe, wanneer en waar taken moeten worden uitgevoerd. Ze bieden weinig ruimte voor inbreng van het team en houden strak toezicht op de voortgang. Dit gedrag is effectief in noodsituaties of wanneer er sprake is van strakke deadlines. 

Begeleiden (coachen): 

Deze benadering wordt toegepast wanneer teamleden een hogere competentie hebben, maar mogelijk nog steeds een wisselend commitmentniveau tonen. In deze rol werkt de leider samen met de teamleden, en biedt zowel taakgerichte als persoonlijke ondersteuning.

Hierdoor wordt de ontwikkeling van vaardigheden en zelfvertrouwen aangemoedigd. Hoewel de leider nog steeds beslissingen neemt, is hij of zij meer betrokken bij het proces. Dialoog en feedback geven zijn belangrijke componenten, wat helpt bij het opbouwen van betrokkenheid en competentie. 

Ondersteunen: 

Dit type leiderschap is geschikt voor teamleden die competent zijn, maar mogelijk variëren in hun motivatie of commitment. Leiders faciliteren en ondersteunen de besluitvorming door het team. Ze luisteren, bieden feedback en moedigen de inbreng van het team aan.

Deze stijl helpt bij het versterken van het vertrouwen en de motivatie van het team, aangezien de leidinggevende meer als een facilitator optreedt dan als een strikte toezichthouder. 

Delegeren: 

In deze stijl geeft de leider de verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering van taken over aan het team. Het is het meest effectief bij teams met een hoge mate van competentie en commitment. De leider begeleidt minder en treedt op als een facilitator, vertrouwend op de vaardigheden en het oordeelsvermogen van het team. Dit bevordert autonomie en zelfsturing binnen het team, wat leidt tot verhoogde tevredenheid en betrokkenheid.

Toepassing van situationeel leiderschap in teams

De toepassing van situationeel leiderschap gaat verder dan alleen het begrijpen van de vier leiderschapsstijlen. Het vraagt van de leidinggevende om de behoeften en omstandigheden van zowel de teams als de teamleden goed te begrijpen. Vervolgens dien je de juiste stijl toe te passen.

Dit houdt in dat er snel geschakeld moet worden tussen verschillende stijlen, afhankelijk van de situatie. Als een teamlid extra begeleiding nodig heeft, dan past een meer coachende of sturende aanpak goed.

Bij een ervaren teamlid dat zelfvertrouwen en competentie toont, is een ondersteunende of delegerende stijl effectiever. De deskundigheid van een team bepaalt vaak of zij zelfstandig aan de slag kunnen met (complexe) taken, zo krijgt het team de vrijheid en ruimte om beslissingen te nemen en hun expertise te benutten. 

Scenario 1: Nieuw projectteam: 

Sturende leiderschapstijl. In de beginfase van een nieuw project, waarbij teamleden nog onbekend zijn met de doelen en procedures, is een sturende aanpak effectief. De leider geeft hierbij duidelijke richtlijnen en instructies, waarbij hij of zij de teamleden nauwgezet begeleidt door de eerste fasen van het project. Dit zorgt voor een stevige basis en helpt het team op de goede weg. 

Scenario 2: Ervaren team met complexe taken: 

Delegerende leiderschapstijl. Hierbij vertrouwt de leider op het oordeel en vaardigheden van de teamleden. Zij krijgen de vrijheid om zelf beslissingen te nemen en hun expertise in te zetten. De leider treedt op als een facilitator en mentor, en biedt ondersteuning waar nodig, maar houdt zich verder op de achtergrond. 

Scenario 3: Divers projectteam:  
Coachende leiderschapsstijl. Bij een mix van zowel onervaren als ervaren leden, is een coachende aanpak effectief. De leider besteedt tijd aan individuele begeleiding van minder ervaren teamleden, terwijl de meer ervaren leden gestimuleerd worden om hun kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen en te delen. Deze aanpak creëert een omgeving van leren en groeien, waarbij de leider optreedt als een coach die het team ondersteunt in hun ontwikkeling en samenwerking bevordert. 

Oefenen met Situationeel leiderschap 

Situationeel leiderschap geeft je de mogelijkheid om aan te passen aan de veranderende omstandigheden en het meeste uit jouw team te halen door hen in hun kracht te zetten.

In onze Red Belt / Change Management training wordt er verder ingegaan op situationeel leiderschap en hoe je dit het beste kan toepassen binnen jouw organisatie. De 8-daagse training gericht op de zachte kant van een verandering richt zich naast ‘Change visie en leiderschap’ ook op de volgende elementen: 

• Mobiliseren en Commitment 
• Change Coachen 
• Change Monitoring & borging

{{cta('600491f5-502a-4fde-951a-185fb316a0f2')}}

De dramadriehoek is een psychologisch model dat negatieve communicatiepatronen zichtbaar maakt, het model van Stephen Karpman maakt onderscheidt tussen drie rollen waarin personen ingedeeld kunnen worden.

Deze drie groepen beïnvloeden elkaar onbewust omdat ze zich vasthouden aan destructieve communicatiepatronen, wat resulteert in een vicieuze cirkel van negativiteit en conflicten. Dit kan zowel in zakelijke als privé situaties voorkomen. 

Om deze negatieve wisselwerking tegen te gaan kan met behulp van de juiste coaching de dramadriehoek veranderen in de winnaarsdriehoek. Daarbij beïnvloeden personen elkaar juist positief. Maar hoe maak je deze transitie precies? Dat begint bij het begrijpen en herkennen van de verschillende rollen in de dramadriehoek.

Hoe herken je de rollen in de drama driehoek? 

De dramadriehoek identificeert drie specifieke rollen die mensen vaak aannemen in conflictsituaties. Deze rollen zijn slachtoffer, aanklager en redder. Hier is een korte uitleg van elk van deze rollen en hoe je ze ook kan herkennen in jouw eigen omgeving.  

Slachtoffer: 

Het slachtoffer voelt zich hulpeloos, machteloos en vaak onderdrukt door de omstandigheden. Ze klagen, wijzen anderen aan als oorzaak van hun problemen en hebben de neiging om verantwoordelijkheid voor hun situatie te vermijden. Met dit gedrag zoekt het slachtoffer sympathie, zorg en hulp van anderen. 

Aanklager (of Aanvaller): 

De aanklager neigt ertoe anderen de schuld te geven, te beschuldigen en aan te vallen. Ze zijn vaak kritisch, veroordelend en willen anderen verantwoordelijk stellen voor fouten of problemen. Met dit gedrag zoekt de aanklager controle, macht en wil deze voorkomen dat anderen hen als slachtoffer zien. 

Redder: 

De redder voelt de behoefte om anderen te redden of te beschermen, vaak tegen hun wil of zonder dat anderen om hulp hebben gevraagd. Ze bieden ongevraagde hulp, advies of oplossingen en voelen zich verantwoordelijk voor het oplossen van problemen van anderen. De reden dat de redder anderen wil helpen is dat de redder op zoek is naar waardering, erkenning en een gevoel van eigenwaarde. 

In een drama driehoek kunnen mensen van rol wisselen afhankelijk van de situatie. Het herkennen van de rollen is essentieel om bewustwording te creëren en zo destructieve patronen te doorbreken. 
Door de patronen te doorbreken kan je de transitie van een dramadriehoek naar een winnaarsdriehoek maken waarbij de samenwerking verbeterd wordt. 

Hoe kun je de dramadriehoek doorbreken? 

Het doorbreken van de dramadriehoek vereist zelfbewustzijn, verantwoordelijkheid nemen en het stellen van gezonde grenzen, terwijl de focus verschuift van problemen naar oplossingen.  

Van slachtoffer naar de vrager/ontvanger van steun 

De slachtofferrol zoekt sympathie en hulp van anderen omdat hij/zij zich vaak minderwaardig voelt. Het transformeren naar een vrager/ontvanger van steun begint bij het bewustzijn bij de persoon zelf. Het is belangrijk voor de vrager/ontvanger om assertiever te zijn en specifieke vragen te stellen waar hij/zij behoefte aan heeft. Tot slot is het van belang om de hulp te accepteren, zonder de eigenwaarde te verminderen.  

Het gaat dus om de verschuiving van een mindset van machteloosheid naar zelfbewustzijn, waarbij het actief nemen van eigen verantwoordelijkheid en het geloven in de eigen capaciteiten centraal staan. 

Van aanklager naar feedback-gever 

In de winnaarsdriehoek verschuift de aanklager naar de rol van de feedbackgever. In plaats van kritiek te uiten of anderen te beschuldigen, richt de feedbackgever zich op het constructief delen van feedback. De nadruk ligt op het ondersteunen van anderen bij hun groei door opbouwende en positieve input te geven. 

Van redder naar Ondersteuner/Mentor: 

De rol van de redder in de dramadriehoek verandert naar de ondersteuner/mentor in de winnaarsdriehoek. Hier draait het niet om ongevraagde hulp, maar om het bieden van ondersteuning na een gerichte hulpvraag. De ondersteuner moedigt anderen aan om zelfstandig beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties. 

In de winnaarsdriehoek staan samenwerking, wederzijdse groei en het bevorderen van individuele verantwoordelijkheid centraal. De verschuiving van rollen benadrukt positieve communicatie en een gezonde, ondersteunende dynamiek in relaties. Het doel is om een omgeving te creëren waarin individuen elkaar helpen groeien, zonder in de valkuilen van de dramadriehoek te vervallen. 

Alternatieven voor de drama driehoek

Empowerment Dynamic (TED) van David Emerald is een alternatief op de dramadriehoek en winnaarsdriehoek. Hij vervangt het slachtoffer met de Schepper, de aanklager met uitdager en de redder als coach.

Beide modellen bieden praktische alternatieven voor de destructieve interactiepatronen van de dramadriehoek en helpen mensen om gezondere en effectievere communicatie- en interactiepatronen te ontwikkelen.

Conclusie 

De dramadriehoek van Stephen Karpman beschrijft destructieve communicatiepatronen in de vorm van de rollen slachtoffer, aanklager en redder. De transformatie naar een winnaarsdriehoek wordt gerealiseerd bij de bewustwording en het doorbreken van de destructieve patronen.

Het uitvoeren van een ANOVA hypothesetoets wordt gebruikt om te bepalen of er  ‘significante’ verschillen zijn tussen gemiddelden van twee of (veel) meer groepen. Je kijkt of gemiddeldes per groep structureel van elkaar verschillen of niet. 

In de vorige blog: Hoe je miljoenen bespaart met statistiek: ANOVA in de praktijk werd er ingegaan op hoe dit honderd jaar bewezen middel voor een beter bedrijfsbeheer zorgt. Om een beter beeld te krijgen over de beste manier(en) hoe de tool ingezet kan worden is deze blog zeker een leestip.

Ben je op zoek naar een stappenplan voor het uitvoeren hiervan, lees dan verder.

Stappenplan voor een ANOVA hypothesetoets: 

1. Hypothesen (aannames) formuleren: 

De ‘saaie’ nulhypothese (H0): Er zijn toevallige verschillen in het tijdig leveren per locatie (stelt niks voor; de eventuele verschillen zijn toevallig)

De ‘interessante’ Hypothese (H1): Er zijn significante verschillen in het tijdig leveren per locatie (er is echt een aantoonbaar verschil, zoek uit waarom dit zo is en verbeter!) 

2. Data Verzamelen:

Verzamel gegevens en informatie voor elke locatie gedurende een representatieve periode voor nu (dus niet alle twintig jaar, maar een steekproef 😊) 

3. Laat de data zien in een grafiek: zien we verschillen of ‘uitschieters’? 

Stel een grafiek zoals een Boxplot of andersoortige grafiek op, zoals hieronder. 

On Time Delivery [%] is het ‘percentage tijdig geleverd’ van onderdelen van alle orders over een periode, uitgezet tegen de locaties Betuwe (16 orders) en Groningen (41 orders) op de X-as. Meer weten over de Boxplot? Lees er hier meer over.  

4. ANOVA Uitvoeren: 

Voer de ANOVA-analyse uit in een statistisch software pakket, om te bepalen of er statistisch significante verschillen zijn. ANOVA levert in dit geval een kleine kansberekening op dat er ‘geen verschil is’.  

Uitvoer statistisch pakket:  

Ofwel dat er een significant verschil is in locatie. In dit geval gaat er wederom ‘niets boven Groningen’!  

5. Resultaten Interpreteren en met eventuele vervolgstappen: 

Als de kans op ‘saaiheid’ klein is (de p-waarde < 0,05), verwerp je de nulhypothese en concludeer je dat er daadwerkelijk verschillen zijn per locatie. Het verschil in gemiddelde is hier het verschil tussen wel of geen serieuze boete!  

Een dashboard met ‘algemene info’ bleek hier niet afdoende om tijdig aan de bel te trekken! Sterker, het algehele gemiddelde (van beide locaties) bleek OK te zijn (boven de 95%). Met ANOVA kun je een ‘niveau dieper’ gaan in de analyse 

Vervolg: onderzoek de verschillen tussen de twee locaties, bijvoorbeeld met een workshop of door vervolgvragen te stellen aan de verantwoordelijken. Wat kan de locatie Betuwe bijvoorbeeld van de locatie Groningen leren? Ga daarop dan tijdig verbetermaatregelen nemen!  

Waarom ANOVA belangrijk is

ANOVA is niet alleen ‘een beetje moeilijke statistiek’; het is een al meer dan honderd jaar bewezen middel voor een beter bedrijfsbeheer. Door vragen met (online) data te beantwoorden, in plaats van ‘van aanname naar aanname’ te rollen.  

Zelfs al heb je al veel IoT (Internet of Things) of ben je druk bezig met je digitale transformatie: zonder statistisch ‘doenken’ heb je niet zo heel van aan enorme databases – Marcus Bergman        

Door gericht te kijken naar significant afwijkende gemiddeldes, kun je weloverwogen beslissingen nemen die de algehele prestaties van je bedrijf verbeteren. Ontdek onder andere de kracht van ANOVA en zet de koers uit naar een betere organisatie! 

Wil je je hierin meer ontwikkelen? Volg dan de Lean Six Sigma Green belt of zelfs Black Belt bij LSSP. Of schakel hun hulp in als adviseur voor enkele dagen bij een Management vraagstuk.   

Weerstand is een onvermijdelijk aspect bij elk verandertraject. Uit diverse onderzoeken blijkt zelfs dat weerstand bij medewerkers een van de belangrijkste faalfactoren is bij verandertrajecten. 

Het accepteren dat het bij elke transitie aanwezig is en het vervolgens op een juiste manier adresseren is wat een verandering tot een succes brengt.

Maar wat is weerstand precies? En hoe kun je dit herkennen? Hoe ga je hier het beste mee om? Deze vragen zullen we in deze blog beantwoorden. 

Wat is weerstand? 

Weerstand is meer dan slechts een tegengeluid bij een verandering; het is een natuurlijke reactie op een verwachte bedreiging. Deze bedreiging kan betrekking hebben op je positie binnen het team, wijzigingen in je functie of zelfs de mogelijkheid dat je functie in gevaar komt. Ook in privé situaties kunnen veranderingen zorgen voor weerstand. 

Weerstand wordt vaak geuit op verschillende manieren zoals (non) verbale uitingen, passieve houding of terugkerende bezwaren. De wijze waarop weerstand tegen een verandering tot uiting komt, varieert afhankelijk van de persoon en de specifieke situatie. 

Hoe herken je weerstand?

De onderstaande fases geven een handig kader voor change agents om de verschillende vormen van weerstand die gedurende de transitie kan plaatsvinden te herkennen. Het herkennen hiervan geeft de mogelijkheid om doelgerichte interventies te implementeren om de acceptatie van de verandering te bevorderen. 

1. Ontkenning:

Iemand in ontkenning beseft zich nog niet of nauwelijks dat er een verandering aankomt die ook op hem of haar van toepassing is.

De verandering komt simpelweg niet binnen, bijvoorbeeld omdat hij er nog onvoldoende aan is blootgesteld of omdat de urgentie hem ontgaat. Je hoort dan uitspraken als “dat gaat toch niet gebeuren” of “dat is al  de zoveelste keer dat we dat proberen.” 

2. Emotie

Hierbij ligt de nadruk op individuele angsten en zorgen. Mensen in deze fase kunnen bijvoorbeeld vrezen voor persoonlijk verlies, zoals baanonzekerheid of een afname van hun eigen competenties.

Mensen realiseren zich dat de verandering toch echt gaat plaatsvinden en betrekken het vooral op zichzelf en uiten dit in emoties als boosheid, verdriet, angst.  

3. Onderzoek

In deze fase erkennen mensen dat we van oud naar nieuw gaan en dat ze hierin een actieve rol spelen in het vormgeven van de nieuwe situatie.

Echter, ze zijn nog bezig met het zoeken: ze twijfelen, voelen zich nog niet volledig capabel en hebben ondersteuning nodig. Er worden vragen gesteld als “wat betekent dit nou eigenlijk voor mij”  en “waarom hebben jullie deze keuzes gemaakt”. 

4. Verbinding 
Het begin van het afsluiten van de transitie naar de nieuwe situatie. De mensen begrijpen het, er is acceptatie en doen actief mee. Eigenaarschap en commitment voor de nieuwe situatie is gestart.   

Hoe ga je om met weerstand? 

Weerstand is een gegeven binnen veranderingen. Wat het belangrijkste is, is dat je de weerstand accepteert, de ruimte geeft en gezamenlijk op zoek gaat naar de zorg wat achter deze weerstand zit. Mensen willen over het algemeen eerst gehoord en gezien worden voordat ze open gaan staan voor de ratio achter de verandering. Alleen dan kun je het op de juiste wijze adresseren.  

Daarnaast is het belangrijk om te beseffen dat een hoop verwachte weerstand al op voorhand positief beïnvloed kan worden door voor de start van de verandering de urgentie duidelijk te maken en een duidelijke verandervisie te communiceren. Bied ook ruimte voor vragen en feedback, zodat men zich gehoord voelen.

Essentieel is dat je snel en consistent reageert op de vragen. Je wilt voorkomen dat men terug schiet in de weerstand vanwege de blijvende onduidelijkheid. Zorg tenslotte dat je zo snel als mogelijk, de mensen de “verandering” zo snel als mogelijk laat ervaren. 

Door bijvoorbeeld een demonstratie te krijgen van het nieuwe pakket, of een bedrijfsbezoek af te leggen bij een bedrijf die al op de nieuwe wijze aan het werk is. Door snel in het doen te komen, en het in kleine behapbare stapjes zelf te laten ervaren, faciliteer je een nieuwe positieve referentie ten aanzien van de verandering.    

Realiseer dat niet alle weerstand in één keer zal verdwijnen; dit vergt ruimte, opbouwen van vertrouwen en de juiste interventies. Geef daarom voldoende tijd om te wennen aan de nieuwe situatie. 

Training voor het omgaan met weerstand 

Bij Lean Six Sigma wordt er veelal op de harde/blauwe kant gericht van een verbetertraject terwijl de meeste trajecten juist stuklopen op de rode/zachte kant.  

Daarom heeft LSSP een training ontwikkeld genaamd de Red Belt dat zich meer richt op de menselijke kant. De training bestaat uit de volgende modules verdeeld over 4 blokken van 8 dagen: 

Module 1: Change Visie en Leiderschap 
Module 2: Mobiliseren & Commitment 
Module 3: Change Coachen 
Module 4: Change Monitoring & Borging 

Een Standard Operating Procedure, afgekort als SOP, is een middel om werk te standaardiseren. Het is een gedetailleerde instructie over de stappen die gevolgd moeten worden bij het uitvoeren van een bepaalde taak of activiteit.

Een SOP is een hulpmiddel voor medewerkers om (hun) werkzaamheden op de beste manier uit te voeren. Bovendien kunnen Standard Operating Procedures bijdragen aan het sneller inwerken van nieuwe medewerkers. 

Zo kan er een SOP zijn voor het assembleren van elektronische apparaten in de productielijn, maar ook voor het schoonmaken van het koffiezet apparaat.

Het kan in elke sector toegepast worden, of dit nu in gezondheidszorg, productie of dienstverlening is. Een SOP stelt je in staat om efficiëntie te handhaven, risico´s te beheersen en kwaliteit te waarborgen. 

Hoe maak je een SOP? 

Het creëren van een SOP vereist een gestructureerde aanpak om consistentie en duidelijkheid te waarborgen. Hier volgt een stapsgewijze uitleg van het proces: 

Stap 1: Voorbereiding: Bepaal duidelijk het doel van de SOP. Wat wil je bereiken met het invoeren hiervan? Een helder doel zal de rest van het creatieproces sturen. Maak jezelf bekend met het proces en identificeer de hoofdstappen 

Stap 2: Betrek Belanghebbenden: Betrek degenen die direct betrokken zijn bij het proces dat de SOP zal omvatten. Dit is cruciaal. Hun inzichten zijn waardevol en zorgen ervoor dat er niet een essentiële stap van het werk wordt vergeten. 

Stap 3: Ontwikkel een draft: Beschrijf elke stap van het proces in detail en maak een 1e versie van de SOP. Identificeer ook verantwoordelijkheden en mogelijke knelpunten. Wees hierbij specifiek en gebruik duidelijke taal. 

Stap 4: Valideer de SOP: Voordat de SOP wordt geïmplementeerd, test het met een representatieve groep. Verzamel feedback en pas de procedure indien nodig aan. 

Stap 5: Implementeer en train: Rol de SOP uit naar alle relevante medewerkers en zorg voor training om ervoor te zorgen dat iedereen bekend is met de nieuwe procedure. 

Voorbeelden in verschillende industrieën  

Het implementeren van SOP´s bevorderd de efficiëntie, consistentie en risicobeheersing. Naast dat kunnen werkzaamheden ook door collega´s worden uitgevoerd zonder dat er fouten worden gemaakt. Hieronder enkele voorbeelden uit verschillende industrieën:  

Zakelijke dienstverlening (kantoor): 
Een SOP voor het ontvangen, verifiëren en goedkeuren van facturen, evenals het registeren van betalingen 

Gezondheidszorg:
Hygiënevoorschriften: Instructies voor handen wassen, gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen, en desinfectie van apparatuur en ruimtes. 

Productie:
Procedures: Stappen voor het uitvoeren van kwaliteitscontroles, inclusief monstername, metingen, en documentatie van resultaten. 

Hierboven een template van een SOP met best practises en tips.

Tips voor een succesvolle implementatie 

Voor het optimale resultaat is het belangrijk om te zorgen voor heldere communicatie over de invoeren van SOP´s. Wat is het doel en waar kan ik de SOP´s vinden? Staan de documenten op de gezamenlijke drive of hangen zij bij de bijbehorende afdeling? 

De vormgeving van de SOP kan enorm bijdragen (of afbreuk doen) aan het gebruik ervan op de werkvloer. Een checklist, plaatje of beslisboom werkt veel makkelijker dan 5 pagina’s uitgetypte tekst. 

Uiteraard moeten medewerkers geïnformeerd/ getraind worden, zodat zij bekend zijn met de procedure en deze voor hen ook duidelijk is.  

Tot slot is het raadzaam om een Standard Operating Procedure regelmatig te evalueren. Zo zorg je ervoor dat procedures relevant blijven en worden aangepast aan veranderingen en laatste inzichten op de werkvloer. 

Conclusie: 

Door het volgen van SOP´s zorg je voor een standaardisering van de uitvoering van het werk. Dit heeft een positieve invloed op de uniformiteit van werken en daarmee het algehele kwaliteitsniveau. 

Het leren werken met een SOP komt o.a. terug in onze Green Belt training. Kennis maken met Lean en Six Sigma? Dat kan in onze Yellow of Orange Belt trainingen

Systeemdenken is de holistische kijk op (complexe) situaties, dit betekent dat je oog hebt voor het grotere geheel in plaats van dat een proces bestaat uit losse onderdelen.

De kern van systeemdenken is dat een bepaalde verandering aan een onderdeel of proces invloed heeft op de gehele organisatie of op andere afdelingen.  

Denk bijvoorbeeld aan een voetbalteam, vaak zie je dat een elftal met op elke positie een topspeler, niet per definitie kampioen wordt. En waarom zie je soms elftallen met aantoonbaar mindere voetballers juist tot grootste prestaties in staat zijn? Dat is de kracht en de valkuil van het systeem.

Het begrijpen hiervan zal je een nieuw scala aan mogelijkheden geven om je invloed als organisatieverbeteraar te vergroten.  

Systeemdenken is dus gezamenlijk goede dingen doen. Het geeft inzicht in hoe entiteiten (personen, afdelingen en organisaties) zich met elkaar verhouden en wat de wederzijdse beïnvloeding is binnen een specifieke situatie, het geeft daardoor een raamwerk om te begrijpen hoe deze entiteiten elkaar ondersteunen. 

Het richt zich dus op het geheel en stimuleert het verder kijken dan geïsoleerde aspecten en de complexe dynamiek van interacties te begrijpen.

Als er bijvoorbeeld een verbetering wordt gerealiseerd op de website bij het inschrijfformulier van nieuwe klanten, kan dit voordelig zijn voor het aantal inschrijvingen. Denk bijvoorbeeld aan een verkorting van het formulier wat drempelverlagend werkt voor het versturen van de gegevens.  

Maar als bij de financiële afdeling dit zorgt voor uren zoekwerk van bepaalde gegevens, is dit dus een prima verbetering voor de ene afdeling maar geen duurzame verbetering voor de gehele organisatie.  

De 5 voordelen van systeem denken 

Een team vol individuen van topniveau presteert dus niet automatisch beter als deze niet goed samenwerken en niet op de hoogte zijn hoe bepaalde handelingen zich verhouden tegenover elkaar. Hieronder vind je 5 voordelen van systeemdenken: 

1. Het vinden van de grondoorzaak: Binnen Lean Six Sigma is het vinden van de grondoorzaak van een probleem belangrijk, de échte reden van jouw probleem kan namelijk ook buiten jouw eigen afdeling liggen. Door met een holistische bril te kijken naar het probleem, kan de grondoorzaak gevonden worden 

1. Identificeren van patronen: Vaak sluipen onopgemerkt patronen een organisatie binnen, waarbij de geleidelijk een bepaalde werkwijze als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Systeemdenken stelt je in staat om deze patronen te ontdekken en te beoordelen.
    
   

1. Een verbeterde samenwerking: Door rekening te houden met wat de impact van een verandering is op andere processen, wordt er alleen maar gefocust op duurzame verbeteringen die het gehele bedrijf verbeteren. 
   
   
2. Besluitvorming: Systeemdenken helpt bij het nemen van meer geïnformeerde beslissingen door de complexiteit van een situatie te doorgronden. Dit is vooral nuttig in omgevingen waarin beslissingen grote invloed hebben op diverse aspecten. 

1. Flexibiliteit en Adaptiviteit: Het begrip van de dynamiek van systemen maakt het mogelijk om flexibel te reageren op veranderingen. Systeemdenken helpt organisaties zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden en anticipeert op mogelijke gevolgen van beslissingen. 
   

Waarom systeemdenken jouw organisatie kan helpen

Een organisatie is een levend systeem. De complexiteit van dit systeem, met zijn ontelbare variabelen en onderlinge interacties, kan overweldigend zijn. Systemisch denken biedt een holistische kijk op het geheel, waardoor je kunt begrijpen wat er plaatsvindt en hoe dit gebeurt.

Het verschaft inzicht in momenten waarop systemen onder druk komen te staan door veranderingen, en verklaart waarom hardnekkige patronen blijven voortbestaan. Door deze patronen te herkennen en er betekenis aan te geven, kun je doeltreffende interventies toepassen om deze te vervangen door patronen die bijdragen aan de gewenste verandering. 

Binnen onze Red Belt training komt dit onderwerp terug. Deze training richt zich op de rode kant van een verbetering en/of verandering en bestaat uit de volgende 4 onderwerpen verdeeld over 8 dagen:

Module 1: Change Visie en Leiderschap
Module 2: Mobiliseren & Commitment
Module 3: Change Coachen
Module 4: Change Monitoring & Borging

Gantt charts, strokenplanningen en andere visualisaties van voortgang zijn in mijn optiek onmisbaar bij het uitvoeren van een (Lean Six Sigma) project. Vaak is het zo dat er een beperkt deel van de week gewerkt wordt aan het verbeterproject, dit betekent dat je deze geblokte tijd optimaal wilt benutten. In deze blog neem ik je mee in mijn ervaringen rondom het thema Gantt chart.

Een Gantt chart, ook wel strokenplanning genoemd biedt overzicht van de projecttaken en mijlpalen van een project over een tijdperiode. Dit diagram stelt teams in staat te zien welke taken zijn voltooid, welke lopende zijn, en welke nog moeten beginnen.

De chart is een horizontaal balkendiagram die projecttaken weergeeft in een chronologisch tijdsoverzicht. Elke balk in het diagram vertegenwoordigt een taak, waarbij de lengte van de balk aangeeft hoelang deze taak duurt.

3 voordelen van een Gantt chart binnen projectmanagement

De Gantt chart wordt vaak toegepast binnen projectmanagement en geeft daarbij de volgende voordelen:

1. Onderlinge verbanden tussen taken

Naast een visuele weergave van de werkzaamheden, laat dit plaatje ook zien wat de onderlinge verbanden tussen de taken zijn. Bepaalde taken kunnen op elk moment worden uitgevoerd en andere moeten op zich laten wachten tot een andere taak volledig is afgerond.

In de bouwsector wordt de Gantt chart vaak gebruikt aangezien individuele taken afhankelijk zijn van elkaar. Zo kan je nog niet werken aan de fundering als het grondwerk nog niet is gelegd, en kunnen de tegels niet gezet worden in de badkamer als de loodgieter zijn werk nog niet heeft afgerond.

Dit geldt ook voor een verbeterproject. Zo kan je nog geen stakeholderanalyse doen als je stakeholders nog niet bepaald zijn. En zo kan je de stakeholders nog niet bepalen als je nog geen SIPOC gedaan hebt. Volgordelijkheid is een belangrijk thema binnen projectmanagement en dit diagram biedt daar een uitkomst voor.

2. Flexibiliteit in veranderingen

Doordat projecten vaak moeten worden bijgesteld door klantenfeedback en/of interne feedback is het belangrijk om deze vertraging te communiceren door middel van de balk te verplaatsen naar de tijd dat deze nodig heeft en dit te communiceren naar teamleden.

De rest van het diagram zal zich aanpassen aan jouw verandering, zo zie je precies wat de impact is van jouw verandering op de tijdslijn.

Ook stelt een Gantt chart in staat om de vertraging vroegtijdig op te merken waardoor de impact hiervan kan worden gereduceerd.

3. Visuele weergave van de voortgang bijhouden

In één oogopslag kunnen teamleden zien wat de status is van het project, zo kunnen zij zien hoe hun werk bijdraagt aan het geheel en ook hun overige werkzaamheden afstemmen op de hoeveelheid werk dat gaat komen.

Dit voordeel kan worden uitgebuit door de Gantt chart met enige regelmaat te printen en boven je bureau op te hangen. Zo daag je jezelf en je teamleden extra uit om planmatig te werken en afwijkingen van de planning op een hoge frequentie te bespreken.

De valkuilen van een Gantt-chart

De Gantt-chart heeft naast de vele voordelen ook een paar valkuilen.

1. Bij te grote projecten zullen de vele taken en teamleden het diagram onoverzichtelijk maken.
2. Een ander nadeel is het aantal uur dat nodig is om de Gantt-chart te maken, bij te stellen en te communiceren naar alle teamleden, vooral bij snel veranderende omgevingen zou dit extra tijd vereisen. Gebruik bij voorkeur dan ook bestaande templates.
3. Het niet consequent actualiseren van de Gantt-chart kan tot frustraties leiden. Het is een dooddoener, maar ó zo waar. Discipline is een belangrijker drijver om deze grafiek succesvol te kunnen gebruiken.
   

Gantt-chart binnen Lean Six Sigma

Een Gantt-chart wordt vaak gebruikt bij DMAIC-projecten (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Bij het opstellen van de Project Charter, wat dient als ´toets´ of een DMAIC-project nuttig genoeg is om er mee te beginnen, wordt er een projectplanning gemaakt. We gebruiken bij deze planning de Gantt-chart als visualisatie.

Naast de probleemomschrijving, de business case en meetbare doelstellingen, is het belangrijk om elke fase van project een start en einddatum te geven. Dit geeft jouw sponsor en stakeholders een goed beeld van de loop van het project.

Tools voor het maken van een gantt chart

Clickup, Ganttproject, Asana en natuurlijk powerpoint/excel zijn ideale tools voor het maken van een online gantt-chart. Daarnaast zijn er verschillende templates online te downloaden. 

Conclusie

Tijd is geld wordt wel eens gezegd, ik weet niet of ik het daar in algemene zin helemaal mee eens ben. Eén ding is zeker: in de razernij van het leven komen we er steeds meer achter dat tijd zeer kostbaar, en niet in geld, uit te drukken is.

Binnen het uitvoeren van projectmanagement is tijd wel degelijk een middel (resource) en moet je hier zorgvuldig mee om gaan. De Gantt-chart is DE tool om jezelf voor te bereiden op een succesvolle planning van jouw (verbeter) project.

Een customer journey, in het nederlands: een klantreis, is de set aan ervaringen die de klant heeft met een organisatie. Bijvoorbeeld vanaf de eerste oriëntatie om een bepaald product of dienst te kopen tot en met de after-sales service.

Het betreft o.a. verschillende contactmomenten (touchpoints) met de organisatie, zoals het gesprek van de klant met de verkoper, het websitebezoek of de correspondentie die hij ontvangt van de organisatie.

Het in kaart brengen van de klantreis stelt je in staat om de beleving van jouw klant (VOC) beter te begrijpen. Het stelt individuele afdelingen in staat om beter te begrijpen hoe ze bijdragen aan de gehele klantreis. 

De klantreis wordt visueel weergegeven en alle activiteiten en contactmomenten worden gekoppeld aan de emotie die de klant ervaart tijdens de ervaring met het product en/of dienst. Deze reis of proces kan enkele minuten duren, bijvoorbeeld een aankoop in de supermarkt of een langere periode, bijvoorbeeld het volgen van een training bij LSSP. 

Hoe maak je een Customer Journey Map?

1. Het kiezen van het proces en het verbeterdoel 

Het maken van een Customer Journey Map begint bij het kiezen van een proces of journey. Het is raadzaam om gebruik te maken van een persona (of enkele persona’s), zodat de reis echt ‘tot leven’ komt. Daarnaast helpt het om een verbeterambitie te formuleren. Bijvoorbeeld de klanttevredenheid verhogen, of het aantal cross-sells te verhogen.  

2. Verzamel alle gegevens van de klantreis 

Bij deze stap geldt, des te meer, des te beter. Probeer zoveel mogelijk contactpunten van de klant met jouw product of dienst te vinden, online kan dit gemakkelijk door de aanwezigheid van cookies en tools om de online interacties te monitoren. In een fysieke omgeving kan dit gedaan worden door observaties, enquêtes en focusgroepen, een voorbeeld is de Customer Journey van Ikea.

3. Definieer de contactpunten van de klant

Nu alle contactmomenten (touchpoints) gevonden zijn, is het belangrijk om te achterhalen wat de klant ervaart gedurende deze stappen. Bij het voorbeeld van Ikea kan er, na het eindeloos zoeken in het zelf-service magazijn, een goedkoop ijsje of een hotdog worden gehaald bij de cafetaria. Deze spotgoedkope producten doet niet alleen iets met de prijs perceptie van de Ikea, maar ook met de klantbelevenis aan het einde van de reis. Deze zogenaamde ‘peak-end’ zorgt voor een positieve herinnering aan de klantreis. De herinnering bepaalt of klanten later geneigd zijn om terug te keren naar de winkel.

4. Breng de klantreis in kaart

Verzamel alle informatie en visualiseer het in een tijdlijn of matrix. Denk hierbij aan de emotie, verwachtingen en ervaringen die de klant heeft met het contactmoment.  

 5. Verbeteringen doorvoeren 

Identificeer knelpunten en kansen op basis van de bevindingen in de voorgaande stappen. Bijvoorbeeld: wat zijn de afhaak-momenten of de grootste frustraties voor de klant?

Customer journey mapping binnen Lean Six Sigma 

Binnen Lean Six Sigma staat de klant centraal en willen we verspilling en variatie uit een proces halen, zodat er alleen maar waarde toevoegende stappen voor de klant in het proces zitten. Een klantreis wordt dan ook vaak ingezet om op een andere manier naar een proces te kijken, namelijk door de ‘bril’ van de klant. Dit kan een mooie aanvulling zijn op een Value Stream Map, waarbij verspillingen worden geïdentificeerd, en een KANO-analyse die de klantwensen prioriteert. 

Veel organisaties hebben moeite om een concrete strategie op te stellen en deze door te vertalen naar de dagelijkse praktijk op de werkvloer. Strategische documenten (als ze er al zijn) zijn vaak vaag geformuleerd en geven de medewerkers meestal maar weinig richting en inspiratie. Het kan anders. 

Het OGSM-model, wat staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures, vormt een gestructureerd businessplan op slechts één A4. Dit model biedt niet alleen samenhang tussen doelstellingen en uitvoeringsstrategieën, maar is ook flexibel inzetbaar voor diverse plannen zoals afdelingsplannen, jaarplannen, projectplannen, en meer. Het dwingt organisaties om concrete keuzes te maken. Gebaseerd op het principe dat we liever werken aan enkele doelen en die dan ook bereiken, dan de frustratie hebben dat geen van de 25 gestelde doelen is gerealiseerd. Het hebben van ´kiespijn´ is dan ook veelvoorkomend bij het opstellen van een OGSM. 

Een OGSM geeft overzichtelijk en met één oogopslag duidelijkheid over de richting van het bedrijf. Door de beperkte omvang is een OGSM ook gemakkelijk te delen met de rest van de organisatie. 

Hoe werkt een OGSM? 

OGSM begint met de formulering van een Objective, die het kwalitatieve doel of de ambitie van een organisatie vertegenwoordigt. Wat wil de organisatie bereiken over 1 tot 2 jaar? Gedurende deze tijd blijft de Objective ongewijzigd. De Objective moet ambitieus zijn maar wel haalbaar, begrijpelijk zijn voor alle betrokkenen en het gehele (management) team moet het ook achter de Objective staan.  

Goals 

De Objective wordt vervolgens vertaald naar kwantitatieve doelen, de Goals. Deze geven een indicatie of de Objective is behaald aan het einde van de gestelde tijdsperiode. Goals zijn de kwantitatieve vertaling van de belangrijkste elementen van de Objective en moeten SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en Tijdsgebonden. De goals worden ook wel de kwantificering van de Objective benoemd en minstens 1 goal hiervan is financieel. 

Strategies 

Strategies beschrijft hoe je de Objective gaat bereiken en mogen niet verward worden met generieke strategieën. Het gaat hier juist om de inzet van middelen, zoals tijd en geld, die helpen met het behalen van zowel de Objective als de Goals van een OGSM. Het advies is om maximaal vijf Strategies te formuleren. 

Measures 

Measures bestaan uit een dashboard en acties. Het dashboard meet of alle Strategies op koers liggen en daarmee bijdragen aan het behalen van de Objective. Acties vertalen de aanpak naar concrete stappen, met duidelijke verantwoordelijken en deadlines. 

Voorbeelden van een OGSM 

Stel je voor dat je je voorneemt om in het nieuwe jaar meer gezond te leven, zodat je je energieker voelt. Je Objective zou dan als volgt kunnen luiden: ‘Een gevoel van energie en welzijn, door een actieve levensstijl en een gezond gewicht’.  

de Goals hierbij, kunnen de volgende zijn zijn: 

• Een lichaamsgewicht van 80 kilo 
• 5 kilometer hardlopen in 25 minuten 
• 40% spiermassa 

Strategies geven aan hoe de Objective bereikt gaat worden. Bijvoorbeeld: ‘Een gezond gewicht, door wekelijkse training in de sportschool’.  

Measures geven aan in welke mate de Strategy wordt uitgevoerd. In dit voorbeeld zou ‘3 keer per week naar de sportschool gaan’ een Measure kunnen zijn. Concrete acties zijn dan bijvoorbeeld: ‘een sportschool abonnement afsluiten’ ‘een afspraak maken met een diëtiste’.  

Een ander voorbeeld hieronder van Jeep, die graag de meest succesvolle auto in het 4-wheel premium segment wilden worden door het ´jeep-gevoel´ terug te brengen. 

Alternatieven voor een OGSM 

Naast OGSM zijn er nog talloze manieren voor het vaststellen van strategische doelen. Een voorbeeld hiervan is een Balanced Scorecard. Daarin wordt gekeken naar de volgende aspecten: financieel, klanten, interne processen en leren/groei. 

Hosri Kanri is ook een alternatief voor de OGSM. Hoshin Kanri betekent ‘het managen van de richting (het kompas) van de organisatie’. Het zorgt ervoor dat verbeterdoelstellingen en projecten binnen de organisatie op verschillende niveaus zijn afgestemd op de strategische doelen van de organisatie. 

Welke policy deployment hoort bij mijn organisatie?

Hoshin Kanri is geschikt voor lange termijn strategische planning met sterke afstemming en continue verbetering. Ideaal voor organisaties die een cultuur van samenwerking en PDCA-cycli hebben.

Balanced Scorecard biedt een brede, gebalanceerde kijk op prestatiemanagement, ideaal voor organisaties die zowel financiële als niet-financiële maatstaven willen gebruiken om hun strategie te vertalen naar actie.

OGSM is een eenvoudig, gestructureerd raamwerk dat helpt bij het definiëren en meten van strategische doelen, geschikt voor organisaties die duidelijke, kortetermijndoelen en meetinstrumenten nodig hebben.

Tijdens onze Black Belt trainingen komt policy deployment aan bod. Bovendien begeleiden we organisaties regelmatig met het opstellen van bijvoorbeeld een OGSM of Hoshin Kanri. 

Overall Equipment Effectiveness, oftewel OEE, is een prestatie-indicator die wordt gebruikt om de effectiviteit van productie- en operationele processen te meten. OEE biedt inzicht in hoe goed een machine, productielijn of gehele productiefaciliteit presteert in termen van beschikbaarheid, prestatie en kwaliteit.

Kortom, OEE beoordeelt de mate waarin apparatuur of machines worden gebruikt om te produceren binnen de geplande tijd en zonder onnodige verspilling. 

Waarom is OEE belangrijk in Lean Six Sigma? 

Binnen Lean Six Sigma draait alles om het elimineren van verspilling, het verhogen van efficiëntie en het streven naar continue verbetering. OEE sluit naadloos aan bij deze filosofie, omdat het organisaties de mogelijkheid biedt om prestaties te meten, te analyseren en te verbeteren op basis van feitelijke gegevens. Door OEE te gebruiken kunnen bedrijven: 

1. Verspilling verminderen door inzicht te krijgen in onderbenutte capaciteiten en ongeplande stilstandtijd. 
2. De algehele productiviteit verhogen door bottlenecks en inefficiënties te identificeren. 
3. De kwaliteit van producten of diensten verbeteren door aandacht te besteden aan kwaliteitsgerelateerde OEE-componenten. 
4. Beslissingen nemen op basis van data in plaats van intuïtie, waardoor processen gerichter kunnen worden verbeterd. 

Hoe wordt de OEE berekend? 

Het berekenen van Overall Equipment Effectiveness (OEE) is belangrijk voor het begrijpen en verbeteren van productiemachines en operationele processen. De OEE-berekening is gebaseerd op drie hoofdcomponenten: beschikbaarheid, prestatie en kwaliteit. 

Beschikbaarheid: Deze component meet de tijd dat een machine of proces beschikbaar is om te produceren in verhouding tot de geplande productietijd. Het berekenen van de beschikbaarheid omvat het identificeren van alle geplande en ongeplande stilstandtijd, zoals onderhoudspauzes, storingen en omsteltijden. 

Prestatie: Prestatie gaat over de snelheid waarmee een machine of proces daadwerkelijk produceert in vergelijking met de theoretische maximale snelheid. Dit omvat overwegingen zoals cyclustijden, cyclusefficiëntie en opstarttijden. 

Kwaliteit: Deze component houdt rekening met de hoeveelheid producten die aan de gewenste kwaliteitsnorm voldoen. Het meet de kwaliteit van de geproduceerde eenheden in vergelijking met het totale aantal geproduceerde eenheden. 

De OEE-berekening wordt meestal uitgevoerd met behulp van de volgende formule: 

OEE (%) = (Beschikbaarheid) x (Prestatie) x (Kwaliteit) 

Het resultaat van deze berekening is een percentage dat de algehele efficiëntie van een machine of proces weergeeft. Hoe dichter dit percentage bij 100% ligt, hoe efficiënter het proces is.  

Een OEE van wereldklasse gaat vaak uit van minimaal 90% beschikbaarheidsgraad, 95% prestatiegraad en 99,5% kwaliteitisgraad, wat resulteert in een OEE van minimaal 85% 

Welke problemen kan OEE helpen identificeren? 

Één van de belangrijkste voordelen van OEE is dat het helpt bij het lokaliseren van knelpunten en inefficiënties. Door middel van OEE-metingen kunnen organisaties onder anderen de volgende problemen oplossen:  

Ongeplande stilstandtijd: OEE onthult perioden waarin machines of processen onverwachts stilstaan vanwege storingen of onderhoud. Dit biedt de mogelijkheid om preventieve maatregelen te nemen om ongeplande stilstandtijd te minimaliseren. Deze ongeplande stilstanden kunnen gecategoriseerd worden in orde grootte. Zo leert de ervaring dat een korte stap (<2min) die vaak voorkomt zwaarder kan wegen dan een breakdown (>1uur) die sporadisch voorkomt. 

Trage cyclustijden: Prestatie, als één van de OEE-componenten, geeft inzicht in situaties waarin machines langzamer werken dan ze zouden moeten. Het identificeert de redenen achter deze trage cyclustijden, zodat verbeteringen mogelijk zijn. Ook de term verticale opstart heeft te maken met prestatie, als het lang duurt om op volledige snelheid te werken verlies je dus prestatie. 

Kwaliteitsproblemen: Kwaliteit, een andere OEE-component, detecteert waar producten of diensten niet aan de gewenste normen voldoen. Hierdoor kunnen organisaties problemen met productkwaliteit opsporen en corrigerende maatregelen nemen om afval en defecte producten te verminderen. 

Best practises en valkuilen voor het gebruik van OEE  

Om OEE effectief te implementeren en te verbeteren, zijn er best practices die je kunt volgen. Enkele van deze best practices omvatten: 

• Het vaststellen van duidelijke doelstellingen voor OEE-verbetering. 
• Het opzetten van gestandaardiseerde procedures voor dataverzameling en -analyse. 
• Het betrekken van medewerkers op alle niveaus bij het verbeterproces. 
• Het regelmatig monitoren van OEE en het in kaart brengen van trends. 
• Het implementeren van continue verbeteringscycli, zoals de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). 
• Indien er veel ombouw tijd is, kan om een eerlijk vergelijk te maken gebruik worden gemaakt van p(producing)OEE (het OEE getal bij een lopend proces). 
• Het koppelen van OEE getallen en indicatoren aan de dagstart 

Het focussen op OEE heeft ook valkuilen: 

Onjuiste focus op slechts één OEE-component: Als het optimaliseren van een component gevolgen heeft voor een ander component van OEE. Als de productietijd in verhouding meer toeneemt dan dat de kwaliteit afneemt, dan heb je kwalitatief gezien nog steeds een probleem 

Te veel nadruk op metingen en te weinig op acties: Een tweede valkuil is wanneer organisaties OEE-metingen zien als een doel op zich en zich te veel richten op het verzamelen van gegevens, zonder daadwerkelijke acties te ondernemen om verbeteringen te realiseren. OEE-metingen zijn waardevol, maar het uiteindelijke doel is om processen te verbeteren en verspilling te verminderen. 

Te veel nadruk op breakdowns en events: Door nadruk te leggen op de grote stops tijdens een dagstart wordt over het hoofd gezien dat de optelsom van korte stops soms nog groter is dan de enkele grote stop. 

Conclusie 

Overall Equipment Effectiveness (OEE) is een belangrijke prestatie-indicator om verliezen in processen zichtbaar te maken. Het biedt organisaties inzicht in de efficiëntie van productie- en operationele processen. OEE is waardevol voor het verminderen van verspilling, verhogen van productiviteit en verbeteren van kwaliteit.  

Oefenen met de OEE kan binnen onze Lean Six Sigma Green en Black Belt trainingen

Wel eens in een workshop gezeten waarmee je voor je gevoel ‘tot niets’ kwam? Vast wel. Wel eens zelf een workshop verzorgt als facilitator? Ja? Lastig om dit goed te begeleiden? Vast wel herkenbaar, maar … hoe faciliteer je een workshop effectief? Immers, de meeste mensen doen dit niet dagelijks. In deze blog geven we 5 tips voor in de praktijk.

Allereerst: Wat ís een (groepsgewijze) workshop?

Een definitie van een groepsgewijze workshop is geen overbodige luxe, zo leren wij.

Een groepsgewijze workshop is een interactieve sessie, waarin een groep mensen open en actief meewerken (volgens (een) werkvorm(en)) om tot een gedragen (tussen)resultaat te komen.

Of in één zin: Een workshop is een interactieve sessie, waarin belanghebbende meewerken om tot een gedragen resultaat te komen

Toegelicht: de groep mensen ofwel deelnemers zijn kennis- en ervaringsdragers of relevante experts. Een resultaat van een workshop kan een aantal acties zijn, een overzicht van een proces, een overzicht van oorzaken, maar ook een lijst van (geselecteerde) oplossingen.

Een workshop wordt idealiter begeleid door een onafhankelijke procesbegeleider, ook wel facilitator genaamd. Het verzamelen van betrokkenen en het begeleiden van de workshop is niet het enige waar een goede facilitator aan voldoet. Hoe zorg je dat de meesten of zelfs iedereen op één lijn zit, actief bijdraagt en zich gehoord voelt gedurende de workshop?

Het goed kunnen faciliteren kan dus het verschil maken tussen een productieve workshop en een die zijn doel(en) mist. Als facilitator van een workshop ben je niet alleen verantwoordelijk voor het leiden van een interactieve werkbijeenkomst, maar ook voor het creëren van een omgeving waar deelnemers zich vrij voelen om ideeën te delen, meningen te uiten en actief bij te dragen. Hoe kan je dat doen?

Vijf tips voor het goed faciliteren van een workshop met praktijkvoorbeelden

1. Zorg voor een goede voorbereiding & bereidwilligheid

Een facilitator zorgt ervoor dat relevante mensen (belanghebbenden) het nut van de workshop inzien. Dit houdt in dat je als facilitator niet alleen kijkt naar het doel van de workshop, maar ook naar het ‘hoger’ doel, bijvoorbeeld naar het projectdoel waarbinnen deze workshop valt. Of dat de workshop helpt als tussenstap om een strategisch doel van de organisatie te halen.

Voorbeeld: Bij een project over ‘beter onderhoud doen’, vond het projectteam het goed om te kijken naar het gehele proces van onderhoud doen. Zodat iedereen begrijpt wat ze allemaal aan het doen zijn. De opdrachtgever (manager onderhoud) vond het gelukkig ook belangrijk om mee te starten, want ook hij kreeg terug van vooral de relatieve ‘nieuwkomers’ dat “veel nog altijd onduidelijk was”.

Uit elke afdeling kwamen ze met minimaal twee personen. Zoals van de afdeling Planning en van de toen drie regionale onderhoudsteams met Maintenance Engineers. Een mix van ‘ervaren rotten’ (minimaal tien jaar ervaring) en ‘nieuwkomers’ (werkten er nog maar twee jaar). Van daaruit verzorgden we andere soorten workshops.  

Er werd uiteraard ook een goede ruimte gereserveerd, en werd er tijdig bij overlegmomenten het (project)doel en het doel van de eerstvolgende workshop vermeld. 
Achteraf gaven meerdere Engineers aan dat ze het echt ‘tof’ vonden, dat zij zelf betrokken werden bij de verbeteringen, en dat niet enkel de manager of de teamleiders de veranderingen aankaarten. 

2. Een werkbare, ‘veilige’ omgeving creëren als facilitator

Als een deelnemer van de workshop is het belangrijk om een omgeving te creëren waarin zij zich comfortabel voelen om actief deel te nemen aan discussies.

Probeer dus niet zelf de antwoorden in te vullen maar zorg dat de input in de workshop afkomstig is van de deelnemers zelf. Vragen stellen aan de groep, antwoorden samen te vatten, of te sturen op afdoende tijd voor input, is juist wel toegestaan als facilitator. Graag zelfs!

Anders verwoord, het creëren van ‘psychologische veiligheid’ is belangrijk.

Voorbeeld: In een overbekende Nederlandse dienstverlenende organisatie, was in een workshop een manager aanwezig die de rest van de betrokkenen nauwelijks aan het woord liet over pijnpunten. Hij nam het woord en benadrukte dat er ‘geen enkel probleem’ was in zijn deel van het proces.
De andere mensen die daar werkten, keken met verbaasde en fronsende blikken toe. Het bleek als de uitdrukking: een manager die in het openbaar zijn ‘straatje schoonveegde’. Tsja, daar kom je niet verder mee in zo een sessie. Nadat hij -door een interventie van mij- wegging tijdens de pauze, kwamen de pijnpunten gelukkig wel naar voren. Daarna werd het gelukkig wel opgepakt door de manager-van-de-manager in kwestie. Sterker nog, niet alleen bedankte zij de deelnemers voor hun bijdrage aan het einde van die workshop (waar ze aan het einde bij kwam). Zij had hun inbreng daarna ook in een vervolgtraject verwerkt.

3. Een werkvorm is nodig voor de interactieve hoofdstructuur van je workshop

Welke werkvorm kies je?

Dat hangt af van wat je wilt bereiken in je workshop. Wil je een analyse op kansen en bedreigingen van een organisatie met een groep? Dan denkt een bedrijfskundige misschien direct aan een SWOT analyse samen te doen op een groot digibord.

Een werkvorm is vaak een interactieve invulling van een techniek zoals een SWOT. Zoals het werken met een (digitaal) white board, plakbriefjes en stiften en met bijvoorbeeld SWOT op de white board als structuur gezet.

Wil je:

• Een lijst met mogelijke oplossingen? Denk dan aan brainstormtechnieken zoals brainstormen met plakbriefjes, of bijvoorbeeld met de 6 denkhoeden van De Bono (van: ‘Lateraal denken’)
  

Er zijn meerdere technieken om deelnemers uit hun routinematige denkwijze te halen voor andersoortige oplossingen. Dit kan handig zijn bij een brainstormsessie. De ‘zes denkhoeden’ van de Bono is een voorbeeld van Lateraal brainstormen & selecteren. Het wordt gebruikt om het probleem van meerdere perspectieven te bekijken. Met verschillende hoeden (perspectieven) dwing je deelnemers om het probleem vanuit een ander perspectief te bekijken, zodat er een volledig beeld van een situatie bestaat.

• Een korte lijst met mogelijke grondoorzaken? Denk dan bijvoorbeeld aan een visgraatanalyse of de FMEA techniek
• Een proces-overzicht of zelfs procesanalyse? Denk dan aan een SIPOC, VSM of andersoortige proces gerelateerde werkvorm
• Een onderdeel samen invullen van de strategie? Denk dan een werkvorm waarin je een SWOT behandeld, of dat je (een deel van) de OGSM ontwikkeld in een groep. De foto hieronder is van een strategiesessie die LETTERLIJK op de werkvloer plaatsvond.
  

Zie voor de keuze en/ of invulling van werkvormen de blog over een workshop succesvol faciliteren. Het kiezen van een goede werkvorm is namelijk geen sinecure.

Een tip-in-de-tip: je kunt ook het boek: “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren” kopen. Dit boek heeft namelijk heel veel werkvormen in huis, en een apart hoofdstuk (H 4) wat over faciliteren gaat.

4. Voor de leuk: heb ook een ‘mini-werkvorm’ achter de hand, genaamd de ‘icebreaker’ of ‘energizer’

Een goede facilitator is zich bewust van zijn omgeving en weet hoe hij/zij iedereen weer uit een zogenaamde ‘energie-dip’ kan halen.

Dit kan bijvoorbeeld met een kleine pauze. Of, ludieker, met een icebreaker of energizer. Het doel hiervan is om iedereen op hun gemak te stellen en/of hernieuwde energie (aandacht) te krijgen vanuit de deelnemers.

Voorbeeld: Op de vrijdagmiddag een sessie doen? Mmm… Er werd door de voorzitter plots gevraagd of wij 10 tot 20 squats wilden doen. Wat blijkt nou, zo gaf hij later aan, dit was een wetenschappelijk erkende manier om je concentratie een boost te geven. “Een minuutje squatten bevordert de bloedtoevoer naar de hersenen, geeft je concentratie een boost en helpt je betere beslissingen te maken”, aldus de onderzoekers uit dit artikel.

Ideaal als je op de vrijdagmiddag nog een besluit wilt nemen op groepsniveau!

Er zijn talloze manieren om het ijs te breken of de energie erin te houden gedurende een (lange) meeting. Om een tip-bij-de-tip te geven: de invulling kan je zelfs af laten koppelen aan het type workshop. Als je de energizer kunt koppelen aan je doel om te besluiten bijvoorbeeld, zoals in het ‘squats voorbeeld’ is genoemd inzake er betere besluiten mee kunnen maken, kunnen mensen het vaak erg goed waarderen.

5. Om te leren of groeien als facilitator: feedback en evaluatie

In het kader van continu verbeteren is het belangrijk om regelmatig feedback te ontvangen als facilitator. Wat ging er goed en wat kan er beter?

Een model dat gebruikt kan worden is het VIBES^© model, al dan niet in combinatie met een zogenaamde ‘plus-klus’, ook wel ‘top-tip’ sessie. Het helpt om te leren van een workshop als facilitator, maar ook dat deelnemers onderling elkaar beter begrijpen door feedback te geven en te ontvangen.

Binnen LSSP gebruiken wij geregeld het VIBES^© model, dit is een acroniem welke staat voor: Voice, Information, Body, Emotion en Structure en wat ervoor zorgt dat elk aspect van faciliteren besproken wordt. Zie hieronder een overzicht.

Disclaimer: het gaat als facilitator-zijn dus niet geheel over de inhoud (Info). Als facilitator dien je naar alle vijf de onderdelen van VIBES te kijken. Of er één van uit te lichten om bij een volgende keer (beter) mee te nemen.

Genoeg gelezen! Wil jij als topper verder groeien met het faciliteren van effectieve workshops?

Concreet: volg de Green Belt of zelfs Black Belt opleiding van LSSP. Er is in onze trainingen juist oefentijd als facilitator. Leren door te doen! Dit gaat immers verder dan PowerPoint presentaties ‘over de bühne’ te gooien. Gebruik bijvoorbeeld een white board of een brown paper om er met de deelnemers samen iets zinnigs van te maken.

Wanneer ANOVA je ogen opent!   

Ik had een sessie met teamleiders in een verffabriek en hielp ze met statistische analyses zoals een ANOVA om uiteindelijk de productiviteit in hun fabriek te verhogen.  

Hij zei dat hij nu “eindelijk eens data had gekregen van die slimme data-analisten”.

Ze belden mij op om eens een paar dagen te helpen. Hij had meegekregen dat ik als Black Belt en ingenieur al miljoenen had bespaard “met wat statistiek”. Hij wilde nu wel eens met eigen ogen verschillen in productiviteit zien, maar dat data analyseren “geen dagelijkse kost” voor hun was.

Hij dacht vooraf dat er verschillen waren per verfproduct, per vulmachine, in ervaring per medewerker en per team. Maar wat de meeste impact had? Hij kreeg van diverse collega’s meerdere meningen. Zoals dat er één medewerker “de kantjes er vanaf liep”, bijvoorbeeld.

Hij twijfelde. Nu dus eindelijk de data analyseren. Tot zijn verrassing bleek dat juist die ene medewerker (operator) in positieve zin eruit sprong! Dus, zo zei hij na wat analyses, “deze verschillen in productiviteit per medewerker zijn flink en structureel.” Dit is heel interessant zei hij. “Deze statistische conclusie maakt het wel een beetje spannend, want degene die misschien niet bij iedereen goed ligt, levert dus wel de hoogste productiviteit. Structureel!”  

Sterker nog, zei hij: “Als ik het advies van mijn klagende collega had opgevolgd, had ik het jaarcontract van deze topper niet eens verlengd!” Ik ga morgen toch eens een gesprek hierover aan, want deze topper is ook helemaal niet de kwaadste voor zover ik weet. Sterker nog, van hem kunnen we allemaal dus leren hoe we de productiviteit dit jaar kunnen verbeteren!”  

Hoe verspilling verminderen met ANOVA?  

Als manager of ondernemer ben je voortdurend op zoek naar de beste manier(en) van (samen)werken. Bijvoorbeeld, zeker als de marge onder druk staat, het verlagen van onnodige kosten. Feiten zijn daarbij belangrijk. Statistiek kan je hierbij verder helpen. Ga daarbij wel eens verder kijken dan je ‘gemiddelde aanname lang is’. Specifiek in deze blog: hoe je boetes voorkomt met Analysis of Variance (ANOVA).  

In dit artikel duiken we dieper in op organisatorische vraagstukken die met ANOVA ‘te tackelen’ zijn, leggen we uit hoe het werkt, en laten we zien hoe het kan leiden tot gerichtere, betere bedrijfsbeslissingen.  

{{cta('2f5466ed-3d8b-47fe-ad8c-edf8af2a634a')}}

Bij welke vragen is ANOVA nuttig? 

Geregeld wil je verschillen in groepen duiden. Een retailer of wie dan ook snapt dat de gemiddelde schoenmaat van vrouwen anders (kleiner) is dan die van mannen. Dat geloven we wel.

Een Italiaanse schoenenfabrikant zal, als ze de verkooppunten wil uitbreiden, dan wel weer willen weten welke maten in Nederland dominant zijn. Want geloof me, de schoenmaten in Italië zijn anders (kleiner) dan die in Nederland. Want ja, je lengte correleert ook met je schoenmaat, zeg maar. Maar dat terzijde.  

Maar zoals gezegd, als je wil weten welke medewerker de beste productiviteit heeft? Dan kan je met ANOVA werken. Die productiviteit per medewerker kan per dienst (shift) veel verschillen. Als je per medewerker een handvol productiviteitscijfers hebt (of meer) uit een periode, dan kun je die gaan analyseren met de ANOVA-methode. 

Andere voorbeelden, waarbij je ANOVA* als antwoord kunt geven: 

• Is er significant of serieus verschil in doorlooptijden van orders, incidenten of andersoortige producten of diensten?  
• Welke experts bij een Service Desk lossen meer vragen ‘in-één-keer’ op? Zij die met de nieuwe tooling werken of zij die met de oudere tooling werken? Of zij die ze beide gebruiken? Of is er geen verschil? 
• Is er bij de diverse machines structureel verschil in OEE uitkomsten? Ik zie dat metingen van de afgelopen keer per lijn wordt gedeeld, maar niemand analyseert trends onderling  
• Welke verkoopteams zijn structureel het beste?   
• Welke clusters (van producten) leveren significant betere reviews?

Kortom, de ANOVA methode kun je inzetten om meerdere vragen structureel te beantwoorden.  

Wat is ANOVA? 

ANOVA, oftewel Analysis of Variance, is een relatief bekende statistische analysemethode (een zogenaamde hypothesetoets). ANOVA is meer dan een eeuw oud (ontwikkeld door Robert R. Fischer), en wordt gebruikt om te bepalen of er ‘significante’ verschillen zijn tussen gemiddelden van twee of (veel) meer groepen. Je kijkt, anders gezegd, of gemiddeldes per groep structureel verschillen (lees: significant verschil). Of niet (lees: het verschil is toevallig).  

Doel van ANOVA: gemiddeldes per groep toetsen op interessante verschillen.  

In de bedrijfswereld wordt ANOVA vaak ingezet om gemiddeldes te analyseren en optimalisatiekansen te identificeren. Bijvoorbeeld om verschil in percentages “Op Tijd Geleverd” per land of locatie te vinden. Binnen de wereld van (Lean) Six Sigma of data-analyse is ANOVA een standaard analysemethode om tot meer inzicht en betere besluiten te komen.   

Meer weten over ANOVA? Lees dan de uitleg hierover in ons boek online.  

Of koop ons boek: “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren”. Dit boek heeft namelijk heel veel statistiek ‘in huis’ als het gaat om verbeteringen c.q. veranderingen, met name in de grootste hoofdstukken Measure en Analyse. Dit is ons naslagwerk, welke wij in diverse trainingen behandelen.

ANOVA in Actie: een boete besparend voorbeeld 

Stel je voor dat je een logistiek manager bent van twee locaties, en dat je steeds binnen twee dagen producten wilt leveren aan klanten in het land. Je kunt klachten krijgen als je te laat levert, en ook boetes als je structureel minder dan 95% op tijd levert. Je krijgt klachten van enkele klanten en je vermoedt dat er aanzienlijke verschillen zijn per locatie, en je wilt ontdekken of, en zo ja, bij welke locatie verbeteringen gewenst zijn.  

Je maandelijkse rapportage (dashboard) geeft wel een algemeen landelijk beeld, maar ja, dat kan elke keer weer anders zijn en niet of er structurele verschillen tussen de locaties zijn. Toch maar eens iemand vragen om een statistische analyse met de achterliggende data. Iets met ANOVA* of zo? … Briljant! 

* Alternatieve hypothesetoetsen op de ANOVA, zoals de “2 sample T-toets” of “Mood’s Mediaan Toets”, zijn er natuurlijk ook. Maar dat mag de slimmerik die de diagnose uitvoert natuurlijk zelf aangeven! Anders mag hij/ zij de Black Belt opleiding bij LSSP volgen. Dit is enkel een voorbeeld om ANOVA toe te lichten.  

Het Belang van ANOVA voor Organisaties 

Het toepassen van ANOVA of andersoortige analyses op je bedrijfsgegevens biedt talloze voordelen. Niet alleen helpt het bij het identificeren van kostenbesparingen, maar het stelt je ook in staat om strategische beslissingen te nemen. Bovendien kun je met ANOVA waardevolle inzichten verkrijgen die je concurrentievoordeel kunnen vergroten. 

Wil je meer weten over ANOVA en hoe het specifiek van toepassing is op jouw bedrijf? Neem contact op voor een gepersonaliseerd advies en ontdek hoe data-analyse je kan helpen om kosten te besparen en je bedrijf naar nieuwe hoogten te tillen. 

Tip: ga niet enkel ‘Data Management’ optuigen of een of ander duur online ICT systeem aanschaffen voor een of ander dashboard, maar kijk ook of je ‘slimme data mensen’ ook echt statistisch kunnen denken en doen (‘doenken’), zodat ze ook data kunnen analyseren om management vraagstukken helpen oplossen.    

{{cta('2f5466ed-3d8b-47fe-ad8c-edf8af2a634a')}}{{cta('4c2bf315-fe40-480a-8424-d3b80f53c41e')}}

De Lean standaard 5S is meer dan veilige, opgeruimde ruimtes in de (zware) maakindustrie: het gaat over praktisch goed en langdurig samenwerken. Dus kan het ook, met een kleine aanpassing, helpen in de dienstverlening. Aldus de praktijk.

5S staat wereldwijd bekend als de Lean standaard of structurele vorm van je werkplek samen ‘veilig en opgeruimd’ te maken. En te houden.

In sectoren als de maakindustrie, logistiek/transport of voedingsindustrie is 5S (redelijk) bekend als bewezen standaard maar in de zakelijke dienstverlening en (semi) overheid is 5S een stuk minder bekend. Toch zie je in ‘dienstverlenend Nederland’ (in deze eeuw dan) geregeld 5S ingezet worden. Wel vaker op projectbasis dan als structurele aanpak.

Wat is 5S überhaupt?

Wij verwijzen voor meer informatie over 5S naar ons digitaal naslagwerk. In onze te bestellen bestseller wordt 5S in meerdere pagina’s doorgenomen.

Online is ons boek ook deels te lezen:

https://www.leansixsigmapartners.nl/lean-six-sigma/5S-lean-six-sigma-partners

Ook een eerder verschenen blog over 5S willen we u niet onthouden: van topper naar topteam: 5S succesvol in de praktijk

5S gaat over meer dan enkel veilig werken

5S wordt vaak ingezet bij (potentieel) gevaarlijke situaties op de werkvloer. Op kantoor denken we, als het gaat om veiligheid, (hopelijk) dat er een AED nabij aanwezig is. Of dat er genoeg BHV’ers zijn. Of, ten tijde van corona, genoeg onderling afstand te houden.

Op kantoor wordt, inzake veiligheid, niet altijd gedacht aan een ‘groot programma’ met een flink pakket aan maatregelen, regels, trainingen en audits om structureel veilig samen te werken. Iets wat in de industrie wel gangbaar(der) is. Niet zo gek natuurlijk.

De fysieke veiligheid van mensen is een structurele uitdaging als je, zoals in een fabriek(hal), dagelijks te maken hebt met druk rondrijdende heftrucks met pallets. Of werkt met zware spullen zoals kratten die op je tenen kunnen vallen (lees: werken met veiligheidsschoenen). Of wanneer je met explosiegevaar te maken hebt. Of, tot slot, als je bijvoorbeeld veel glas of staal in je handen versjouwt (lees: werk met veilige handschoenen). Je hebt ‘buiten kantoor’ dus meer kans op ongelukken. 5S helpt voor (veel) meer veiligheid. Maar goed, veiligheid is niet de enige reden om 5S te gebruiken.

Redenen om 5S in te zetten: minder verspilling in de samenwerking

Typische of gangbare redenen om 5S in te zetten, zijn terug te vinden in onderstaand eenvoudig overzicht per sector.

Dit overzicht is niet volledig, maar maakt wel duidelijk dat 5S ook nuttig voor de dienstverlening is, als je vormen van verspilling wilt verminderen:

Type verspillingDienstverlening(fysieke) IndustrieOnnodig bewegen / zoekenBeter (digitaal) vinden van info ofwel minder zoektijdMinder onnodig bewegen of (fysiek) zoeken VoorraadTeveel bestellen van voorraden/ veel data opslagTeveel bestellen, kleinere batch groottesOnnodig transportMinder Mb aan info transporteren per emailMinder (lang) rijden of sjouwen van materialenDefecten/ziekteOm AVG incidenten te verminderenMinder incidenten (inzake veiligheid of lijn-stilstand)WachtenSneller door minder zoeken of onnodig transporterenProductiviteitsverbetering door minder ‘misgrijpen’Talenten onbenut laten Betere samenwerking tussen professionalsBetere afstemming binnen en tussen diensten (shifts)

5S helpt dus ook in de dienstverlening om efficiënter samen te werken

5S helpt om meerdere vormen van verspilling te reduceren. Een voorbeeld van verspilling in de dienstverlening is … lang zoeken naar de juiste info. Of onduidelijke rekensheets.

“Bij een pensioenuitvoerder bleek na één workshop dat ze bijna 5 fulltime banen kwijt waren aan met name het zoeken naar informatie binnen verschillende teams. Flink minder online zoekwerk is, zeker in deze tijden van arbeidskrapte, heel interessant natuurlijk.”

Stel je bent ergens nieuw: kun jij iets snel vinden?

Een oefening om te leren. Ga eens op onderstaande afbeelding het alfabet achter elkaar vinden. Noteer deze letters.

Zie het als een metafoor op het opstellen van een rekensheet door een pensioenuitvoerder, of het opstellen van een offerte. Of het zoeken naar iets op het intranet. Of het opstellen van een Accountantsverklaring. Of … enfin. U snap het denk ik wel.

Hoe lang deed jij over het vinden van alleen de letters a, b, c, d en f? Of mag het ook in de hoofdletters A, B, C, D en F? Ik denk het. Duurt dit langer dan 30 seconden? Dan weet je dat 5S kan helpen!

Testje: zoek het alfabet in 30 seconden

Misschien als je dit elke dag meerdere keren doet, dan lukt dat uiteindelijk wel. Maar, wat als je dergelijke ‘dumpplaatsen’ in jouw digitale werkwereld veel tegenkomt? Dan is dit alleen door (heel) ervaren mensen redelijk efficiënt te doen.

Maar wat als je dit af en toe eens doet? Zoals periodiek (maandelijks of per kwartaal) een verslaglegging opstellen door meerdere mensen? Zoals ik bij de afdeling Finance in diverse bedrijven tegenkom? Mensen kunnen zich suf zoeken.

Vanuit onder andere procesanalyses zijn we zo geregeld tot (vereenvoudigde) 5S oplossingen gekomen.

En wat als er de mappenstructuur van een server door wetgeving of een project of regelmatige upgrades (Agile werken immers) wederom ‘door elkaar’ eenzijdig wordt aangepast?

Hoeveel tijd kost dit dan (wederom)? Bij een Start-up misschien oké, maar bij een grote multinational? Dat gaat je tijd kosten. En frustratie bij de mogelijk weglopende medewerkers/ collega’s die je toch al moeilijk kon vinden. Ook kost dit indirect uiteindelijk (veel) geld dus.

Zoeken wordt binnen Lean, kortom, als een vorm van verspilling gezien.

Niet iedereen denkt daar zo over. Zo heb ik wel eens een advocaat zonder blikken of blozen tegen mij horen zeggen, dat zij ‘onhandig of onnodig lang zoeken’ gewoon doorbelasten aan hun klanten. Dus in die zin was er volgens hem geen sprake van verspilling.

Ahum. Ik was blij dat ik –met zijn uurtarief en houding- zijn klant niet was, maar dat terzijde.

Digitaliseren is toch al decennia de oplossing? Nou, niet voor alles

Veel is digitaal tegenwoordig, maar wil dat zeggen dat we minder zoeken naar informatie? Dat hangt er maar vanaf.

Denk aan het illustreren van een presentatie met foto’s. Waar vind je die? Op internet? Of: wat was die compensatieregeling nu ook alweer voor een deel van onze medewerkers, naar aanleiding van onze nieuwe pensioenwet? Waar vind ik die regeling duidelijk uitgelegd? Kortom: … zoektijd.

Mensen zoeken dus op het internet, intranet of in ICT-systemen nog steeds veel naar informatie. Of je nu in the cloud werkt, of niet.

Immers, op veel werkplekken is anno nu veel geautomatiseerd, wat wil zeggen dat je geen stoffige archiefkasten vol dossiers in de gang gedumpt hebt, maar nog wel digitale dumpplekken!

Anders gezegd: hoe Lean is jouw digitale transformatie nu echt? Of is er meer sprake van het letterlijk digitaliseren van het bestaande? Rommel of niet? Of zelfs erger geworden, want we deden het digitaliseren zonder de nodige structuur? Reken je dus met digitalisering nog niet rijk.

Aanleidingen van 5S in de dienstverlening

Wat zijn typische aanleidingen in de dienstverlening om met 5S aan de gang te gaan? Enkele letterlijke quotes van opdrachtgevers van 5S in de dienstverlening (geanonimiseerd):

• “We hebben moeite om informatie online te zoeken bij onze ICT afdeling. Het is heel veel zoeken.” (ICT in de Energiemarkt)
• “Ik vind onze training- en kantoorruimtes echt een zooitje” (internationaal beveiligingsbedrijf)
• “We bestellen producten dubbel, omdat we niet meer goed in de overvolle opslagruimte kunnen.” (ICT Detacheringsbureau)
• “Onze dure SAP consultants zijn wereldwijd heel veel tijd kwijt met het zoeken naar relevante project-info. Is dat 5S niet wat?” (SAP BB projectleider in de Hightech industrie)
• “Ons voorraadbeheer van onderdelen is versnipperd in het gebied, zonder een goed, centraal overzicht. Wij willen dit onder meer met 5S en een digitaal pakket oplossen.” (een waterschap)
  

Alternatieven op 5S? De GTD methode bleek in de praktijk (te) individueel gericht

Naast 5S kwam begin van deze eeuw ook het toepassen van David Allen’s: “Getting Things Done” op binnen de dienstverlening. Ook wel de GTD methode genaamd. Deze efficiency-goeroe-met-een-boek was enigszins populair als oplossing in de zakelijke dienstverlening, toen velen worstelden met bijvoorbeeld een goed en efficiënt email beheer.

Misschien niet altijd zo bedoeld, maar zijn methode werd vaak ingevuld met een focus op jij-als-individu-die-het-beter-kan. Tenminste, dat heb ik jarenlang met regelmaat zo voorbij zien komen. Bijvoorbeeld bij een grote bank en een Telecom bedrijf.

Hoe zet je 5S op binnen de ICT?

Allereerst: dat doe je samen met de betrokkenen. Per zone ofwel gebied en de bijbehorende groep(en) werkenden.

Een zone kan uiteraard digitaal zijn (een deel van Sharepoint bijvoorbeeld), maar ook een fysieke ‘kantoortuin’ of opbergplek.

Makkelijk wordt het als (faciliterende) trekker van 5S, als de betrokkenen het nut ervan zelf inzien. Of, nog beter, dat je medewerkers er zelf mee komen. Want ze zijn de rotzooi of zoektijden zat.

Een mooi voorbeeld vind ik nog steeds een veel snellere inwerking van heel veel SAP consultants in een multinational met 5S, die in 2006 plaatsvond. Zij zochten zich letterlijk suf naar informatie om in projecten te werken. Uiteindelijk werd daar per jaar meer dan honderdduizend EUR bespaard aan het voorkomen van externe uren met 5S. En beduidend minder werkfrustratie. Mooi werk!

Een meer recent voorbeeld uit ICT praktijk waarbij 5S nuttig was, is hieronder in detail weergegeven. We gaan hier stap voor stap door 5S.

Voorbeeld: 5S traject ‘Digitale Documentatie op Orde’

Met de gedachte van Continu Verbeteren zijn in de gehele IT-organisatie van een bedrijf verschillende IT werkgroepen opgestart.

Deze IT werkgroepen hebben gewenste verbeteringen gekoppeld aan diverse strategische speerpunten. Eén van deze verbeteringen is uiteindelijk volgens de Lean standaard 5S opgepakt. En met succes!

Aanleiding 5S: frustratie bij documentatieopslag

Om het netjes te zeggen: er waren verschillende standpunten over de documentatie en volledigheid van documentatieopslag.

Er waren 3 vormen van documentatie opslag:

• Server: bevat 3 team mappen met een aantal dezelfde onderliggende mappen. Ook zijn de benodigde documenten er niet aanwezig
• Wiki: bevat 4 mappen waarin de archivering lange tijd niet heeft plaats gevonden en ook data van andere teams beheerd wordt
• Schijf: bevat 157 mappen of documenten, welke 13,1 GB in beslag nemen

Ieder voegt naar eigen inzicht documentatie toe waardoor de structuur steeds anders wordt. Ook de review van de documentatie vind naar eigen inzicht plaats.

De huidige situatie was als volgt:

Het tevredenheidscijfer van de gebruikers inzake documentatie opslag, bleek een 5,1. Op een schaal van 1 op 10.

Op basis van steekproefsgewijze metingen en interviews, bleek dat het zoeken naar de gewenste informatie (los van of het daadwerkelijk gevonden werd) ongeveer 1 fte per jaar was (1700 uur). 

Doelstellingen van het 5S traject:

• Tevredenheidscijfer van het team wordt verhoogd van een 5 naar minimaal een 7 (uit 10)
• SharePoint: Het aantal mappen moet met minimaal 10 maal verminderd worden en voldoende ruimte zijn om onderdelen tijdelijk op te slaan (zeker 25 Gb)

5S: Scheiden

De huidige mappenstructuur is onoverzichtelijk en bevat veel (dubbele) data. Deze wordt opgeschoond door het eerst scheiden (S1) van ‘niet-benodigde’ van de ‘benodigde’ data.

Dit vond plaats op alle drie de zones:

1. Schijf (persoonlijke mappen)
2. Server
3. Wiki

Nadat de niet-benodigde data apart gelegd en een periode niet gebruikt bleek, zijn deze weggegooid.

5S: Schikken

De mappenstructuur is omgevormd op de server. Hierbij is gekeken naar het doel welke een map dient. Ook is een nieuwe structuur op de schijf gevormd.

5S: Schoonmaken

Alle documentatie welke behouden (moesten) blijven, zijn op de juiste wijze in de mappenstructuur geplaatst. Hierbij is gewerkt met ‘prullenbak mappen’, zodat iedereen nog kon controleren wat er weggegooid ging worden.

Ook is data overgedragen naar andere teams, indien dit van toepassing was of noodzakelijk.

Toegegeven, schoonmaken in de ‘online wereld’ is meer te integreren met de hieronder volgende S van 5S.

5S: Standaardiseren

Wat bleek?

• Er zijn geen structuureisen, voor het opslaan en de documentatie zelf
• Er is geen gemeenschappelijke definitie waaraan documentatie moet voldoen (sleutel tot in-beheer-name)
• Templates van de documenten worden aangepast, wat tot verschillen leidt
• Er is geen controle mechanisme op de documentatie

Voor de drie verschillende locaties waar documenten opgeslagen worden zijn door medewerkers van de verschillende disciplines uit het team spelregels aangegeven.

Deze ‘spelregels’ zijn tijdens het teamoverleg gepresenteerd en daarbij bediscussieerd. Hierbij is de werkwijze gekozen die het meest effectief is waarbij het hele team zich akkoord heeft verklaard.

“Anders gezegd: de meest gedragen werkwijze is steeds gekozen.”

Op de verschillende locaties is ook een “read me” geplaatst waar deze regels in staan, na afloop zijn alle regels samengevat nogmaals gepresenteerd.

5S: Standhouden

Op de schijf (zone): 1 keer per jaar wordt dit geschoond, door het maken van een to-be-deleted map. Tevens staat in de “read-me” beschreven hoe met de schijf gewerkt dient te worden.

Op de server: idem aan de schijf.

Wiki: Dit zijn processen hieraan zal alleen op projectbasis worden toegevoegd of verwijderd. In deze projecten zal dit bijgehouden worden.

5S: Er is immers vaak genoeg verspilling om op te pakken

Vanuit Lean zijn er in totaal acht vormen van verspilling. In het wereldwijd gebruikte acroniem TIM WOODS, staat elke letter ervan voor een vorm van verspilling.

Zie hieronder deze acht vormen van verspilling

Tot slot

Uit het bovenstaande komt (hopelijk) een beeld van genoeg vormen van verspilling, die deels op te pakken zijn met 5S.

Tip is om niet letterlijk de ‘5S in de industrie’ als oplossing over te nemen (hoe goed en divers de invulling van 5S in de industrie ook kan zijn!).

Kijk eerst eens naar -al dan niet verborgen- verspillingen waar jullie samen in je team structureel last van hebben. Dat kan een goed vertrekpunt zijn voor 5S. Denk bijvoorbeeld eens aan ‘minder tijd aan digitaal zoeken’.

Waar en of je ook begint met 5S in de dienstverlening, hopelijk heb je een beeld van de mogelijkheden om beter samen te werken!

Meer weten? Volg de Green Belt of de Black Belt opleiding!

De PDCA-cyclus, ook bekend als de Deming-cyclus of de Kwaliteitscirkel, is een systematische benadering om processen te plannen, uit te voeren, te controleren en te verbeteren. Het is een methode die organisaties helpt met het continu verbeteren van processen.

Het acroniem PDCA staat voor Plan, Do, Check, Act. Het betreffen 4 fases die doorlopen worden om verbeteringen door te voeren. Deze benadering is breed toepasbaar binnen alle sectoren. 

PDCA-cyclus uitgelegd

Plan (Plannen): In deze fase wordt de doelstelling voor verbetering vastgesteld. Dat kan bijvoorbeeld aan de hand van het in kaart brengen van de huidige werkzaamheden en/of processen, het doen van een 0-meting, of een afwijking in de KPI's. Er wordt een oplossing bepaald en een planning gemaakt over hoe dit doel bereikt kan worden. 

Do (uitvoeren): Nadat het concrete plan is opgesteld, wordt nu het plan daadwerkelijk in de praktijk gebracht. Het is belangrijk dat de uitvoering overeenkomt met de plannen die zijn gemaakt in de vorige fase.

Check (controleren): In deze fase check je de resultaten van de uitgevoerde verandering. Deze resultaten worden vergeleken met de eerder vastgestelde doelstellingen en eventueel ten opzichte van de 0-meting.  

Act (aanpassen): Als de resultaten in de Check fase niet op het gewenste niveau zijn, kunnen er aanpassingen worden gemaakt. Dit kan variëren van kleine correcties tot grootschalige verbeteringen. 

Door deze vier fases te doorlopen, creëert PDCA een cultuur van continu verbeteren. Door hetzelfde cyclische patroon te doorlopen wordt er telkens stilgestaan bij er beter kan. De cyclus is dus niet een eenmalige inspanning maar een voortdurende tool om jouw processen en werkzaamheden beter te laten verlopen. 

Oefenen met PDCA?

Het oefenen met de PDCA-cyclus komt terug in al onze andere Lean (Six Sigma) trainingen: van Yellow t/m Black Belt. Om de basisprincipes van lean te begrijpen, bevelen wij aan om te beginnen met een Awareness training zoals de Yellow Belt en de Orange Belt. 

Het succesvol faciliteren van workshops? Appeltje Eitje toch? Nu ja, in ieder geval geen vanzelfsprekendheid maar een vaardigheid.

Wel eens in een workshop gezeten waarmee je voor je gevoel ‘tot niets’ kwam? Vast wel. Wel eens zelf een workshop verzorgt als facilitator? Ja? Ook wel eens dat je een tweetal uren van een groep mensen verspilde? Zoals de Engelsen zeggen: join the club! Vast herkenbaar dus, maar … hoe faciliteer je een workshop dan wél effectief?

De term ‘workshop’: verwarring alom!

Allereerst een persoonlijke ervaring delen. Jaren geleden alweer kregen wij een serieus adviesopdracht om een reorganisatie te verzorgen voor een administratiekantoor. Om van ‘rode’ naar ‘zwarte’ cijfers te gaan. Naast steun van het management, vonden wij het ook belangrijk om medewerkers mee te nemen.

Dit wilden we onder andere realiseren, door het verzorgen van veel workshops. Per hoofdproces of mix van ‘al dan niet’ samenwerkende afdelingen. Ik vroeg aan twee interne adviseurs vanuit de organisatie, die zouden meehelpen aan deze serieuze opdracht, of zij ervaring hadden in het geven van workshops.

Glimlachend gaven de twee dames terug, alsof ze het een onnodige vraag vonden, dat zij al veel workshop-ervaring hadden. “OK” zei ik, “want dat is wat we gaan doen”. Zij zouden één of twee keer meekijken en dan zouden zij (delen van) opeenvolgende workshop verzorgen. Het principe van: voordoen, samen doen naar uiteindelijk zelf doen.

Ik verzorgde in korte tijd twee workshop in een reeks, om uiteindelijk tot tijd- en kostenbesparende verbeteringen te komen. Na die twee workshops, waarbij de interne adviseurs de gehele tijd heel stilletjes in een hoek van de grote ruimte waren blijven zitten, vroeg ik ze of zij de volgende workshop (deels) wilden faciliteren. Zoals afgesproken. “Maar”, zei er één, “jullie doen … échte workshops.”. “Ja, dat zei ik toch”, reageerde ik verbaasd, want ik snapte al niet dat ze zich zo volledig terugtrokken. “Ja, maar …”, ging ze door, “… wij noemen een gewone vergadering ‘met acties doornemen’, ook een workshop”. Tsja.

Zie onderstaande afbeeldingen: welke is een overleg, en welke een (afgeronde) workshop?

De ene definitie van een workshop is de andere niet, zeg maar. Weer wat geleerd. Mensen weten vaak niet eens wat een groepsgerichte workshop écht is. De term klinkt natuurlijk wel leuker ofwel actiever dan een ‘vergadering’ of ‘overleg’ bijwonen. Maar ja, dit is wel wat ik ‘woord-inflatie’ noem.

Deze reorganisatie leverde overigens een gezonde toekomst voor de organisatie op, waarbij zowel de ondernemingsraad als managers tevreden terugkeken. “From zero to hero”, aldus de CEO. En in tweede instantie gelukkig ook met behulp van deze twee adviseurs, die later wijselijk aangaven veel geleerd te hebben. En uiteindelijk gelukkig een heel nuttige bijdrage leverden, ook door open te staan voor persoonlijke groei.

Wat ís dan een groepsgewijze workshop?

Een definitie van een workshop is dus geen overbodige luxe.

Een groepsgewijze workshop is een interactieve sessie, waarin een groep mensen open en actief meewerken (volgens (een) werkvorm(en)) om tot een gedragen (tussen)resultaat te komen.

Of in één zin: Een workshop is een interactieve sessie, waarin belanghebbende meewerken om tot een gedragen resultaat te komen

Toegelicht: de groep mensen ofwel deelnemers zijn kennis- en ervaringdragers of relevante experts. Een resultaat van een workshop kan een aantal acties zijn, een overzicht van een proces, een overzicht van oorzaken, maar ook een lijst van (geselecteerde) oplossingen.

Een workshop wordt idealiter begeleid door een onafhankelijke procesbegeleider, ook wel facilitator genaamd. Het verzamelen van betrokkenen en het begeleiden van de workshop is niet het enige waar een goede facilitator aan voldoet. Hoe zorg je dat de meesten of zelfs iedereen op één lijn zit, actief bijdraagt en zich gehoord voelt gedurende de workshop?

Het goed kunnen faciliteren kan dus het verschil maken tussen een productieve workshop en een die zijn doel(en) mist. Als facilitator van een workshop ben je niet alleen verantwoordelijk voor het leiden van een interactieve werkbijeenkomst, maar ook voor het creëren van een omgeving waar deelnemers zich vrij voelen om ideeën te delen, meningen te uiten en actief bij te dragen. Hoe kan je dat doen?

Tip: werkvormen zijn nodig voor je workshop (structuur)

Tijdens het faciliteren van workshops is een ‘best practice’ om één of meerdere zogenaamde werkvormen te kiezen. Een ‘werkvorm’ in een workshop is een interactieve manier van (samen)werken. Een door de facilitator gekozen format of werkstructuur. Een werkvorm is zeg maar ‘de routekaart in de groeps-hand’ waarmee je de groep mensen begeleidt om tot een gedragen uitkomst (lees: gewenst ‘eindstation’) te komen. Een ‘stuk gereedschap’ binnen de ‘gereedschapskist’ van de facilitator om met structuur tot een (tussen)resultaat te komen. Mmm, bent u daar nog?

Even concreet dan in deze wereld van procesbegeleiding.

Welke werkvorm nuttig is, hangt af van wat je wil bereiken. Vier voorkomende voorbeelden van wat je wilt bereiken en bijbehorende voorbeelden van werkvormen.

1. Wil je een lijst met (geselecteerde) oplossingen?

Denk dan aan een werkvorm zoals een brainstormsessie. Zoals eventueel ‘destructief’ brainstormen of de 6 denkhoeden van De Bono zoals hieronder weergegeven. Onder de 6 denkhoeden valt onder andere de groene hoed. Als je de groene hoed ‘opzet’ (letterlijk soms!), mag je alle ideeën noteren die in je opkomen. Zie hieronder een indruk.

Je kan vele soorten werkvormen kiezen om tot een lijst van ideeën te komen. Zolang je maar kiest en mensen erin meeneemt.

2. Wil je mogelijke grondoorzaken duidelijk krijgen?

Anders gezegd, zoals in de maakindustrie gangbaar is, wil je een zogenaamde Root Cause Analysis (RCA) houden? Een werkvorm voor een Grondoorzaken-analyse kan de visgraat analyse zijn. Zie hieronder een impressie, waarbij zowel op bruin papier en verschillende kleuren post-its gebruikt zijn, als een wit scherm met plakbriefjes (en stiften).

Digitale varianten zijn er natuurlijk ook. Zoals interactief in PowerPoint tezamen als iedereen thuiswerkt achter zijn of haar laptop.

3. Wil je inzicht in prestaties van je proces of keten? Een zogenaamde procesanalyse?

Denk bij een procesanalyse aan een werkvorm zoals Value Stream Mapping op papier, of een Brown Paper Sessie (zie afbeelding). Typische bewezen werkvormen uit de Lean ‘toolkit’.

4. Wil je een (deel van de) strategie vorm geven?

Denk bij een strategiesessie bijvoorbeeld aan een werkvorm waarmee je de techniek genaamd OGSM invult. Of, in het Nederlands, de ‘KOERS cirkel werkvorm’. LSSP heeft met partner The Visual Connection, een werkvorm ontwikkeld om de koers van een Nederlandse organisatie in te vullen. Door de doelen en strategie visueel LETTERLIJK op de vloer te brengen, komt er nog meer interactie en begrip – van de werkvloer zelf.

De OGSM is een strategisch planproces, waarmee je een gedeelde visie overzichtelijk kunt uitwerken, delen en plannen. OGSM staat voor Objective, Goals, Strategy en Measures. Meer weten? Lees: OGSM. De gekozen werkvorm is dan de ‘letterlijke werkvloer’ versie.

Tot slot

Een laatste tip: je kunt ook het boek: “Lean Six Sigma: Samenzinnig verbeteren” kopen. Dit boek heeft namelijk heel veel werkvormen in huis als het gaat om verbeteringen c.q. veranderingen, en een apart hoofdstuk (H4) wat over faciliteren gaat.

Of … wil je juist oefenen? Volg dan onze Green Belt opleiding of Black Belt opleiding! 

Je hebt de term Lean vast wel eens voorbij horen komen in een vergadering of iets over gehoord van kennissen/collega´s. Vaak is dit dan in de context van: 'wij zijn een Lean organisatie' of 'dat is helemaal niet Lean.' Maar wat houdt Lean precies in? Dat valt het beste uit te leggen via de 5 principes van Lean, een denkwijze dat al vanaf de jaren 50 en door vele organisaties met succes wordt toegepast! 

De 5 principes van Lean

De 5 principes bestaan uit (1) waarde bepalen, (2) waardestroom inzichtelijk maken, (3) het realiseren van flow, (4) creëren van pull en (5) continu verbeteren. Door deze principes toe te passen, kunnen organisaties de klant beter van dienst zijn, kwaliteit verhogen en verspilling verlagen. 

Waarde bepalen: Het eerste en allerbelangrijkste principe is weten wie de klant is en wat de klant wil. Dat klinkt eenvoudig, maar binnen organisaties is dit vaak onduidelijk. Als de klantbehoefte onduidelijk is, dan is de kans groot dat men moet gissen naar wat de klant ervaart als toegevoegde waarde van het product/de service. Als niet duidelijk is wat de klantwensen ('Voice of the Customer') zijn, is de kans op een efficiënt en kwalitatief hoogwaardig proces klein.

Andere tools om achter de "Voice of the Customer" te komen zijn door het gebruik van een Kano-analyse of een Customer Journey Map. 

Waardestroom inzichtelijk maken: De waardestroom laat zien hoe er waarde wordt gecreëerd binnen de organisatie. Kortom: hoe komt een product of dienst tot stand. Door het proces inzichtelijk te maken, zie jij welke stappen waarde toevoegen voor de klant en welke niet (verspillingen). Op basis van deze inzichten kan een proces efficiënter worden ingericht. Een veelgebruikte manier om de waardestroom in kaart te brengen is Value Stream Mapping (VSM)

Het realiseren van flow: het derde Lean principe gaat over het creëren van een evenwichtig proces zonder verstoringen. Het opsporen van verspilling (Muda), onregelmatigheden (Mura) en overbelasting (Mudi) binnen een proces, zijn hierbij behulpzaam.  

Bij Mura en Mudi zorg je dat je goed voorbereid bent op drukke periodes (bijvoorbeeld het weekend in een restaurant) en vermijd je dat een bepaalde afdeling veel wachttijd veroorzaakt bij andere afdelingen. Veelgebruikte methodes om de flow van een proces te verbeteren zijn bijvoorbeeld het spaghettidiagram en line balancing. 

Creëren van pull: wanneer op basis van de klantvraag wordt geproduceerd, spreekt men van pull. Laat de klantvraag nog even op zich wachten, dan ligt het proces dus even stil totdat er weer vraag is. Zo ontstaat er bijvoorbeeld geen onnodig grote voorraad. Dit geldt ook voor interne afdelingen die elkaars klant zijn. Is de volgende schakel in het proces nog ‘bezet’, dan heeft het dus geen zin om al te gaan produceren. Hierbij wordt de Kanban-methode veel gebruikt. Dit betreft een signaal dat duidelijk maakt dat er klantvraag is en er dus weer geproduceerd moet worden.  

Continu verbeteren: Het laatste Lean principe betreft het creëren van een cultuur waarin continu verbeteren vanzelfsprekend is. Het doel is om voortdurend naar verbeteringen te streven, niet als een eenmalig project, maar als een doorlopend proces dat dagelijks en wekelijks plaatsvindt. Alle medewerkers binnen een organisatie hebben hier een rol in. Dag- en weekstarts stimuleren het continu verbeteren.  

Oefenen met de 5 principes van Lean 

Het oefenen met deze principes komt terug in al onze andere Lean (Six Sigma) trainingen: van Yellow t/m Black Belt. Om de basisprincipes te begrijpen en ook snappen hoe je dit kan toepassen in jouw omgeving, zijn de Yellow Belt en Orange Belt ideale awareness trainingen

Root Cause Analysis (RCA) is een systematische methode die wordt gebruikt om de mogelijke oorzaken van een probleem te identificeren om hier vervolgens correctieve en preventieve maatregelen op te nemen. Het doel is om niet alleen de directe oorzaak van het probleem te achterhalen, maar ook om de diepere, vaak verborgen oorzaken bloot te leggen die bijdragen aan het ontstaan van het probleem. 

Er zijn verschillende tools voor het gebruik van de Root Cause Analysis, maar allen hebben het doel om de grondoorzaak van het probleem te identificeren. Vaak gebeurt dit door middel van een workshop met een selectie van nauw betrokken teamleden van het proces.

Root Cause Analysis: 5x why methode

Er zijn meerdere manieren om achter de grondoorzaak van een probleem te komen. Een voorbeeld is door middel van het gebruik van de 5x-waarom-methode (5x why). Door de vraag: `waarom´ te stellen kun je in plaats van slechts één van de oorzaken, juist de grondoorzaak vinden van het probleem.  

Als het probleem is dat de machine vaak stopt, kan de eerste vraag zijn die je stelt:
 
1. Waarom stopt de machine? 
Antwoord: Omdat de machine oververhit raakte. 

2. Waarom raakte de machine oververhit? 
Antwoord: Omdat de koelventilator niet draaide. 

3. Waarom draaide de koelventilator niet? 
Antwoord: Omdat de ventilatormotor defect was. 

4. Waarom was de ventilatormotor defect? 
Antwoord: Omdat deze niet regelmatig werd gesmeerd. 

5. Waarom werd de ventilatormotor niet regelmatig gesmeerd? 
Antwoord: Omdat er geen regelmatig onderhoudsschema was. 

Door de vraag: ´waarom´ te stellen kom je tot de grondoorzaak van het probleem en zorg je dat de mensen zelf ook gaan nadenken wat de échte oorzaak nou is in plaats van direct een van de oorzaken te schreeuwen. 

Het onderzoek van Donald. H. Messersmith.

Misschien wel het bekendste voorbeeld is het onderzoek van Donald. H. Messersmith. Hij onderzocht wat de oorzaak was van het verval van het Jefferson Memorial,  

De eerste vraag was waarom het monument aan het vervallen is?  
Het antwoord was dat deze vaak moest worden schoongemaakt met een hoge druk spuit.  

Maar waarom moet het monument zo vaak worden schoongemaakt? 
Dit komt door de vele vogelpoep dat op het monument komt 

De onderzoekers waren, in eerste instantie, hier gestopt en dachten dat zij de oorzaak hadden gevonden, toch moest het monument nog steeds worden schoongemaakt ondanks de maatregelen die genomen waren om de vogels weg te jagen.

Maar waarom komen de vogels nog steeds naar het monument ondanks de vogelverschrikkers, ultrasoon geluid en netten? 
Dit komt doordat de vogels afkomen op de spinnen 

Waarom zijn er dan zoveel spinnen op het monument? 
Omdat er veel muggen zijn  
 
Waarom zijn er zoveel muggen rond het monument? 
Omdat de lampen de insecten in de avond aantrekken 

Als er niet werd doorgevraagd, was nooit de grondoorzaak gevonden. Nu is het monument niet alleen minder vies maar wordt er ook nog geld bespaard op schoonmaakkosten en andere kosten!  

Root Cause Analysis: Het Ishikawa-diagram 

Een andere methode is het Ishikawa-diagram (visgraatdiagram), genoemd naar bedenker Kaoru Ishikawa. Dit diagram zorgt voor een visuele rangschikking van de mogelijke oorzaken van een probleem door middel van de factoren in zes categorieën te verdelen: 

• Mens: Dit omvat iedereen die betrokken zijn bij het proces 
• Machine: Alle apparaten, gereedschappen en machines in het proces  
• Materiaal: Alle grondstoffen, componenten of materialen die in het proces worden gebruikt 
• Methode: De processen en werkwijzen die worden gevolgd om bij het eindproduct te komen 
• Milieu: De fysieke omgeving waarin het proces plaatsvindt 
• Meting: De meetinstrumenten en technieken die worden gebruikt om de prestaties van het proces te evalueren 

Deze methode helpt bij het gestructureerd identificeren van potentiële bronnen. Deze methode vindt vaak plaats in de vorm van een workshop met teamleden die betrokken zijn bij het proces. In de kop van de vis wordt het probleem weergegeven en de 6 M´en worden weergegeven in de 6 graten.  

Nadat de potentiële bronnen geïdentificeerd zijn moeten deze worden bevestigd of ontkracht, dit kan gebeuren door simpele acties in het team uit te zetten met als doel het verzamelen van bewijs. Zie het als een CSI onderzoek waarbij een mogelijke oorzaak pas wordt aangenomen als waarheid zodra dit wordt bewezen. De mogelijke oorzaken die bevestigd zijn door bewijs neem je dan mee in het 5x waarom model. Zo kom je stapje voor stapje dichter bij de grondoorzaak. 

Benieuwd hoe je voor het eerst een Ishikawa opzet? Lees dan hier verder

Tips voor het toepassen van de Root Cause Analysis 

1. Zorg dat het probleem duidelijk is: Om verwarring te voorkomen en zeker te zijn dat het probleem niet anders opgevat kan worden, zorg dan dat het probleem correct gedefinieerd is. Gebruik hierbij de volgende vragen: 

• Wie was erbij 
• Wat is er aan de hand 
• Waar speelt zich dit probleem af 
• Wanneer gebeurde het voor het eerst 
• Hoe groot is het probleem (in euro's) 

2. Multidisciplinaire benadering: Betrek verschillende belanghebbenden en experts bij de analyse. Diverse perspectieven kunnen een breder scala aan mogelijke oorzaken belichten. 

3. Kritisch denken en verbanden leggen: Wees kritisch en vermijd het nemen van snelle conclusies. Zoek naar verbanden tussen verschillende mogelijke oorzaken en analyseer hun potentiële impact. 

4. Vermijd Schuldtoewijzing: RCA is gericht op het identificeren van systeemoorzaken, niet op het toewijzen van schuld aan individuen. Creëer een cultuur waarin open communicatie en leren worden gestimuleerd. 

5. Werk stapsgewijs: Begin bij je probleemomschrijving, doe daarna de visgraat om vervolgens de 5x waarom te doen. Zet correctieve acties in om het probleem tijdelijk te stoppen. Zet preventieve acties in op de grondoorzaak om het probleem te voorkomen.  

6. Denk verder dan de maatregel: Stel jezelf de vragen: 

• Welke andere schade kan deze oorzaak nog aanrichten? 
• Waar kan deze oorzaak nog meer tot problemen leiden? 
• Welke nieuwe problemen kan deze oplossing veroorzaken? 

Conclusie: 

De Root-Cause vinden van een probleem kan dus op verschillende manieren. De twee belangrijkste tools om te gebruiken zijn de 5x waarom en de visgraatanalyse. Door middel van door te vragen krijg je een afgebakende grondoorzaak. Vergeet niet de preventieve actie uit te voeren. 

Alhoewel 5x waarom en de visgraatanalyse de meest gebruikte tools zijn, kun je ook andere werkvormen gebruiken voor het achterhalen van de grondoorzaak. Een Black Belt zou de creativiteit en oplossend vermogen moeten hebben om een passende werkvorm te vinden voor de industrie, groep en soort uitdaging.

De Japanse betekenis voor Obeya is ´grote kamer´. Het is een ruimte waar alle belangrijke informatie op een centrale plek visueel wordt weergegeven en waar teams samen leren en goede beslissingen kunnen maken. Synoniemen voor Obeya zijn o.a. War Room, Cockpit of de Visual Management room.  

Obeya is ontstaan, net als veel Lean productiemethoden, in Japan en werd gebruikt om door middel van visueel management de samenwerkingen en communicatie tussen verschillende afdelingen te bevorderen, processen te optimaliseren en continue verbetering te stimuleren. Tegenwoordig wordt het toegepast in meerdere industrieën. 

Hoe ziet een Obeya eruit

In een Obeya worden alle belangrijke informatie, gegevens en prestatie indicatoren van de organisatie op een gestructureerde en visuele manier gepresenteerd. Niet elke Obeya heeft dus dezelfde inrichting en opbouw. Het hangt sterk af van hoever jouw organisatie is met verbeterprojecten, dashboards en het verder inzichtelijk maken van de prestaties. Daarnaast maakt het überhaupt niet uit waarvoor organisaties Obeya willen gebruiken.

Standaard binnen de Obeya is dat er gewerkt wordt met meerdere wanden, hoewel LSSP de voorkeur geeft aan het gebruik van verschillende thema’s op een wand. 

Een belangrijk thema binnen de Obeya gaat over de missie, visie en strategische doelen van het bedrijf. Deze dienen als een constante herinnering aan het ´waarom´ achter alle inspanningen, waardoor teamleden geïnspireerd worden en ook willen bijdragen aan het geheel. Tools om de strategische doelen weer te geven zijn bijvoorbeeld door het gebruik van een OGSM of Hoshin Kanri.

Daarnaast gaat een thema over inzicht in de dagelijkse operatie, dat bijvoorbeeld bestaat uit initiatieven om op koers te blijven en de strategie uit te voeren. Focus hierbij ligt op stabiliteit creëren en het handhaven en controleren van processen. Strategische doelen worden dan ondersteund door KPI’s.  

Wanneer blijkt dat de prestatie achterloopt, of er is een andere reden waarom processen verbeterd moeten worden, dan wordt hiervoor het thema ‘Verbeterprojecten’ gebruikt. Afhankelijk van hoe ver jouw organisatie is met continu verbeteren, worden hier lopende en afgeronde verbeterprojecten vermeldt, zoals Kaizens, DMAICs of specifieke verbetertools.

Uiteindelijk worden er vanuit meerdere invalshoeken ideeën en acties benoemd, die als apart thema ook een plek krijgen in de Obeya. Belangrijk hierbij is dat deze goed geprioriteerd worden, zodat de belangrijke ideeën en problemen de aandacht krijgen die ze verdienen. Meestal wordt hier een Kanban-bord voor gebruikt. 

Voordelen van Obeya

Het toepassen van Obeya geeft inzicht in waar je nu staat en waar je naartoe wilt, dit worden ook wel prestatie dialogen genoemd. De reis van de huidige naar de gewenste situatie wordt gevisualiseerd door middel van grafieken en diagrammen en indien nodig afgebakend naar project- en afdelingsdoelen zodat elke laag van de organisatie een concreet beeld heeft en weet hoe zijn/haar acties bijdragen aan het succes van de organisatie.

1. Het beperken van complexiteit: Door samen te bouwen aan een gedeelde visuele representatie van projecten en processen, worden complexe taken tastbaar en behapbaar. Krachtige visualisaties, zoals whiteboards en diagrammen, bieden een helder overzicht en verminderen de complexiteit, waardoor teams effectiever kunnen opereren. 

2. Het effectief vergaderen: Obeya ondersteunt denkprocessen door een omgeving te creëren die effectieve vergaderingen en gestructureerde routines bevordert. De visuele weergave in de Obeya-kamer fungeert als een gedeeld referentiepunt tijdens vergaderingen, waardoor teamleden snel op één lijn kunnen komen. Gestandaardiseerde routines helpen bij een geplande flow van het overleg.  

3. Linkt organisatie- en teamdoelen: Obeya vormt een schakel tussen organisatiedoelen en teamdoelen door te opereren op zowel systeem- als teamniveau. Het biedt een gestructureerd kader waarin teamdoelen direct gerelateerd zijn aan bredere organisatiedoelen. Dit zorgt voor een gedeelde visie en bevordert het begrip van hoe ieder team bijdraagt aan het algehele succes van de organisatie. 

4. Betere samenwerkingen en leiderschapssysteem: Obeya gaat verder dan alleen het faciliteren van samenwerking; het ontwikkelt een leiderschapssysteem. Door echte verbinding te stimuleren tussen leiders en teamleden, helpt Obeya bij het creëren van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de lange termijn. Het biedt leiders de mogelijkheid om op strategisch niveau te sturen, terwijl ze toch nauw verbonden blijven met de dagelijkse activiteiten van het team. Dit versterkt het leiderschap op alle niveaus binnen de organisatie. 

Het succesvol implementeren van Obeya

1. Het doel vaststellen van een obeya 

Het implementeren van Obeya start, net als veel implementaties, met de vraag: Waarom willen wij een Obeya en wat wordt het doel van de Obeya binnen de organisatie? Antwoorden kunnen zijn dat er behoefte is aan een beter samenwerking tussen verschillende teams of het op één lijn krijgen van de gehele situatie m.b.t. de visie van het bedrijf. Dit is belangrijk om scherp te hebben, want uiteindelijk bepaalt dit de vorm en inhoud van de Obeya. Enkel als doel “inzicht krijgen” is niet voldoende. 

2. Definiëren van de (strategische) doelstellingen 

Met behulp van tools zoals een OGSM en Hoshin Kanri kan de bredere strategie en missie van de organisatie concreet gemaakt worden. De doelen van teams en afdelingen moeten hierop worden afgestemd, en kan er bepaald worden welke stuurinformatie zoals KPI´s nodig zijn. Belangrijk hierbij is dat organisatiedoelen goed worden vertaald naar afdeling- en teamdoelstellingen. Dit inspireert en verbindt mensen, en zorgt ervoor dat iedereen in de juiste richting werkt. 

3. Bijeenkomsten en gebruik  

Eenmaal opgezet, moet de Obeya een actief onderdeel worden van de dagelijkse of wekelijkse routines. Hier moet wel goed over nagedacht worden: hoe past het binnen de huidige overlegstructuur en welke overleggen zijn niet meer nodig? We willen niet onnodig veel overleggen creëren, maar juist minder. Denk aan wanneer, hoe frequent en met wie er samengekomen moet worden, maar ook inhoudelijk wie welke rol heeft in de Obeya. Periodieke evaluaties van de effectiviteit van de Obeya helpen bij het aanpassen en optimaliseren van de werkwijze, waardoor een continu verbeteringsproces ontstaat. Uiteindelijk moet Obeya goed passen in de organisatie. 

Lean Operationeel Management en Obeya 

Een andere term binnen Lean wat veel overeenkomsten heeft met Obeya is Lean Operationeel Management (LOM).

LOM focust zich op het inrichten en goed laten verlopen van de onderlinge afstemming van mensen en afdelingen, vaak in de vorm van dag- en weekstarts. Obeya lijkt deze doelstellingen ook te hebben, dus wat is het verschil? In het kort adviseert LSSP om teams en afdelingen hun eigen overleggen te laten hebben, specifiek om eigen prestaties en knelpunten te bespreken. Denk bijvoorbeeld aan een dagstart in een callcenter, of een weekoverleg van monteurs.

Er dient echter wel een plek te zijn waar eventuele escalaties en grote verbeter ideeën terecht moeten komen, en waar op een juiste manier beslissingen worden gemaakt. Dat is de Obeya. Oftewel, ieder team en afdeling hun eigen overleg, en afgevaardigden hiervan komen samen in de Obeya. Overigens zouden afdeling-overleggen ook in diezelfde ruimte kunnen plaatsvinden, maar LSSP adviseert wel dat ieder team ook het eigen overleg heeft.

De Obeya training

De Obeya training focust zich op het opzetten en verbeteren van Obeya overleggen. Er wordt zowel gericht op het menselijke aspect (rollen, taken en gedrag) maar ook op het indelen van jouw eigen Obeya. De training is zeer geschikt voor In-house trajecten, zo is er volledige inbreng van eigen processen en pijnpunten.

Dag in, dag uit, staan teams voor de uitdaging om hun werk soepel te laten verlopen. Dag- en weekstarts ondersteunen teams en organisaties om de productiviteit en afstemming te verbeteren. Maar welke past het beste bij jouw situatie? Heb je meer baat bij korte dagelijkse afstemmingen of is het bespreken van de lange termijn doelen in een wekelijkse meeting voldoende?  

Hoe werkt een dagstart?

De dagstart is meer dan een vroege bijeenkomst in de ochtend, het is een doelbewuste routine die een gestructureerde start van de werkdag mogelijk maakt. 

• Wat heb je gisteren gedaan? 
• Wat ga je vandaag doen? 
• Verwacht je problemen, of heb je hulpvragen? 

Door deze drie vragen te stellen, zorg je dat iedereen binnen het team op de hoogte blijft van elkaars activiteiten. Dit bevordert niet alleen de communicatie maar ook dat eventuele problemen of uitdagingen direct worden aangepakt, zonder maandenlang onbesproken te blijven.  

Binnen snelle en dynamische industrieën wordt de dagstart vaak gebruikt, denk hierbij aan een bedrijf in de IT of productie-industrie. Ook binnen kleinere teams met korte deadlines, wordt de dagstart vaak ingezet. 

Dit is een voorbeeld van hoe een dagstart eruit kan zien, voor iedere unieke situatie kan dit (deels) verschillen

Wat is een weekstart? 

In tegenstelling tot de dagstart, is de weekstart een (meer) strategische bijeenkomst om de lange termijn doelen van het team te bespreken. Het is een moment van reflectie op de afgelopen week en een vooruitblik op de komende week of weken. 

De weekstart is ontworpen om een breder perspectief te bieden. Het is niet alleen gericht op de dagelijkse werkzaamheden, maar ook hoe dit werk past binnen de strategische doelstellingen van de organisatie. Het benadrukt de samenhang tussen dagelijkse taken en lange termijn doelen, waardoor het team een duidelijke richting heeft.  

Een effectieve weekstart heeft een vaste agenda wat zich richt op de prioriteiten voor de komende week. Iedereen deelt zijn plannen en uitdagingen en het team werkt samen om strategieën te bedenken en obstakels te overwinnen. Het is als een gezamenlijke planningssessie waarin iedereen een rol speelt in het grotere geheel. 

Kortom, de weekstart is niet alleen een wekelijkse routine; het is een belangrijke tool om ervoor te zorgen dat het dagelijkse werk bijdraagt aan de bredere doelstellingen. 

Dit is een voorbeeld van hoe een weekstart eruit kan zien, voor iedere unieke situatie kan dit (deels) verschillen

Dagstart vs Weekstart: Welke past bij jou? 

De dag- en weekstart hebben beide dus een andere insteek, maar welke structuur past het beste bij jouw situatie en team?  

Bij de volgende 3 (voorbeeld) scenario´s is een dagstart een betere keuze: 

• Dynamische IT-teams: In de wereld van softwareontwikkeling, waar dagelijkse aanpassingen en snelle reacties op bugs cruciaal zijn. 
• Productieomgeving met ploegendiensten: In fabrieken met ploegendiensten, waar continuïteit en een goede overgang van de ene ploeg naar de andere van vitaal belang zijn. 
• Klantenservice Teams: Bij klantenservice, waar dagelijkse communicatie over lopende zaken en recente klantvragen essentieel is. 

Dagstarts zijn bedoeld voor situaties waar directheid en wendbaarheid belangrijk is. Er wordt kort samengekomen, vaak niet langer dan 15 minuten, om de dagelijkse werkzaamheden en knelpunten te bespreken. 

Bij de volgende 3 (voorbeeld) scenario´s is een weekstart een betere keuze: 

• Onderzoek en Ontwikkeling (R&D): In R&D-afdelingen waar projecten vaak meerdere weken duren. 
• Consultancy en Strategisch Advies: Voor consultancyteams die betrokken zijn bij strategische planning voor klanten. 
• Wetenschappelijk Onderzoek en Experimentatie: In laboratoria en onderzoeksinstellingen waar experimenten en onderzoek een langer tijdsbestek vereisen. 

Weekstarts zijn meer een strategische benadering dat is gericht op langetermijndoelen. Het is vaak een langere meeting (+/- 30min) waarbij wordt stilgestaan bij prestatiedoelen en (kern)waarden van de organisatie

Welke route kies je? Het antwoord hangt af van de aard van je werk, de dynamiek van je team en de doelen die je wilt bereiken. Als je werkt in een sector waar snelheid en flexibiliteit belangrijk zijn, dan ga je voor de dagstart. Werk je aan langdurige projecten met duidelijke doelstellingen, gebruik dan de weekstart. 

Een combinatie van een dagstart en een weekstart 

Voor het optimale resultaat is een combinatie van de twee ook mogelijk. Door een dagelijkse focus te hebben op operationeel niveau, lopen de day-to-day jobs soepeler en door een wekelijkse afstemming met meerdere teams kan er gezorgd worden dat de dagelijkse werkzaamheden nog in lijn staan met de strategische doelen. 

Bij Lean Six Sigma Partners is er ook gekozen voor een combinatie van dag- en weekstarts. De backoffice update elkaar dagelijks over klantenvragen, communicatie en de status van onze open trainingen in een dagstart (op teamniveau) en elke week komt het gehele bedrijf samen voor een weekstart.

Leer het effectief opzetten van dag- en weekstarts 

In onze Lean Operationele Management training worden dag- en weekstarts uitgebreid behandeld. De training is bedoeld voor professionals die een rol spelen bij het opstarten, begeleiden danwel verbeteren van dag- en weekstarts.  

Om beter beslissingen te nemen op basis van volledige en actuele presentatie is de Obeya training ontwikkeld. Binnen deze training wordt er verder ingegaan op hoe deze "grote kamer" jouw dag- en weekstarts verbetert.

De (h)erkenning van elkaars kwaliteiten of karaktereigenschappen kan goed helpen voor een gezonde psychologische veiligheid in (project)teams. En dat helpt weer als team om goed te functioneren en om te verbeteren binnen organisaties.  

“De bruikbaarheid van Big 5 gaat hierbij verder dan bijvoorbeeld minder gevalideerde alternatieven zoals DISC of MBTI.”- Marcus Bergman 

Je kan met uitkomsten van Big 5 tests bijvoorbeeld ook kijken of iemand een grote kans heeft om succesvol te zijn bij nauwgezet werk, zoals wat een chirurg doet. Maar ook of een groep mensen überhaupt de Lean samenwerkingsoplossing 5S (voor een veilig en efficiënte werkplek) op korte termijn naar een hoog niveau kunnen brengen. Over 5S ging een eerder gepubliceerde blog van ons.    

Maar nu eerst een reflectievraag: hoe omschrijf jij je persoonlijkheid in kenmerken?    

Schrijf eens in enkele (tref)woorden wat jouw persoonlijkheid kenmerkt.  

Ben jij typisch …., …, …, … en … ?  

Ben jij bijvoorbeeld openstaand voor nieuwe inzichten of meer traditioneel? Ben je juist secuur, of wat slordig? Ben jij energiek in groepen, of meer solistisch? Wordt je lief, meegaand of juist wel eens horkerig genoemd? Openstaand voor nieuwe inzichten of meer traditioneel? Heb je wel eens paniekaanvallen, driftbuien of ben jij juist altijd die ‘rots-in-de-branding’? Ik denk dat je (u) best tot vijf of zelfs tien typische kenmerken kunt komen.  

Bij al jouw trefwoorden of kenmerken, zullen er ook wel zijn, die heel erg op elkaar lijken. Synoniemen. Zoals: openstaand, onbekrompen en ruimdenkend, die door velen als vergelijkbaar worden gezien.  

Misschien, als je alle kenmerken samenvoegt, synthetiseert, categoriseert of clustert (bent u daar nog 😉?) tot hoofdkenmerken, kom je mogelijk uiteindelijk tot één, drie of zelfs vijf categorieën?  

Voorbeeld van de Big Five persoonlijkheidstest

Om mij als voorbeeld te nemen: bij mij denken velen dat ik energiek ben. En ik maak makkelijk een praatje met een ‘wildvreemde’. Feestjes of evenementen geven me vaak (veel) energie. Velen zullen dan zeggen dat ik een Extravert ben. Dat is dan één hoofdcategorie van de genoemde kenmerken. En zo kan ik doorgaan.   

Meestal is het ene kenmerk van jou als persoon (veel) duidelijker dan een ander. Vast ook wel volgens anderen.  

Die extraverte kant hoor ik vaker. Behalve van mijn familie. Zij vinden dan weer wel dat ik netjes kan werken, gestructureerd ben zoals met agenda’s en projecten werk. Maar weer niet zo flexibel. Mijn vrouw denkt daar soms weer heel anders over. Maar dat zegt ook wel iets over al hun eigenschappen denk ik dan. Alles is in die zin relatief. Als mijn vrouw bijvoorbeeld heel erg nauwgezet of gedisciplineerd kan werken, dan zal zij daar misschien wat hoger in scoren dan ik. En dat ik dan vervolgens hierin hoger scoor dan veel familieleden (via mijn moeders kant), dan verklaart dat deze eigenschappen vanuit hun bezien.  

Taalwetenschappers en psychologen zijn na vele decennia in de vorige eeuw gekomen op vijf hoofdcategorieën van persoonlijke kenmerken. Oftewel: vijf ‘grote’ groepen eigenschappen zijn er om je persoonlijkheid te duiden. Vandaar de naam: “BIG FIVE” of “Big 5”. De mate van extravertheid is daar dan één van.   

In de Nederlandse taal zijn er denk ik duizenden persoonlijkheidskenmerken of kwalificaties (niet voor wat uiterlijk of leeftijd betreft, maar inzake gedrag of overkomen!) die je in deze vijf kan indelen. Het merendeel van deze kwalificaties zijn overigens negatief, maar dat mag de pret niet drukken 😉. 

Hoe werkt de Big 5 persoonlijkheidstest

In de wereld van de psychologie zijn persoonlijkheidstypes een boeiend onderwerp. Een van de invloedrijkste en wetenschappelijk erkend persoonlijkheidsmodel is de Big 5. Dit model biedt een structuur om het menselijk gedrag en persoonlijkheidskenmerken beter te begrijpen. Deze persoonlijkheidseigenschappen zijn onder te verdelen in vijf ‘grote’ dimensies.  

De term Big 5 werd in 1981 door Lewis Goldberg bedacht. De Big 5 is oorspronkelijk gebaseerd op Amerikaans taalonderzoek naar het gebruik van alle bijvoeglijk naamwoorden waarmee proefpersonen het karakter van een hun bekend persoon beschreven. Later is dit onderzoek in verschillende, meest westerse, talen herhaald en ook met meer woordsoorten. Ook Nederlands taalonderzoek (o.a. Hofstee van de Rijksuniversiteit Groningen) heeft serieus bijgedragen aan de Big 5.  

Ook hebben psychologen parallel hieraan veel vragenlijsten opgesteld om persoonlijkheden te duiden, waar ook weer vijf factoren uit kwamen. Het zogenaamde Five-Factor Model (FFM). Dit model is meer en meer ‘samengesmolten’ met de Big 5 anno nu, maar dat terzijde.  

De Big 5 theorie onderscheidt dus vijf hoofddimensies van persoonlijkheidstrekken. Het gaat om de mate van: 

1. Openheid voor ervaringen/ kennis (nieuwsgierig) versus geslotenheid  
2. Consciëntieusheid (nauwkeurig of secuur zijn) versus laksheid 
3. Extraversie (extravert zijn) versus introversie  
4. Aangenaamheid versus niet-meegaand 
5. Nerveusheid versus emotionele stabiliteit  

Samengevoegd heten ze ook wel OCEAN. In de Engelstalige literatuur: Openness, Conscientieusness, Extraversion, Agreeableness en Neurotism.  

Deze vijf dimensies hebben niet noodzakelijk evenveel gewicht in wetenschappelijk onderzoek of allemaal goed voor managers te gebruiken.  

De drie factoren ‘Extraversie’, ‘Aangenaamheid’ en ‘Secuur zijn’ (Consciëntieusheid), zijn tot nu toe in zeker 12 talen terug te vinden en blijken goed te gebruiken (voor bijvoorbeeld voorspellingen of adviezen in loopbaan of carrière). Ook kan een extreme score van bepaalde categorieën voor psychologisch onderzoek interessant zijn. Maar goed, er is nog genoeg onderzoek te doen in deze. Of in te zetten voor diverse verbeterprojecten of teamontwikkelingen.  

De Big 5 biedt dus niet alleen inzicht in individuele persoonlijkheden, en gelukkig is het, in tegenstelling misschien tot sommige alternatieven, veel meer dan een horoscoop die op basis van geboortedatum mensen indeelt. Het wordt dus ook meer en meer gebruikt in diverse (zakelijke) toepassingen, zoals personeelsselectie (en ja, ook bij arbeidskrapte), coaching, advies en zelfs (psycho)therapie op basis van wetenschappelijke inzichten of aangetoonde correlaties.  

De Big 5 persoonlijkheidstest uitgewerkt 

In meer detail wordt OCEAN ofwel de Big 5 hier uitgewerkt: 

1. Openheid voor Ervaring/ kennis: openheid weerspiegelt de bereidheid om nieuwe ideeën te omarmen, creativiteit en nieuwsgierigheid. Mensen met een hoge score zijn vaak fantasierijk, creatief en open voor diverse ervaringen, terwijl degenen met een lage score de voorkeur geven aan bekende routines en traditionele ideeën. 
2. Consciëntieusheid (Gedisciplineerd zijn): hierbij gaat het om organisatie, verantwoordelijkheid en betrouwbaarheid. Consciëntieuze individuen zijn doelgericht, georganiseerd en betrouwbaar, terwijl minder consciëntieuze mensen minder gefocust op details zijn. 
3. Extraversie (Contactgericht): deze dimensie meet de mate waarin iemand sociaal, enthousiast en assertief is. Extraverte individuen gedijen in sociale evenementen/ situaties, zoeken naar opwinding en zijn vaak energiek en optimistisch. Aan de andere kant voelen introverte mensen zich meer op hun gemak in rustigere omgevingen, zijn bedachtzaam en hebben tijd voor zichzelf nodig om op te laden. 
4. Aangenaamheid (Meegaandheid): deze dimensie evalueert de vriendelijkheid, medeleven en coöperatieve aard van een persoon. Mensen met een hoge score op aangenaamheid zijn doorgaans warm, zorgzaam en betrokken bij anderen. Lage scores duiden op meer competitieve en onafhankelijke neigingen. 
5. Neurotisch zijn (Emotionele instabiliteit): deze dimensie meet emotionele stabiliteit versus emotionele instabiliteit. Personen met een lage score zijn over het algemeen kalm, zelfverzekerd en veerkrachtig onder stress. Hoge scores duiden op meer angst, stemmingswisselingen en impulsievere reacties. 

Kortom: na veel studies in meerdere landen en talen kwamen onderzoekers uiteindelijk uit op vijf gegroepeerde persoonlijkheidstrekken die de meeste menselijke gedragseigenschappen omvatten.  

Voorbeeld van Big 5 persoonlijkheidsvragen

Elk van deze vijf OCEAN dimensies heeft een bereik dat zich uitstrekt tussen 1 tot 100%. Je kunt gevalideerde testen van 20, 120 tot zelfs 300 vragen invullen voor alle OCEAN dimensies tezamen.

Een voorbeeld van een select aantal vragen is de hier bijgevoegde 20 vragen die je als minimum test kunt inzetten. Je vult per vraag in of je er “helemaal mee oneens”, “enigszins oneens”, “neutraal”, “enigszins eens” of “helemaal mee eens” bent. Per vraag levert dat dan een waarde op voor een OCEAN dimensies.

Hieronder zijn twintig (20) voorbeeldvragen te lezen in de IPIP-NEO vragenlijst van de Rijksuniversiteit van Groningen (RUG).

Meer (120) vragen, in plaats van bovenstaande 20, in het Nederlands zijn te vinden op de website: https://ipip.ori.org/DutchIPIP-NEO-120.htm

Ik bleek na invulling van deze test met 120 vragen bij Extraversie een procentuele score van meer dan 90% te hebben in de zogenaamde IPIP NEO test van de Universiteit van Groningen. Dat betekende dat ik in de top 10% van extraverte mensen hoorde uit miljoenen mensen. De grap was, dat mijn broer en mijn moeder een nog veel hogere score hebben! Maar als ik zeg dat ik vroeger “de rustigste thuis was”, vallen sommige mensen bijna letterlijk van hun stoel. Zij die versteld staan dat ik de rustigste thuis was, scoren denk ik (veel) lager op de dimensie Extraversie.

Nogmaals: waarom is de Big 5 interessant voor projectleiders, managers of verbeteraars?

De (h)erkenning van elkaars kwaliteiten of eigenschappen kan goed helpen voor een gezonde psychologische veiligheid in (project)teams. En dat helpt weer als team om te (helpen) verbeteren binnen organisaties.  

Je kan met Big 5 scores bijvoorbeeld ook kijken of iemand een grote kans heeft om succesvol te zijn bij nauwgezet werk. Maar ook of je met een groep mensen überhaupt erg goed veilig kunt werken in een bepaalde situatie (denk aan de samenwerkingsoplossing 5S voor een veilig en efficiënte werkplek).   

“Ik ken een Logistiek dienstverlener waar inbound last had van beschadigingen en (bijna)ongelukken, zoals botsingen door een pallettruck. Nadat ze een screening van inhuur en nieuwe medewerkers hadden ingevoerd door te kijken naar nauwkeurig werken en veilig rijden, gingen het aantal botsingen (inclusief reparatiewerk) flink omlaag.”- Marcus Bergman 

Of kijken of je start-up een redelijker (!) kans heeft om succesvol te worden op basis van je founding farther(s), zoals bijgevoegd artikel mooi aankaart. Bij LSSP, ons bedrijf, zat dat gelukkig wel goed 😉.   

Misschien heb jij ook interesse om de Black Belt Training of Inhuis Training met de Big 5 erin te volgen? Of in een vrijblijvend kopje koffie?

Effectieve teams vormen de ruggengraat van succesvolle organisaties. Een goed team bestaat uit mensen met diverse vaardigheden en persoonlijkheden die elkaar aanvullen waar nodig.  
Belbin´s teamrollen geven inzicht in hoe persoonlijkheden zich manifesteren in teams. Elke persoonlijkheid heeft zijn sterke en zwakke punten en de teamrollen van Belbin geven inzicht in hoe deze zich tot elkaar verhouden.

Belbin's Teamrollen Model

Het Belbin´s teamrollen model is vernoemd naar de Britse psycholoog Meredith Belbin, die in de jaren ´70 onderzoek deed naar teamdynamiek en individuele bijdragen aan teams. Hij ontdekte dat succesvolle teams niet alleen afhankelijk waren van de competenties van de individuele teamleden, maar ook op hoe het team samenwerkten met elkaar. Belbin identificeerde 9 teamrollen met unieke eigenschappen en bijdragen aan het team.  

De rollen van Belbin stelt teams in staat om de sterke en zwakke punten van hun teamleden te herkennen en beter gebruik te maken van ieder zijn unieke eigenschappen. Als ieder zijn persoonlijkheid bekend is kunnen organisaties teams samenstellen die elkaar positief aanvullen voor het optimale resultaat. 

Teamrollen & voorbeelden van Belbin

Hieronder zijn de 9 rollen van Belbin. De ideale mix van de rollen kan variëren, afhankelijk van het doel van het team en de uitdaging van het project.  

De Vormer (The Shaper): 
De Vormer is dynamisch, daadkrachtig en gericht op resultaten. Ze nemen vaak het voortouw, zijn assertief en dringen aan op actie. Vormers zijn degenen die de weg wijzen en zorgen voor beweging en vooruitgang binnen het team. 

De Bedrijfsman (The Implementer): 
De Bedrijfsman is praktisch en systematisch. Ze vertalen plannen en ideeën in concrete acties. Bedrijfsmannen zorgen voor structuur, organisatie en discipline in het team. 

De Bronzoeker (The Resource Investigator): 
Bronzoekers zijn enthousiast en verkennend van aard. Ze zijn goed in het leggen van contacten en het vinden van nieuwe mogelijkheden en bronnen buiten het team. Ze zijn vaak degenen die nieuwe ideeën en kansen binnenbrengen. 

De Afmaker (The Coordinator): 
Coördinatoren zijn goede leiders en diplomaten. Ze zijn in staat om de sterke punten van teamleden te benutten en harmonie in het team te bevorderen. Coördinatoren zorgen voor een gebalanceerde bijdrage van alle teamleden.  

De Waarschuwer (The Monitor-Evaluator): 
Waarschuwers zijn kritisch en analytisch. Ze wegen de opties zorgvuldig af en zorgen voor objectieve beoordelingen. Ze zijn nuttig bij het nemen van weloverwogen beslissingen en het voorkomen van impulsieve fouten. 

De Groepswerker (The Teamworker): 
Zorgdragers zijn empathisch en ondersteunend. Ze helpen de harmonie in het team te behouden, lossen conflicten op en bieden emotionele steun aan teamleden. Ze spelen een belangrijke rol in het welzijn van het team. 

De Specialist (The Specialist): 
Specialisten zijn deskundig op een bepaald gebied. Ze brengen diepgaande kennis en vaardigheden in het team en zijn vaak zeer gefocust op hun expertisegebied. Ze dragen bij aan de technische excellentie van het team. 

De Voorzitter (The Chairman): 
De Voorzitter is een uitstekende organisator en coördinator. Ze zijn in staat om vergaderingen efficiënt te leiden en ervoor te zorgen dat de teamdoelen worden nagestreefd. Ze zijn vaak neutraal en onpartijdig. 

De Plant (The Plant): 
De Plant is creatief en origineel. Ze brengen innovatieve ideeën en oplossingen naar het team. Ze kunnen soms wat excentriek lijken, maar dragen bij aan het vernieuwingsvermogen van het team.

Ideale teamdynamiek van de Belbin test: 

Geen enkel team zal een ideale mix hebben, en dit is ook niet het doel van het gebruik van Belbins teamrollen. De kracht van het model ligt in het begrijpen en benutten van individuele sterke punten van teamleden. Het creëren van een gebalanceerd team met complementaire rollen is vaak de sleutel tot succes. 

Hieronder vind je enkele voorbeelden van teams met een specifiek doel: 

Voor een creatief project: 

• Plant: Voor originele ideeën. 
• Bronzoeker: Om nieuwe mogelijkheden en inspiratie te vinden. 
• Specialist: Om diepgaande expertise toe te voegen. 
• Coördinator: Om de ideeën te stroomlijnen en acties te organiseren. 

Voor een technisch ontwikkelingsteam: 

• Specialist: Voor diepgaande technische kennis. 
• Coördinator: Om ervoor te zorgen dat projecten soepel verlopen. 
• Monitor-Evaluator: Voor het maken van kritische beslissingen. 
• Bedrijfsman: Om projecten op tijd en binnen het budget te voltooien. 

Toepassing van belbins teamrollen: 

Stap 1: Observeren van het team:  
In eerste instantie start je met het bekijken van het team en hoe deze functioneert. Analyseer de prestaties, de rollen die teamleden op zich nemen, en hoe zij met elkaar omgaan. Kijk ook naar de onderlinge verhoudingen, wordt elk teamlid in zijn kracht gezet? 

Stap 2: Schets een ideaal team 
Elke situatie heeft natuurlijk andere soorten teamleden nodig. Probeer de taken van het team te beschrijven en beschrijf in wat voor markt de organisatie zich momenteel bevindt. Op basis van deze beoordeling kun je vaststellen welke teamrollen een grotere of mindere mate van belangrijkheid hebben. 

Stap 3: Test de persoonlijkheden 
De vragenlijst van Belbin is online af te nemen en zal inzicht geven in de voorkeursrollen van de teamleden. Mensen kunnen meerdere rollen op nemen. Bespreek de uitkomsten met het team en of iedereen zich terug kan vinden in de uitkomsten van de test. 

Kanban is een Japanse term dat ´visuele kaart’ betekent. Het is een systeem dat oorspronkelijk gebruikt werd in de productie- en fabricage-industrie, om te zorgen dat er op tijd tussenvoorraden werden aangevuld bij werkstations. De kaarten werden gebruikt om de voortgang van onderdelen en materialen door het productieproces te volgen. Elke kaart vertegenwoordigde een specifieke taak of een specifiek item. Als een bepaalde taak of item nodig was in een volgende fase van het productieproces, werd de bijbehorende Kanban-kaart verplaatst. Dit diende als een signaal om het werk te starten of een andere actie uit te voeren. Zo had iedereen inzicht in de workflow. 

Tegenwoordig is dit systeem vertaald naar andere sectoren en wordt het in vele gevallen in de vorm van een kanban-bord gehanteerd. Hierbij wordt er door middel van een bord de voortgang van een project of een actielijst weergegeven. Vaak wordt dit gedaan aan de hand van het ´to do, doing, done´ principe. Dit systeem is nog steeds gebaseerd op de ´pull´ filosofie, wat betekent dat nieuwe taken pas worden gestart als er capaciteit voor is. Een handige manier om je workflow te managen!

De basisprincipes van Kanban 

Kanban wordt ondersteund door 4 kernprincipes die de ruggengraat vormen van het systeem: 

1. Visualisatie: Het gebruik van fysieke of digitale borden om werk en taken visueel te te laten zien. Dit biedt inzicht in de status van lopende projecten en maakt het gemakkelijker om knelpunten op tijd te identificeren. 

1. Beperkte werk in uitvoering (WIP): Het beperken van het aantal taken dat op elk moment wordt uitgevoerd, helpt bij het voorkomen van overbelasting en zorgt voor een gelijkmatige werkstroom. 

1. Beheer van flow: Continu streven naar het verbeteren van de werkstroom en het verminderen van verspilling. 
2. Feedbackloops en verbetering: Het systeem is gebaseerd op het concept van continue verbetering. Teams evalueren regelmatig hun prestaties en passen zich aan indien nodig. 
   

Het toepassen van kanban binnen projecten 

Door het invoeren van de kanban-methode worden de werkzaamheden gestructureerd, transparant en simpel. Teams houden zo het overzicht en kunnen snel inspelen op veranderende eisen, waardoor projecten op tijd opgeleverd worden en verspilling geminimaliseerd wordt. Het stelt teams en bedrijven in staat om gestroomlijnd te werken op dagelijkse basis, met een handig visueel volgsysteem. Binnen verbeterprojecten kan Kanban als een losse verbetertool ingezet worden, maar het kan ook bijdragen in bijvoorbeeld de Improve-fase om de implementatie van oplossingen mee te volgen.  

Hoe maak je een Kanbanbord? 

Een kanbanbord is verdeeld in drie labels: To do, Doing, Done (Te doen, In uitvoering, Voltooid). Het maken van een bord kan digitaal, op een tool zoals Trello of fysiek, bijvoorbeeld als onderdeel van een obeya.

Bij het maken van een Kanbanbord volg je de volgende stappen:

Stap 1: Identificeer je workflow 
Voordat je een kanbanbord maakt, is het belangrijk om eerst je workflow duidelijk te hebben. Identificeer alle stappen en fasen die binnen het project plaatsvinden, van begin tot eind. Dit kan bijvoorbeeld voor een softwareontwikkelingsproject als volgend zijn: "Backlog," "In ontwikkeling," "In test," en "Voltooid." Als je een Kanbanbord voor een redactioneel team maakt, kunnen je kolommen zijn: "Concept," "Schrijven," "Redigeren," "Goedkeuring," en "Publiceren." Maak dit concreet naar jouw eigen situatie. 

Stap 2: Stel het bord op 
Elke kolom op jouw kanbanbord vertegenwoordigt een fase in het project. Geef elke kolom een duidelijke naam die overeenkomt met de workflowfase. Zorg dat er genoeg ruimte is om veel kaarten hierop te plaatsen. Überhaupt is het interessant om eens na te denken of je dit fysiek of virtueel wil doen. Beide kan, maar fysieke kanbanborden blijven wel meer zichtbaar, dan digitale borden die weggeklikt kunnen worden. Uiteraard is het wel handig om dit online te doen als er teamleden zijn die vanaf een andere locatie werken.  

Stap 3: Voeg kaarten toe 
Elke taak of actie binnen een project wordt weergegeven als een kaart op het kanbanbord. Deze kaarten bevat een omschrijving van de taak, een toegewezen teamlid en de deadline. Indien nodig kan er nog andere informatie worden toegevoegd zodat de kaart duidelijk is voor het gehele team. Belangrijk is dat het kaartje heel concreet is, zodat daar niet onnodige discussies over zijn. Mocht er bij jou toch wat discussie zijn over wat er exact met een kaartje bedoeld wordt, beschrijf dan duidelijk de ‘Definition of Done’. Wanneer is een taak echt af? 

Stap 4: Verplaats kaarten 
Naarmate het werk vordert, verplaats je de kaarten van de ene kolom naar de andere op basis van hun huidige status. Bijvoorbeeld, als een taak wordt gestart, verplaats je de bijbehorende kaart van "To Do" naar "In uitvoering." Als de taak is voltooid, verplaats je deze naar de "Voltooid" kolom. Dit visuele aspect van het Kanbanbord toont de voortgang van elk werkitem en geeft een helder beeld van wat er zich in de workflow afspeelt. 

De voordelen van Kanbanborden 

Visualisatie en transparantie van werkvoortgang:
Een kanbanbord biedt een visuele weergave van al het werk dat gedaan moet worden, wat momenteel wordt uitgevoerd en wat al is voltooid. Dit biedt een overzichtelijk en transparante kijk op het gehele project.  

Taken zijn duidelijk:
Met een Kanbanbord kunnen teamleden gemakkelijk zien wie welke taak op zich heeft genomen en welke nog openliggen. Hierdoor kunnen er snel taken worden toegewezen en worden er geen taken vergeten  

Beperking van werk in uitvoering (WIP):
Om overbelasting te voorkomen, is het belangrijk dat het werk dat in uitvoering is, niet boven de limiet van jouw teamleden is. Hiermee voorkom je dat taken niet de gewenste kwaliteit hebben en de workload beperkt blijft. Je kan als regel bijvoorbeeld instellen dat iedereen maximaal 2 taken op zich heeft. 

Snelle identificatie van knelpunten:
Als er vertragingen, knelpunten of problemen in het proces optreden, worden deze direct zichtbaar op het Kanbanbord. Dit stelt teams in staat om snel te reageren en de problemen aan te pakken. 

Focus op prioriteiten:
Kanbanborden helpen bij het prioriteren van taken. Teamleden kunnen eenvoudig zien welke taken de hoogste prioriteit hebben en zich richten op wat het belangrijkst is om de doelen te bereiken. 

Vergelijking tussen Kanban en Scrum 

Een belangrijk aspect van Kanban is het begrijpen van hoe het zich verhoudt tot andere agile-methodologieën, zoals Scrum. Hoewel beide benaderingen zich richten op het verbeteren van werkprocessen en veel overeenkomsten hebben, hebben ze verschillende kenmerken en toepassingen. Hier zijn enkele belangrijke verschillen: 

Tijd vs. flow: Scrum werkt met vaste tijdvakken, zoals sprints, waarin werk wordt gedaan. Kanban richt zich daarentegen op het beheren van de doorstroom van werk zonder vaste tijdframes. 

Vaste vs. Variabele scope: Scrum werkt met een vaststaande scope voor elke sprint, terwijl Kanban flexibel is en toestaat dat taken op elk moment worden toegevoegd of verwijderd. 

Rollen en ceremonies: Scrum heeft specifieke rollen (Scrum Master, Product Owner) en ceremonies (sprints, retrospectives), terwijl Kanban over het algemeen minder formele rollen en ceremonies heeft. 

Geschiktheid voor verschillende situaties: Kanban is vaak geschikt voor continu werk en support-gerelateerde taken, terwijl Scrum beter kan zijn voor projectmatig werk. Overigens wordt er binnen Scrum vaak een Kanban bord gebruikt voor de uitvoering.

Wil je oefenen of meer weten over de principes van kanban? De filosofie komt terug in al onze trainingen. Benieuwd naar de ´basics´ van Lean en Six Sigma? Volg dan een Yellow Belt of Orange Belt training. Voor meer diepgang in de kanban filosofie, is de Green Belt training de beste optie!

Organisaties zijn continu in beweging en processen worden steeds efficiënter ingericht door Lean management. Niet voor niets wint Lean als filosofie en werkwijze enorm aan terrein. Maar waar begin je als je wilt ontdekken of Lean iets voor jou of jouw organisatie is? Dat is simpel: met een Yellow belt training.

Een Yellow belt training is de perfecte instap voor iedereen die kennis wil maken met Lean en de kracht van procesverbetering. De training duurt één dag, is praktisch ingericht en zorgt voor een stevige basis waarmee je direct aan de slag kunt met praktijkvoorbeelden. Ben je teamleider, manager of directeur? Met onze training krijg je waardevolle inzichten die je meteen kunt toepassen in jouw dagelijkse werk.

Wij vertellen je alles over de vijf grootste voordelen van een Yellow belt training, en waarom het de ideale eerste stap is richting slimmer, efficiënter en leuker werken.

1. Je leert de basisprincipes van Lean kennen

Tijdens een Yellow belt training maak je op een toegankelijke manier kennis met de belangrijkste begrippen uit de Lean filosofie. Denk aan concepten als waardecreatie, verspillingen, flow, pull en klantgericht denken. Je leert wat deze begrippen betekenen en hoe je ze kunt herkennen en toepassen in de praktijk door oefeningen.

De Lean Six Sigma Partners Yellow belt training helpt je om met een frisse blik naar je eigen werk te kijken. Je ziet sneller waar processen stroef verlopen, waar tijd en middelen verloren gaan, en waar je eenvoudige verbeteringen kunt doorvoeren. Vaak zijn dit zogenaamde “quick wins” die direct resultaat opleveren. Met deze trainingen krijg je de theorie mee en leer je vooral hoe je Lean kunt toepassen aan de hand van praktijk voorbeelden

2. Je leert verspilling herkennen met Lean: TIMWOODS in de praktijk

Een van de belangrijkste onderdelen van Lean is het elimineren van verspillingen. Tijdens de cursus leer je aan de hand van het bekende TIMWOODS-model hoe je verschillende soorten verspilling herkent. Wat ook belangrijk is voor het examen. Van overproductie en wachttijden tot onnodige bewegingen en fouten.

Werk je in de zorg, productie, overheid of dienstverlening? TIMWOODS is altijd toepasbaar. Je zult verbaasd zijn hoeveel verspillingen je na een Yellow belt ineens om je heen ziet. Dingen die je eerder als normaal beschouwde, blijken ineens overbodig of inefficiënt. Deze inzichten zijn waardevol voor je eigen werk, maar ook voor de processen waar je deel van uitmaakt. Na een Yellow belt training ben jij degene die verbetervoorstellen kan doen en een positieve verandering in gang zet.

3. Je spreekt dezelfde taal als andere Lean professionals

Lean kent verschillende opleidingsniveaus, aangeduid met “belts”: van Yellow belt tot Green en Black Belt. Waar een Green Belt zelfstandig Lean-projecten kan leiden en een Black Belt complexe verbetertrajecten aanstuurt, is een Yellow belt vooral bedoeld om effectief mee te kunnen denken en praten.

Na deze incompany training begrijp je de terminologie, de achterliggende filosofie en de tools die Lean inzet. Hierdoor kun je volwaardig deelnemen aan verbeterprojecten, waardevolle input leveren en beter samenwerken met collega’s op een hoger Lean-niveau. Dit dankzij de duidelijke uitleg die je ontvangt.

Dit is handig als je in een organisatie werkt waar Lean al is geïntroduceerd én als je overweegt om in de toekomst zelf een Green of Black Belt te halen. Met een Yellow belt leg je de perfecte basis voor het behalen van je yellow belt certificaat.

4. Je ontdekt of Lean bij jou en jouw organisatie past

Een Lean Yellow belt training is dé manier om te onderzoeken of Lean iets voor jou is. Misschien heb je er al over gehoord, maar weet je nog niet precies wat het inhoudt. Of misschien ben je nieuwsgierig naar hoe het jouw team of organisatie zou kunnen helpen. Na een dag training weet je het. Je hebt een heleboel theoretische kennis opgedaan en je hebt geoefend met praktische voorbeelden. Je voelt zelf wat de impact is van Lean denken en werken. En je kunt inschatten of het potentieel heeft binnen jouw organisatie.

Voor organisaties is de Yellow belt een veilige, laagdrempelige manier om kennis te maken met Lean. Het geeft bestuurders en medewerkers een gezamenlijk referentiekader. En dat is onmisbaar als je stappen wilt zetten richting continu verbeteren.

5. Je kunt een start maken met continu verbeteren

Lean gaat om processen verbeteren, en het is een manier van denken. Onze trainingen helpen je om die mindset te ontwikkelen: kritisch, oplossingsgericht en klantgericht. Je leert dat verbeteren niet iets is dat je “erbij” doet, maar een continu proces dat begint bij kleine stappen. Met jouw Yellow belt op zak kun je direct beginnen. Je weet waar je moet kijken, welke vragen je moet stellen en hoe je verbeteringen kunt realiseren. Vaak zijn het juist de kleine verbeteringen die grote impact maken. 

Denk aan het verminderen van wachttijden of het verbeteren van de communicatie binnen een team. Je hoeft dus niet te wachten op grote projecten of ingewikkelde analyses. Dankzij jouw Yellow belt training kun je vandaag al het verschil maken.

Wat leer je tijdens een Yellow belt training?

De Lean Six Sigma Yellow belt training is allesbehalve saai. Geen droge presentaties of eindeloze PowerPoints, maar interactieve werkvormen waarbij je direct aan de slag gaat. Je leert door te doen. En dat werkt. Na een korte introductie in Lean en Six Sigma ga je oefenen met begrippen als 5S, flow, pull en klantwaarde. Je werkt met flips en post-its, zodat je actief betrokken bent. Ook speel je een simulatie-game waarin je Lean in de praktijk brengt. Daardoor blijft de stof beter hangen én zie je direct hoe effectief Lean kan zijn.

Na afloop van deze training kun je:

• De belangrijkste Lean begrippen uitleggen en toepassen
• Verspillingen herkennen in jouw werkomgeving
• Kleine verbeteringen voorstellen en realiseren
• Samenwerken met Green en Black Belts
• De Lean-filosofie vertalen naar jouw organisatie

Voor wie is Yellow belt training bedoeld?

Deze training is geschikt voor iedereen die bezig is met of interesse heeft in procesverbetering. In de uitvoering, als je teamleider bent, of wanneer je deel uitmaakt van het management geeft een training je de inzichten die nodig zijn om bij te dragen aan verbetering. Ben jij bestuurder of manager en overweeg je om Lean breder te introduceren binnen jouw organisatie? Dan is een Yellow belt training een logische eerste stap. Het helpt om draagvlak te creëren en een gezamenlijke basis te leggen.

Het is ook mogelijk om een training incompany te organiseren. Dit is fijn als je met een heel team of afdeling aan de slag wilt met Lean. Je leert samen, past de theorie direct toe in je eigen praktijk en maakt van Lean een collectieve ambitie.

De kracht van een Yellow belt training

Een Yellow belt training is veel meer dan een introductie in Lean. Het is een investering in jezelf, je collega’s en je organisatie. Je leert verspilling herkennen, processen verbeteren en effectiever samenwerken. Je ontdekt of Lean bij jou past, én je kunt meteen aan de slag met concrete verbeteringen. De voordelen zijn duidelijk:

• Je leert de basis van Lean kennen
• Je herkent verspilling en kunt verbeteringen voorstellen
• Je spreekt dezelfde taal als andere Lean professionals
• Je ontdekt of Lean geschikt is voor jou of je organisatie
• Je zet de eerste stappen richting continu verbeteren

Begin je net met Lean of heb je al ervaring? Een Yellow belt is altijd een waardevolle toevoeging aan je kennis en vaardigheden. En met een training leg je een stevig fundament voor toekomstige groei, persoonlijk én professioneel.

Dus wil jij slimmer werken, verspilling verminderen en processen verbeteren? Start dan met een incompany training. De eerste stap naar een Leanere toekomst begint bij jou.

Verder groeien?

Wil je na je Yellow belt training verder groeien? Dan zit je bij Lean Six Sigma Partners helemaal goed. Als de meest complete opleider in Nederland hebben wij al meer dan 15.000 professionals begeleid bij het ontwikkelen van hun Lean Six Sigma-vaardigheden. Van introductietrainingen tot diepgaande expert opleidingen: bij LSSP vind je altijd een training die past bij jouw ambities en rol binnen de organisatie.

Na het behalen van je Lean Six Sigma Partners Yellow belt kun je direct doorstromen naar de Green Belt training. Deze opleiding is perfect voor mensen die zelfstandig verbeterprojecten willen gaan leiden. Je leert hoe je processen analyseert, met data onderbouwde beslissingen neemt en mensen meeneemt in verandering. Met een Green Belt ben je in staat om structurele verbeteringen te realiseren die écht impact maken op kwaliteit, klanttevredenheid en efficiëntie.

Een stap tussen de Yellow en Green Belt zetten? 

Dan is de Orange Belt training een goede keuze. Deze tweedaagse training is gericht op medewerkers die actief willen bijdragen aan verbeterinitiatieven, maar (nog) geen volledige projectverantwoordelijkheid dragen. Je leert naast de Yellow Belt Training ook de basisprincipes van Lean als Six Sigma én je past deze direct toe in een verbetertraject. Met aandacht voor tools zoals 5S, de A3-methodiek en het herkennen van verspillingen, ben je na deze training klaar om kleine verbeterprojecten te leiden of een waardevolle bijdrage te leveren aan grotere trajecten.

Ook vind je bij ons allerlei expert trainingen, zoals Lean Operationeel Management, 5S en Daily Problem Solving. Hiermee verdiep je je verder in specifieke thema’s en ontwikkel je je tot een echte verbeterspecialist.

Hieronder een sfeerimpressie van onze trainingen:

{% video_player "embed_player" overrideable=False, type='hsvideo2', hide_playlist=True, viral_sharing=False, embed_button=False, autoplay=False, hidden_controls=False, loop=False, muted=False, full_width=False, width='1920', height='1080', player_id='6431170597', style='' %}

De Lean standaard oplossing 5S is meer dan efficiëntie en opgeruimde ruimtes voor de doe-het-zelver: het gaat over praktisch goed en langdurig samenwerken.

Als zelfs RTL4 eind 2022 een artikel wijdt aan 5S (“Zo organiseer je je werkplek volgens de Japanse 5S methode”), dan zal de 5S methode wel main stream geworden zijn, niet? Het artikel is leesbaar geschreven, en leuk dat de auteur 5S uitlegt naar je eigen kantoorplek (thuis), zodat veel thuiswerkers de stappen kunnen volgen.

Maar er is een misverstand als het gaat over ‘jij als efficiënte doe-het-zelver professional’ en 5S.

Wat is de 5S-methode?

Redenen waarom (meerdere) teams of organisaties uit werkelijk alle sectoren met de wereldberoemde Lean oplossing 5S (willen) werken, gaat dus niet over individuele efficiëntie. 5S gaat verder dan ‘je eigen rotzooi’ opruimen.

Het hoofddoel gaat veelal om een betere samenwerking: werken met standaarden en dat ‘handen en voeten’ geven op de (digitale) werkplek. Omdat een prettige samenwerking nog wel eens te wensen kan overlaten.

Sterker nog, 5S is helpend om ongelukken te voorkomen. Dus wordt 5S ook geregeld voor een betere veiligheid (zeker in risico-zones) gebruikt. Dit slaat op vele plekken in de voedingsindustrie, automobielindustrie, chemiesector of Farmacie.

Maar, ook steeds meer in de (zakelijke) dienstensector. Ofwel het steeds meer ‘digitale’ kantoor. Want ja, een ‘gedigitaliseerde’ kast als dumpplek gebruiken, levert weliswaar minder fysieke ruimte op, maar nog steeds zoekwerk. Ook digitaal kun je suf zoeken!

Waarom zal je de 5S-methode toepassen?

Anders verwoordt, waarom 5S überhaupt willen doen? Enkele quotes van opdrachtgevers van 5S (geanonimiseerd):

1. “We hebben moeite om informatie online te zoeken bij onze ICT afdeling. Het is nu heel veel zoeken.” (ICT in de Energiemarkt)

2. “Ik vind onze training- en kantoorruimtes echt een zooitje” (internationaal beveiligingsbedrijf)

3. “We bestellen producten dubbel, omdat we niet meer goed in de overvolle opbergruimte kunnen.” (ICT Detacheringsbureau)

3. “Ons hoofdkantoor in Japan wil dat we 5S doen. Ik denk dat ze willen dat we structureel opgeruimd zijn, in plaats van een incidentele opveegactie voordat de CEO langskomt. Wil jij afstemmen met Kwaliteit om 5S als pilot op te zetten komend jaar?” (site manager van een Japans chemiebedrijf)

4. ”We zijn nu twee jaar bezig met 5S. We willen weten op welk niveau we nu staan. Willen jullie bij ons een onafhankelijke assessment doen voor vier zones?” (voedingsmiddelenfabriek in Friesland)

5. “Als ik langs de vullijnen loop, zie ik geregeld glas. Dat kan natuurlijk niet in een hoogwaardig voedingsbedrijf. Hoe voorkomen we dit? Ook wil ik minder voorraad, want de huur van extra ruimte kost ons nu serieus geld.” (een Nederlands groentebedrijf)

6. “Onze dure SAP consultants zijn wereldwijd heel veel tijd kwijt met het zoeken naar relevante project-info. Is dat 5S niet wat?” (senior SAP Black Belt projectleider in de Hightech industrie)

De fases van de 5S-methode uitgelegd

Tip voor de 5S-methode: investeer in ‘teamleren’

De vierde stap in 5S: “Standaardiseren” wordt in de praktijk vaak (te) beperkt ingevoerd, zodat 5S vervalt tot een tijdelijke oplossing, of een te beperkt gedragen manier van samenwerken.

Investeren -tijd vrijmaken zoals workshops verzorgen- in het ontwikkelen van gedragen beste manieren van werken, wordt vaak onderschat door de vele ‘Ik-ben-zelf-efficiënt’ toppers.

Anders gezegd, ik snap dat een RTL4 schrijver niet meteen denkt aan samenwerken als zij 5S uitgelegd krijgen. Maar ik ga er wel vanuit dat een afdelingshoofd of ervaren adviseur stilstaat bij het ontwikkelen van een team of zelfs teams.

Al dan niet geïnspireerd door Peter Senge, een onderzoeker die veel over ‘lerende organisaties’ heeft gepubliceerd. Of door Lean oplossingen zoals 5S.

Meer leren over de 5S-methode?

5S komt terug in onze Lean trainingen, neem een kijkje op de pagina´s om meer te weten over de inhoud van de training. Gedurende de Green Belt wordt de methode behandeld, de Yellow en Orange belt zijn meer bedoeld als ´awareness´ trainingen.

Change management is cruciaal om organisatorische veranderingen succesvol te implementeren. In een wereld waar verandering een constante is, zou je verwachten dat elk bedrijf inmiddels weet hoe je een verandering succesvol binnen de eigen organisatie kunt begeleiden. Vaak is dit niet het geval en lopen verbeterprojecten stuk op de rode/zachte kant van het project, verandermanagement is en blijft mensenwerk. Kennis en kunde ten aanzien van Change Management helpt organisaties met dit probleem. 

Wat is Change Management en waarom is het belangrijk voor organisaties?  

Change management is het beheersen of managen van veranderingen in een organisatie. Het doel is om de medewerkers en het bedrijf als geheel soepel, succesvol en blijvend door de veranderingen te helpen, het liefst met zo min mogelijk weerstand en onderbrekingen.  

Uitdagingen in verandermanagement

Het implementeren van verandering is zelden een probleemloos proces. Organisaties worden geconfronteerd met de volgende obstakels: 
 
1. Weerstand van Medewerkers 
Veruit een van de meest voorkomende uitdagingen in verandermanagement is de weerstand van medewerkers. Mensen hebben vaak het gevoel dat een verandering een bedreiging is voor hun huidige situatie, vooral als ze niet volledig begrijpen waarom de verandering nodig is of welke voordelen het met zich meebrengt.  
 
Het is belangrijk om deze weerstand aan te pakken door middel van duidelijke communicatie, betrokkenheid van medewerkers bij het besluitvormingsproces, en het aandacht geven aan hun zorgen. 

2. Onzekerheid over de Toekomst 
Veranderingsprocessen brengen vaak onzekerheid met zich mee. Medewerkers kunnen bezorgd zijn over de impact van de verandering op hun baan, hun rol binnen de organisatie en hun toekomst. Het is dan ook belangrijk om zo transparant mogelijk te zijn en een open en eerlijke communicatie te handhaven. Waarbij het essentieel is dat het bedrijf vooraf een duidelijke verander visie heeft ten aanzien van de verandering en dat dit vertaald is naar wat het voor de medewerk zelf zal gaan betekenen.  

3. Productiviteit Handhaven tijdens de Transitie 
Een verandering kan ook impact hebben op de normale bedrijfsvoering, wat de productiviteit kan beïnvloeden. Het is een uitdaging om ervoor te zorgen dat de dagelijkse activiteiten doorgaan terwijl de verandering plaatsvindt.  

4. Gebrek aan Betrokkenheid van Belanghebbenden 
Het ontbreken van betrokkenheid van belanghebbenden kan de voortgang van een verandering dwarszitten. Het is belangrijk om alle belanghebbenden, zowel intern als extern, actief bij het proces te betrekken. Lean Leiderschap benadrukt het belang van het luisteren naar belanghebbenden en het creëren van een omgeving waarin ze zich gehoord en gewaardeerd voelen. Dit betekent dus dat hier ook actief op alle lagen van organisatie op gestuurd moet worden. 

5. Culturele Barrières 
Bij veranderingen binnen een organisatie kunnen culturele barrières ontstaan, vooral in internationale of diverse werkomgevingen. Verschillende afdelingen, teams of geografische locaties kunnen variërende normen en waarden hebben. Het is van essentieel belang om deze culturele diversiteit te begrijpen en respecteren om effectieve veranderingen te implementeren. 

De aanpak van de bovengenoemde voorbeelden vereist niet alleen een strategische benadering, maar ook een begrip voor het menselijke aspect van verandermanagement. Door het juiste gebruik van Lean Change-principes kan je een verandering in een organisatie tot een succes laten verlopen.  

Hoe kan Lean bijdragen aan effectief verandermanagement? 

Lean verschilt van traditionele veranderingsbenaderingen door het accent te leggen op het faciliteren van een cultuur van continue en duurzame verbeteringen door het betrekken van medewerkers op alle niveaus. De principes vanuit  Lean Leiderschap zijn hierbij belangrijk. Lean Leiders zijn niet alleen leiders; ze zijn ook facilitators en coaches. In de kern staat voorop het ondersteunen en stimuleren van de medewerkers om verbetering te omarmen. Zoals Toyota al zei: “Before we build cars we build people”. 

De sleutelrol van de verandermanager in een Lean-georiënteerde organisatie. 

Binnen een Lean-georiënteerde organisatie is de verandermanager verantwoordelijk voor het plannen, implementeren en volgen van niet alleen de veranderingsstrategie maar ook de verbeterstrategie. Zijn of haar taak is dan ook om de vertaalslag te slaan tussen de visie van het management en de dagelijkse realiteit van de medewerkers.  

Het omgaan met uitdagingen en weerstand is een vaak terugkomend onderwerp in verbetermanagement. Daarom is het belangrijk deze bewezen best practises ook toe te gaan passen binnen veranderingen in de breedste zin van het woord. Een voorbeeld hiervan is het CAP-model. 

Onze eigen Red Belt / Lean change training 

Lean Six Sigma Partners heeft een eigen training ontwikkeld dat zich richt op verandermanagement. In onze Red Belt training, dat opgedeeld is uit 4 modules van 2 dagen, leer je alles over hoe je met de rode/zachte kant omgaat tijdens een verbetertraject.

Deze training is praktisch ingericht waar je, naast het leren van de theorie, ook écht aan de slag gaat met simulaties en workshops om elk element van verandermanagement niet alleen te leren maar ook weet toe te passen.

De training bestaat uit de volgende modules: 
1. Change visie en leiderschap 
2. Mobiliseren en commitment 
3. Change coachen 
4. Change monitoring & borging 

Value Stream Mapping is een visuele representatie van een bedrijfsproces, van A tot Z. Het heeft tot doel om duidelijk te maken hoe een dienst of het product tot stand komt. Met dit inzicht kun je binnen het proces verspilling identificeren, niet waarde toevoegende stappen uit het proces halen en onnodige kosten verminderen.

De rol van VSM in Lean procesoptimalisatie

Bij het maken van een VSM zijn er enkele belangrijke doelen waar je naar streeft:

1. Procesvisualisatie: Een helder visueel overzicht van het proces, zodat medewerkers een proces goed begrijpen (vaak beter en sneller dan door middel van pagina’s tekst).

2. Verspilling identificeren: Het opsporen van verspillingen in het proces, zoals wachttijden, overproductie en overbodige bewegingen.

3. Procesoptimalisatie: Het vinden van manieren om de processtappen te vereenvoudigen en te verbeteren om de waarde voor de klant te vergroten.

Value Stream Mapping binnen Lean Six Sigma

Value Stream Mapping wordt vaak gebruikt binnen Lean Six Sigma. Lean en Six Sigma is een werkwijze die zich richt op het verbeteren van kwaliteit, efficiëntie en klanttevredenheid. de VSM-tool is een handige manier om de huidige situatie in kaart te brengen en de bottlenecks in het proces te vinden. Andere tools binnen de Lean Six Sigma om een probleem te analyseren zijn de visgraat methode, spaghetti diagram en 5x waarom.

Hoe maak je een Value Stream Map?

Het maken van een Value Stream Map omvat 7 stappen:

Stap 1: Selecteer het proces: Kies het specifieke proces dat je wilt analyseren en verbeteren. Dit kan een productieproces, een administratief proces of een dienstverleningsproces zijn. Om erachter te komen welk deel van het proces dit moet zijn, kan er een SIPOC-model gemaakt worden.

Stap 2: Stel een team samen: Stel een team samen dat bestaat uit mensen die direct betrokken zijn bij het proces. Bij een afdelingsoverstijgend problem, zijn dit meerdere teams en afdelingen samen.

Stap 3: Identificeer de huidige situatie (as-is): Teken de huidige situatie van het proces in de VSM, inclusief alle stappen, betrokkenen en doorlooptijden. Gebruik symbolen en notaties die specifiek zijn voor Value Stream Mapping.

Stap 4: Analyseer de huidige situatie: Evalueer de huidige situatie om verspillingen en knelpunten te identificeren. Dit kan onder meer wachttijden, voorraden en onnodige stappen omvatten. Het is belangrijk om te kijken welke stappen waarde toevoegen, indirect waarde toevoegen en geen waarde toevoegen (verspillingen)

Stap 5: Ontwerp de gewenste situatie (to-be): Bedenk een verbeterde toekomstige staat voor het proces. Dit zou een gestroomlijnde versie moeten zijn met geoptimaliseerde stappen en verminderde verspillingen. Om erachter te komen welke stappen belangrijk zijn, kijk je altijd wat waarde toevoegt aan de klant.

Stap 6: Implementeer verbeteringen: Implementeer de voorgestelde verbeteringen om de overgang van de huidige situatie naar de gewenste situatie te bewerkstelligen.

Stap 7: Meet en Controleer: Blijf het proces volgen en meten om te borgen dat de verbeteringen succesvol zijn en blijven werken.

Wat zijn de voordelen van een VSM (Value Stream Mapping)

Value Stream Mapping is al jarenlang een tool die wordt toegepast bij allerlei organisaties, om bottlenecks en knelpunten te vinden in een proces dat niet volgens wens verloopt. Tijdens het analyseren van de VSM worden de verschillende processtappen ‘gelabeld’ als klantwaarde (value add), bedrijfswaarde (value enabling) of verspilling (non value add). Dit geeft inzicht in het verbeterpotentieel, bijvoorbeeld:

Kostenreductie: Door verspilling te verminderen en processen te optimaliseren, kunnen organisaties veel kosten besparen binnen een proces.

Verspillingsvermindering: Value Stream Mapping legt verspillingen bloot, zoals overtollige voorraden, onnodige bewegingen en niet waarde toevoegende stappen. Dit wordt vaak gedaan aan de hand van TIMWOODS

Verbeterde Kwaliteit: Door het identificeren en oplossen van procesproblemen kan de kwaliteit van de geproduceerde producten of diensten worden verbeterd.

Verhoogde Efficiëntie: De optimalisatie van processen leidt tot een grotere efficiëntie en lagere doorlooptijden, waardoor organisaties sneller hun klanten kunnen bedienen.

Het berekenen van de PCE (Process Cycle Efficiency)

Process Cycle Efficiency (PCE) is een maatstaf die wordt gebruikt om de efficiëntie van een proces te meten. Het is specifiek gericht op het analyseren hoeveel tijd binnen een proces daadwerkelijk wordt besteed aan waarde toevoegende activiteiten in vergelijking met de totale cyclustijd.

De formule voor Process Cycle Efficiency is:

x 100%

De totale doorlooptijd in het proces bevat hier dus waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.

Oefenen met een Value Stream Map?

Leren hoe je een Value Stream Map maakt? Value Stream Mapping komt terug in al onze Lean Six Sigma trainingen, neem een kijkje op de pagina´s om meer te weten over de inhoud van de training. 

Een spaghetti diagram is Lean tool dat gebruikt wordt om een proces te analyseren. Het geeft visueel weer wat de werkelijke bewegingen binnen een proces zijn. Het laat de paden zien die mensen, materialen of informatie volgen terwijl ze door het proces navigeren. Wanneer een proces niet goed is lijkt deze weergave na verloop van tijd steeds meer op een bord vol spaghettislierten die chaotisch door elkaar lopen. Na het verbeteren van dit proces zul je zien dat er minder bewegingen zijn als eerst, en dat de bewegingen elkaar ook niet in de weg zitten. 

Procesvisualisatie binnen Lean Six Sigma

Bij Lean Six Sigma draait alles om het elimineren van verspilling, het verbeteren van efficiëntie en het leveren van waarde aan klanten. Procesvisualisatie, zoals het spaghetti diagram, kan hierbij een rol spelen in het visualiseren van het proces. Het laat teams zelf de huidige situatie begrijpen en knelpunten identificeren van hun dagelijkse werkzaamheden 

{{cta('1108aff1-9a3d-43ab-bf82-efb15799f0ca')}}{{cta('4c2bf315-fe40-480a-8424-d3b80f53c41e')}}

Welk probleem lost de spaghetti diagram op? 

Spaghetti diagrammen lossen meerdere problemen op, zolang je deze goed gebruikt. Ze helpen bij het identificeren van de verschillende processtappen, en het bepalen van mogelijke onnodige bewegingen, overmatig transport of inefficiënt ruimtegebrek. Andere tools zoals 5S kan hierop een aanvulling zijn. Door deze problemen systematisch aan te pakken, worden looproutes efficiënter, doorlooptijden minder en zal de kwaliteit verbeteren.  

Toepassen van het spaghetti diagram

Het opstellen van spaghetti diagrammen heeft vele voordelen om de efficiëntie van processen te vergroten. Ze geven helder de werkelijke bewegingen binnen een proces weer, en ze vormen de start om samen het proces verder te analyseren. Discussies tussen teamleden over hoe een proces verbeterd kan worden, zijn een stuk gemakkelijker dan wanneer je dit inzicht niet hebt. Daarnaast zijn spaghetti diagrammen makkelijk om te maken, waardoor je binnen een uur al mooie resultaten kan laten zien. 

Spaghetti diagrammen zijn handige tools die breed kunnen worden toegepast, zowel in fysieke als digitale omgevingen. In fysieke situaties, zoals in productiehallen of ziekenhuizen, helpen ze bij het in kaart brengen van de bewegingen om de efficiëntie van de ruimte te verbeteren. In digitale situaties, bijvoorbeeld in processen waarin gegevens worden verwerkt, geven ze visueel de flow van informatie weer, en helpen ze bij het identificeren van knelpunten. Het spaghetti diagram is dus niet gelimiteerd aan de maakindustrie.

Hoe maak je een spaghetti diagram?

Stap 1: Kies een proces om te verbeteren
Begin met het kiezen van het proces dat je wilt analyseren. Dit kan een fysiek proces zijn zoals de productielijn in een fabriek, of een digitaal proces zoals de flow van informatie in een software systeem.  

Stap 2: Verzamel (nauwkeurig) de gegevens
Verzamel nauwkeurige en gedetailleerde gegevens over de bewegingen binnen het proces. Noteer wie of wat waar naartoe gaat, en welke stappen er worden genomen. Het helpt om dit samen met de mensen te doen die betrokken zijn bij het proces. 

Stap 3: Selecteer een schaal 
Maak een plattegrond of schets van het gebied waar het proces plaatsvindt. Als het een digitaal proces is, schets dan de verschillende systemen en hoe de informatie stroomt. 

Stap 4: Teken de Bewegingen 
Gebruik een lijn om de bewegingen en stappen in het proces te tekenen op je plattegrond of schets. Begin bij de start en volg alle stappen tot het einde. Je kunt verschillende kleuren gebruiken om verschillende soorten bewegingen of verschillende mensen/materialen te onderscheiden. 

Stap 5: Voeg labels toe
Voeg labels toe aan belangrijke punten in het proces en maak een legenda om uit te leggen wat de verschillende lijnen en kleuren betekenen. 

Stap 6: Analyseer en Optimaliseer 
Neem een stap terug en bekijk je spaghetti diagram samen met je team. Zoek naar manieren om het proces te vereenvoudigen, verspilling te elimineren of de flow te verbeteren. Bespreek je bevindingen en bedenk samen verbeteringen. 

Tips voor het maken van een spaghetti diagram 

1. Start met een helder doel van wat je wilt analyseren en verbeteren. Betrek daarbij het team dat werkzaam is in het proces, aangezien hun expertise en inzicht cruciaal zijn voor een effectieve analyse. 
   
2. Zorg voor een nauwkeurige weergave van de bewegingen en stappen binnen het proces. Kies een passende schaal voor je kaart of plattegrond om een balans te vinden tussen detailniveau en overzichtelijkheid. 
3. Gebruik simpele maar effectieve manieren voor het creëren van je diagram. Een vel papier met verschillende kleuren is al voldoende. Maak je diagram zo duidelijk en begrijpelijk mogelijk. 

Praktijkvoorbeeld van een spaghetti diagram

In een lokaal ziekenhuis merkten verpleegkundigen op dat een flink deel van hun dienst opging aan het heen en weer lopen tussen verschillende afdelingen. Het leek wel alsof ze meer tijd doorbrachten in de gangen dan bij de patiënten. Na wat hoofdschudden besloten ze dit probleem aan te pakken en kozen ze voor het maken van een Spaghettidiagram om inzicht te krijgen in hun dagelijkse routes. Toen het diagram eenmaal op papier stond, was het een wirwar van lijnen die kris kras door elkaar liepen - een duidelijk beeld van inefficiëntie. Met een gezamenlijke inspanning en een paar potten koffie erbij, namen ze de tijd om het diagram grondig te analyseren. Ze identificeerden verschillende knelpunten en zagen mogelijkheden om hun routes te optimaliseren. Na enkele aanpassingen in hun looproutes en enkele kleine wijzigingen in de indeling van het ziekenhuis, realiseerden ze een tijdswinst van 30%. Dit vertaalde zich niet alleen in meer tijd voor patiëntenzorg, maar ook in een aanzienlijke verbetering van de tevredenheid onder het personeel. Ze konden nu meer tijd besteden aan wat echt belangrijk was - de zorg voor hun patiënten. 

Conclusie van het spaghetti diagram

Het Spaghetti diagram is een veelgebruikte tool in Lean Six Sigma, waarbij visualisatie van een proces helpt om verspillingen te minimaliseren en efficiëntie te verhogen. Hierbij kan je complexe processen in kaart brengen in zowel productie en kantooromgevingen. Door goede gegevensverzameling en duidelijke visualisatie kan het jou inzichten geven over knelpunten in het proces, waarna je doelgericht aan de slag kan om deze op te lossen.  

Het spaghetti diagram komt terug in onze Yellow Belt training en Orange Belt training. Er wordt dieper op ingegaan in onze Green Belt training.

Go to Gemba is een Japans begrip dat binnen Lean vaak terugkomt. Gemba betekent ´de echte plek´ en daar wordt de werkvloer mee bedoeld. Een Gemba walk betekent dan ook dat je de werkvloer op gaat om te zien hoe het echte werk wordt gedaan. Go to Gemba is daarom ook de sleutel tot het begrijpen van operationele uitdagingen, vanaf een afstand snap je niet wat nou de échte problemen zijn op de werkvloer.

Hoe voer je een Gemba walk uit?

Go to Gemba geeft je niet alleen inzicht in operationele uitdagingen maar ook in het identificeren van verspilling en het vinden van kansen voor procesverbetering. Door daar te zijn waar het gebeurt ontstaat directe betrokkenheid op de werkvloer.

Go to Gemba is meer dan alleen een bezoek; het is een actieve betrokkenheid bij de werkvloer, het stellen van vragen, het luisteren naar werknemers en het analyseren van gegevens uit de eerste hand. Door dit te doen krijg je inzicht in de werkelijke uitdagingen en kansen, in plaats van te vertrouwen op ”horen van” of andermans kijk op het proces

Er komt een moment in het project dat er veranderingen worden geïmplementeerd. Het accepteren van deze veranderingen door de targets wordt een stuk gemakkelijker zodra de veranderende partij de indruk heeft gekregen dat de veranderingen gebaseerd zijn op kennis dat is opgedaan tijdens een Gemba walk.

Stappenplan voor een go to Gemba bezoek

Als eerste is het belangrijk om het doel van jouw ´go to Gemba´ bezoek of Gemba walk te definiëren, wat wil je bereiken? Identificeer het proces of de activiteit die je wilt observeren en verbeteren.

Zie:

• Bezoek de werkvloer en observeer het proces zorgvuldig. Let op elke stap, handeling of beweging. 
• Gebruik visuele hulpmiddelen zoals brownpapers, kaizenborden, processtromen of diagrammen om het proces in kaart te brengen. 

Hoor: 

• Communiceer met de medewerkers die direct betrokken zijn bij het proces. Stel open vragen om hun perspectief te begrijpen en te horen wat ze ervaren. 
• Luister actief naar de feedback en zorgen van medewerkers. Dit bevat waardevolle inzichten. 

Begrijp: 

• Analyseer de verzamelde informatie en gegevens. Identificeer knelpunten, verspilling en kansen voor verbetering.  
• Werk samen met het team om mogelijke oplossingen te bespreken en prioriteiten te stellen. 

Implementatie en Opvolging: 

• Implementeer de voorgestelde verbeteringen in het proces. 
• Monitor en meet de impact van de veranderingen om te controleren of ze de gewenste resultaten opleveren. 

Continue Verbetering: 

• Moedig een cultuur van continue verbetering aan door regelmatig de gemba te bezoeken. Maak hiervoor een planning en stem af wat de focus is van een geplande Gemba ronde.